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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Fachbuch aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, , Veranstaltung: Interkulturelles Management, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Integration der kompelementären interkulturen/transkulturellen Kulturerkenntnis sind ein wissenschaftlich fundierter Ansatz für das Management der kulturellen Belange unseres Zeitalters im globalen Business ebenso wie in der Geopolitik und anderen Subsystemen des Planeten.
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Veröffentlichungsjahr: 2011
Ähnliche
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Page 2
Page 4
Interkulturelles-u. Transkulturelles Management (German)
Intercultural &Transcultural Management (English)
Gestion Interculturelle et Gestion Transculturelle (French)
Gerencia Intercultural y Gerencia Transcultural (Spanish)
Gerência Intercultural e Gerência Transcultural (Portuguese)
跨文化的智慧精髓- kua wen hua de zhi hui jing sui (Chinese)
транскультурная компетенция- transkulturnaja
kompetencija (Russian)
toransukaruchā・manējimento (Japanese)
トランスカルチャー ・ マネジメント
Vishua Chaytana (Sanskrit)
ZAKAA AL-TA'ALOF AL-THAQAFEE (Arabic)
Page 5
1
Struktur und Kultur des Menschen
Kultur entsteht in der Wechselwirkung zwischen Individuen und ihrem Umfeld in der Zeit - der primären, sekundären und tertiären Sozialisierung - deren Produkt im Gedächtnis gespeichert wird und daher sowohl die Wahrnehmung der Gegenwart als auch die Erwartungen hinsichtlich der Zukunft bedingt.
Kulturdefinition
Über meine obige Kulturdefinition hinaus gibt es hunderte von Definitionen des Wortes Kultur. Zeitgenössische und inbezug auf das globale Management relevante prägnante Kulturdefinitionen sind unter anderen
1. Hofstedes Definition der Kultur als „mentale Software“ oder „kollektive mentale Programmierung, die eine Menschengruppe von einer anderen unterscheidet“ („software of the mind“ oder „collective mental programming that differentiates one group of people from another“). Sein 5D Kulturmodell ist online oder in den Publikationen dieses Autors verfügbar.
2. Trompenaars und Hampden-Turners Definition der Kultur als „Problem- und Dilemmalösungsstrategien einer Gruppe von Menschen“ („the way in which a group of people solves problems and reconciles dilemmas“). Das 7D
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Kulturmodell dieser Autoren ist online oder in den Publikationen dieser Autoren verfügbar.
3. Halls Definition der Kultur als „Kommunikation“ (communication). Das 4D Kulturmodell von Hall und Hall ist gleichermaßen in den bereits erwähnten Ressourcen einsehbar.
4. Vor allem im komplexen organisationalen Kontext entsteht Kultur, laut Brannen und Salk, im Wege der Verhandlung; ein verhandlungsbasiertes Kulturverständnis. Das Kulturverständnis dieser Autorinnen ist beispielsweise in einer in der Bibliographie angeführten Jointventure Fallstudie eben dieser Autorinnen dargelegt. Die Kulturdefinitionen und Modelle dieser 4 interkulturellen
Forschungsgenerationen sind paradigmatisch im Kapitel 2 systematisiert. 5. Das von mir in dieser Erörterung formulierte transkulturelle Kulturverständnis integriert das gesamte kulturelle Forschungsacquis im Kontext eines ganzheitlichen Menschenverständnisses in wissenschaftlich konsistenter Weise. Siehe insbes. Kapitel 3.
Anm.: Details zu den jeweiligen Kulturmodellen und Autoren findet der Leser auch im inter- und transkulturellen Management Referenzwörterbuch im Kapitel 5 dieses Buches.
Die Entstehung des Kulturprofils
Kultur wird im Wege der primären Sozialisierung im Elternhaus, der sekundären in der Schule und der tertiären im Arbeitsleben erworben. Unter Zuhilfenahme der Universal-Kulturmanagement Landkarte auf Seite 24ff lässt sich folgendes feststellen: Das Kulturprofil eines Menschen setzt sich zunächst entsprechend seiner Konditionierung im wesentlichen aus Variablen der Ebenen D6 des Individualkulturprofils (dem man weitere hinzufügen kann) und D7 des Nationalkulturprofils, sowie auch der Ebene D8 des Kommunikationsprofils, ersichtlich im integrierten transkulturellen Profiler zusammen. Die diversen Kulturgruppen, allen voran die nationale, denen jemand angehört, stiften Identität, verleihen Orientierung und bedingen dessen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen. Je nach Situation kann die eine oder andere
Gruppenzugehörigkeit jeweils auschlaggebender sein. Nachfolgend die dreimal 12 Optionen der drei Ebenen oder Profile, die sein allgemeines Gesamtprofil annähernd bedingen, insbesondere wenn es noch durch die Einbeziehung weiterer Ebenen des Profilers, wie z. B. der der Evolution, Profilerebene 5 und der Ethik, Profilerebene D4
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ein nuanciertes und differenziertes Profiling erfährt, denn ohne ein Minimum sozial erforderlicher Entwicklung auf diesen beiden Ebenen, erreicht der Mensch nicht seine spezifisch menschliche Statur, was alles soziokulturelle Denken und sei es wissenschaftlich noch so ausgefeilt, unter Umständen hinfällig macht. Eine hohe Entwicklung in diesen Bereichen gestattet es dagegen, den gordischen Knoten der intrapsychischen, interpersonalen, intergruppen und interkulturellen Knoten zu lösen und alle kulturellen Barrieren zu überwinden. Kulturelle Werte an sich sind wertneutral, was die kulturelle Relativität begründet. Fachlich-technische interkulturelle Kompetenz allein genügt nicht, um kulturelle Probleme nachhaltig zu lösen. Allein der Fortschritt in den Bereichen der Ethik und Evolution schafft die Voraussetzung für irreversibel effektives interkulturelles Management. Und diese Ethik und Evolution ist der Operationalisierung und Anwendung bedürftig um nachhaltig wirksam zu sein. Es versteht sich, dass für ein differenzierteres Profiling im globalen Managementkontext die dafür vorgesehenen übrigen Ebenen des Transkulturellen Profilers mit Managementrelevanz bedarfsorientiert einbezogen werden sollten.
D6, 1-12
ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these
variables
1 family
2 religion
3 education
4 language
5 profession
6 class
7 gender
8 race
9 generation
10 neighbours
11 friends
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12 region.
D7, 1-12
NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary
socialization
1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal
distribution of power in institutions and organization
2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring
predictability and stability
3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of
themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from
groups, organizations and other collectives.
4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of
assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of
nurturing and the quality of life and relationships
5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented
attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5D- source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)
6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and
rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and
relationships
7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the
individual employee and shareholder as paramount, their development,
enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the
wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field
of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
Page 9
10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of
us, or outside in our environments to which we must adapt?
11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis
of what they have achieved or because of what they are
12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a
sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source:
Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).
D8, 1-12
Communication styles profile
1 High context-low context: Is information in the explicit code or is it implicit in the
person?
2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed
3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time
4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive
of networking
5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious
6 Context-centered - person-centered: relevance of speaker and role relations between
the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap
7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and
needed versus indirectness and circumlocutions
8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions
in a professional context
9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's
ideas?
Page 10
10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal
information in building business contacts?
11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?
12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with
relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues
directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and N. Ewington, TCO
London and Univ. of Cambridge).
Bewusstseinsarchitektur und Kultur
Die menschliche Bewusstseinsarchitektur kann in folgendem kulturellen Bewusstheitsmodell von Giddens veranschaulicht werden. Sie kann ihrerseits durch die Ebenen D1, D2 und D3 des transkulturellen Profilers, Seite 24, nach oben optimiert werden kann. Die Ebenen des Giddensschen Modells (siehe unten) sind:
1. Das diskursive Bewusstsein (analytische Kulturerkenntnis) 2. Das praktische Bewusstsein (latentes Kulturbewusstsein) 3. Das Unbewusste (verdrängtes Kulturbewusstsein)
Interkulturelle Kompetenzentwicklung erfordert, dass man die Ebene 2 des praktischen Bewusstseins und die Ebene 3 des Unbewussten auf der Ebene D1 des Giddensschen Modells integriert. Diese drei Ebenen diverser
Kulturbewusstheitsgrade kann man wiederum in die höchsten Stufen der kulturellen Bewusstheit der Ebenen D1 bis D3 des transkulturellen Profilers integrieren und sie von einer höheren Ebene her steuern.
Page 11
Architektur der mentalen Software
1. Persönlichkeit 2. Kultur 3. Natur
Geert Hofstede, der niederländische Pionier der interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005), unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit, die der Mensch darstellt, ausmachen. Das nachfolgende Bild veranschaulicht die Hierarchie dieser Programme, die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung.
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Abbildung: Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005
Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben Teil an einer in der Ontogenese, die eine Replizierung der Phylogenese darstellt, verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte, Biographie und Erbanlagen. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software bereit, die eine prägende Auswirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben.
Doch die Ontogenese und die Phylogenese haben darüber hinaus noch eine universelle Bewusstseinsebene bereitgestellt, die insbesondere mit der Entwicklungsstufe der Ebene D5.6 Evolution - universelle Phase, im transkulturellen Profiler- einhergeht und den Zugang zu den höheren Stufen D1 bis D3 ermöglicht.
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Die Architektur der kulturellen Ebenen in verschiedenen Tiefen
1. Werte 2. Rituale 3. Helden 4. Symbole
Eine weitere Sichtweise der Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung veranschaulicht.
Abbildung: Das Zwiebelmodell: Kulturmanifestation in verschiedenen Tiefen Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005 Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner.
Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken
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liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit vermittelt und werden bereits in der frühen im Unbewussten verankert. Ob etwas sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken, die sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte unsichtbar, implizit und schwerer veränderbar und veränderlich.
Soweit dieses wie auch andere Modelle im Mentalbereich angesiedelt sind können sie in ein erweitertes Bewusstseinsfeld integriert werden, welches die ersteren steuerbarer macht, sowohl intra-, als auch interindividuell, wie auch interkulturell.
Die Beziehung zwischen expliziter und impliziter kultureller Bewusstseinsarchitektur
1. Werte (implizit) 2. Verhaltensweisen (explizit)
Das Eisbergmodell ist eine monumentalere, plastischere, suggestive Gestalt des Zwiebelmodells unter Einbeziehung zweier interkultureller Akteure. Die Spitze des Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den Verhaltensmustern.
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Abbildung Eisbergmodell
Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004
Die diese bedingenden Werte, die mentale Software oder die gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten und somit Falschattributionen zu vermeiden, befindet sich unsichtbar unterhalb des Wasserspiegels. Der Großteil davon ist unbewusst oder latent bewusst, implizit und unsichtbar wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig im Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heißt zwei Verhaltens-
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The state-of-the-art of intercultural
research and management - and its future
In the following I would like to present two models, i.e. a synopsis of the brief
history of intercultural research from a paradigmatic view point (page 23) and a
transcultural profiler (page 24) as an integrative instrument for global management
purposes.
The first, a synopsis of modern intercultural studies, integrates the successive
generations of intercultural research that increasingly play back the ball of culture
consciousness from the outer and a more mechanistic, instrumental understanding of
culture into the inner space of the intercultural researcher and manager, who are thus
endowed with a potentiality for the management of culture that can be actualized
according to the level of culture consciousness of the cultural player and entails an
increased cultural accountability as a corollary of increased cultural empowerment.
In the awareness of the causal interconnectedness of complementary inner spaces of
awareness and consciousness and corollary outer spaces and of the governing
principle in the totality of this field I have designed a Transcultural Profiler (page
24ff) that maps the psychological infrastructure of the transnational manager in the
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totality of the inner and outer management context. The 12 octaves architectural
dome metaphor that highlights its anatomic-physiologic axiomatic (structural and
functional governing principles) is a holistic instrument for intercultural research and
management and a useful working hypothesis for any interculturalist, educator,
researcher or practitioner who wants to go beyond intercultural minimalism. It
structures the intercultural acquis purposefully by means of a scientifically derived
transcultural add-on. It is composed - and indeed encompasses, with its 12 octaves
all registers of the human cultural/inter-/transcultural psychology with their
variations - of the following three hierarchized clusters of dimensions that highlight
the ultimately all-integrative command, control and integration axiomatic of all that
is cultural in man’s existence and provides the transcultural strategist with a useful
synoptic, analytic, diagnostic, reference and management instrument:
1. Dimensional cluster C1: The domain of the transcultural space of
consciousness: D 1 - D3
2. Dimensional cluster C 2: The transitional domain from intercultural to higher
level transcultural awareness: D4 - D5
3. Dimensional cluster C3: The domain of the intercultural space of
consciousness: D6 - D12
This 3-level structure can be visualized by the architectural dome metaphor that
highlights the hierarchical integration of the complementary inter- and transcultural
spaces of consciousness. More specifically, the subordinate intercultural space of
consciousness is integrated by the more comprehensive hierarchically superordinate
transcultural space of consciousness to the extent that the subject of intercultural
management evolves from C3 via the interface cluster C2 towards the pinnacle of C1.
Pointing to an intercultural evolution circle and spiral the dome metaphor can also
be interpreted and applied as a template and roadmap for intercultural growth and
evolution and therefore for assessment and training. The more one evolves towards
C1 the more intercultural management potential can be actualized. The convergence
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of the diversity of the architectural metaphor’s arcs and the unity of the cupola and
lantern symbolize the integration of diversity and unity.
In a way it is a physiological model for the management of culture that can usefully
complement constructs like Bartlett's, Ghoshal's and Birkinshaw’s physiological
model for change management in a global, transcultural context. And R. D. Laing
specifies what they have in common, namely the primacy of the awareness rationale.
Thus, the understanding of the anatomy of the psychological managerial
infrastructure needs to be complemented by an insight into the axiomatic of its
physiology. And once the active principles of inter-/transcultural consciousness are
established a wider notion of cultural awareness and consciousness with their
assumed creative dynamic can be translated into actual management practice by the
global manager according to his level of culture consciousness. His level of integrity
and evolution will provide a logic of checks and balances of the impact of the
assumed quantum cultural effect.
And if the present hypothesis can be validated by intercultural research and practice,
one has not only an instrument for the management of cultures but also of culture
per se. Inner cultural integration can be followed by outer cultural integration.
Here follow the two models which have been announced:
1.A synopsis of modern intercultural studies,page 23, is a systematization of the
paradigm shifts of the late twentieth century history of intercultural research that
replicates the hard science paradigm shifts.
2.The Transcultural Profiler,page 24ff, is an architectural metaphor of the
anatomy and physiology of the integrated global manager’s space of
consciousness in a global management context. The dynamic of consciousness
active in the anatomy of the architecture of consciousness of the global manager is
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derived from neurophysiologic research. More specifically it consists in the
assumption of a physiological-psychological analogy in the sense that the twofold
structural and functional integration in human neurophysiology is translated
psychologically as a hierarchized logic of integration of the intercultural (C3) by
the transcultural (C1). It means that, in analogy to neurophysiology, the
superordinate structures of consciousness permit the integration of the
hierarchically subordinate structures of consciousness. In that sense the
transcultural domain (C1) subordinates the intercultural domain (C3) and C1 has
therefore and integrative function for C3. This physiologically derived and
quantum physically supported dynamic provides the key for the integration of
any form of diversity in its underlying unity. Both are concomitant and represent
functions of complementary levels of consciousness in general and culture
awareness and consciousness in particular. Changing from one level of
consciousness to another integrates diversity - a change from C3 to C1 -, or
manifests diversity - a change from C1 to C3. Both appear to be actualizable
potentialities of culture consciousness and therefore require an awareness of
human consciousness and its dynamics or transcultural intelligence. Conscious
awareness of complementary inter- and transcultural capabilities of human
consciousness and its potential creativity are assumed to trigger a presumed
metaphorical quantum effect that tends to codetermine the cultural context in
accordance with the status of consciousness evolution of the cultural subject.
That holistic understanding of man’s cultural universe with its two
complementary aspects of diversity and its dialectics on the one hand and
essential unity on the other hand provides a resource and the natural master key
for a management of culture that meets the needs of global culture management
of our increasingly global multicultural era. (The reiterated principle of an
enhanced threefold holistic noetic-psychosomatic structure of man and its
neurophysiologically derived axiomatic have been inspired by the late French
cardiologist and consciousness researcher Dr. Thérèse Brosse whose publication
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„La Conscience-Énergie: Structure de l’homme et de l’univers...“, Éditions
Présence, Sisteron, France 1984 has been translated into German by the writer of
this inquiry.
3.The epistemological foundation of the dynamic of the transcultural dimension:
The transcultural macro-dimension that complements the intercultural macro- dimension of culture can be derived from a 5-P transdisciplinary transcultural
approach, i.e. from physics, physiology, philosophy, psychology and metaphysics
that converge, as the spokes of a wheel in the hub, in a similar dimension of
consciousness, where the peripheral diversities converge in a stable all- encompassing unity, whatever the evolution of the cultural scenarios towards the
periphery.
Let me, in line with our scientific-technical age of knowledge, select the
metaphorical quantum-cultural reading of culture and its management: A
quantum-cultural reading of cultural and intercultural reality suggests that
specific data of cultures need to be complemented by the complementary
momentum of cultures. It fulfills the metaphorical imperative of the
complementarity principle Niels Bohr’s as well as of the insight gained from
Heisenberg’s uncertainty principle. Both together allow us to view culture from
two complementary angles and to state about the integration of the two optics:
On the one hand there is the specific world of cultures with specific cultural data
and coordinates based on empirical intercultural research, while the
complementary optic is that of their wave dynamic and momentum. In order to
integrate the two and to describe culture and its dynamics holistically, one has to
leverage a neurophysiological analogy of twofold structural and functional
integration. Not doing so means lagging behind scientific paradigms in the sense
that the particle approach to cultures, where each culture is attributed a particular
numerical position needs to be complemented by its dynamic momentum. The
former tends to be more static, is classificatory and divisive per se, while the latter
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is dynamic and integrative. Both together constitute the more complete cultural
reality that performs better globally in business management and politics alike
and therefore needs to be leveraged in our time of increasing globalization
challenges.
Quantum physics has not only allowed outer space conquest but it can also
enable inner space conquest with the totality of its cultural conditioning. In other
words the intercultural aquis (research output), as I shall try to show, needs to be
complemented by the transcultural approach, which is a metaphorical application
of the microphysics paradigm that has been inaugurated as long as a century ago
already. Therefore it is high time to translate this epistemological breakthrough
discovery as far as possible to the sociocultural domain as well.
Last but not least and based on an assumed concomitance of the (cultural)
observer and the culturally observed, one is led to a form of a metaphorical
quantum-cultural effect due to the ability of consciousness to actualize its
