Digitalisierung im Marketing E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 431

Beschreibung

Soziale Netzwerke, moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, neue und direktere Formate und die Digitalisierung der Marketingprozesse führen in der Praxis zu einem Umdenken: Das seit Jahren etablierte, klassische Marketing wird zugunsten neuer Ansätze verändert und modernisiert. In der Praxis entstehen damit neue Konzepte, die eine unmittelbare Kundenansprache ermöglichen und neue Chancen für die Bewerbung von Produkten und Dienstleistungen eröffnen. Mit dem vorliegenden Band, der unsere Transferreihe "Praxiswissen Management" beschließt, werden diese Entwicklungen benannt und erläutert, wobei einzelne Beiträge auch Best Practices darstellen, die von innovativen Unternehmen entwickelt bzw. angewendet werden und die eindrücklich die vielfältigen Möglichkeiten illustrieren.

Leseprobe

PRAXISWISSEN Management

Herausgegeben von Rainer Völker

Stefan Lacher/Philipp Tachkov/Rainer Völker (Hrsg.)

Digitalisierung im Marketing

Was Unternehmen heute für den Erfolg von morgen tun müssen

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

1. Auflage 2021

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-037408-9

E-Book-Formate:

pdf:      ISBN 978-3-17-037409-6

epub:   ISBN 978-3-17-037410-2

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Vorwort der Herausgeber

Die Buchreihe »Praxiswissen Management« greift aktuelle Themen des Managements auf und illustriert Entwicklungen in Unternehmenspraxis wie angewandter Wissenschaft. Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklungen ist die digitale Transformation, die ebenso wie in anderen Lebensbereichen auch ökonomische Vorgänge tiefgreifend beeinflusst. Was die Wirtschaft angeht, sind wie in anderen Unternehmensbereichen auch im Marketing mit der Digitalisierung diverse Chancen und Herausforderungen verbunden. So wird zum Beispiel durch datengestützte Personalisierung eine erleichterte und intensivere Interaktion mit Kunden mit verbesserten Feedbackoptionen ermöglicht. Die stärkere Kundenzentrierung führt zu besserem Verstehen von Kundenbedürfnissen und der Customer Journey. Die Kundenansprache geschieht über multiple Kanäle (Multichannel / Onmichannel), wobei die Wirkungsmessung von Marketingmaßnahmen durch die intelligente Analyse vielfältiger anfallender Daten stark verbessert wird. Letztlich ergeben sich für Unternehmen viele neue Möglichkeiten für eine verbesserte Differenzierung vom Wettbewerb und für das Kreieren von maßgeschneiderten Leistungsangeboten. Um diese Chancen zu ergreifen, sind jedoch auch organisatorische Anpassungen und Erweiterungen von Kompetenzen notwendig. Eine engere Verknüpfung von IT und Marketing ist für die wirkungsvolle digitale Kundeninteraktion unumgänglich, jedoch auch um den Anforderungen an Datensicherheit und –schutz zu genügen. Die Nutzung von Social Media erfordert die permanente Gestaltung von hochwertigem Content.

Der hier kurz angedeutete Wandel manifestiert sich in Unternehmen in vielfacher Weise, und dies abhängig von Branchen, Geschäftsfeldern, Zielgruppen und der Abstimmung des Marketings mit anderen Funktionalbereichen. Dementsprechend möchte der vorliegende Band einen Überblick zu zentralen Herausforderungen liefern und insbesondere die Seite der Umsetzung in Form von Succesful Practices beleuchten. Die Beiträge lassen sich vier thematischen Schwerpunkten zuordnen. Zum einen thematisieren die Beiträge neue Möglichkeiten, Kommunikation und Markenführung zu gestalten. Weiterhin werden die Chancen für das Management der Kundenbeziehung und Impulse für die Entwicklung des Leistungsangebots betrachtet. Schließlich werden einzelne »Schlüsseltechnologien« und ihre Auswirkungen auf die Marketingpraxis dargestellt.

Diese Einblicke geben uns Autoren aus Praxis und Wissenschaft, die sich aus ihren spezifischen Aufgabenstellungen heraus und in unterschiedlichen thematischen Kontexten bereits seit vielen Jahren tiefgehend mit der Thematik beschäftigen. Allen Autorinnen und Autoren möchten wir an dieser Stelle ganz herzlich für ihre hervorragenden Beiträge sowie die Geduld beim Erstellen dieses Sammelbands danken.

Der Band richtet sich primär an Fach- und Führungskräfte, die in ihren Unternehmen mit der Weiterentwicklung des Marketings befasst sind. Diesen Lesern bietet die thematische Vielfalt der Beiträge die Möglichkeit, sich ein differenziertes Bild aktueller Entwicklungen und praktischer Handlungsoptionen zu machen.

Einen ganz besonderen Dank möchten wir Frau Julia Harkcom, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Management und Innovation, aussprechen. Frau Harkcom koordinierte alle Aktivitäten und Kommunikationsvorgänge rund um das Buch, setzte wichtige Impulse im Entstehungsprozess und trug auf vielfältige Weise zum Gelingen des Werkes bei. Nicht zuletzt möchten wir dem Verlag danken, namentlich Herrn Dr. Fliegauf. Wie in den vorangegangenen Bänden begleitete er auch das Entstehen dieses Buches in souveräner und effektiver Weise und stand uns während des gesamten Prozesses stets als kompetenter Partner zur Seite.

Wir wünschen den Lesern bei der Lektüre viel Freude und weiterführende Erkenntnisse.

Ludwigshafen, im August 2021

Stefan Lacher, Philip Tachkov, Rainer Völker

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

1  Einführung und Überblick zu den behandelten Themen

Stefan Lacher und Philipp Tachkov

Literatur

2  Neue Möglichkeiten für Kommunikation und Markenführung

2.1  Digitales Guerilla Marketing

Gerd Nufer

2.1.1  Einleitung

2.1.2  Charakteristika des Guerilla Marketing

2.1.3  Marketing-Mix des Guerilla Marketing

2.1.4  Kommunikationsinstrumente des digitalen Guerilla Marketing

2.1.5  Fazit und Ausblick

Literatur

2.2  Den Kunden im Netz zuhören – ein praktischer Einblick zur Nutzung von Social Media und Social Listening Tools

Laura Anne Brommer

2.2.1  Bedeutung und Rolle von Social Media

2.2.2  B2B und B2C: zwei Zielgruppen für das Social Media Marketing

2.2.3  Anwendung von Social Media Marketing im B2B- und B2C-Bereich

2.2.4  Social Listening: welche Tools können Unternehmen einsetzen?

2.2.5  Fazit

Literatur

2.3  Candy- oder Shitstorm: Chancen und Risiken des Social Media-Marketings zur Erschließung der Generation Z

Holger Schaaf und Johanna Wolday

2.3.1  Generation Z und Social Media

2.3.2  Social Media-Marketing

2.3.3  Chancen

2.3.4  Risiken

2.3.5  Fazit

Literatur

2.4  Die Nutzung von privaten Instagram Stories als Distributionskanal für Content Marketing Strategien

Reza Mehman

2.4.1  Einleitung

2.4.2  Trainingsgruppen

2.4.3  Instagram Stories

2.4.4  Fazit

Literatur

2.5  Kompetenzen und Know-how im Omnichannel-Marketing – Unternehmenserfolg durch kanalübergreifende Marketingkommunikation

Meike Terstiege

2.5.1  Bedeutung – Was bedeutet Omnichannel-Marketing?

2.5.2  Kennzeichen – Was kennzeichnet erfolgreiches Omnichannel-Marketing?

3.5.3  Erfolgsfaktoren – Was entscheidet über den Erfolg von Omnichannel-Marketing?

2.5.4  Herausforderungen – Was sind die Herausforderungen von Omnichannel-Marketing?

Literatur

2.6  Agiles Marken- und Produktmanagement in Zeiten der Digitalisierung mit dem ganzheitlichen Modell inlike

Karl-Josef Mittler

2.6.1  Herausforderungen des digitalen Marken- und Produktmanagements

2.6.2  Das agile Marken- und Produktmodell inlike

2.6.3  Anwendung des agilen Marken- und Produktmodells inlike

Literatur

3  Chancen für das Management der Kundenbeziehung

3.1  Einsatz digitaler Marketinginstrumente zu Beginn der B2B-Kundenbeziehung

Elmar Günther

3.1.1  Herausforderungen des digitalen B2B-Marketings beim Aufbau von Kundenbeziehungen

3.1.2  Digitale B2B-Marketinginstrumente und Phasen der Kundenbeziehung

3.1.3  Einsatz digitaler Marketinginstrumente zum Aufbau einer B2B-Kundenbeziehung

3.1.4  Ausblick

Literatur

3.2  Marketing Automation

Uwe Hannig

3.2.1  Automatisierung repetitiver Aufgaben im Marketing

3.2.2  Aktueller Stand der Marketing Automation in Deutschland

3.2.3  Einstieg in die Marketing Automation

3.2.4  Marketing Automation verbessert das Lead Management

3.2.5  Fazit: Marketing Automation kommt

Literatur

3.3  Digitales Lead Management – Lösungen für Marketing und Vertrieb im Internetzeitalter

Norbert Schuster

3.3.1  Zentrale Merkmale der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb

3.3.2  Modernes Lead Management und Marketing Automation

3.3.3  Wo ist Marketing Automation im Gesamtprozess des Lead Management verortet?

3.3.4  Vorteile von Marketing Automation-Plattformen für das Management von Leads

3.3.5  Strategieprozess nach dem Schuster-Modell

3.3.6  Handlungsempfehlungen für die Umsetzung von digitalem Lead Management

Literatur

3.4  Die Top-Kennzahlen im Customer Experience Management (CXM) – Kennzahlen sind wichtige Hinweise für die Entwicklung des CXM

Claus W. Gerberich

3.4.1  Die Basis: Der Kunde im Mittelpunkt

3.4.2  Customer Experience in der angewandten Forschung

3.4.3  Der Grundgedanke des Customer Experience Management

3.4.4  Vom Marktpotential zur konkreten Zielgruppe

3.4.5  Der Kunde im Fokus

3.4.6  Kundenanforderungen und Kundenerwartungen

3.4.7  Die Sharing Economy

3.4.8  Die Customer Journey

3.4.9  Touchpoint Management

3.4.10  Die Kundenkette

3.4.11  Die klassischen Kennzahlen im Kundenmanagement

3.4.12  Die Kennzahlen im digitalen Marketing

3.4.13  Die Top-Kennzahlen des Customer Experience Managements

3.4.14  Das Kunden-Dashboard

3.4.15   Net Promoter Score (NPS)

3.4.16   Fazit und wesentliche Erkenntnisse

Literatur

3.5  Verbesserung der Customer Experience am Beispiel von SAP Global Sponsoring

Lars Lamadé und Daniela Huckele-Görisch

3.5.1  Einleitung

3.5.2  Best Practice Beispiele: Verbesserung der Customer Experience am Beispiel von SAP Global Sponsoring

3.5.3  Fazit

Literatur

3.6  Disruptive Prozesse in der digitalen Werbewelt durch die Verordnung über Privatsphäre und elektronische Kommunikation (E-Privacy-Verordnung)

Heinrich Hanika und Günter Dhom

3.6.1  Einleitung, Anwendungsbereich und Ziele

3.6.2  Stellungnahmen

3.6.3  Europäisches Gesetzgebungsverfahren

3.6.4  Bußgelder und Fazit

Literatur

4  Impulse für die Entwicklung des Leistungsangebot

4.1  Digitale Personalisierung im B2C- und im B2B-Bereich

Klaus Heinzelbecker

4.1.1  Digitale Personalisierung im B2C-Bereich

4.1.2  Digitale Personalisierung im B2B-Bereich

4.1.3  Zukunft der digitalen Personalisierung im Marketing

Literatur

4.2  Datengetrieben Entscheiden durch Continuous Experimentation

Nina Meinel

4.1.1  Continuous Experimentation als neue Unternehmensphilosophie

4.1.2  Mit Continuous Experimentation zu datengetriebenen Entscheidungen

Literatur

4.3  Marktsegmentierung auf Basis digitaler Datenbestände als Erfolgsfaktor im Portfoliomanagement von Investitionsgütern

Hans Joachim Fröhlich

4.3.1  Einleitung: Effektive Marktsegmentierung als Herausforderung im Investitionsgüter-Marketing

4.3.2  Praxisbeispiel: Digitale Datenbestände als Chance zur Verständniserweiterung im Hinblick auf Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden

4.3.3  Unmittelbare Erkenntnis: Nicht alle Kunden sind in ihren Präferenzstrukturen gleich

4.3.4  Mittelbare Erkenntnis: Von der Kundensegmentierung zur effektiven Portfoliostruktur

4.3.5  Fazit: Sorgfalt und Flexibilität in der Umsetzung sichern Glaubwürdigkeit und Geschäftserfolg

4.3.6  Ausblick: Schaffung und Nutzung digitaler Datenbestände im Portfoliomanagement als Schlüsselkompetenz kundenzentrierter Investitionsgüterhersteller

Literatur

4.4  Etablierung neuer Geschäftsfelder in Zukunftsmärkten – Marketing als Impulsgeber für neues Geschäft am Beispiel der Mobilitätsbranche

Viktoria Herrmann

4.4.1  Marketing als Impulsgeber für neues Geschäft

4.4.2  Wie Digitalisierung Märkte verändert und neue Anforderungen an das Marketing stellt: Das Beispiel Mobilitätsbranche

4.4.3  Praxisbeispiele DB Regio Mitte

4.4.4  Fazit und Ausblick

Literatur

4.5  Zur Digitalisierung des Lebensmittelhandels und deren Adoption in Deutschland

Philipp Piroth und Edith Rüger-Muck

4.5.1  Digitaler Lebensmittelhandel in Deutschland – eine internationale Perspektive

4.5.2  Stand der Forschung – Ein kurzer Überblick

4.5.3  Weitere Entwicklung und Forschungsempfehlungen

Literatur

4.6  Herausforderung und Möglichkeit durch Disruption und Veränderung im Sportmarketing

Peter Weber und Christian Deffte

4.6.1  Einleitung

4.6.2  Was ist Sportmarketing?

4.6.3  Geschichte des Sportmarketings

4.6.4  Auswirkungen von Disruption im Sport auf die Disziplin Sportmarketing

4.6.5  Unvergleichliche digitale Fan-Erlebnisse kreieren

4.6.6  Die Zukunft des Sport Marketings

4.6.7  Use Cases: Services Intelligent Research in Sponsoring (IRIS)

4.6.8  Resümee

Literatur

5  Schlüsseltechnologien erfolgreich einsetzen

5.1  Einzigartige virtuelle Kundenerlebnisse schaffen – wie Unternehmen durch den Einsatz immersiver Technologien ihre Marken stärken

Theresa Ries, Stefan Lacher und Philipp Tachkov

5.1.1  Immersive Technologien und ihre Anwendung im Marketing

5.1.2  Sieben Erfolgsfaktoren zur Integration von immersiven Technologien in das Marketing

5.1.3  Praxisbeispiele

5.1.4  Ein Blick in die Zukunft

Literatur

5.2  Agieren auf Erkenntnissen durch Kundendaten – Unterstützung des Data-Driven Marketing durch Customer Data Management Plattformen

Nina Meinel

5.2.1  Data-Driven Marketing

5.2.2  Bausteine eines effektiven Data-Driven Marketings

5.2.3  Die Rolle der Customer Data Platform

Literatur

5.3  Voice of the Customer: A Feedback-Centered Approach

Sylvia Chan-Olmsted, Lisa-Charlotte Wolter und Elisa Dorothee Adam

5.3.1  Introduction

5.3.2  Voice of the Customer – an overview

5.3.3  Implications

Literatur

5.4  Künstliche Intelligenz – Die Zukunft des Marketing?!

Michael Bernecker

5.4.1  Was ist künstliche Intelligenz?

5.4.2  Die 4 Arten der Künstlichen Intelligenz

5.4.3  Methoden der Künstlichen Intelligenz

5.4.4  Einsatzgebiete der Künstlichen Intelligenz im Marketing

5.4.5  Weitere Einsatzgebiete der Künstlichen Intelligenz

5.4.6  Fazit: Künstliche Intelligenz im Marketing nutzen

Literatur

5.5  Der Einsatz künstlicher Intelligenz zur Optimierung von Marketing- und Vertriebsprozessen

Laurenz Wuttke

5.5.1  Die Herausforderung, Kunden das richtige Angebot zur richtigen Zeit zu machen

5.5.2  Die intelligente Marketing- und Vertriebssteuerung mit künstlicher Intelligenz

5.5.3  Vorgehen bei der Implementierung einer KI-Lösung im CRM

5.5.4  Praxisbeispiel intelligente Vertriebssteuerung im Callcenter

5.5.5  Fazit und Ausblick: Künstliche Intelligenz im CRM

Literatur

Herausgeber und Autoren

Herausgeber

Autoren

1          Einführung und Überblick zu den behandelten Themen

Stefan Lacher und Philipp Tachkov

Die Digitalisierung revolutioniert sämtliche Bereiche in den Unternehmen und macht selbstverständlich auch vor dem Marketing nicht Halt. Über Jahrzehnte etablierte Praktiken funktionieren oftmals nicht mehr und die Macht der Kunden steigt durch die Möglichkeiten der sozialen Netzwerke signifikant an. Gleichzeitig bieten Innovationen auf Basis der Informations- und Kommunikationstechnologien, künstlicher Intelligenz oder immersiver Technologien wie Virtual und Augmented Reality dem Marketing bisher ungeahnte Möglichkeiten in der Interaktion mit den Kunden. Um diese Technologien passend zu implementieren, Marketingprozesse auf die digitale Ebene zu bringen und einen nachhaltigen Mehrwert für die Kunden zu generieren, bedarf es einer erheblich engeren Zusammenarbeit zwischen den Marketing- und IT-Abteilungen der Unternehmen, was in der Praxis jedoch oft zu Konflikten führt. Weitere Herausforderungen betreffen u. a. rechtliche Rahmenbedingungen bezüglich des Umgangs mit Daten, sich verändernde Anforderungen an Marketing-Professionals, neue Potenziale (und Risiken) für die Markenkommunikation und -führung sowie erweiterte Ansätze in der Marktforschung. Dieser Sammelband erläutert wesentliche Entwicklungen und zeigt aktuelle Ausprägungen der Digitalisierung in der Marketingpraxis auf. Aktuelle Successful Practices, die von innovativen Unternehmen entwickelt und angewendet werden, illustrieren dabei eindrücklich die vielfältigen Möglichkeiten.

Die Digitalisierung führt Unternehmen zunehmend in eine »neue Welt« und verändert somit auch die gewohnten Praktiken in Marketing und Vertrieb. Um nicht durch Disruptionen selbst vom Markt verdrängt zu werden, hat ein Großteil der Unternehmen bereits mit der Transformation hin zu einem digitalen Unternehmen begonnen. Der Verkauf wird dann nicht mehr als der Endpunkt des Innovationsprozesses verstanden, sondern stellt den Anfang einer Kundenbeziehung dar, die auf Echtzeitdaten und regelmäßiger Rückmeldung der Nutzer basiert. In diesem Zuge hat sich auch die Verantwortung des Marketings weg von der reinen Unterstützung der Vertriebsaktivitäten und hin zu einer Nutzenmaximierung der Produkte und Dienstleistungen über die gesamte Kundenbeziehung entwickelt. Die relevanten Daten werden zunehmend durch die Produkte bzw. Anwendungen selbst generiert, an den Anbieter übermittelt und müssen dort analysiert werden, um eine nachhaltige Steigerung des Kundennutzens zu erreichen. (Stöger 2019, S. 26)

Doch nicht nur auf der Unternehmensseite verändern sich die etablierten Rahmenbedingungen, auch die Kunden haben aufgrund der Digitalisierung ihr Verhalten geändert. So erlauben mobile Geräte und der damit verbundene Zugang zum Internet eine erheblich flexiblere Informationsbeschaffung und Recherche. Kunden sind nicht mehr allein auf die Empfehlungen der Verkäufer angewiesen, sondern haben Zugang zu anderen Kundenbewertungen in Onlineshops, digitalen Testberichten oder Diskussionen in sozialen Netzwerken. Sie gehen somit deutlich informierter in den Kaufprozess. Des Weiteren hat sich das Nutzungsverhalten mit Hinblick auf die Marketingkanäle verändert. Gerade jüngere Kundengruppen setzen vermehrt auf digitale Kanäle. Beispielsweise geht die Nutzung des traditionellen Fernsehens konstant zurück und im Gegenzug wird auf Streaming-Angebote zurückgegriffen. Ähnliches ist im Bereich der papierbasierten Zeitungen festzustellen, die immer mehr von digitalen Nachrichtenangeboten verdrängt werden. Doch der Wandel beinhaltet nicht nur die Einführung neuer digitaler Werkzeuge und Kanäle, sondern auch die sinnvolle Verknüpfung der digitalen Kanäle mit den vorhandenen analogen Kanälen. (Urbach 2020, S. 7 ff.)

Ein großer Vorteil des Online-Marketings ist, dass die Wirkung von Kampagnen viel direkter ermittelt werden kann als bei traditionellen Marketingaktivitäten. Durch Performance-Marketing kann die Reaktion der Werbungsempfänger für jeden Kanal ermittelt und bewertet werden. Im zeitlichen Verlauf kann dann die Nutzung der verschiedenen Kanäle kontinuierlich optimiert werden, um somit den Erfolg von Kampagnen immer weiter zu verbessern. Idealerweise erfolgt dies nicht nur punktuell, sondern entlang der gesamt Customer Journey. Die erlaubt zu den richtigen Zeitpunkten Marketingimpulse bei den Kunden zu setzen und gleichzeitig die Synergien verschiedener Marketinginstrumente bestmöglich zu nutzen. (Kamps & Schetter 2018, S. 7 f.)

Die digitale Transformation stellt eine Vielzahl von Unternehmen vor große Herausforderungen und diverse Aspekte müssen bei der Umsetzung berücksichtigt werden. So gilt es zu klären, welche der Marketingprozesse durch Digitalisierung optimiert werden sollen und bei welchen Prozessschritten gegebenenfalls eine Automatisierung möglich ist. Wichtig ist eine Analyse, in welchen Bereichen das größte Potential zu erwarten ist und wie hoch die entsprechenden Aufwände sind. Gleichzeitig muss überprüft werden, ob die geplanten Digitalisierungsmaßnahmen zu Strategie und Geschäftsmodell des Unternehmens passen. Und die Unternehmen können hierbei nur eine Momentaufnahme machen bzw. wenige Jahre in die Zukunft schauen, da stets neue technologische Innovationen die Digitalisierung weiter vorantreiben (Urbach 2020, S. 2). Doch nicht hinter jedem Trend verbirgt sich eine bedeutende Innovation. Umso wichtiger ist es, dass die Unternehmen sich ausführlich mit den aktuellen Entwicklungen auseinandersetzen und das konkrete Potential für das eigene Marketingkonzept beurteilen.

Viele Unternehmen sind trotz großer Anstrengungen bei der Digitalisierung von Marketingprozessen in den vergangenen Jahren mit dem bislang Erreichten noch unzufrieden. Das deckt sich mit den Ergebnissen des aktuellen Digitalisierungsindex für Marketing und Vertrieb, der darüber Auskunft gibt, wie digital deutsche Unternehmen in den Unternehmensfunktionen Marketing und Vertrieb aufgestellt sind. Für das Jahr 2020 wurde ein Indexwert von lediglich 49 % gemessen, wobei 100 % vollständig digitalisiert bedeuten würde. Dabei ist als kritisch anzusehen, dass in vielen Unternehmen nur Teilprozesse digitalisiert wurden und das Kundenerlebnis somit oftmals nicht durchgängig digital ist bzw. es zu ungünstigen Medienbrüchen kommt. Ein Grund dafür kann in der fehlenden konsequenten Zielsetzung hinsichtlich der Digitalisierung von Marketing und Vertrieb vermutet werden, die bei ca. vier Fünfteln der befragten Unternehmen nicht vorhanden ist. Dies wiederum ist überraschend, da die zunehmende Verfügbarkeit von relevanten Daten eine quantitative Erfolgsmessung vereinfachen sollte. (Deutsch & Elste 2020)

Einen weiteren Vorschub für die digitale Transformation im Marketing hat die Corona-Pandemie geleistet. Durch die Reduktion persönlicher Kontakte bzw. den Ausfall vieler Veranstaltungen und Messen mussten vermehrt neue Wege im Online-Marketing oder bei digitalen Konferenzen und virtuellen Messen gegangen werden. Da Unternehmen aufgrund der Pandemiebeschränkungen auf bestimmte Instrumente traditioneller Kundenansprache nicht zurückgreifen konnten bzw. ihre Kunden nicht erreichten, waren viele Marketingentscheider bereit, erste Pilotversuche mit neuartigen digitalen Instrumenten zu starten. Bei einer Rückkehr zur Normalität wird es entscheidend sein, nicht einfach zu etablierten Praktiken zurückzukehren, sondern die Erfolge der digitalen Marketingaktivitäten genau zu analysieren und die besten Ansätze auch zukünftig einzusetzen. Doch nicht nur die externe Kommunikation hat sich im Rahmen der Pandemie-Maßnahmen verändert, auch innerhalb der Marketingabteilungen hat die Nutzung digitaler Kommunikationsplattformen einen rasanten Aufschwung erfahren. (bvik 2020)

Das Buch »Digitalisierung im Marketing« gibt einen Einblick in die unterschiedlichen Aspekte der digitalen Transformation der Marketingaufgaben und verbindet hierzu anwendungsorientiertes Theoriewissen mit den Herausforderungen der Unternehmenspraxis. Anhand von Beispielen und kurzen Fallstudien werden Lösungsansätze aufgezeigt und relevante Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Bei den Autoren handelt es sich sowohl um Dozenten von Hochschulen mit engem Bezug zur Unternehmenspraxis als auch um marketingerfahrene Experten aus Betrieben unterschiedlicher Größe und Industrien. Somit kann das Themengebiet von unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet und erläutert werden. Die Beiträge werden hierfür in 4 Kapitel unterteilt ( Abb. 1).

Abb. 1: Kapitel und Themen

Im 2. Kapitel liegt der Schwerpunkt auf den Veränderungen, die sich durch die Digitalisierung für die Kommunikation und Interaktion von Unternehmen mit ihren Zielgruppen ergeben. Konsequent werden in diesem Zusammenhang Möglichkeiten und Chancen, aber auch die Risiken der Digitalisierung aufgezeigt. Das Spektrum der Beiträge reicht von digitalem Guerilla Marketing und dem Umgang mit einzelnen Social Media-Plattformen über eine ganzheitliche Betrachtung der Potenziale des Omnichannel-Marketings bis hin zu der Herausforderung einer agilen Markenführung im Digitalzeitalter.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Chancen, welche die digitale Transformation für ein optimiertes Management der Kundenbeziehung bietet. Es werden einerseits digitale Instrumente und Lösungen vorgestellt, die der Verbesserung der existierenden Kundenbeziehung sowie der Gewinnung von Neukunden dienen können, insbesondere die Themen Marketing Automation und digitales Lead Management stehen hier im Vordergrund. Zudem wird der Ansatz des Customer Experience Managements in Theorie und Praxis anschaulich dargelegt. Weiterhin werden aktuelle rechtliche Aspekte der Interaktion in der digitalen Werbewelt genauer betrachtet.

In Kapitel 4 werden Themen im Zusammenhang mit dem Marktumfeld und dem Leistungsangebot von Unternehmen genauer beleuchtet. Ein Schwerpunkt der Beiträge liegt auf dem Umgang mit großen Datenmengen, die Unternehmen aufgrund der zunehmenden Digitalisierung ihrer Prozesse zur Verfügung stehen. Durch entsprechende Analytik werden Marketingverantwortliche zunehmend in die Lage versetzt, datengestützt zu entscheiden. Daraus resultieren Weiterentwicklungen des Leistungsangebots z. B. in Form personalisierter Lösungen. Weiterhin werden praktische Herausforderungen und Chancen für Unternehmen von mehreren Autoren anhand konkreter Branchenbeispiele deutlich gemacht und vertieft.

Das abschließende Kapitel 5 gibt Einblicke in den Einsatz und die Potenziale von aktuell vielfach beachteten Schlüsseltechnologien des digitalen Marketings. Die hierbei von den Beiträgen abgedeckten Themen umfassen Customer Feedback Systeme zum analytischen Umgang mit Kundendaten bzw. -rückmeldungen, immersive Technologien wie Virtual oder Augmented Reality zur Schaffung intensiverer Kundenerlebnisse, die Benefits von Customer Data Management-Plattformen sowie das zentrale Thema der Einsatzmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren künstlicher Intelligenz für die Marketingaktivitäten von Unternehmen.

Literatur

bvik: Digitalisierungsschub 2020 im B2B-Marketing, online im Internet, 2020, URL: https://bvik.org/bvik-studie-digitalisierungsschub-2020-ergebnisse/, Abruf am 16.12.2020

Deutsch, M./Elste, R.: Digitalisierungsindex Marketing und Vertrieb, online im Internet, 2020, URL: https://home.kpmg/de/de/home/media/press-releases/2020/01/deutsche-unternehmen-starten-bei-der-digitalisierung-in-marketing-und-vertrieb-holprig-ins-neue-jahrzehnt.html, Abruf am 16.12.2020

Kamps, I./Schetter, D.: Performance Marketing – Der Wegweiser zu einem mess- und steuerbaren Online-Marketing – Einführung in Instrumente, Methoden und Technik, Gabler, Wiesbaden 2018

Stöger, R.: Digitalisierung umsetzen: Veränderungsfähigkeit – Professionalität – Wirksamkeit, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2019

Urbach, N.: Marketing im Zeitalter der Digitalisierung, Gabler, Wiesbaden 2020

2          Neue Möglichkeiten für Kommunikation und Markenführung

2.1       Digitales Guerilla Marketing

Gerd Nufer

2.1.1     Einleitung

Die Bereitschaft der Menschen, sich einer statischen, sich immer wiederholenden und damit vermeintlich langweiligen Informations- und Kommunikationsberieselung auszusetzen, sinkt zunehmend. Klassische, konventionelle Werbeformen versagen immer deutlicher und lassen die Forderung nach neuen, innovativen Marketingstrategien aufkommen.

Um Streuverluste so niedrig wie möglich zu halten, kommt es zu einer interinstrumentellen Umschichtung zugunsten nicht-klassischer Marketing-Kommunikationsinstrumente. Guerilla Marketing bietet neue, ungewöhnliche Möglichkeiten, der zunehmenden Werbeaversion der Rezipienten entgegenzutreten und die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu gewinnen.

Der Einsatz von Guerilla Marketing eignet sich dabei insbesondere online bzw. digital – gewissermaßen als die Marketing-Waffe des »kleinen David« im Kampf gegen etablierte Wettbewerber, den »Riesen Goliath«.

2.1.2     Charakteristika des Guerilla Marketing

Der Begriff »Guerilla« stammt aus dem Militär. »Guerilla« ist die Verkleinerung vom spanischen Wort »guerra«, was übersetzt »Krieg« bedeutet. Somit heißt »guerilla« soviel wie »Kleinkrieg« oder »Partisanenkrieg«, der eine punktuelle Schwächung des Gegners zum Ziel hat (Schulte 2007, S. 28 ff). Transferiert man den Guerilla-Begriff in die Marketing-Terminologie, so ergeben sich verschiedene Auslegungen und Ansichten zu Einsatz und Funktionen des Guerilla Marketing. Unkonventionalität ist dabei die grundlegende Determinante zur Charakterisierung des Guerilla Marketing. Levinson (2013) umschreibt Guerilla Marketing folgendermaßen: »Guer[r]illa Marketing is a body of unconventional ways of pursuing conventional goals. It is a proven method of achieving profits with minimum money.«

Eine der bislang umfassendsten Definitionen für Guerilla Marketing stammt von Zerr (2003), der Guerilla Marketing als alternativen, ganzheitlichen Marketingansatz beschreibt: »Der Begriff Guerilla Marketing bezeichnet die Auswahl untypischer und undogmatischer Marketingaktivitäten, die mit einem geringen Mitteleinsatz eine möglichst große Wirkung erzielen sollen. Guerilla Marketing hat sich zu einer marketingmixübergreifenden Basisstrategie, einer marketingpolitischen Grundhaltung der Marktbearbeitung entwickelt, die außerhalb der eingefahrenen Wege bewusst nach neuen, unkonventionellen, bisher missachteten, vielleicht sogar verpönten Möglichkeiten des Instrumentaleinsatzes sucht.«

Es gibt eine Vielzahl weiterer Definitionsansätze und Umschreibungsversuche, um Guerilla Marketing zu kennzeichnen. Dabei lassen sich immer wiederkehrende konstitutive Charakteristika des Guerilla Marketing identifizieren. Guerilla Marketing ist demnach (Nufer 2019, S. 70 f; Patalas 2006, S. 42 ff; Jäckel 2007, S. 4 f): unkonventionell, überraschend, originell/ kreativ, frech/ provokant, effektiv, flexibel, ungewöhnlich/ untypisch, witzig, spektakulär, ansteckend.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Philosophie des Guerilla Marketing darin besteht, konventionelle Marketing-Ziele mit unkonventionellen Methoden zu erreichen. Im Kern zielt Guerilla Marketing darauf ab, anders zu sein und aufzufallen (Förster/Kreuz 2006, S. 50). In der Regel soll mit einem vergleichsweise geringeren Mitteleinsatz (als beim traditionellen Marketing üblich) eine möglichst große Wirkung erzielt werden, weshalb sich der Einsatz von Guerilla Marketing online im digitalen Zeitalter besonders eignet.

2.1.3     Marketing-Mix des Guerilla Marketing

Mit kreativen und unkonventionellen Ansätzen kann Guerilla Marketing den gesamten Marketing-Mix bereichern, jedoch typischerweise in unterschiedlich hoher Applikationsfrequenz ( Abb. 2).

Abb. 2: Anwendung von Guerilla Marketing im Marketing-Mix (Quelle: In Anlehnung an Schulte 2007, S. 20)

Das Konzept des Guerilla Marketing wurde zunächst in der Praxis betrieben, ehe es mit zeitlicher Verzögerung Eingang auch in die wissenschaftliche Literatur gefunden hat (Nufer 2013a, S. 2 ff; Nufer 2013b, S. 62 ff).

2.1.4     Kommunikationsinstrumente des digitalen Guerilla Marketing

Am effektivsten lassen sich die Guerilla-Prinzipien in kommunikationspolitische Maßnahmen integrieren. Aus dieser Perspektive betrachtet zählt Guerilla Marketing zu den nicht-klassischen Formen der Kommunikationspolitik («Below the line«-Maßnahmen). Der Einsatz klassischer Instrumente des Kommunikations-Mix bildet die Basis, auf der Guerilla Marketing als additive, überraschende Komponente der integrierten Kommunikation punktuell eingesetzt wird (Nufer 2019, S. 77 ff; Jäckel 2007, S. 3).

Guerilla Marketing lässt sich durch unterschiedliche Instrumente umsetzen. Eine einheitliche Kategorisierung der Instrumente hat sich dabei bislang noch nicht durchsetzen können. Im Folgenden werden die wichtigsten Instrumente des Guerilla Marketing in unterschiedliche Kategorien unterteilt ( Abb. 3).

Abb. 3: Kommunikationsinstrumente des Guerilla Marketing im Überblick (Quelle: Nufer 2018, S. 35)

Low Budget Guerilla Marketing eignet sich insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen, die nur ein sehr begrenztes Marketing-Budget zur Verfügung haben. Während Infection Guerilla Marketing versucht, die Möglichkeiten, die insbesondere neue Medien bieten, zu nutzen, konzentriert sich Surprise Guerilla Marketing auf Kommunikationsinstrumente, die im öffentlichen Raum oder an besonderen Locations zum Einsatz kommen. Ambush Marketing schließlich taucht insbesondere im Umfeld von Sportveranstaltungen auf (Nufer 2019, S. 77; Nufer 2018, S. 35). Die folgende Charakterisierung der Kommunikationsinstrumente des Guerilla Marketing erfolgt unter Rückgriff auf aktuelle Best-Practice-Beispiele aus dem digitalen Marketing.

2.1.4.1    Low Budget Guerilla Marketing

Für kleine und mittelständische Unternehmen liegt der Schwerpunkt der Kommunikationspolitik darin, die (regionale) Zielgruppe durch kreative, ausgefallene und pfiffige Ideen direkt anzusprechen. Sie zielen darauf ab, Besonderheiten und Andersartigkeiten zu betonen und dadurch dem Unternehmen in den Augen der Konsumenten einen besonderen Stellenwert zu verleihen. Diese Vorgehensweise lebt vor allem von einem langfristigen, beständigen Engagement (Schulte/Pradel 2006, S. 66 ff; Jäckel 2007, S. 11).

Das Internet, insbesondere Social Media, ermöglicht auf einfache Weise, mit kostengünstigen Maßnahmen Aufmerksamkeit zu erregen. Ein Beispiel für digitales Low Budget Guerilla Marketing ist ein »Rapbattle« auf Twitter zwischen den amerikanischen Fast-Food-Ketten Wendy’s und Wingstop. Dem Duell auf der Online-Plattform ging ein Tweet von Wingstop voraus, welcher dem Text eines Raps glich. Daraufhin antwortete der Wettbewerber Wendy’s sehr schlagfertig in der gleichen Tonalität direkt auf den Tweet. Das Rapbattle generierte für beide Ketten kostenlose Aufmerksamkeit und zeigte, dass sie den Umgang mit Social Media und der jungen Zielgruppe beherrschen ( Abb. 4).

Abb. 4: Beispiel für digitales Low Budget Guerilla Marketing (Quelle: Twitter 2017)

2.1.4.2    Infection Marketing

Zum Infection Guerilla Marketing zählen das Viral Marketing sowie das Guerilla Mobile Marketing.

Viral Marketing

Die »Infektionsstrategie« des Viral Marketing ähnelt der biologischer Viren: Anstelle der Vermehrung von Krankheitserregern steht jedoch die exponentielle Verbreitung einer Marketing-Botschaft im Fokus. Der Konsument wird dabei selbst zum Werbeträger, indem er seinen Freunden oder Bekannten ein Angebot weiterempfiehlt – wobei weder Sender noch Empfänger der Botschaft die Weiterempfehlung als Werbung wahrnehmen. Die Verbreitung der Botschaft kann offline von Mund zu Mund («Mund-Propaganda«, »Word of mouth communication«, »Buzz Marketing«) oder online, quasi »von Maus zu Maus«, erfolgen (Förster/Kreuz 2006, S. 28; Langner 2005, S. 29 f).

Eine Werbung im Netz so zu platzieren, dass sie zum Selbstläufer wird, ist der Nonprofit-Organisation ALSA im Sommer 2014 mit ihrer »Ice Bucket Challenge« gelungen ( Abb. 5). Die Challenge bestand aus einem Online-Video, in dem sich Personen einen Eimer eiskalten Wassers über den Kopf schütteten und die Aufnahme online stellten. Dabei durften sie drei weitere Personen nominieren, die es der aufrufenden Person gleichtun mussten. Das Ganze wurde auf den einschlägigen Social-Media-Kanälen veröffentlicht, so dass es alle Freunde und Follower erreichte. Durch die Aktion sollte auf die Nervenkrankheit Amyotrophe Lateralsklerose (ALS) aufmerksam gemacht werden. Gleichzeitig sollte zur Bekämpfung der Krankheit jeder Teilnehmer einen gewissen Betrag an ALSA spenden. Innerhalb eines Sommers konnten so 115 Millionen USD zur Forschung und Bekämpfung der Nervenkrankheit gesammelt werden (Nufer 2019, S. 78 f).

Abb. 5: Beispiel für digitales Viral Marketing (Quelle: The Atlantic 2014)

Guerilla Mobile Marketing

Mobile Marketing befasst sich mit der Übermittlung von Botschaften über Mobiltelefone. Der dabei für den Einsatz von Guerilla Marketing genutzte Ansatzpunkt ist, dass das Smartphone mittlerweile für viele Menschen zum ständigen Begleiter in allen Lebenssituationen avanciert und der Konsument somit jederzeit ansprechbar ist. Mittels kreativer und lustiger Botschaften soll erreicht werden, dass die Werbeinhalte vom Empfänger nicht nur unmittelbar aufgenommen, sondern idealerweise zusätzlich umgehend an Freunde und Bekannte weitergeleitet werden. Die enge Verbindung zum Viral Marketing ist dabei offensichtlich (Schulte/Pradel 2006, S. 66 f; Jäckel 2007, S. 10).

Im Zeitalter der sozialen Netzwerke ist die Popularität von Gewinnspielen stark gestiegen. Unternehmen verkünden auf ihren sozialen Kanälen die Verlosung ihrer Produkte. Das junge dänische Unternehmen Solo Socks verloste bspw. sieben Paar seiner Socken auf Instagram ( Abb. 6). An der Auslosung teilnehmen konnte jeder, der dem Unternehmen auf Instagram folgte und mindestens drei Freunde markiert hatte. Wenn diese Freunde Solo Socks ebenfalls folgten, hatte man die doppelte Chance zu gewinnen. Durch die Markierungen der Freunde wurde die Aktion automatisch auf den Smartphones der Freunde angezeigt und verbreitet (Nufer 2019, S. 79 f).

Abb. 6: Beispiel für digitales Guerilla Mobile Marketing (Quelle: Instagram 2018)

2.1.4.3    Surprise Guerilla Marketing

Surprise Guerilla Marketing umfasst die Instrumente Ambient Marketing und Sensation Marketing.

Ambient Marketing

Ambient Media ist ein Sammelbegriff, der alle nicht-klassischen Werbemedien zusammenfasst. Ambient Media sind im direkten Lebensumfeld der Rezipienten platziert und integriert – und werden deshalb als nicht störend empfunden, sondern oftmals sogar als sympathisch und originell angesehen (z. B. Postkarten in Szenekneipen, Duschgel-Proben in Umkleidekabinen von Fitness-Studios). Besondere Kennzeichen des Ambient Marketing sind die Radikalität, die Geschwindigkeit und die Kreativität, mit denen der öffentliche Raum vereinnahmt wird. Der Konsument wird dort mit Werbung überrascht, wo er sie nicht erwartet. Ein Wegzappen oder Abschalten ist hier nicht möglich. Ambient Marketing ist planbar und auch wiederholbar (Förster/Kreuz 2006, S. 39 ff; Schulte 2007, S. 84).

Um den Film »Deadpool« zu bewerben, wurde ein fiktives Profil der Hauptfigur auf der Online-Dating-Plattform Tinder erstellt. Während der Suche nach potentiellen Partnern wurde Nutzern der App das Profil von Deadpool als möglicher Partner angezeigt. Das Profil war in der Aufmachung und Tonalität sehr an dem Charakter des Films orientiert und ähnelte gleichzeitig dem gängigen Aussehen normaler Profile. Nun war der Nutzer am Zug, da die App vorsieht, dass eine Aktion vorgenommen werden muss (z. B. nach rechts wischen). Die Verantwortlichen nutzten hier den Mechanismus von Tinder, um induziertes Zwangs-Involvement zu generieren, also eine High-Involvement-Situation zu erzeugen, die für die Verbreitung von Werbebotschaften genutzt wird ( Abb. 7).

Abb. 7: Beispiel für digitales Ambient Marketing (Quelle: Imgur 2016)

Sensation Marketing

Grundsätzlich ist das Sensation Marketing dem Ambient Marketing sehr ähnlich. Der Hauptunterschied ist, dass Sensation-Marketing-Aktionen i. d. R. einmalig und nicht wiederholbar sind. Ziel ist es, die Rezipienten zu überraschen, zu faszinieren und einen »Aha«- bzw. »Wow«-Effekt auszulösen. Die Begriffe Guerilla Sensation und Ambient Stunt stehen für ungewöhnliche, spektakuläre Aktionen (Jäckel 2007, S. 8; Schulte/Pradel 2006, S. 58).

Mit Guerilla Sensation ist eine dynamische Aktion gemeint, in die Personen involviert sind. Exemplarisch hierfür sind Live-Übertragungen auf Social-Media wie Instagram oder Facebook. Bei diesen Schaltungen werden Follower eines Profils ohne Vorankündigung benachrichtigt, dass ein Unternehmen oder eine öffentliche Seite in diesem Moment live geht. In verschiedenen Formaten steht z. B. ein Repräsentant einer Marke zu Verfügung, um Fragen der Nutzer in Echtzeit zu beantworten. Nur Nutzer, die in genau diesem begrenzten Zeitraum einschalten, haben die Möglichkeit, an der Aktion teilzunehmen.

Beim Ambient Stunt geht es um eine spektakuläre statische Installation, die jedoch nicht weniger unkonventionell präsentiert wird. Die medienwirksamen Aktionen werden an strategisch interessanten, stark frequentierten Orten ausgeführt, um ein hohes Maß an Aufsehen zu erregen. Auch bei dieser Form des Guerilla Marketing werden Multiplikatoren benutzt, um eine möglichst breite Öffentlichkeit über die mediale Weiterverbreitung und virale Effekte von der Aktion in Kenntnis zu setzen. Das Immobilienunternehmen Homie aus dem US-Bundesstaat Utah nutzte im Herbst 2018 die anstehenden Wahlen in Arizona, um seine Expansion in die Hauptstadt des Nachbarstaats, Phoenix, zu bewerben. Verschiedene Online- und Offline-Werbemaßnahmen riefen die Wähler dazu auf, Homie zu wählen und verwiesen auf die Website homieforsenate.com ( Abb. 8). Erst als die interessierten Wähler die Website besuchten, wurde aufgeklärt, dass der versprochene »bemerkbare Wandel« sich auf den Geldbeutel des Kunden beziehen wird und nicht auf die bevorstehende Senatswahl. Zusätzlich zu der direkt generierten Aufmerksamkeit durch die Kampagne verzeichnete das Unternehmen aufgrund zahlreicher Berichterstattungen Millionen von Websitebesuchen.

Abb. 8: Beispiel für digitales Sensation Marketing (Quelle: Homie 2018)

2.1.4.4    Ambush Marketing

Ambush Marketing lässt sich keiner der bislang vorgestellten Kategorien des Guerilla Marketing subsummieren und bildet deshalb einen Sonderfall. Beim Ambush Marketing handelt es sich um eine Guerilla-Alternative zum klassischen Sponsoring. Ambush Marketing ist die Vorgehensweise von Unternehmen, dem direkten und indirekten Publikum eines (Sport-)Events durch eigene Marketing-, insbesondere Kommunikationsmaßnahmen, den Eindruck einer Verbindung zum Event zu signalisieren, obwohl die betreffenden Unternehmen keine legalisierten oder lediglich unterprivilegierte Vermarktungsrechte an dieser von Dritten gesponserten Veranstaltung besitzen. Auf diese Weise wollen Ambusher analog offiziellen Sponsoren über eine Assoziation mit dem Event in der Wahrnehmung der Rezipienten Produkte bewerben und verkaufen (Nufer 2018, S. 45).

Was tun, wenn man als Spieler mit seinem Land die Qualifikation zur Weltmeisterschaft verpasst hat? Man tut es Gareth Bale gleich und lernt das Friseur-Handwerk ( Abb. 9). Das und viele andere Alternativen ermöglicht der Online-Händler Wish in seiner ersten globalen Werbekampagne dem walisischen Superstar und vielen anderen Fußballern, die es 2018 nicht zur Fußball-Weltmeisterschaft in Russland schafften. Der Italiener Gianluigi Buffon und der US-amerikanische Torhüter Ben Howard lernten bspw. mit Utensilien von Wish die Kunst des Backens, der Niederländer Robin Van Persie widmete sich der Gartenarbeit und der Chilene Claudio Bravo hatte Spaß mit seiner neuen Drohne. Unter der Kampagne »die Zeit liegt in deiner Hand« bewarb Wish damit gezielt seine sehr preisgünstigen Produkte, die für jedermann online erwerblich sind. Ohne offizieller Sponsor der FIFA-WM zu sein und ohne, dass die Akteure an dem Turnier teilnahmen, verstand dennoch jeder TV-Zuschauer den Bezug zur WM, da die bekannten Fußballer ansonsten fester Bestandteil des Weltfußballs sind (Nufer 2019, S. 82 f).

Abb. 9: Beispiel für digitales Ambush Marketing (Quelle: Telegraph 2018)

2.1.5     Fazit und Ausblick

Bei Guerilla Marketing handelt es sich um ein stark aus der unternehmerischen Praxis heraus getriebenes Konzept. Der bisherige Mangel an wissenschaftlich fundierten Kenntnissen über die Thematik des Guerilla Marketing, seiner Instrumente und seiner Einordnung, kann in zweierlei Hinsicht interpretiert werden: Guerilla Marketing ist nicht klassifizierbar oder Guerilla Marketing ist nur schwer klassifizierbar.

Digitales Guerilla Marketing macht das traditionelle Marketing nicht obsolet (im Sinne einer Revolution), sondern wirkt punktuell unterstützend und verhilft dem Marketing-Mix, hauptsächlich der Kommunikationspolitik, zu einem neuen, innovativen Anstrich (im Sinne einer Evolution). Eine trennscharfe Abgrenzung und eindeutige Kategorisierung der unterschiedlichen Instrumente des digitalen Guerilla Marketings ist kaum möglich. Vielmehr ergänzen sich die einzelnen Instrumente und verhelfen somit dem Guerilla Marketing synergetisch zur eigentlichen Wirkung. Aus den Veränderungen der Märkte, der Kommunikation und der Rezipienten, ergeben sich neue Chancen für das Marketing. Jung und von Matt (2002, S. 21) bringen es auf den Punkt: »Es ist gut, die wichtigsten Regeln der Kommunikation zu kennen, denn dann kann man sie gezielter brechen.«

Literatur

Bradley, N.: Guerrilla Marketing Research: Marketing Research Techniques that can help any business make more money, in: International Journal of Market Research 4, 2007, S. 537-538.

Förster, A./Kreuz, P.: Marketing-Trends. Innovative Konzepte für Ihren Markterfolg, Gabler, Wiesbaden 2006

Homie: Homie for Senate, online im Internet, 2018, URL: http://homieforsenate.com, Abruf am 15.09.2019

Imgur: Deadpool’s Tinder Profile, online im Internet, 2016, URL: https://imgur.com/gallery/Q1GxHKu, Abruf am 15.09.2019

Instagram: Solo Socks, online im Internet, 2018, URL: https://www.instagram.com/solo.socks, Abruf am 07.12.2018

Jäckel, M.: Guerilla-Marketing – Grundlagen, Instrumente und Beispiele, in: Erfurter Hefte zum angewandten Marketing 15, 2007, S. 3-12

Jung, H./von Matt, J. R.: Momentum. Die Kraft, die Werbung heute braucht, Lardon, Berlin 2002

Langner, S.: Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen, Springer Gabler, Wiesbaden 2005

Levinson, J. C.: Guerilla Marketing. Easy and Inexpensive Strategies for Marketing Big Profits from Your Small Business, Houghton Mifflin, Boston 2007

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Levinson, J. C.: Guerilla Marketing des 21. Jahrhunderts. Clever werben mit jedem Budget, Campus, Frankfurt 2018

Levinson, J. C.; Levinson, J.: Guerilla Marketing Remix: The Best of Guerilla Marketing, Entrepreneur Press, Irvine 2011

Nufer, G.: Guerilla Marketing – Innovative of Parasitic Marketing?, in: Modern Economy, Special Issue on Marketing Management 9, 2013a, S. 1-6

Nufer, G.: Guerilla Marketing – structuring the manifestations and critical evaluation, in: Innovative Marketing 2, 2013b, S. 60-68

Nufer, G.: Marketing mit Facebook: Die Facebook-Evolution und –Revolution, in: Plus – innovative-kreativ-digital 1, 2014, S. 42-43

Nufer, G.: Ambush Marketing im Sport. Grundlagen – Best Practice – Evaluation, Erich Schmidt, Berlin 2018

Nufer, G.: Guerilla Marketing – unorthodoxes Marketing von David im Kampf gegen Goliath, in: PraxisWissen Marketing – German Journal of Marketing 1, 2019, S. 69-85

Patalas, T.: Guerilla Marketing – Ideen schlagen Budget, Cornelsen Scriptor, Berlin 2006

Riley, D./Klara, R. (2010): Guerilla Marketing, in: Adweek 39, 2010, S. 12-13

Schulte, T.: Guerilla Marketing für Unternehmertypen, Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2007

Schulte, T./Pradel, M.: Guerilla Marketing für Unternehmertypen, Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2006

Telegraph: The rise of Wish.com – the $8.5bn Amazon rival flogging knockoffs and knick-knacks, online im Internet, 2018, URL: https://www.telegraph.co.uk/technology/2018/07/16/wishcom-85bn-amazon-rival-flogging-knockoffs-knick-knacks, Abruf am 07.12.2018

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Twitter: Wendy’s, online im Internet, 2017, URL: https://twitter.com/wendys/status/914959134327484416, Abruf am 15.09.2019

Venzin, M.: Get Your Mission Heard With Guerilla Marketing. In: Nonprofit Communications Report 4, 2016, S. 1

Walsh, P.: New & Novel Approaches to Guerilla Marketing, in: Home Business Magazine – The Home-Based Entrepreneur’s Magazine 4, 2014, S. 32

Zerr, K.: Guerilla Marketing in der Kommunikation: Kennzeichen, Mechanismen und Gefahren, online im Internet, 2003, URL: http://www.guerilla-marketing-portal.de/doks/pdf/Guerilla-Zerr.pdf, Abruf am 08.06.2018

2.2       Den Kunden im Netz zuhören – ein praktischer Einblick zur Nutzung von Social Media und Social Listening Tools

Laura Anne Brommer

2.2.1     Bedeutung und Rolle von Social Media

Spätestens mit der endgültigen Etablierung des Internets als primärer Informationsquelle in den 2000er Jahren verbesserten sich stetig die Möglichkeiten der webbasierten Kommunikation, der Interaktion zwischen Mensch und Maschine, aber vor allem auch die Möglichkeit der cloudbasierten Datenspeicherung (Schmidt 2018, S. 8 ff). Diese drei genannten Faktoren haben maßgeblich dazu beigetragen, dass unzählige soziale Netzwerke entstanden sind und genutzt werden. Die Zahl der Nutzer steigt bis heute stetig an. Sowohl Privatpersonen als auch Unternehmen nutzen vermehrt die Möglichkeiten der sozialen Netzwerke. Im Zeitablauf vereinfachten sich dabei insbesondere die Nutzerinteraktion sowie auch die Möglichkeiten zum Publizieren von Inhalten. Jeder Nutzer eines internetbasierten sozialen Netzwerks kann bspw. ein persönliches Profil anlegen, Inhalte erstellen, bearbeiten und schließlich posten. Inhalte können mit so bezeichneten Freunden, Abonnenten und Followern geteilt werden (Gabriel/Röhrs 2017, S. 36 ff). Diese Möglichkeit der individualisierbaren Informationszugänglichkeit sowie die Interaktion zwischen Personen, aber auch zwischen Mensch und Maschine, stellen zwei zentrale Merkmale von Social Media dar.

Heute sind sowohl das Internet als auch der dauerhafte Zugang dazu nicht mehr wegzudenken. Jedes Smartphone oder Tablet, jeder Laptop, sogar fast jede Smartwatch ist zu jeder Zeit mit dem Internet verbunden. Die Möglichkeit darauf zuzugreifen besteht dauerhaft und fast überall (Schmidt 2018, S. 10 ff). Social Media werden daher auch als das primäre Kommunikationsmittel jüngerer Bevölkerungsgruppen bezeichnet (Buchenau/Fürtbauer 2015, S. 21). Der Nutzer erhält eine Stimme und kann sich zu allem, über alles und über jeden äußern. Die Folge davon ist, dass innerhalb der Gesellschaft Welten aufeinanderprallen. Es gibt neben den »digital natives«, welches eher Jüngere einbezieht, auch die »digital immigrants«, übersetzt die »digitalen Einwanderer«. Letzterer Begriff bezeichnet diejenigen, die vor der Welle der Digitalisierung geboren wurden und ohne soziale Netzwerke und Smartphone-Technologien aufgewachsen sind. Digital immigrants müssen all diese Neuerungen und Veränderungen verstehen und erlernen. Diese Diskrepanz innerhalb einer Gesellschaft kann durchaus schwierig werden. Nicht nur hinsichtlich des Verständnisses und der Akzeptanz untereinander auch im Hinblick auf die Kommunikation miteinander (Buchenau/Fürtbauer 2015, S. 16 ff).

Eine grundsätzliche Herausforderung für Unternehmen ist die zielgruppengerechte Ansprache. Vor dieser Herausforderung stehen auch Unternehmen, die dem Trend folgen wollen. Immer mehr Unternehmen sind in sozialen Netzwerken vertreten und nutzen diese, um Kunden zu akquirieren, Produkte zu vermarkten oder um Präsenz in der digitalen Welt zu zeigen. Die Rekrutierung von Fachkräften wird ebenfalls immer häufiger über Social Media-Plattformen abgewickelt. Im Gegensatz zur Nutzung von Social Media als Privatperson ist die Nutzung von Social Media für Unternehmen jedoch umfangreicher, aufwändiger und mit einem höheren Risiko behaftet. Nicht nur das Profil muss genau durchdacht sein, auch die Inhalte müssen den unterschiedlichen Empfängern entsprechend aufbereitet sein. Je nachdem welche Kundengruppe angesprochen wird, sind Inhalte, News und Themen unterschiedlich.

Im Folgenden werden die beiden Kundengruppen Business-to-Business (B2B) und Business-to-Customer (B2C) voneinander abgegrenzt sowie die Nutzung von Social Media in Bezug auf diese beiden Kundengruppen betrachtet und daraus mögliche resultierende Potentiale für Unternehmen dargestellt.

2.2.2     B2B und B2C: zwei Zielgruppen für das Social Media Marketing

Es existieren zwei Kundengruppen, die im Hinblick auf Social Media-Aktivitäten zu unterscheiden sind: Business-to-Business-Kunden, kurz B2B, und Business-to-Consumer-Kunden, kurz B2C (Im Folgenden werden die Abkürzungen B2B und B2C verwendet).

B2C-Kunden werden als Privatperson und auch als Endkonsument und Endkunde verstanden und bezeichnet. B2B-Kunden sind Unternehmen oder sonstige Organisationen. Die beiden Kundengruppen unterscheiden sich somit in ihrer Stellung im Wirtschaftsanlauf, was ein wesentliches Unterscheidungskriterium darstellt (Lippold 2016, S. 3).

Weiter unterscheiden sich B2B-Märkte und B2C-Märkte wie folgt: Während bei B2B-Märkten die Rechtspersönlichkeit des Entscheiders eine Organisation ist, ist dies in B2C-Märkten eine natürliche Person. Des Weiteren unterscheidet sich die Art der Nachfrage: Einerseits haben wir eine derivative Nachfrage bei B2B-, andererseits eine originäre Nachfrage in B2C-Märkten. Weiterhin werden Entscheidungen in B2B-Märkten multipersonal getroffen, in B2C-Märkten hingegen treffen Einzelpersonen die Konsumentscheidungen. Außerdem ist die Nachfrage in B2B-Märkten formalisiert, in B2C-Märkten hingegen nicht. Schließlich ist der relevante Markt bei B2B leichter identifizierbar als bei B2C, dort herrscht teils Anonymität ( Abb. 10). Diese Unterscheidungen beeinflussen generell die Möglichkeiten, die Unternehmen haben, um potenzielle Kunden über Social Media anzusprechen.

Abb. 10: Unterscheidung B2B- und B2C-Märkte (Quelle: In Anlehnung an Kreutzner/Rumler/Wille-Baumkauff 2015, S. 14)

Weitere Unterscheidungsmerkmale sind im Folgenden aufgeführt. Unternehmen, die mit B2C-Kunden interagieren, haben häufig eine Vielzahl an Kunden und selten eine intensive Kundenbeziehung zu jedem einzelnen Kunden. Im B2B-Bereich ist hingegen die Zahl der Kunden geringer und eine intensive Kundenbeziehung ein wichtiger Erfolgsfaktor (Junge 2012, S. 106). Ein weiterer Unterschied ergibt sich aus dem Grad der Komplexität im B2B-Bereich. Dienstleistungen und Produkte sind häufig erklärungsbedürftig und meist mit sehr hohen Investitionskosten verbunden. Die detaillierte Beratung und das Einholen von detaillierten Informationen sind im Gegensatz zum B2C-Bereich unabdingbar. Entscheidungen im B2C-Bereich werden hingegen häufig emotional und emotional, »aus dem Bauch raus« entschieden (Beck 2014, S. 723).

Diese genannten Unterschiede wirken sich auf die Social Media-Marketingstrategie aus und erfordern eine differenzierte Ansprache je nach Unternehmen und je nach Kundengruppe.

2.2.3     Anwendung von Social Media Marketing im B2B- und B2C-Bereich

»Social Media«-Plattformen ermöglichen die Interaktion zwischen Menschen. Eine Kernaufgabe des Marketings ist die Gestaltung der Interaktion zwischen Unternehmen und Konsumenten (Bruhn/Hadwich 2015, S. 7). Daraus resultiert, dass es bzgl. des Zwecks von Social Media-Aktivitäten zwischen B2B und B2C kaum grundsätzliche Unterschiede gibt. Bodnar beschreibt es in seinem Buch wie folgt: »At the end of the day, you’re in business to delight you customer. It really doesn’t matter whether you’re in the B2B or B2C space – get as close to your end users as you can and listen to their needs.« (Bodnar/Cohen 2012)

Eine weitere Theorie besagt, dass soziale Medien in allen jenen Branchen wirksam sind, in denen ein hoher Informationsbedarf und hohe Investitionskosten vom Konsumenten entstehen (Bruhn et al. 2011, S. 45).

Der strategische Entscheidungsprozess im Unternehmen ist sowohl im B2C-Bereich als auch im B2B-Bereich identisch. Kernelemente sind die Definition der Ziele und der Zielgruppe, die Auswahl der Social Media Plattformen entsprechend der Zielgruppe und die Bestimmung einer geeigneten Erfolgsmessung (Beck 2014, S. 725). Die genaue Zielsetzung der Anwendung sollte je nach Bereich differenziert werden. Im B2C-Bereich ist häufig die Zahl der Fans, Follower, Abonnenten im Fokus, um eine möglichst hohe Reichweite zu generieren. Hingegen ist im B2B-Bereich eher die geschäftspotenzialbezogene Qualität der erreichten Zielpersonen wichtig (Kreutzner/Rumler/Wille-Baumkauff 2015, S. 153).

Betrachtet man die veröffentlichten Inhalte, sind ebenfalls Unterschiede erkennbar. Zum einen aufgrund unterschiedlich hoher inhaltlicher Komplexität der Themen, diese ist im B2B-Kontext höher, zum anderen hinsichtlich der Häufigkeit von Veröffentlichungen, hier sind im B2C-Kontext deutlich höhere Raten zu verzeichnen. Die Inhalte in Social Media bringen es mit sich, dass sie keiner ausführlichen Erklärung erfordern und »einfach« veröffentlicht werden können. Die Komplexität im B2B-Bereich führt jedoch dazu, dass mögliche Inhalte wie Analysen, Produktvergleichen und ausführliche Produkterklärungen aufwändig auf- und vorzubereiten sind (Beck 2014, S. 723).

Die Reputationssteigerung des Unternehmens und auch die menschliche Darstellung der Marke sind im B2C wesentliche Gründe für Social Media-Marketing. Im B2B steht dies in einer leicht abgewandelten Form im Fokus. Im B2B werden soziale Medien dafür genutzt, Beziehungen zu Unternehmen zu entwickeln und zu erhalten (Kreutzner/Rumler/Wille-Baumkauff 2015, S. 153).

B2C-Kunden werden auf einer emotionalen Ebene durch Inhalte, welche Reize in Form von Emotionen auslösen oder ein Erlebnis suggerieren, angesprochen. Bei B2B-Kunden bedarf es einer Mischform aus Rationalität und Emotionalität. Der B2B-Kunde möchte in erster Linie Unterstützung, um Risiken zu minimieren oder gar Fehlentscheidungen zu vermeiden. Auf der emotionalen Ebene müssen Zuversicht, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit vermittelt werden.

Ein wesentlicher Vorteil der B2B-Branche bei der Anwendung von Social Media ist die Zielgruppe. Im B2B-Bereich ist die potentielle Zielgruppe wesentlich kleiner als im B2C-Bereich. Daraus resultiert ein weiterer Vorteil im B2B-Bereich, die Zielgruppe ist bekannter. Somit können Aktivitäten im Social Media zielgerichteter und effizienter und möglicherweise erfolgreicher sein (Beck 2014, S. 723) ( Abb. 11).

Abb. 11: Vergleich Business-to-Business und Business-to-Customer

Sowohl die Chancen als auch die Risiken der Anwendung von Social Media im Marketing sind zum Großteil unabhängig von den genannten Kundengruppen B2C und B2B. In Abbildung 12 sind die Chancen aber auch die Risiken aufgezeigt. So kann über Social Media durch u. a. den direkten Austausch mit den Kunden und eine schnelle und effiziente Problembehandlung die Kundenbindung erhöht werden, es besteht aber auch das Risiko des Kundenverlusts, bspw. aufgrund von mangelnder Wertschätzung oder kritische Beiträge und Inhalte. Auch Fake-Accounts, Verletzungen des Datenschutzes und Informationsüberschuss und damit einhergehender Kundenverlust müssen als potentielle Risiken im Auge behalten werden. Andererseits bieten die sozialen Medien aber auch die Chance zur individuellen Kundenansprache, zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades, zur positiven Reputation sowie zur Kundeninformation und Kundenneugewinnung.

2.2.4     Social Listening: welche Tools können Unternehmen einsetzen?

Immer mehr Unternehmen machen es sich zu Nutze, dass man Aktivitäten in Social Media verfolgen, aufzeichnen und analysieren kann. Social Listening Tools helfen dabei, im gesamten Social Network als relevant definierte Beiträge zu sammeln. Es kann damit ermittelt werden, ob über bestimmte Themen oder Produkte gesprochen wird, als auch in welcher »Tonalität«, also ob eher positiv oder negativ gefärbt. Sowohl die Quantität als auch die Intensität von Diskussionen kann mit Hilfe solcher Tools aufgezeichnet werden. Es gibt hierfür auch kostenfreie Tools wie Google Alerts. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass die Funktionalität eingeschränkt sein kann. Kostenpflichtige Tools überzeugen daher häufig dadurch, dass die Möglichkeiten des Trackings präziser und die Auswertung umfangreicher ist. Vorteil von kostenpflichtigen Tools ist neben der Betreuung auch die Individualisierbarkeit. Mittlerweile gibt es einige Anbieter, die Social Listening anbieten und mit Hilfe von ausgebildeten Computerlinguisten das Monitoring professionell aufsetzen. Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Herausforderungen und Chancen Social Listening für Unternehmen mit sich bringt.

Abb. 12: Chancen und Risiken

ChancenRisiken

2.2.4.1    Herausforderungen

Eine große Herausforderung liegt in der Vorarbeit und im Aufsetzen eines solchen Projekts. Zu Beginn ist es maßgeblich, ein klares Ziel zu definieren. Fragen wie »Was ist das Ziel? Wofür benötigen wir diese Informationen? Wie werden diese Informationen genutzt?« können hilfreich sein. Mit Hilfe von Desk Research sollte überprüft werden, ob die eigenen oder auch potentielle Kunden überhaupt in sozialen Medien über das Produkt oder die Dienstleistung sprechen. Nach Bestätigung dieser Anforderung sind relevante Quellen zu identifizieren. Mittlerweile existieren neben den gängigen Netzwerken wie Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter noch viele weitere Blogs, Foren oder Communitys, die auf ihre Relevanz geprüft werden sollten. Nicht alle dieser Quellen sind für alle Unternehmen relevant und geeignet. Zum Teil handelt es sich um sehr produkt- oder dienstleistungsspezifische Foren, Blogs, etc. Das Forum Motor-Talk ist bspw. ein sehr gutes Forum für einen Automobilhersteller im PKW-Segment, aber eben nicht für LKW-Hersteller. Trotz des Namens liegt der Fokus dieses Forums eher auf PKW-bezogenen Inhalten.

Bei der Identifikation der Quellen sollte man zudem zwei Faktoren beachten. Es gibt Quellen, die zu Beginn eines solchen Projekts noch nicht relevant sind. Ebenso gibt es Quellen, die zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht bekannt sind oder noch nicht existieren. Nach Identifikation der meisten relevanten Quellen, werden Themen in Form von Begriffen, sog. Keywords definiert. Dieser Schritt ist nicht nur der aufwendigste, sondern auch der wichtigste. Themen sollten umfassend betrachtet werden und jeder einzelne wichtige und relevante Begriff muss definiert werden. Es ist bspw. nicht ausreichend, ausschließlich den Begriff LKW zu verwenden. Auch Begriffe wie Truck, Lastkraftwagen, Laster, Lastwagen, Nutzfahrzeug sind mögliche Begriffe mit derselben Bedeutung. Es bedarf einer genauen Analyse der zu verwendenden Begriffe. Jeder unklare Begriff führt während des Trackings entweder zu falschen Beiträgen oder dazu, dass wichtige Beiträge nicht erfasst werden, da nicht alle Begriffe vorab definiert sind. Vor allem Letzteres sollte unbedingt vermieden werden.

Die Festlegung der relevanten Begriffe ist ebenso ein kontinuierlicher Prozess. Neue Begriffe werden relevant, bestehende Begriffe werden irrelevant. Entweder aufgrund von neuen Themen oder durch bereits erfasste Kundenkommentare, in denen für den Kunden relevante Themen genannt werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die größte Herausforderung von Social Listening die stetige Adaption ist. Eine immer wiederkehrende kritische Prüfung der definierten Quellen, Themen und Begriffen ist unabdingbar. Ebenso der Weitblick ist unerlässlich. Häufig ist nur das Produkt oder die Dienstleistung im Fokus. Auch politische Entwicklungen, gesellschaftliche Diskussionen oder Gesetzte sollten bei der Definition der relevanten Begriffe beachtet werden. Eine Vernachlässigung der Toolpflege kann dazu führen, dass der Mehrwert verlorengeht.

2.2.4.2    Chancen

Neben den bereits genannten Herausforderungen, welche meist die Vorarbeit und die Toolpflege betreffen, gibt es auch viele Vorteile und Chancen, die durch die Nutzung eines Social Listening Tool entstehen. Der größte Mehrwert wird dadurch generiert, dass Kundenmeinungen, Kundenkommentare und Probleme der Kunden ungefiltert erfasst werden. Zum einen werden die Meinungen der eigenen Kunden aber auch Meinungen und Probleme von Wettbewerbskunden erfasst. Ungefiltert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Verfasser in einem Forum oder einer Community meist nicht direkt den Hersteller anspricht, und auch nicht weiß, dass seine Kommentare erfasst werden. Das Feedback ist somit meist ehrlich, direkt und klar formuliert. Es gibt keinerlei Verzerrungen oder Einflüsse, vorausgesetzt der Kunde schreibt in öffentlichen Foren, Blogs oder Communitys und nicht in einem Herstellerforum. Auch Erfahrungen, positiv und negativ, über die sich Kunden austauschen, können erfasst werden und so mögliche Probleme erkannt werden. Der Austausch vieler Kunden über ein gewisses Thema ermöglicht einem Unternehmen zu erkennen, dass es entweder ein Problem gibt oder großes Interesse an diesem Thema besteht. Ein weiterer Vorteil ist, dass Trends frühzeitig erkannt werden können. Durch den angewandten Weitblick während der Definition der relevanten Begriffe werden auch relevante Themen rund um das eigentliche Thema erfasst. Dadurch können Themen beobachtet und auch deren Entwicklung verfolgt werden. Mögliche Trends oder neue kundenseitige Anforderungen können ermittelt werden.

Aber auch der Wettbewerb wird beobachtet, bspw. hinsichtlich Neuheiten und Entwicklungen. Kundenkommentare zu Wettbewerbsprodukten oder aber auch Probleme beim Wettbewerber sind mit Hilfe eines solchen Tools transparent. Ein letzter hier genannter Vorteil ist inhaltlich negativ, aber für viele Unternehmen sehr wichtig: das Tracking von negativer Kommunikation. Hierbei handelt es sich nicht um Probleme von Kunden im direkten Sinne. Hier sind Themen wie Produktunfälle, Qualitätsmängel oder gar Bedrohungen des Unternehmens inbegriffen. Oftmals erscheinen negative Themen plötzlich. Die Folge ist, dass in sozialen Medien innerhalb kurzer Zeit unzählige Beiträge durch »teilen« oder »re-tweeten« veröffentlicht sind. Durch das Tracking von solchen Meldungen haben Unternehmen die Möglichkeit, entweder frühzeitig Stellung zu nehmen oder können die Entwicklung verfolgen.

2.2.5     Fazit

Die Nutzung von Social Media im Marketing ist in beiden Sektoren, B2B und B2C, hilfreich und sinnvoll. Marketingaktivitäten können dem Empfänger entsprechend in sozialen Netzwerken veröffentlicht und somit eine größere Reichweite erzielt werden. Im Verlauf der Nutzung von Social Media als Marketinginstrument kann zudem ein Social Listening Tool als Unterstützung eingesetzt werden. Nicht nur die Identifikation der richtigen Inhalte wird dadurch ermöglicht, sondern vor allem die Wahl des geeigneten Kanals wird unterstützt. Die Identifikation der Kanäle kann durch Marktforschungen und Statistiken ergänzt werden. Jedoch ist zu beachten, dass die Kanäle, je nach Zielgruppe, sehr unterschiedlich sind. Ein weiterer Vorteil von Social Media Tools ist, dass eigene Inhalte auf Resonanz geprüft werden können. Die Möglichkeit, kundengerechte Inhalte zu generieren oder Problemfelder zu identifizieren, wird durch ein Social Listening Tool unterstützt. Eine Beobachtung von Social Media-Aktivitäten ist zudem nützlich, da Informationen aus sozialen Netzwerken deutlich schneller erfasst und verarbeitet werden können. Es können bestimmte Themenfelder im gesamten Social Media-Umfeld betrachtet und analysiert werden. Immer mehr Kunden, egal welcher Kundegruppen sie angehören, nutzen Social Media als Plattform für ihre Meinung, zum Austausch aber auch für kritische Äußerungen. Ein Social Listening Tool bietet hier die Möglichkeit ungefiltertes Feedback zu erfassen.

Unter Beachtung der genannten Herausforderungen und Risiken, gründlicher Vorarbeit und bedachter Nutzung ist Social Media eine sehr gute, schnelle und sinnvolle Alternative zu klassischen Kommunikationsmitteln. Ergänzt durch ein Social Listening Tool ergibt sich somit eine schnelle und effektive Möglichkeit für die Interaktion und Kommunikation mit Kunden und anderen Marketing-Zielgruppen.

Literatur

Beck, S.: Social Media im Business-to-Business, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2014

Bodnar, K./Cohen, J.: The B2B Social Media Book: Become a Marketing Superstar by Generating Leads with Blogging, LinkedIn, Twitter, Facebook, Email, and More, Wiley & Sons, Hoboken/New Jersey 2012

Bruhn, M./Hadwich, K.: Einsatz von Social Media für das Dienstleistungsmanagement, Springer, Heidelberg/Berlin 2015

Bruhn, M. et al.: Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, Vahlen, München 2011

Buchenau, P./Fürtbauer, D.: Chefsache Social Media Marketing, Springer, Heidelberg/Berlin 2015

Gabriel, R./Röhrs, H.-P.: Social Media, Springer, Heidelberg/Berlin 2017

Junge, P.: BWL für Ingenieure, Springer, Heidelberg/Berlin 2012