Führen mit dem DISG®-Persönlichkeitsprofil E-Book

Georg Dauth

• Herausgeber: GABAL
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Whitebooks
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 188

Beschreibung

Wer kann Menschen führen? Wer nicht? Ist Führungsstärke ein Gen – man hat es, oder man hat es nicht? Gehören nur die "Naturbegabten" in die Führungsriege? Gute Mitarbeiterführung kann man lernen. SCHNELL lernen. Ganz ohne langwieriges Psychologiestudium oder Zeitkonto-fressende Seminarwochen. Dieses Buch erläutert zunächst die vier Persönlichkeitsprofile nach dem DISG®-Prinzip und zeigt dann auf, wie jedes Profil am besten "zu packen" ist. Es gibt jeder Führungskraft das nötige Rüstzeug an die Hand – anschaulich und unterhaltsam, für alte Führungs-Hasen genauso wie für den motivierten Führungs-Nachwuchs. Wer das Buch heute bestellt und morgen liest, kann schon übermorgen - anstehende Zielvereinbarungs-Gespräche konfliktfrei führen - dem drohenden Konflikt-Gespräch eine konstruktive Wendung geben - personellen Fehlentscheidungen aus dem Weg gehen - seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren, ganz ohne monetäres Zuckerbrot oder verbale Peitsche.DISG®-Wissen ist weltweit bekanntes und anerkanntes Praxiswissen pur; die mehr als 50 Millionen verkauften DISG®-Persönlichkeitsprofile sprechen da eine sehr deutliche Sprache. Unzählige Unternehmen überall auf der Welt bauen und vertrauen auf DISG®-Wissen. Wertvolles Wissen, das jenseits aller subjektiven Wertungen hilft, sich selbst besser auf die Spur zu kommen sowie Kollegen und Mitarbeiter in einem anderen Licht zu sehen. Es hilft Führungskräften, im tagtäglichen Miteinander in guter Weise zu kommunizieren und in Personal- und Sachfragen in richtiger Weise zu agieren.

Leseprobe

Georg Dauth

Führen mitdem DISG®-Persönlichkeitsprofil

DISG®-WissenMitarbeiterführung

Mein besonderer Dank gilt Pamela Cole und Esther Nestle, ohne sie wäre das Buch nie entstanden.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikationin der Deutschen Nationalbibliografie; detailliertebibliografische Informationen sind im Internet unterhttp://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-438-4ISBN epub: 978-3-95623-312-8

Redaktion: Esther Nestle | www.nestle-werbetexten.deLektorat: Christiane Martin, Köln | www.wortfuchs.deUmschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.deUmschlagfoto: beaubelle/fotolia

DISG® ist eine eingetragene Wortmarke der Inscape Publishing Inc.und damit markenrechtlich geschützt.

©2016 GABAL Verlag GmbH, OffenbachDas E-Book basiert auf dem Buch „Führen mit dem DISG®-Persönlichkeitsprofil“ von Georg Dauth, ©2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

www.gabal-verlag.dewww.facebook.com/Gabalbuecherwww.twitter.com/gabalbuecher

Inhalt

Vorwort und WER-Frage

Teil I: Grundlagen DISG-Wissen

1. WARUM-Fragen

Warum Persönlichkeitsprofile?

Warum DISG?

2. WAS-Frage

Was zeichnet die vier DISG-Typen aus?

3. WIE-Fragen

Wie erkennen Sie Verhaltensmuster und ordnen sie richtig ein?

Wie verhilft das DISG-Wissen zu einem anderen Blickwinkel und wie zeigt es neue Perspektiven auf?

Teil II: DISG-Wissen in der Anwendung

4. Kommunikation im (beruflichen) Alltag

Wie Sie Ihr DISG-Wissen für eine verbesserte Kommunikation und eine effektivere Zusammenarbeit nutzen

5. Acht Führungskompetenzen

1. Führungskompetenz: Mitarbeiter entwickeln

2. Führungskompetenz: Mitarbeiter motivieren

3. Führungskompetenz: Probleme lösen

4. Führungskompetenz: Entscheidungen treffen

5. Führungskompetenz: Klug kommunizieren

6. Führungskompetenz: Leistungen korrigieren und steigern

7. Führungskompetenz: Richtig delegieren

8. Führungskompetenz: Beraten und coachen

6. Arbeiten und Führen mit DISG

Managementthema „Personalsuche“: Wie finden Sie den passenden Mitarbeiter?

Managementthema „Mitarbeiterführung“: Sich durchsetzen oder nachgeben?

Werte als Basis allen Vertrauens

Vier Typen, vier Motivationen

Nachwort

Literatur

Über den Autor

Vorwort und WER-Frage

Mitarbeiterführung ist in vielen Unternehmen noch immer ein kritischer Erfolgsfaktor. Die Geschäftsführung erwartet brillante Ergebnisse, ohne ihren Vorgesetzten mit qualifizierten Schulungen unter die Arme zu greifen. So kommen gewünschte Ergebnisse eher zufällig zustande. Entweder man wächst in die Führungsaufgabe hinein oder eben nicht – und damit sind viele Probleme vorprogrammiert. Dabei basiert Führenkönnen nicht nur auf einem angeborenen Persönlichkeitsmerkmal, das der eine von Natur aus hat und der andere nicht. Effizientes Führen kann man durchaus lernen.

Ein neuer Weg

Führen mit DISG geht davon aus, dass der Mensch ist, wie er ist. Den Menschen grundlegend verändern zu wollen, ist verschwendete Zeit. Wer seine Mitarbeiter wider deren Natur in eine bestimmte Richtung biegen will, krallt an Illusionsbildern fest, die sich beim dauerhaft ausbleibenden Erfolg wie eine Rauchwolke verdünnisieren. Mit der DISG-Methode schlagen Führungskräfte einen anderen Weg ein. Sie fangen an, ihre Mitarbeiter und sich selbst zu sehen, wie sie wirklich sind. Ausgehend von diesem neuen Blickwinkel laufen Vorstellungsgespräche anders ab, werden Zielvereinbarungen anders getroffen, werden Mitarbeiter wirkungsvoller zu persönlichen Höchstleistungen befähigt.

Keine graue Theorie

Führen mit DISG liefert hochprozentiges Profiwissen für die tägliche Führungsarbeit. Sie können als Leser in kürzester Zeit fundierte und prägnante Informationen aufnehmen und vieles davon sofort in die Praxis umsetzen. Der vor Ihnen liegende Lesestoff ist keine graue Theorie, sondern geballtes Praxiswissen – wertvolles Wissen, das jede Führungskraft gleich am nächsten Tag ausprobieren und anwenden kann. Dieses Buch ist ein Buch für Praktiker!

Für wen ist „Führen mit dem DISG-Persönlichkeitsprofil“ geschrieben?

Wer hat von dem Buch den größten Nutzen? In erster Linie richtet sich das Buch an Führungskräfte – auch an all jene, die sich auf dem Weg dorthin befinden. Darüber hinaus ist das Buch ein guter Begleiter für alle Trainer, die mit der DISG-Methode arbeiten.

Welche Ziele können mit diesem Buch erreicht werden?

DISG-Wissen hilft bei der kritischen Selbstreflexion. Erst wer sich seiner eigenen Verhaltensmuster bewusst ist, kann entsprechend darauf reagieren. Eigenes Verhalten aufdecken befreit von falscher Selbsteinschätzung.

DISG-Wissen hilft, Mitarbeiter und Kollegen in einem anderen Licht zu sehen. DISG-Wissen befreit von dem Fehler, Menschen zu bewerten, und verhilft zu einem geschärften Blick hinter die Gesichter- und Verhaltensfassaden. DISG anwenden heißt Großreinemachen im Sumpf der Vorurteile.

Mit DISG-Wissen können störende Barrieren abgebaut und tragfähige Beziehungen aufgebaut werden. Schon manch einer rieb sich verwundert die Augen, wenn er plötzlich entdeckte, welcher Schatz hinter dem „verknitterten und verwaschenen Äußeren“ des anderen liegt!

DISG-Wissen gibt Sicherheit in Führungsentscheidungen und bewahrt vor personellen Fehlentscheidungen.

DISG-Wissen deckt falsche Arbeitsgewohnheiten und störende Kommunikationsmuster auf – bei sich selbst und bei anderen.

DISG-Wissen bringt Menschen und Jobs passend wie zwei aufeinander zugeschnittene Puzzleteile zusammen.

DISG-Wissen steigert die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, verbessert die Ergebnisse im Team und bringt das Unternehmen weiter nach vorne.

Wie geht „Führen mit dem DISG-Persönlichkeits profil“?

Grundlagen des DISG-Wissens

In Teil I (Kapitel 1 bis 3) werden die Grundlagen des DISG-Wissens gelegt. Die Kapitel bauen aufeinander auf. Das Buch gibt zunächst Antworten auf die Fragen, warum es DISG gibt (Kapitel 1) und welche Verhaltensmerkmale sich hinter den vier DISG-Typen verbergen (Kapitel 2). Danach wird Schritt für Schritt aufgezeigt, wie beobachtetes Verhalten nach der DISG-Methode eingeordnet wird und hinderliche Vorurteile gegenüber Andersartigkeit „neutralisiert“ werden (Kapitel 3).

Bis hierher empfiehlt sich ein wohlgeordnetes Seite-für-Seite-Lesen.

DISG-Wissen in der Praxis

In Teil II (Kapitel 4 bis Kapitel 6) betritt der Leser den Raum der Praxis. Es wird gezeigt, wie das DISG-Wissen konkret zu einer verbesserten Kommunikation und einer effektiveren Zusammenarbeit verhelfen kann (Kapitel 4). Klassische Führungsaufgaben werden in Kapitel 5 gründlich unter die Lupe genommen und reichen bis in das Schlusskapitel 6 hinein.

Teil II greift verschiedene in sich geschlossene Themen auf und kann als Nachschlagewerk genutzt werden, da für das Verständnis keine bestimmte Reihenfolge einzuhalten ist. Alle Fragestellungen werden von vier Seiten beleuchtet – jeweils alle vier DISG-Typen berücksichtigend. Das hat zur Folge, dass manche Teilaspekte mehrfach auftauchen.

Beim Blick auf das Inhaltsverzeichnis fallen die vier W-Fragen ins Auge: WER? WARUM? WAS? WIE? Die vier Fragen beeinflussen maßgeblich den Aufbau des Buches. Darüber hinaus stehen sie in einem besonderen Zusammenhang zu den vier DISG-Typen. Was es damit auf sich hat, erfahren Sie im Schlusskapitel.

Individuelle Führung

„Führen mit dem DISG-Persönlichkeitsprofil“ setzt sich ausschließlich mit Fragen der individuellen Führung auseinander. Mit Gruppenprozessen und Teamleitung befasst sich dieses Buch nicht.

Für die bessere Lesbarkeit wurden maskuline Personenbezeichnungen wie zum Beispiel „der Dominante“ oder „der Mitarbeiter“ verwendet. Aber selbstverständlich richtet sich dieses Buch an Männer und Frauen gleichermaßen.

Das Buch ist ohne Vorkenntnisse für jeden Leser verständlich, nachvollziehbar und praktisch anwendbar. Wer jedoch nach der Lektüre Lust auf mehr bekommt und noch mehr Anwendungsgebiete der DISG-Methode kennenlernen möchte, dem sei ein DISG-Training empfohlen.

Eine neue Qualität der Motivation

Führung hat mit Menschen zu tun. Setzen Sie die Menschen in Bewegung, indem Sie mit der DISG-Methode die Basis für eine neue Qualität der Motivation setzen. Versuchen Sie, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Potenziale freizulegen. Das Rüstzeug hierfür finden Sie hier.

Ihr Georg Dauth

TEIL I

GrundlagenDISG-Wissen

1. WARUM-Fragen

Warum Persönlichkeitsprofile?

Auf unserer Erde leben heute mehr als 7 Milliarden Menschen. Jeder davon ist einzigartig. Wie keine Schneeflocke der anderen gleicht, so gleicht kein Mensch dem anderen. Selbst eineiige Zwillinge haben keine absolut identische DNA. Menschen sind immer Unikate.

Fremde Lebensweisen verstehen

Doch trotz aller Unterschiede leben wir nicht in isolierten Einzelkapseln, sondern beeinflussen einander ständig und überall. Dort, wo Menschen zusammenleben, prägen sich Verhaltensweisen aus: Kulturelle und regionale Prägungen führen zu einheitlichen Lebensweisen. Das betrifft Essgewohnheiten genauso wie die Sprache, die Musik, die Arbeit oder das Wohnen. Viele Merkmale können wir problemlos einer Region oder einer Religion zuordnen. Solche Zuordnungen (soziologischer Fachbegriff: Clusterbildungen) sind hilfreich, um fremde Lebensweisen und Lebenswelten besser zu verstehen und damit umgehen zu können.

Auch innerhalb eines Clusters marschieren Menschen nicht im Gleichschritt. Wenn Menschen gemeinsam Weihnachten oder Ramadan feiern, komplett auf Schweinefleisch verzichten oder jeden Tag Reis essen, leben sie trotzdem nicht wie die Lemminge. Gemeinsame Wurzeln, Bräuche und Lebensformen umwickeln Menschen wie ein unsichtbares Band. Milieubedingt wohnen sie in derselben Straße und schicken ihre Kinder auf dieselben Schulen. Aber wenn Sie sich Ihre Nachbarn anschauen oder an den letzten Elternabend zurückdenken – da kann der Abstand zwischen Ihnen und Herrn X oder Frau Y kaum groß genug sein, und am liebsten würden Sie das Band zu dieser Nachbarin oder jenem Vater kappen.

Normale Sympathien und Antipathien

Menschen unterscheiden sich also auch in eng gefassten sozialen Gruppen: in ihrer Art zu sprechen, in ihrem Humor, in ihrem Hang zur Geselligkeit, in ihrem Musikgeschmack und in ihrem Weinregal. Diese Unterschiede pflanzen sich im Umgang untereinander fort. Man versteht sich und verbündet sich, man missversteht sich und Gräben tun sich auf – kurzum: Im Gruppengarten und im Gesellschaftspark treibt die Kommunikation viele bunte Blüten. Sympathien und Antipathien beeinflussen die Kommunikation, Allianzen entstehen und Hierarchien kristallisieren sich heraus. Wir finden dafür Ausdrücke wie der autoritäre Vater, die bestimmende Schwiegermutter, das liebliche Kind, der verständnisvolle Opa oder der strenge Lehrer. Je nach Sichtweise und eigenen Erfahrungen empfinden wir diese Beschreibungen als positiv oder negativ.

Autoritär, bestimmend, lieblich, verständnisvoll – mit Adjektiven sind wir schnell dabei, von einzelnen Menschen auf ganze Menschengruppen zu schließen. Wie oft stempeln Nachbarn, Stammtischrunden oder Medien soziale Gruppen mit einem vermeintlich passenden Bild ab!? Die Grenzen sind fließend – von der wertneutralen Beschreibung über die bewertende Beurteilung hin zur abwertenden Verurteilung.

Weitverbreitetes Schubladendenken

Berechnend? Faul? Dumm? Eitel? Schubladen auf … rein mit dem Manager, dem Lehrer, dem Moslem, dem Profifußballer, der Hausfrau, dem Single, dem Landei, dem Politiker, dem Hartz-IV-Empfänger, dem Banker, der kinderreichen Familie … und Schubladen zu. Allen drückt die Gesellschaft ihren Stempel auf, um sie dann in der mit den passenden Vorurteilen ausgelegten Schublade abzulegen.

Und Hand aufs Herz: Packen Sie nicht auch Menschen in Schubladen, wenigstens hin und wieder? Ich schon. Dieser Reflex steckt tief in uns allen drin. Er hilft uns im tagtäglichen Umgang mit Leuten, egal ob sie uns im Job begegnen, im Supermarkt vor uns an der Kasse stehen oder in der S-Bahn neben uns sitzen. Jeder Mensch ist ein Unikat. Wie soll man da auf Anhieb jedem gerecht werden? Es vereinfacht das Leben ungemein, mit festen Rastern die 7-Milliarden-Vielfalt einzudämmen und auf ein subjektiv erträgliches Maß einzudampfen.

Beispiel: Wie machen wir uns ein Bild?

Unser Gegenüber spricht recht laut, Mimik und Körpersprache sind ausdrucksstark. Was passiert? Sofort scannen wir unser Erfahrungsraster durch und fertigen ein bestimmtes Bild von unserem Gegenüber an. Je nach eigener Machart finden wir die gescannten Eckpunkte attraktiv oder aber wir empfinden Auftreten und Verhalten als unangenehm. Natürlich macht sich auch der andere sofort ein entsprechendes Bild von uns. Die Weichen für die Kommunikationsrichtung sind gestellt.

Charakteren auf die Spur kommen

„Wie bin ich? Und wie bist du?“ – verbale Klassifizierungen hat nicht nur der Alltag zu bieten. Auch die systematische Erforschung und Beschreibung menschlichen Verhaltens blickt auf eine lange Tradition zurück. So kennt die heutige Psychologie eine Fülle an Fragebögen und Tests, um Charakteren und Eigenschaften auf die Spur zu kommen.

Alle marktüblichen Tests basieren auf Clusterbildungen: Zunächst setzt der Befragte seine Kreuzchen bei den vorgeschlagenen Verhaltensalternativen, Reaktionsmöglichkeiten oder emotionalen Stimmungsbildern, die ihm selbst am nächsten kommen. Dann kommt alles in die große Glaskugel, alle Antworten werden einmal kräftig durchgewirbelt, und tataaa – heraus kommt Ihr individuelles Persönlichkeitsprofil. Was so salopp dahergeschrieben ist, ist in Wirklichkeit ein hochkomplexer Vorgang, zumindest dann, wenn seriöse Verfahren dahinterstehen.

Was genau ist ein Persönlichkeitsprofil?

Alle Merkmale einer Person bilden deren Persönlichkeit. Ein Teil dieser Merkmale ist sichtbar, ein anderer Teil schlummert meist unbeobachtet unter der Oberfläche. Schauen Sie einen Menschen an. Haut und Haar zum Beispiel können Sie sehen, Herz und Nieren werden nur mit technischen Hilfsmitteln sichtbar. Genauso ist es mit der Persönlichkeit eines Menschen. Für uns sichtbar ist das Verhalten, andere Merkmale wie unausgesprochene Gedanken oder nicht gezeigte Gefühle bleiben unsichtbar. Bei DISG interessiert das von außen Sichtbare, nämlich das Verhalten von Menschen. DISG ist also mehr Verhaltensprofil als Persönlichkeitsprofil.

Merkmale visualisieren

Persönlichkeitstests bringen Profil zutage

Profil steht für die Visualisierung der Merkmale, die ein Test zutage fördert. Ein Bildhauer meißelt eine Statue und gibt ihr Gestalt und Kontur. Auch ein Persönlichkeitstest bringt ein bestimmtes Profil an den Tag: nicht die prägnante Nase oder hohe Stirn oder den kecken Hüftschwung, dafür die weniger greifbaren Ausformungen wie das Verhalten oder das Auftreten. Natürlich hinkt der Vergleich, denn ein Bildhauer schafft mit künstlerischer Freiheit etwas Neues, wohingegen ein Profil nur das besser sichtbar macht, was ohnehin schon da ist.

Persönlichkeitsprofile sind Testergebnisse. Sie formen aus allen entdeckten Einzelmerkmalen – den offensichtlichen oder weniger offensichtlichen – ein zusammenhängendes „Bild“, ein Profil.

Kennen Sie noch die Schnappschussbilder, die mit einer Sofortbild-Kamera geschossen wurden? Diese altertümlichen Ungetüme spuckten meist merkwürdig verzerrte Fotos aus. Ganze Optikwelten liegen zwischen den gestochen scharfen Fotos einer digitalen Spiegelreflexkamera und diesen kolorierten Pixelgebilden, die sich langsam aus dem Kameraschlitz schoben. Genauso wenig kann ein Test einen Menschen voll erfassen; er wird immer nur verschwommene Konturen ans Licht bringen. Persönlichkeitstests sind lediglich Versuche, sich dem wahren Ich des Menschen zu nähern – ohne jedoch jemals voll bei ihm anzukommen.

Handlungsweisen systematisch reflektieren

Trotzdem haben Persönlichkeitsprofile ihre Berechtigung. Sie helfen, die eigenen Handlungsweisen systematisch zu reflektieren, sich selbst auf die Spur zu kommen und mit anderen Menschen und neuen Situationen besser klarzukommen.

Ohne Selbstreflexion findet nur wenig Veränderung statt. Veränderung ist aber notwendig, um sich den wechselnden Umweltbedingungen anzupassen, und in letzter Konsequenz sogar, um zu überleben. Das mag extrem klingen. Aber wer veränderungsresistent ist, könnte kaum mehr Geld abheben oder Bahn fahren oder ein Flugzeug besteigen. Diese Beispiele aus unserer modernen Alltagswelt lassen sich beliebig auf andere Bereiche übertragen.

Außerdem werden ohne Selbstreflexion Konflikte kaum bewältigt. Jeder Konflikt hat seine zwei Seiten, und so ist es hilfreich, von einer übergeordneten Ebene aus – indem man sich ehrlich den Testfragen stellt – sein eigenes Ich zu betrachten. Es wird leichter, seine subjektiven Meinungen in mehr Objektivität und in mehr Verständnis für sein Umfeld umzumünzen.

Das eigene Verhalten hinterfragen

Wer nicht lernt, sein Verhalten auf sein Umfeld abzustimmen, fühlt sich bald als Fremdkörper. Wer sein Verhalten nie hinterfragt, wird es aller Voraussicht nach schwer haben, eine gute Partnerschaft zu pflegen oder überhaupt in der menschlichen Gemeinschaft akzeptiert zu werden. Und wer nicht lernt, sein Verhalten an die Erfordernisse seines Arbeitsumfeldes zu adaptieren, wird im Beruf scheitern.

Warum DISG?

Etwa 400 v. Chr. hob der griechische Arzt Hippokrates seine Temperamentenlehre aus der Taufe, deren vier Typenbezeichnungen sich über 2500 Jahre hinweg bis in unsere heutige Zeit gehalten haben: Der Choleriker gilt als leicht reizbar, der Melancholiker ist der nachdenkliche Typ, der Sanguiniker gilt als heiter und der Phlegmatiker als schwerfällig. Die damit einhergehende Vier-Säfte-Lehre, nach der sich jedes der vier Temperamente durch eine andere Flüssigkeit des Körpers herausbilden soll, ist wissenschaftlich längst überholt – ganz im Gegensatz zu den vier Grundwesensarten, die sich bis heute in unserem Sprachgebrauch niederschlagen.

Ähnlich der hippokratischen Typeneinteilung

Die Ähnlichkeit der hippokratischen Typeneinteilung zum DISG-Persönlichkeitsprofil mit seinen ebenfalls vier Grundtypen ist frappierend. DISG steht als Akronym für D wie dominant, I wie initiativ, S wie stetig und G wie gewissenhaft. Dabei hat das DISG-Persönlichkeitsprofil zunächst nichts mit den vier Temperamentbegriffen aus der Antike zu tun. Erst nachdem DISG entwickelt war, bemerkte man die große Übereinstimmung zum Vorläufer aus der Antike.

Doch das DISG-Persönlichkeitsprofil entstand völlig ohne altgriechischen Einfluss aus den Forschungsergebnissen eines gewissen William Moulton Marston in den 1920er-Jahren. Der amerikanische Psychologe – übrigens auch Erfinder des Lügendetektors – ging der Frage nach, welche Emotionen Menschen zeigen und worin sie sich unterscheiden. Dabei entdeckte er vier Verhaltenseckpfeiler, auf die alle seine Untersuchungen immer wieder zuliefen. Er nannte sie „Dominance“, „Inducement“, „Submission“ und „Compliance – die deutsche Entsprechung lautet annäherungsweise Dominanz, Antrieb, Unterwerfung und Ordnungsmäßigkeit. Die theoretische Basis für das spätere DISG-Modell war gelegt.

Einige Jahre später erkannte der Verhaltensforscher Walter Clarke einen kausalen Zusammenhang zwischen seinen psychometrischen Messungen (spezielle Testverfahren von Psychologen) und den vier Begrifflichkeiten von Marston. Von der Theorie zur praktischen Anwendung kam es 1940, als Clarke die ersten Befragungen in Unternehmen durchführte. Im Laufe der Zeit kristallisierten sich die vier Begriffe „Dominance“, „Influence“, „Steadiness“, „Conscientiousness“ heraus, die dann in Deutschland mit „dominant“, „initiativ“, „stetig“ und „gewissenhaft“ übersetzt wurden – kurz DISG.

Vier verschiedene Grundkategorien

Das DISG-Modell wurde weiterentwickelt, Testbögen und Auswertungen verfeinert und die Anwendungen vorangetrieben. Doch Kernaussage und Kernziel sind seit dieser Zeit gleich geblieben: Verhaltensstile von Menschen lassen sich nach der DISG-Methode in vier verschiedene Grundkategorien einteilen. Der subjektiven Einschätzung von sich selbst und von anderen wird mit DISG eine wertneutrale Brille aufgesetzt, die für mehr Objektivität sorgt: DISG hilft, erstens sich selbst besser kennenzulernen, zweitens seine Mitmenschen besser zu verstehen und drittens das eigene Verhalten bei Bedarf besser an andere anzupassen.

Was macht DISG besonders?

DISG ist einfach. Präzise Testfragen und griffige Ergebnisse auf Basis der vier Grundtypen – mit diesem Trio findet sich jeder nach einer kurzen Einweisung schnell zurecht. DISG kann jeder lernen. Es braucht kein Psychologiestudium, um DISG zu begreifen. Es braucht nur ein wenig Zeit.

DISG passt. Menschen finden sich zu 100 Prozent wieder. Die Trefferquote ist geradezu verblüffend. Was Menschen mit ihrem „Bauchgefühl“ wahrnehmen, bekommt durch DISG Struktur und Sprache.

DISG wertet nicht. DISG beschreibt nur. Der Mensch in seiner Persönlichkeit bleibt unangetastet, weil es primär um beobachtbares Verhalten geht.

DISG ist konkret. Es holt wertvolles Wissen in die konkrete Alltags- und Arbeitswelt. Im Beruf verbindet DISG das Wissen um weiche Faktoren mit harten Fakten für reibungslose Abläufe, starke Leistungen und eine hohe Effizienz.

DISG ist flexibel einsetzbar. Ein Unternehmen kann mit DISG verschiedenste Fragen und Probleme aufgreifen und entknoten. Von der richtigen Zeiteinteilung über erfolgreiches Konfliktmanagement bis hin zu besonderen Führungsaufgaben kann der Einsatz von DISG einen wertvollen Beitrag leisten.

Eigene Potenziale besser nutzen

Inzwischen hat das DISG-Modell weltweit mehr als 45 Millionen Menschen zu einer objektiveren Sicht auf sich und auf ihr jeweiliges Umfeld verholfen. DISG ist in seiner Anwendung verblüffend einfach und treffsicher und trägt entscheidend dazu bei, dass viele Menschen dank DISG eigene Potenziale besser zu nutzen wissen und außerdem lernen, sich selbst mit ihrem Umfeld besser in Einklang zu bringen.

Das DISG-Konzept zeichnet sich durch seinen durchweg pragmatischen und zielgerichteten Ansatz aus. Der Anwender soll schnell und mit einfachen Mitteln handlungsfähig werden – mit Fokus auf den Anwender mit seinen persönlichen Stärken und Schwächen, in seiner Kommunikation mit dem Umfeld und in seiner Rolle als Führungskraft.

Kritisches Hinterfragen

Trotzdem versteht es sich von selbst, dass DISG kein Wundermittel ist, gar mit Sofortwirkung nach dem Motto „DISG-Pillen einmal täglich schlucken und alles wird gut“. Auch als Horoskop-Ersatz taugt DISG nicht (… ein Blick in die DISG-Sterne und alle Fragen zu meiner Person und meinem Nächsten sind geklärt …) Allemal besser als ein leichtfertiger Umgang mit DISG ist ein konstruktives Hinterfragen. Im Folgenden sollen vier kritische Thesen zu DISG überprüft werden:

„Persönlichkeitstests fördern Schubladendenken, so auch DISG.“

So weit, so richtig: Wer sich und andere Menschen in Kategorien festzementiert, verriegelt tatsächlich die Tür zu neuen Wegen und schnürt jeder Chance auf Richtungswechsel die Luft ab. Wie schnell schleicht sich bei dieser Denkart die bequeme Rechtfertigung ein, man könne gar nicht anders handeln, man sei so, wie man sei, und die Wände zur Nachbarschublade seien unüberbrückbar wie die eisglatte Eigernordwand.

Klare Beschreibungen und Überblick

So weit, so falsch! DISG faltet niemanden auf Nimmerwiedersehen in ein Verhaltensloch zusammen, quadratisch, praktisch, gut verstaut! DISG gibt klare Beschreibungen ab – mit dem Ziel, Verhaltenszuordnungen zu vereinfachen sowie die Reaktionen des Umfelds darauf abzustimmen. Aber kein Mensch steckt unverrückbar in seiner Verhaltensschublade fest, und er darf da auch nicht feststecken. Mit einem Bein oder wenigstens einem großen Zeh kennt man sich auch im nachbarlichen Terrain aus. Die vereinfachte, verkürzte Sicht auf einzelne Typen soll nicht überstülpend wirken, vielmehr Übersicht verschaffen und Halt geben im Wirrwarr des menschlichen Verhaltenslabyrinths. Unsere Denke freut sich, wenn sie an bereits Bekanntem andocken darf!

„DISG hält wissenschaftlichen Überprüfungen nicht stand.“

DISG beschreibt und gliedert Verhalten, das jedermann beobachten kann, ob Psychologe oder Laie. Genau genommen ist DISG kein Persönlichkeitsprofil, sondern ein Verhaltensprofil, denn DISG geht lediglich auf beobachtbares Verhalten ein – wertneutral und ohne in tiefer liegende Schichten der Persönlichkeit einzusteigen. Der Begriff Persönlichkeitsprofil stammt aus den 1960er-Jahren, als Verhaltensprofil und Persönlichkeitsprofil noch gleichgesetzt wurden. Wer die DISG-Verhaltenstypologie kennt, kann zwar akademische Diskussionen führen, ob das Modell wissenschaftlich haltbar ist oder nicht. Fakt ist: Es „funktioniert“.

Hilfreiche Selbstreflexion

DISG ist kein willkürliches Spiel mit theoretischen Begriffen, sondern steht mit seinen „vier Beinen“ fest auf der Erde. Und sobald wir sie kennen, stoßen wir ständig auf sie, sowohl bei uns als auch bei anderen. Das Leben selbst erbringt den nüchternen Beweis der Tauglichkeit und Anwendbarkeit, tagtäglich aufs Neue. DISG ermöglicht hilfreiche Selbstreflexion ohne Tiefseetauchen auf den Grund der Seele, und DISG ermöglicht ein besseres Miteinander ohne kollektiven Sturm auf den Gipfel des Intellekts.

„DISG manipuliert Menschen.“

Was ist eigentlich Manipulation? Jemand nimmt gezielt Einfluss auf das Verhalten Einzelner oder ganzer Gruppen, meist ohne dass diese es merken. Versuchen wir nicht ständig, andere zu beeinflussen, um unsere eigenen Interessen zu wahren?

Kommunikation verbessern

Mithilfe von DISG können eigene Interessen kanalisiert werden, aber es wird niemand übervorteilt. Ganz im Gegenteil: Der Einsatz von DISG hilft, die Kommunikation zu verbessern. Mit DISG werden Spannungen abgebaut und wird Vertrauen aufgebaut. Und damit ist jedem geholfen.

Würde jemand Schaden erleiden, wäre der Einwand berechtigt. Aber negative Manipulation war weder im Sinne der DISG-Väter noch der heute damit arbeitenden DISG-Trainer.

„DISG reduziert die Menschen auf vier Typen.“

15 klassische Verhaltensmuster

Tatsächlich wurden auch nicht vier, sondern 15 klassische Verhaltensmuster empirisch ermittelt: Verhaltensmischformen, die inmitten der vielen Schattierungen wie Erkennungsfahnen stecken und mit hoher Treffsicherheit auch die Nachbarschattierungen anziehen. Ausgangspunkt und Basis sind aber jene vier Grundtypen, die ich im folgenden Kapitel näher vorstellen werde.

2. WAS-Frage

Was zeichnet die vier DISG-Typen aus?

Die vier Grundverhaltensstile „dominant“, „initiativ“, „stetig“ und „gewissenhaft“ liegen wie vier Hauptinseln im Weltmeer der Beziehungen verstreut. Die Bewohner lassen sich je nach Insel von unterschiedlichen Zielen antreiben. Was den Bewohnern auf der einen Insel Angst einjagt, löst auf der Nachbarinsel vielleicht nur ein Kopfschütteln aus. Auf jeder Insel trifft der Besucher andere Arbeitsvorlieben an, und Konfliktsituationen werden auf jeweils andere Weise gelöst.

Besonderheiten der vier Typen