Company Building – Wie Unternehmen erfolgreich Start-ups entwickeln E-Book

Elise Eydner

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 240

Beschreibung

Etabliert und trotzdem innovativ!

Company Building steht für die Umsetzung von disruptiven Innovationsprojekten außerhalb bestehender Unternehmensstrukturen – mit eigens dafür ins Leben gerufenen Start-ups. Ideen und Konzepte für neue Geschäftsmodelle können mittels Company Building ohne Restriktionen durch das Bestandsgeschäft schnell getestet und am Markt platziert werden, weshalb die Methode derzeit zu den vielversprechendsten Ansätzen im Innovationsmanagement zählt.
Dieses Buch zeigt praxisnah alle Phasen eines typischen Company Building Projektes und bietet Innovationsmanagern, Geschäftsführern und Unternehmern erprobte Methoden, Tools und Handlungsempfehlungen. Anhand von realen Company Building Beispielen von Firmen wie Umdasch, Daimler, ERSTE Group oder FAIA erfährt der Leser ganz konkret, welche Vorteile diese Methode bietet, aber auch wo die Grenzen liegen.

Das erste Buch explizit zum Thema Company Building:
- Theoretisch fundiert und praxisorientiert
- Mit Case Studies führender Unternehmen
- Umsetzungsleitfaden mit konkreten Methoden und Tools

Leseprobe

Georg FrickLukas Meusburger

Company Building – Wie Unternehmen erfolgreich Start-ups entwickeln

Methoden, Tools und Handlungsempfehlungen für Innovationsmanager, Geschäftsführer und Unternehmer

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de/> abrufbar.

Print-ISBN   978-3-446-46742-2E-Book-ISBN   978-3-446-46900-6ePub-ISBN   978-3-446-46958-7

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© 2021 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, Münchenwww.hanser-fachbuch.deLektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: Carolin BenedixCoverrealisation: Max KostopoulosTitelmotiv: © Vlabs innovation GmbH, Alexander Reinalter

Vorwort

Mit Company Building können etablierte Unternehmen fernab von ihrem Kerngeschäft innovative Ideen entwickeln, umsetzen und so neue Geschäftsfelder erschließen. Innovationsprojekte werden beim Company Building außerhalb bestehender Unternehmensstrukturen mit eigens dafür ins Leben gerufenen Start-ups umgesetzt. Ohne Restriktionen durch das Bestandsgeschäft und ohne dieses zu gefährden, kann Neues schnell getestet und am Markt platziert werden.

Dieses Werk liefert einen Einblick in die gelebte Praxis von Company Building und einen konkreten Umsetzungsleitfaden. Was bedeutet Company Building? Wie wird Company Building umgesetzt? Was ist dabei zu beachten? Welche Phasen umfasst typischerweise ein Company-Building-Projekt? Welche Methoden bieten sich dabei an? Das sind die zentralen Fragen, die dieses Werk beantwortet.

Wir, die Autoren und Herausgeber, sind Mitarbeiter von V_labs, einem Company Building Dienstleister mit aktuell 23 Mitarbeitern und drei Standorten. Wir verfügen als Team über alle erforderlichen Fähigkeiten, um sämtliche Phasen eines Company-Building-Projekts, die wir in diesem Buch beschreiben – von der Innovationsstrategie bis hin zum IT-Development – umzusetzen.

Mit Corporates an neuen, bahnbrechenden Themen zu arbeiten und dabei regelmäßig auch Widerstände zu überwinden, macht uns nach wie vor extrem viel Spaß. Wir sind davon überzeugt, dass wir mit Company Building dafür genau das richtige Werkzeug haben, von welchem in Zukunft noch viele etablierte Unternehmen profitieren werden.

Wir hoffen, dass wir Ihnen unsere Begeisterung für Company Building auf den folgenden Seiten vermitteln können und wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und hoffentlich auch viele neue Erkenntnisse. Wir hoffen auch, dass dieses Buch möglichst viele Leser dazu ermutigt, ein Company-Building-Projekt zu wagen oder zumindest in Betracht zu ziehen!

Wien, April 2021

Georg Frick und Dr. Lukas Meusburger

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Vorwort

Einleitung

1 Hintergrund und Einführung in das Company Building

Dr. Lukas Meusburger

1.1 Die Ausgangssituation: Radikale Innovation in Unternehmen schwer umsetzbar

1.2 Eine Antwort auf das Innovator’s Dilemma?

1.3 Methodische Abgrenzung des Company Buildings

1.4 Gute Gründe für Company Building

1.5 Der typische Ablauf eines Company-Building-Projekts

2 Innovationsstrategie entwickeln

Dr. Lukas Meusburger

2.1 Grundvoraussetzungen für eine funktionierende Innovationsstrategie

2.2 V_labs Innovation Strategy Hierarchy

2.3 How to get there – oder: Ein prototypischer Prozessansatz

2.4 Case Study – Umdasch Group Ventures

Elise Eydner

3 Innovationsorganisation und Set-up aufbauen

Dr. Lukas Meusburger

3.1 Verhältnis zum Stammhaus: Das V_labs Venture Framework

3.2 One size fits all?

3.3 Best Practices für das Verhältnis zwischen Venture und Corporate

3.4 Die Innensicht: Organisation und Struktur innerhalb des Ventures

3.5 Case Study – Erste Group

Elise Eydner

4 Endstation KPIs: Erfolge messbar machen

Georg Frick

4.1 Der Grundkonflikt: Venture vs. Linie

4.2 Die drei Metriken: OKRs, Family Metrics und OMTM

5 Ideation: Kreative Ideen finden

Elise Eydner

5.1 Identifikation von echten Problemen

5.2 Ideengenerierung

5.3 Ideen clustern

5.4 Bewertung von Ideenkonzepten

5.5 Case Study – Daimler Mobility

Elise Eydner

6 Das Konzept des Ventures erarbeiten: Business Model, Wertversprechen & MVP

Viktor Penzinger

6.1 Schritt 1: Informationsaufbereitung

6.2 Schritt 2: Konzeptschärfung

7 Prototyping: Idee visualisieren und erproben

Alexander Reinalter

7.1 Ziele

7.2 Planung

7.3 Best Practices – gängige Methoden im Einsatz

7.4 Prototyp vs. MVP

7.5 Exkurs: Design und User Experience

7.6 Case Study – FAIA

Georg Frick

8 Scrum: Projekte agil steuern

Marcel Grosskopff

8.1 Grundlagen

8.2 Team und Rollen

8.3 Listen als Planning Tools

8.4 Meetings

9 IT-Selbstverteidigung – Einführung in den Fachjargon

Florian Kathan und Marcel Grosskopf

9.1 Build-or-Buy-Entscheidung

9.2 Kostenschätzung

9.3 Web: Single-Page- oder Multi-Page-Applikation

9.4 App: Native oder Cross-Plattform

9.5 Auswahl der Technologien (Technologie-Stack)

10 Go-live: Wenn aus der Idee ein reales Kundenangebot wird

Dr. Lukas Meusburger

10.1 Strategische, organisatorische, und rechtliche Fragen klären

10.2 Mit Stakeholdern kommunizieren

10.3 Testen und Live-Betrieb vorbereiten

10.4 Operativen Betrieb ermöglichen

10.5 Der Moment des Go-lives

11 Vom MVP zum Scaling

Georg Frick

11.1 Skalierung und Risiko

11.2 Automatisierung der Prozesse und Reproduzierbarkeit

11.3 Nicht automatisierbare Faktoren

12 Zusammenarbeit mit einem Company-Building-Dienstleister

Marcel Grosskopff und Dr. Lukas Meusburger

12.1 Ist ein Dienstleister nötig?

12.2 Auswahl des Dienstleisters

12.3 Zusammenarbeit

12.4 Wie geht es weiter?

13 Anhang

13.1 Business Model Quality Check

13.2 Methoden und Begrifflichkeiten – V_labs Concept Blocks

14 Literaturverzeichnis

Herausgeber

Autoren

Einleitung

Warum dieses Buch?

2016 haben wir zu viert begonnen, als erster österreichischer Company Builder für etablierte Konzerne Start-ups zu bauen. Wir wussten zwar, was wir taten, dass der Inhalt unseres Tuns und Schaffens unter dem Begriff Company Building firmiert, wussten wir damals jedoch noch nicht. Davor hatten wir unser erstes Start-up, einen Online-B2B-Handelsplatz rund um das Thema Energieeffizienz, erfolgreich gegründet. Als Startkapital hatten wir vier Gründer einen Gutteil unseres Ersparten eingesetzt, und bevor dieser Betrag ausging, konnten wir einen ersten großen Auftrag an Land ziehen, der unser weiteres Überleben sicherte. In der Folge wuchsen wir rein Cashflow-finanziert und erzielten bereits im zweiten Jahr nach Gründung mehr als siebenstellige Umsätze. Für Erstaunen bei Beobachtern und Kunden (große Energielieferanten) sorgte dabei insbesondere der Umstand, dass wir als Gründer überhaupt keinen Track Record in der Energiewirtschaft vorzuweisen hatten und trotzdem so manchen Branchenspezialisten abhängten. Wir waren ein klassisches Start-up, das mit ungewohnten und neuen Methoden agierte und im Vergleich zur Corporate-Konkurrenz vor allem eines war: schneller. Anscheinend beeindruckte unser Auftreten den ein oder anderen Energielieferanten, denn wir wurden in weiterer Folge von diesen mit dem Anliegen kontaktiert, ihnen dabei zu helfen, vorhandene Ideen – ohne Rücksicht auf Branchenkonventionen und mit frischen Methoden – ebenso schnell und erfolgreich als eigenständige Start-ups umzusetzen. Offen gestanden musste man uns relativ lange überreden, Erfüllungsgehilfe für dieses Anliegen zu werden. Schließlich waren wir damals im eigenen Selbstverständnis selbst Start-up und nicht Dienstleister. Aus Interesse an einer spezifischen Idee ließen wir uns zu einem Projekt mit einem Energieversorger überreden. Dieses sollte ein Paradebeispiel für ein Company-Building-Projekt werden: außerhalb des Stammhauses, eigene Prozesse, eigene Marke, eigene Räumlichkeiten. Dass es sich bei diesem Prozess um „Company Building“ handelte, wussten wir damals jedoch noch nicht.

Darauf folgten weitere Projekte in der Energiebranche, im Bau- und Immobilienumfeld, in der Finanzbranche, aber auch in der produzierenden Industrie. Wir realisierten, dass der Kern unseres Tuns Company Building genannt wird. Wir verfeinerten daraufhin die Methodik und entwickelten auf Basis unserer Arbeit sowie unserer wissenschaftlichen Forschung eigene Theorien und Ansätze rund um das Thema Company Building. Und wir wurden nicht müde, unsere Ansätze öffentlich vorzutragen und interessierten und weniger interessierten Firmen vorzustellen. Dabei passierte es uns selten, dass wir auf einen vorinformierten Adressaten stießen. Unsere Arbeit als Company Builder bestand somit seit jeher in wesentlichen Teilen aus Aufklärungsarbeit. Der Erstkontakt mit neuen Klienten begann oft mit einer definitorischen und methodischen Abgrenzung, was Company Building überhaupt ist und wie es funktioniert. Wir wiederholten gebetsmühlenartig, wieso User-zentriertes Arbeiten, agile Methoden und der Lean-Start-up-Ansatz so zentral sind, um ein erfolgreiches Venture zu etablieren. Gleichzeitig wurden wir auch nicht müde, darzulegen, wieso Growth-Hacking-Methoden und neue Technologien unabdingbar sind, um wirklich disruptive und radikal neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Meist mussten wir weit ausholen, um den Sinn von Company Building erklären zu können.

Das hat sich im Jahr 2020 geändert. Wir beobachten seitdem, dass der Begriff Company Building im Corporate-Innovation-Umfeld angekommen ist und nun der Großteil der Innovationsmanager den Begriff verwendet. Company Building wird aktiv nachgefragt und gesucht. Sogar in offiziellen Ausschreibungen des öffentlichen Sektors. Gleichzeitig sehen wir aber auch, dass es keine einheitliche Vorstellung von Company Building als Prozess und Methode gibt, die es Corporates ermöglicht, eigene Ventures zu gründen. Insofern besteht ein konzeptionelles Vakuum, welches wir mit dem folgenden Buch zu lösen versuchen. Den Großteil unserer Aufklärungsarbeit haben wir in Präsentationsfolien, Whitepaper, Blogbeiträgen und in vielen Unterlagen aus echten Company-Building-Projekten festgehalten. Diese Unterlagen sind Zeugnis unserer täglichen Arbeit und dienen als inhaltliche Grundlage für dieses Buch.

Die Erarbeitung dieser Inhalte verdanken wir dabei nicht zuletzt dem fachspezifischen Wissen all unserer Mitarbeiter. Ohne die individuellen Kenntnisse jedes einzelnen würden unsere Company-Building-Projekte nicht funktionieren und wir hätten auch keine praktischen Erfahrungen, die wir mit Ihnen teilen könnten. Dieses Buch ist somit ein großes Stück Teamarbeit und steht sinnbildlich für jedes Company-Building-Projekt, indem auch immer ein interdisziplinäres Team für den Erfolg eines Ventures verantwortlich ist. Unser Dank gilt somit allen Mitarbeitern, die sowohl aktiv an den Inhalten des Buchs mitgearbeitet haben, als auch jenen, die es überhaupt ermöglicht haben, dass wir das Buch neben der laufenden Projektarbeit realisieren konnten.

Anspruch und Abgrenzung

Wir bieten mit diesem Buch jedem Leser, ob Innovationsmanager, Geschäftsführer, Eigentümer eines Unternehmens oder einfach am Thema interessiert, einen Einstieg in das Thema. Wir liefern zwar eine methodische Abgrenzung von Company Building zu anderen Innovationsmodellen, dabei soll aber nicht Company Building aus wissenschaftlicher Perspektive durchleuchtet werden, sondern vielmehr ein Einblick in die gelebte Praxis von Company Building gegeben werden. Wir sehen deshalb auch davon ab, Company Building systematisch mit anderen Innovationsvehikeln zu vergleichen. Unser Fokus liegt auf der möglichst genauen Charakterisierung des Phänomens, die wir durch eine Beschreibung sämtlicher typischer Phasen von Company Building anstreben.

Company Building als großes Feld baut auf viele andere Methoden auf – Service Design, Lean Start-up, Growth Hacking, Agiles Projektmanagement, Scrum, um nur einige zu nennen. Das Buch wird viele dieser Methoden streifen und zum Teil auf diese im Company-Building-Kontext eingehen. Wir haben jedoch nicht den Anspruch, all diese Methoden bis in kleinste Detail zu erläutern. Sollte an der einen oder anderen Stelle der Wunsch nach Vertiefung aufkommen, so empfehlen wir dafür die einschlägige und im Buch auch angeführte Literatur zum jeweiligen Thema.

Wie dieses Buch zu lesen ist?

Dieses Buch besteht aus zwölf Kapiteln, die wir in zwei große Bereiche (plus Einführung und Postscript) gliedern.

Das Kapitel „Hintergrund und Einführung in das Company Building“ liefert einen strukturierten Einstieg ins Thema Company Building. Es enthält eine methodische Abgrenzung zu anderen Innovationsansätzen und beschreibt die Phasen eines typischen Company-Building-Projekts.

Die Kapitel 2 bis 4 beschäftigen sich mit der Vorarbeit, also allen Dingen, die getan werden sollten, bevor in ein spezifisches Company-Building-Projekt gestartet wird:

       Innovationsstrategie entwickeln: In Kapitel 2 beschäftigen wir uns mit der Frage, welche strategischen Eckpfeiler vor dem Start eines Company-Building-Projekts festzulegen sind und wie man sich dem Thema nähern kann. Wir argumentieren, dass von der großen Vision bis hin zu konkreten operativen Tasks ein klar hierarchischer Aufbau in einer Innovationsstrategie bestehen muss, um ein erfolgreiches Venture zu etablieren.

Case Study – Umdasch Group Ventures: Wir zeigen anhand des Beispiels des weltweit führenden Schalungsherstellers, wie eine konsequente Innovationsstrategie die Basis für erfolgreiche Company-Building-Projekte darstellt.

       Innovationsorganisation und Set-up aufbauen:Kapitel 3 beschäftigt sich mit den organisatorischen Rahmenbedingungen für Company-Building-Projekte. Dies umfasst sowohl das Set-up im Corporate, welches Company-Building-Projekte ermöglicht, als auch das Set-up im Venture selbst.

Case Study – Erste Group: Als führende Bank in Zentral- und Südosteuropa hat die Erste Group mit der digitalen Banking-Plattform George ein Paradebeispiel für ein erfolgreiches Company-Building-Projekt geschaffen und zeigt, wie als Corporate digitalen Challengern entschlossen entgegengetreten werden kann. Welche Organisationsform für das Company-Building-Projekt George gewählt wurde, zeigen wir in dieser Case Study.

       Endstation KPIs: Erfolge messbar machen: Die Messung von Innovationsbestrebungen ist ein wichtiges Thema, um sicherzustellen, dass Fortschritte wahrgenommen werden und Management und Umsetzer die gleiche Sprache sprechen. In Kapitel 4 arbeiten wir heraus, warum gerade im Company-Building-Kontext viele Fallstricke der Erfolgsmessung vorhanden sind, und bieten drei mögliche Ansätze, um sich dem Thema zu nähern.

In den Kapitel 5 bis 11 geht es um das „Doing“. Hier beschäftigen wir uns mit den operativen Phasen eines typischen Company-Building-Projekts. Auch wenn die Praxis selten so linear ist, wie diese sieben Phasen suggerieren, kommen doch fast alle angeführten Phasen in jedem Company-Building-Projekt vor:

       Ideation: Kreative Ideen entwickeln: Das Kapitel 5 zeigt, wie auf strukturierte Art und Weise die Ideengenerierung angegangen werden kann. Es führt aus, wie wichtig die Auseinandersetzung mit dem „Problem“ und der Zielgruppe ist, und zeigt, wie erste Lösungsansätze generiert und bewertet werden können.

Case Study – Daimler Mobility: Die Innovationsarbeit von Hoistar ist ein Paradebeispiel, wenn es darum geht, Innovationsprojekte in einer hohen Geschwindigkeit von einer Idee zum MVP zu führen und dadurch zur Transformation des Konzerns beizutragen.

       Konzept definieren: In Kapitel 6 beschreiben wir, wie in einem Company-Building-Projekt aus einer losen Idee ein konkreter, durchdachter Lösungsansatz werden kann. Wir strukturieren die wichtigsten Fragen dieser Phase nach unserem eigens dafür entwickelten Framework der Concept Blocks und zeigen konkrete Ansätze und Tools, die bei der Konkretisierung des Konzepts helfen.

       Prototyping: Ideen visualisieren und erproben:Kapitel 7 erläutert das für Company Building zentrale Konzept des Prototypings. Es führt aus, für welche Zwecke Prototypen im Company Building verwendet werden können, zeigt, wie Prototyping geplant werden sollte, und erläutert einige gängige Methoden.

Exkurs – Design und User Experience: Dieser Exkurs in Kapitel 7 geht auf die Rolle von Design und Designern im Company-Building-Prozess ein und argumentiert, dass Design mehr ist als die bloße Gestaltung von Dingen.

Case Study – FAIA: Dieses Fallbeispiel eines erfolgreichen Corporate Ventures zeigt, dass Company Building nicht nur mit Millionenbeträgen zu realisieren ist. Als Kooperation zwischen V_labs und einem oberösterreichischen Industrieunternehmen wurde mittels umfangreichen Prototypings eine erfolgreiche Consumer Brand lanciert und als eigenes Start-up ausgegründet.

       Scrum: Projekte agil steuern: Agiles Projektmanagement hilft, im Company Building flexibel und dynamisch zu bleiben. In Kapitel 8 wird anhand der Methode Scrum veranschaulicht, wie agile Prozesse und Regeln in der Praxis angewendet werden können.

       IT-Selbstverteidigung – Einführung in den Fachjargon: Selten wird ein Company-Building-Projekt von einem IT-Fachmann geleitet. Kapitel 9 liefert das Rüstzeug, den notwendigen Jargon und einige wichtige Konzepte zu erlernen, um als Projektleiter sprachfähig zu sein, wenn es in die IT-Entwicklung geht.

       Go-live: Wenn aus der Idee ein reales Kundenangebot wird: In Kapitel 10 verdeutlichen wir, wie wichtig eine frühzeitige Vorbereitung des Go-lives eines Corporate Start-ups ist, und präsentieren ein Framework, um alle für den Go-live notwendigen Punkte zu berücksichtigen.

       Vom MVP zum Scaling: Sofern der Go-live erfolgreich war und das Start-up am Markt angenommen wird, steht die Skalierung an. Das letzte Kapitel des Doing-Teils geht auf diesen Prozess ein, erläutert, ab wann Scaling Sinn macht und mit welchen Themen sich ein Team in dieser Phase auseinandersetzen muss.

Zusammenarbeit mit einem Company-Building-Dienstleister: Im abschließenden Kapitel 12 gehen wir darauf ein, wann es sich anbietet, einen Dienstleister zu einem Company-Building-Projekt hinzuzuziehen, und was in Auswahl und Zusammenarbeit zu beachten ist, um die Kooperation erfolgreich zu gestalten!

Im Buch werden Erkenntnisse sowohl aus der Innovationsforschung als auch aus der Start-up-Literatur angeführt. Darüber hinaus stellen wir auch eigene Konzepte (z. B. V_labs Innovation Strategy Hierarchy, V_labs Concept Blocks) vor, die wir spezifisch für Company Building entwickelt haben.

Die einzelnen Kapitel wurden von V_labs-Mitarbeitern, die im jeweiligen Fachgebiet be­ sondere Expertise aufweisen, verfasst. Sie geben damit den interdisziplinären Charakter von Company-Building-Projekten wieder und bieten den Lesern ein sehr breites Bild der in Company Building verwendeten Methoden, Ansätze und Blickwinkel.

Wir möchten uns ganz herzlich bei unseren Interviewpartnern für ihre Zeit und ihr Engagement bedanken. Wir wissen es sehr zu schätzen, dass sie uns für die Case Studies ihr Wissen zur Verfügung gestellt haben.

Für Umdasch Group Ventures: Dr. Andreas Ludwig und Werner H. Bittner

Für die Erste Group Bank AG: Boris Marte

Für die Daimler Mobility AG: Daniel Schulte

Genderhinweis

Zugunsten einer besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden damit ausdrücklich mit berücksichtigt. Wir möchten keinesfalls eine Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes bewirken.

1Hintergrund und Einführung in das Company Building

Dr. Lukas Meusburger

Idea in brief

Company Building bedeutet die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen außerhalb bestehender Unternehmensstrukturen. Neue Ideen und Konzepte können mittels Company Building schnell getestet und am Markt platziert werden – ohne Restriktionen durch das Bestandsgeschäft. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn das Projekt thematisch weit vom Stammgeschäft entfernt ist oder wenn andere Player in derselben Branche auch „Kunde“ des Ventures werden sollen. Die folgenden Seiten erläutert das Konzept des Company Buildings und bieten eine methodische Abgrenzung zu anderen Innovationsvehikeln.

1.1Die Ausgangssituation: Radikale Innovation in Unternehmen schwer umsetzbar

Viele etablierte große Unternehmen – sogenannte Corporates – stehen vor dem Problem, sich selbst neu erfinden zu müssen: Sei es, weil sich die Bedürfnisse ihrer Kunden durch die Digitalisierung ändern, weil sie entlang ihrer Wertschöpfungskette von neuen Playern aus anderen Branchen attackiert werden oder weil eine neue Technologie verfügbar geworden ist, welche die Kundenprobleme auf andere Art und Weise löst. Vor wenigen Jahren war es für Konsumenten beispielsweise nahezu unmöglich, nicht Kunde einer etablierten Großbank zu sein. Entsprechend gering war der Druck innerhalb der Branche, gänzlich neue Lösungen zu lancieren. Die Situation hat sich durch das Aufkommen von neuen, digitalen Wettbewerbern, die sowohl kundenzentrierter als auch ohne Rücksicht auf Bestehendes agieren, massiv verändert. Heute sehen sich traditionelle Großbanken sogenannten Challenger-Banken wie Revolut oder N26 ausgesetzt. Diese bieten attraktivere digitale Angebote, sind mit hohem Risikokapital ausgestattet und gewinnen stetig Neukunden dazu. Die traditionellen Banken stehen enorm unter Druck. Ähnlich ist es in jüngster Vergangenheit Hotels, der Automobilbranche oder – als sehr bekannte Beispiele – Firmen wie Nokia oder Kodak ergangen. Plötzlich bieten sich den Kunden neue Möglichkeiten, die nicht nur ausgeklügelter, sondern auch günstiger und benutzerfreundlicher als die Angebote etablierter Player sind.

Um langfristig relevant zu bleiben, muss ein etabliertes Unternehmen darauf entschlossen reagieren oder besser gleich proaktiv den Takt vorgeben! Die inkrementelle Optimierung des bestehenden Produkts, Prozesses oder Services reicht nicht mehr aus. Vielmehr steht das radikale Neudenken eines Lösungsansatzes auf der Tagesordnung. Die Rede ist von radikaler oder disruptiver Innovation. Der Harvard-Professor und Schöpfer des Konzepts der disruptiven Innovation Clayton Christensen differenziert zwar zwischen den Begriffen, im Corporate-Kontext werden sie jedoch meist austauschbar verwendet, sodass in diesem Buch keine Unterscheidung erfolgt. Im zuvor genannten Beispiel muss sich eine traditionelle Großbank im Rahmen von radikaler Innovation die Frage stellen, ob der Kunde überhaupt noch eine Filiale braucht – bevor die Filiale einfach nur schöner gestaltet wird.

Ein etabliertes Unternehmen weiß sein bestehendes Geschäftsmodell auszuführen und zu optimieren. Die Bank ist erkennbar gut darin, die Konten von Bankkunden zu führen und ihren Zahlungsverkehr abzuwickeln. Dafür sind Systeme, Prozesse und Richtlinien installiert, die dieses Bestandsgeschäft unterstützen. Diese Prozesse sind meist historisch gewachsen und wurden über Jahre und Jahrzehnte genau um das Bestandsgeschäft herum entwickelt. Das macht die Strukturen per se unflexibel. Neue Geschäftsmodelle oder radikale Veränderungen lassen sich damit nur bedingt abbilden.

Im Folgenden werden beispielhafte Routinen und Prozesse aufgelistet, die radikale Innovation erschweren:

       Hierarchische Unternehmensstrukturen, die in einzelne Funktionsbereiche untergliedert sind, verhindern den Wissensaustausch unter Mitarbeitern, der ungemein wichtig für radikale Innovationen ist.

       Damit verbundene lange Kommunikations- und Entscheidungswege machen Innovationsprozesse träge, sodass die „radikale Innovation“ im schlimmsten Fall zuerst von der Konkurrenz auf den Markt gebracht wird.

       Lineare Prozesse sind tief verankert. Die für iterative Prozesse notwendige Flexibilität und Wendigkeit ist weit und breit nicht aufzufinden.

       Systeme wie das Customer Relationship Management (CRM) und das Enterprise Resource Planning (ERP) sind ganzheitlich auf das Kerngeschäft ausgerichtet. Bei der Entwicklung einer neuen Lösung stellt sich schnell die Frage: „Kann diese überhaupt im SAP abgebildet werden?“

       Häufig sind Mitarbeiter-Incentives nicht darauf ausgerichtet, Neues zu fördern, sondern verfolgen das Ziel, Bestehendes zu optimieren.

       Fehlende Kompetenzen und die Angst vor Veränderung bremsen radikale Innovationen auf allen Ebenen.

       Eine geringe Fehlertoleranz erschwert mutiges Ausprobieren massiv, sodass die Übernahme von Verantwortung gescheut wird.

       Radikale Innovationsprojekte gehen mit einem hohen Reputationsrisiko für die bestehende Marke einher.

Diese Liste ist nahezu endlos fortführbar. Doch bereits in dieser Kürze lässt sich zeigen, was die Innovationsforschung mit folgender Aussage auf den Punkt bringt: Corporates sind gut darin, Bestehendes auszuschöpfen und zu optimieren (Exploitation), und relativ schlecht in der Erkundung von Neuem (Exploration).

Was ist also die Alternative? Gestatten, das Start-up . . .

Ein Start-up ist im Gegensatz zu einem etablierten Unternehmen eine temporäre Organisation auf der Suche nach einem funktionierenden, skalierbaren Geschäftsmodell. Start-ups sind der Inbegriff der Exploration und profitieren von vielen Vorteilen: Sie haben keinen „Bestand“, auf den sie Rücksicht nehmen müssen, keine langen Kommunikations- und Entscheidungswege, die sie höchst unflexibel machen, keine Mitarbeiter, die Veränderung scheuen, und sie laufen keine Gefahr, ihre Bestandskunden zu vergraulen. Start-ups besitzen demzufolge jegliche Freiheit und können sich ganzheitlich einem spezifischen Problem widmen.

Exkurs: Ambidextrie

Der heilige Gral für ein Unternehmen ist die sogenannte Ambidextrie, welche die Fähigkeit beschreibt, auf der einen Seite ein bestehendes Geschäftsmodell zu optimieren (Exploitation) und auf der anderen Seite neue Innovationen hervorzubringen (Exploration). Dabei wird differenziert zwischen der strukturellen und der kontextuellen Ambidextrie. In der strukturellen Ambidextrie werden separate Bereiche für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder eingerichtet (z. B. Innovation Hub), während sich der andere Teil der Organisation um das Kerngeschäft kümmert. In der kontextuellen Ambidextrie arbeiten alle Einheiten „beidhändig“ an der Verbesserung und der Weiterentwicklung eines Geschäfts. Beispielsweise könnte den Mitarbeitern eines Unternehmens 20 % der Arbeitszeit für eigene Ideen zur Verfügung stehen.

Ein Start-up ist im Gegensatz zu einem etablierten Unternehmen eine temporäre Organisation auf der Suche nach einem funktionierenden, skalierbaren Geschäftsmodell. Start-ups sind der Inbegriff der Exploration und profitieren von vielen Vorteilen: Sie haben keinen „Bestand“, auf den sie Rücksicht nehmen müssen, keine langen Kommunikations- und Entscheidungswege, die sie höchst unflexibel machen, keine Mitarbeiter, die Veränderung scheuen, und sie laufen keine Gefahr, ihre Bestandskunden zu vergraulen. Start-ups besitzen demzufolge jegliche Freiheit und können sich ganzheitlich einem spezifischen Problem widmen.

1.2Eine Antwort auf das Innovator’s Dilemma?

Es wäre vermessen zu behaupten, dass etablierte Unternehmen nicht in der Lage sind, radikale Innovationen zu realisieren. Viele bahnbrechende Innovationen sind aus großen Unternehmen heraus entstanden – das iPhone als ein Beispiel unter vielen. Ein zunehmend digitalisiertes Wirtschaftssystem und die immer höhere Geschwindigkeit der Veränderung machen es für etablierte Unternehmen jedoch immer schwerer, sich schnell genug zu verändern und zu wandeln.

Die Zusammenarbeit mit Start-ups ist dabei schon lange ein Ansatz, um diesem Defizit beizukommen. Waren es anfangs vor allem Investments in bestehende Start-ups, so etablierten sich zunehmend auch neue Programme rund um die Kooperation mit Start-ups. Zu wenig interessante und insbesondere bezahlbare Investment-Opportunitäten sowie teilweise ernüchternde Ergebnisse von Kollaborationsprogrammen riefen für einige Unternehmen – vor allem solche, die ein paar Nummern kleiner als Google oder Amazon sind – die Notwendigkeit eines weiteren Innovationsvehikels auf den Plan.

Company Building ist ein solcher Ansatz, der bestrebt ist, Corporates in die Lage zu versetzen, wie Start-ups zu innovieren. Company Building bedeutet die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen außerhalb des Kerngeschäfts. Die eingangs erwähnte Bank könnte eine digitale Banking-Plattform konzipieren, entwickeln, ausprobieren und unter eigener Marke ausrollen, anstatt lediglich ein neues Online-Banking im Rahmen des Bestandsgeschäfts aufzubauen. Dafür könnte ein Team zusammengestellt werden, das sich ganzheitlich auf das Problem konzentriert und vom Stammgeschäft unabhängige Ziele verfolgt.

Im Company Building wird das Innovationsprojekt wie ein Start-up „abgewickelt“ und könnte auch in einer eigenen rechtlichen Gesellschaft angesiedelt sein. Zielsetzung ist, möglichst ohne Einschränkungen vom Stammgeschäft Innovationstätigkeiten voranzutreiben. In der Theorie des Company Buildings besteht eine harte Grenze zwischen Bestandsgeschäft und „Corporate Start-up“, d. h., es gibt nur wenige Verbindungen und Überschneidungen. Dies ist schematisch in Bild 1.1 dargestellt. Im Idealfall muss das Corporate Start-up somit nur wenig Rücksicht auf bestehende Strukturen und Einschränkungen nehmen, die es gegebenenfalls daran hindern, seine eigene Mission zu erfüllen. Allerdings gibt es in der Praxis zahlreiche Überschneidungen, die sich auch als Vorteil des Corporate Startups erweisen können. Diese werden als „Unfair Advantage“ bezeichnet. Beispielsweise können Bestandskunden des Corporates die ersten Kunden des Start-ups sein, wodurch die Marketing-Kosten zu Beginn deutlich geringer wären. Hier liegt auch ein entscheidender Vorteil des Corporate Start-ups gegenüber „normalen“ Start-ups: Das Corporate Start-up profitiert von einem Startkapital in Form von verschiedenen Assets des Mutterunternehmens. Neben Bestandskunden könnten das auch Kontakte, Know-how oder auch Reputation sein.

Bild 1.1In der Theorie des Corporate Company Buildings besteht eine harte Grenze zwischen Bestandsorganisation und Corporate Start-up

Jedes radikale Innovationsprojekt ist mit einem gewissen Risiko verbunden, denn ob eine Innovation funktioniert, ist ex ante per Definition nicht klar und kann erst rückblickend erkannt werden. Ein Company-Building-Projekt erlaubt einem etablierten Unternehmen, das Risiko für die Stammorganisation deutlich zu reduzieren, und ermöglicht somit mutigeres Ausprobieren von Neuem. Ausprobieren sollte nicht mit unstrukturiertem Arbeiten gleichgesetzt werden – im Gegenteil! Company Building ist ein strukturierter Ansatz, der sich an Lean Start-up und Service-Design-Methoden orientiert.

Die Company-Building-Methode kennzeichnet eine kundenzentrierte Vorgehensweise, die nach dem Trial-and-Error-Prinzip funktioniert, indem frühzeitig Prototypen in den Markt eingeführt werden und ehrliches Kundenfeedback gesammelt wird. Schließlich muss überprüft werden, ob die Lösung überhaupt eine Lösung für das Problem darstellt und sogenannter Product-Market Fit gegeben ist.

1.3Methodische Abgrenzung des Company Buildings

Wie unterscheidet sich Company Building von anderen etablierten Praktiken der Innovationsarbeit? Und wie wird der Begriff im Rahmen dieses Buches verwendet?

Company Building beschreibt das strukturierte Umsetzen von neuen Geschäftsmodellen. Dabei bedeutet „neu“ nicht zwingend, dass ein Geschäftsmodell am Markt noch nicht existiert, sondern dass es für das Unternehmen neuartig ist. In die Rolle des Company Builders können sowohl Unternehmen als auch Teams oder einzelne Seriengründer schlüpfen. Die jeweiligen Company-Building-Projekte werden als Ventures oder Start-ups bezeichnet.

Corporate Company Building beschreibt den Prozess des Company Buildings aus einem etablierten Unternehmen (Corporate) heraus. Dieses versucht, im Rahmen des Company Buildings neue Geschäftsmodelle abseits des Stammgeschäfts als eigene Start-ups zu etablieren. Konzepteingrenzend sind dabei die folgenden Faktoren, und nur wenn diese erfüllt sind, sprechen wir von Company Building und nicht „nur“ von einem Innovationsprojekt:

       Das Geschäftsmodell ist für das Corporate neuartig und nicht identisch zum Kerngeschäft.

       Im Rahmen des Company-Building-Projekts wird ein Kundenangebot in Form eines neuen Produkts oder Services erstellt, welches von den Kunden gekauft, gemietet oder bezogen werden kann.

       Operationalisierung: Als logische Folge der Schaffung eines Kundenangebots muss das Venture operative Prozesse abdecken.

       Die zumindest teilweise Unabhängigkeit vom Corporate ist gegeben – z. B. im Berichtswesen, in Prozessen oder Systemen.

       Das neue Venture verfolgt in der Konzeption und im Roll-out einen kundenzentrierten Ansatz und setzt auf agile und flexible Methoden anstatt auf den Wasserfallansatz.

       Die Bereitschaft, das Venture bei Erfolg weiterzuverfolgen und zu skalieren, ist vorhanden. In diesem Punkt unterscheidet sich ein Company-Building-Projekt von einem internen Projekt, da letzteres zu einem bestimmten Zeitpunkt per Definition endet.

Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Kann-Kriterien, die zwar charaktergebend für viele Company-Building-Projekte, aber nicht strikt definitionsrelevant sind.

       Digital: Viele Company-Building-Projekte haben eine starke digitale Komponente und versuchen, neue digitale Antworten auf Kundenprobleme zu finden.

       Ausgründung und eigene Marke: In der Theorie endet ein Company-Building-Projekt in einem eigenen Start-up mit eigener GmbH und einer eigenen Marke. Auch wenn dies oft sinnvoll ist, gibt es Fälle, in welchen andere Konstruktionen besser geeignet sind. Deshalb sind weder eine eigene Marke noch die Ausgründung ein Muss-Kriterium.

       Ein co-kreativer Arbeitsmodus zwischen Mitarbeitern des Corporates, externen Playern und/oder neuen Mitarbeitern, die für das Venture angeworben wurden.

Dieses Buch ist aus einer Corporate-Company-Building-Perspektive geschrieben. Wenn in diesem Buch von Company Building die Rede ist, meint dies in den allermeisten Fällen Company Building aus etablierten Unternehmen heraus.

Ein mit Company Building verwandter, jedoch in unterschiedlicher Form verwendeter Begriff ist Inkubation. Bei der Inkubation geht es im Kern darum, die Keimzelle eines neuen Ventures zu schaffen, dieser günstige Wachstumsbedingungen zu geben und bei Erfolg in den Roll-out zu gehen. Allerdings verwenden viele Institutionen den Begriff Inkubation als Synonym für Acceleration. Letzteres beschreibt jedoch das systematische „Beschleunigen“ bestehender Start-ups. Dafür werden üblicherweise Budget, Räumlichkeiten, Know-how, Kundenzugang etc. zur Verfügung gestellt, um die Erfolgschancen eines Gründerteams zu steigern. Der große Unterschied zum Company Building besteht darin, dass der Accelerator das Start-up nicht selbst initiiert, sondern bestehende Start-ups unterstützt.

Company Building ist per Definition eine Methode zur Diversifizierung des eigenen Portfolios. Corporate Company Building unterscheidet sich dabei vom wesentlich älteren Begriff des Corporate Venturings. Damit ist nicht zwangsläufig nur die Arbeit an neuen Geschäftsmodellen gemeint, sondern darunter werden auch stammgeschäftsnahe Projekte und Corporate Venture Capital, also die Investition in externe Start-ups, subsumiert. Company Building hingegen beschreibt den Prozess des „Selberbauens“ von neuen Geschäftsmodellen, nicht das Unterstützen, nicht das Insourcen und nicht das Eingehen von strategischen Partnerschaften. Ein Company-Building-Projekt kann als Joint Venture gegründet werden, es gilt jedoch nur dann als Company-Building-Projekt, wenn die Parteien die Schaffung eines für sie neuen Geschäftsmodells anstreben.

Die Definition von (Corporate) Company Building in diesem Buch ist im Vergleich zu den wenigen anderen existierenden Publikationen zum Thema Company Building sehr eng gefasst. In der Praxis hat sich herausgestellt, dass genau diese enge Definition eine zielgerichtete Vorgehensweise erlaubt.