Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen E-Book

Susanne Petersen

• Herausgeber: Hanser, Carl
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 557

Beschreibung

Alles Wissenswerte rund um das Thema Führung in Qualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit und ihren Managementsystemen!

- Stellt den Menschen in den Mittelpunkt und berücksichtigt die wichtigsten Normen
- Hohe Praxisorientierung bei wissenschaftlicher Fundierung
- Mit vielen Beispielen und konkreten Tipps

Dieses Werk zeigt, speziell abgestimmt auf die Situation in Managementsystemen, worauf es hier bei Führung und Zusammenarbeit ankommt!
Sie erfahren, was Sie unbedingt beachten sollten und wo sich die größten Stolpersteine verbergen. Sie erhalten mit diesem Buch konkrete Hilfestellungen für Ihren Führungsalltag, und zwar anschaulich, konsequent praxisorientiert und unter Berücksichtigung der neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse.

Leseprobe

Susanne Petersen

Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen

Der Faktor Mensch in der ISO 9001, ISO 14001 und Ohsas 18001

Die Autoren:

Susanne Petersen, Mannheim

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.

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© 2016 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de

Lektorat:Lisa Hoffmann-Bäuml Copyediting: Karl-Heinz Maget, Erding Herstellung: Der Buchmacher, Arthur Lenner, MünchenTitelbild und Zeichnungen: Iris Zerger, HainfeldUmschlaggestaltung: Stephan Rönigk

ISBN 978-3-446-44190-3

E-Book-ISBN 978-3-446-44195-8

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Einleitung

1 Mitarbeiterverhalten beeinflussen

1.1 Coaching: Wir haben doch alles aufgeschrieben ...

1.2 Wo sind die „Schrauben“ für ein gewünschtes Verhalten?

1.2.1 In der Person liegende Einflussfaktoren

1.2.2 In der Situation liegende Einflussfaktoren

1.2.3 Der Blick aufs Ganze ‒ Wechselwirkungen und Dynamiken

1.2.4 Der Kern im Rückblick

1.3 „Führung“: „Schrauben“ finden und drehen

1.3.1 Grundlagen: Die Werkzeugkiste der Betriebswirtschaftslehre

1.3.2 Wozu Führung?

1.3.3 Direkte und indirekte Führung

1.3.4 Der Kern im Rückblick

1.4 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

1.4.1 Die richtigen Fragen stellen ‒ Der „Bremsfragebogen“

1.4.2 Neuer Fokus ‒ Führen im Managementsystem

1.4.3 Laterale Führung: „Von der Seite“ führen

1.5 Coaching: Aha-Erlebnisse

1.6 Literatur

2 Mit Widerständen umgehen

2.1 Coaching: Mal eben schnell ein neuer Prozess

2.2 Eine Frage der Perspektive

2.3 Widerstand bei Veränderungen

2.3.1 Kennzeichen von Widerstand

2.3.2 Signale bei Widerstand

2.4 Gute Gründe für Widerstand

2.4.1 Persönliche Befürchtungen

2.4.2 Typische Bremsmanöver bei Veränderungsprozessen

2.5 Der Kern im Rückblick

2.6 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

2.6.1 Signale auf- und ernst nehmen

2.6.2 Change-Kurve nutzen

2.6.3 Verbindliche Vereinbarungen treffen

2.6.4 Zeit einplanen und Zuhören können

2.6.5 Direkte Führung ‒ So früh wie möglich umsetzen

2.7 Coaching: Aha-Erlebnisse

2.8 Literatur

3 In Managementsystemen führen

3.1 Aufgaben der Führung

3.1.1 Fünf Schlüsselaufgaben

3.1.2 Führungsaufgaben und PDCA-Aufgaben

3.2 Ziele der Führung im Managementsystem

3.2.1 Zentrale Anforderungen der Normen an Führung

3.2.2 Ein- und Durchführung des Change

3.3 Schlüsselprozesse der Führung im Managementsystem

3.3.1 Einführung: Neues zum Laufen bringen

3.3.2 Durchführung: Konsequent am Ball bleiben

3.4 Der Kern im Rückblick

3.5 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

3.6 Literatur

4 Gesetzliche Anforderungen berücksichtigen

4.1 Organisation und Delegation

4.1.1 Delegation sicher und fair gestalten

4.1.2 Maßnahmen gegen Organisationsmangel

4.1.3 Delegationsprozess im Detail

4.1.4 Der Kern im Rückblick

4.1.5 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

4.2 Wer muss, wer darf führen?

4.2.1 Zentrale Rollen

4.2.2 Stab-Linien-Organisation

4.2.3 Der Kern im Rückblick

4.2.4 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

4.3 Literatur

5 Unternehmen als System interpretieren

5.1 Was ist ein System?

5.2 Bausteine und Besonderheiten des Unternehmens

5.2.1 Elemente und Systemgrenzen

5.2.2 Vernetzung und Wechselwirkungen

5.2.3 Ordnungen und Muster

5.2.4 Störung und Veränderungen

5.3 Systemisches Unternehmensmodell

5.3.1 Innere Zusammenhänge und Wechselwirkungen

5.3.2 Äußere Zusammenhänge und Wechselwirkungen

5.4 Der Kern im Rückblick

5.5 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

5.5.1 Eigenes Denken reflektieren

5.5.2 Unerwünschtes Verhalten als Feedback nutzen

5.5.3 (Los)lassen und vertrauen

5.5.4 Mit Unsicherheit und Unerwartetem umgehen

5.5.5 Das „Draußen“ wirksam machen

5.5.6 Agil agieren

5.6 Literatur

6 Das System im System integrieren

6.1 Wie „systemisch“ denken und führen die Normen?

6.1.1 Die zentralen Qualitätsnormen

6.1.2 „Systemisches“ Gedankengut in Grundlagen und Begrifflichkeiten

6.1.3 Elemente und Wechselwirkungen aus Sicht der Normen

6.1.4 Der Kern im Rückblick

6.2 Das System im System ‒ Integration als Herausforderung

6.2.1 Entwicklungsstufen

6.2.2 Integration à la Norm

6.2.3 Unerwünschte Dynamiken

6.2.4 Der Kern im Rückblick

6.3 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

6.3.1 Synergien nutzen und klar ausrichten

6.3.2 Die Instrumente einsetzen?

6.3.3 „Stimmige“ Ausrichtung

6.3.4 Kulturmuster erkennen

6.3.5 Lernen braucht Impulse

6.4 Literatur

7 Vorstufen des Handelns kennen

7.1 Einleitung und Überblick

7.2 Gefilterte Wahrnehmung

7.2.1 Aufmerksamkeit und Konzentration

7.2.2 Kenntnisse, Erfahrungen

7.2.3 Ergebnis: Ein persönlicher Ausschnitt der Wirklichkeit

7.3 Gefilterte Bewertung

7.3.1 Ziele

7.3.2 Motive und Bedürfnisse

7.3.3 Werte, Normen, Regeln

7.3.4 Kenntnisse, Erfahrungen

7.3.5 Die mentale Gewinn-und-Verlust-Rechnung

7.3.6 Emotion und Motivation

7.3.7 Antriebsquellen erschließen

7.3.8 Verhaltens- oder Handlungsintention

7.4 Gefilterte Bewältigung

7.4. 1 Die äußeren Rahmen- und Ausführungsbedingungen

7.4.2 Körperliche und mentale Befindlichkeit

7.4.3 Kenntnisse und Erfahrungen

7.5 Lernen - Voraussetzung jeder Änderung

7.5.1 Wann lernen wir?

7.5.2 Wie lernen wir?

7.5.3 Rückschläge und Scheitern

7.6 Der Kern im Rückblick

7.7 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

7.7.1 Unterschiedliche Perspektiven nutzen

7.7.2 Antrieb ermöglichen durch Identifikation

7.7.3 Selbstwirksamkeit stärken

7.7.4 Stimmungs-/Zufriedenheitskiller als Bremsen abschalten

7.7.5 Lernen zulassen

7.8 Literatur

8 Denken und Handeln im Unternehmen verstehen

8.1 Menschliche Betriebszustände und ihre Auswirkungen

8.1.1 Normalbetrieb

8.1.2 Müdigkeit und Erschöpfung

8.1.3 Notfallbetrieb

8.1.4 Der Kern im Rückblick

8.2 Herausforderungen im Managementsystem

8.2.1 Kennzeichen kritischer Situationen im Betrieb

8.2.2 Alltägliche Herausforderungen im Managementsystem

8.2.3 Außergewöhnliche Herausforderungen im Managementsystem

8.2.4 Der Kern im Überblick

8.3 Engpässe und Abkürzungen

8.3.1 „Unschärfen" der Handlungsvorbereitung im Normalbetrieb

8.3.2 „Unschärfen" der Handlungsvorbereitung bei Müdigkeit und Erschöpfung

8.3.3 „Unschärfen" der Handlungsvorbereitung im Belastungs- und Notfallbetrieb

8.3.4 Der Kern im Rückblick

8.4 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

8.4.1 Umgang mit Komplexität und herausfordernden Verhältnissen

8.4.2 Lernen lernen

8.5 Literatur

9 Mit Fehlern umgehen

9.1 Was sind Fehler?

9.1.1 Fehler im Managementsystem

9.1.2 Verhaltensbezogene Fehler

9.2 Wie werden Fehler „gemacht“?

9.2.1 Menschliches Verhalten als Unfallursache?

9.2.2 Fehler und ihre Wechselwirkungen

9.3 Fehlerursachen und -arten

9.3.1 Absicht oder nicht?

9.3.2 Fehlerarten auf Basis der Handlungssteuerung

9.4 Unsichere (riskante) Verhältnisse

9.4.1 Persönliche Sichtschranken

9.4.2 Unkalkulierbare Risiken

9.4.3 Die Normen zum Risiko

9.4.4 Unbekannte Einflussfaktoren und Zusammenhänge

9.5 Verhalten (ziel)sicherer machen

9.5.1 Fehlerkultur etablieren

9.5.2 Ereignisanalysen durchführen

9.5.3 Zwischenfälle berichten (Zwischenfall-Reporting)

9.6 Der Kern im Rückblick

9.7 Mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit

9.7.1 Unerwünschte Ereignisse nutzen

9.7.2 Mitarbeiter einbinden

9.7.3 Vorausschauendes Denken üben

9.7.4 Je nach Fehlerart reagieren

9.8 Literatur

10 Zentrale Elemente der Zusammenarbeit

10.1 Kommunikation

10.1.1 Hinweise der ISO

10.1.2 Senden einer Information

10.1.3 Empfangen einer Information

10.1.4 Der Kern im Rückblick

10.2 Mitarbeiter beteiligen

10.2.1 Hinweise der ISO

10.2.2 Unterschiedliche Freiräume

10.2.3 Der Kern im Rückblick

10.3 Besprechungen und Moderation

10.3.1 Vorbereitung

10.3.2 Gestaltung

10.3.3 Der Kern im Rückblick

10.4 Gemeinsames Verständnis

10.4.1 Stufenweise Übereinstimmung

10.4.2 Der Kern im Rückblick

10.5 Entscheidungsfindung

10.5.1 Wer entscheidet?

10.5.2 Wie wird entschieden?

10.5.3 Der Kern im Rückblick

10.6 Zentrale Methoden des systemischen Ansatzes

10.6.1 Lösungsorientierung und Perspektivenwechsel

10.6.2 Der Kern im Rückblick

10.7 Zusammenarbeit zwischen Stab und Linie

10.7.1 Das Was und Wie klären

10.7.2 Das Wer klären

10.7.3 Der Kern im Rückblick

10.8 Literatur

11 Abkürzungen

12 Dank

13 Die Autorin

Einleitung

Managementsysteme sollen dabei unterstützen, Unternehmen zu steuern. Sie stellen einen Rahmen für betrieblich erwünschtes Handeln und haben in den letzten Jahrzehnten durch ihre Methoden und Instrumente wesentlich dazu beigetragen, dass grundlegenden Themen wie Qualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit gezielter und systematischer bearbeitet wurden. Nicht nur das: Sie haben Unternehmen dazu bewegt, sich einer externen Beobachtung und Beurteilung zu öffnen und die entsprechenden Impulse zur Weiterentwicklung zu nutzen. Auch bündeln und konservieren sie Wissen, schaffen durch Verschriftlichung Transparenz und verbindliche und verlässliche Arbeits- und Diskussionsgrundlagen und nicht zuletzt auch Rechts- und Beweissicherheit. All dies gibt Orientierung, schafft Kompetenz und kommt damit den allzu menschlichen Grund- und Wohlfühlbedürfnissen zugute. Allerdings kommen diese Systeme aus einer Vergangenheit, in der Arbeitsteilung noch übersichtlich praktiziert wurde und Anweisung und Kontrolle von oben nach unten ausreichend gute Ergebnisse hervorbrachten.

Unsere Welt, die Unternehmen und auch die Menschen darin entwickeln sich allerdings weiter. Komplexität und Dynamik, Unsicherheit und Veränderung prägen den Zeitgeist. Mithilfe des systemischen Denkens mit seinen Grundprinzipien in Führung und Management kann dieser Herausforderung erfolgreich begegnet werden. Immer mehr Unternehmen erkennen dies und setzen auf Selbstorganisation und agile Herangehensweisen.

Managementsysteme sind Teil unserer Unternehmenswelt und können sowohl Keimzelle wie Baustein bedeutsamer Entwicklungen sein. Schließlich bieten sich mit ihnen Kernziele wie Arbeitssicherheit/Gesundheit, Qualität oder Umweltschutz, die es (moralisch und ökonomisch) wert sind, gelebt zu werden ‒ auch im Unternehmen. Hier ist „Verantwortung“ nicht mehr vordringlich eine organisatorische oder juristische Frage, sondern eine der betrieblichen und individuellen Bedeutsamkeiten und des daraus folgenden (selbstgesteuerten) Engagements.

Managementsystem und ihre Kernziele sind allerdings oftmals so eingeführt, dass es den Einzelnen kaum ermöglicht wird, mit Freude und Erfolg selbst wirksam zu werden:

Definierte Prozesse und Arbeitsabläufe werden selten und oft aus Zeitnot so eingeführt, dass Sinn und Nutzen vermittelt und mit eigenen Wertvorstellungen und Bedeutsamkeiten gekoppelt werden können. Identifikation als wirkungsvoller Motivationsfaktor und Antreiber bleibt so ungenutzt.

Standardisierte Regelungen und ihre stramme interne und externe Kontrolle lassen kaum Freiraum für eigenverantwortliches, situationsangemessen abwägendes Handeln oder verleihen diesem sogar einen Anstrich ungewollter und demotivierender „realitätsgeschuldeter“ Illegalität.

Solche Regeln bremsen nicht nur eigenverantwortliche Initiative und Kreativität, sondern schaffen vielfach Rahmenbedingungen, die andere, widersprüchliche Ziele, Regelungen, Praktiken und Gepflogenheiten (Kultur) im Unternehmen außer Acht lassen. Mit diesem „Tunnelblick“ geben sie keine Orientierung, sondern behindern eine solche und schaffen lediglich Verwirrung. Auf diese Weise werden Wert und Bedeutsamkeit in unseren Managementsystemen und damit Sinn und Antrieb für motiviertes Handelns „wegorganisiert“!

Während meiner etwa 20jährigen Beratungspraxis sind mir immer wieder Unternehmen begegnet, denen Umweltschutz, Qualität oder Arbeitssicherheit so wichtig waren, dass sie gesagt haben: „Besser ohne Managementsysteme und Zertifizierung! Die Normvorgaben engen uns ein, lassen uns nicht den Spielraum, den wir brauchen, die Dinge auf gute Art ins Rollen zu bringen …“ Verständlich: Kraft und Energie selbstbewusst, selbstgewählt und -wirksam auf wertvolle Ziele auszurichten ist sehr viel befriedigender (und gesünder) als eine sture und kontrollierte Regelbefolgung, mit der Managementsysteme heute noch vielfach gleichgesetzt werden. Doch Managementsysteme bieten mit ihren Methoden und Strukturen eine Hilfestellung, die auch anders genutzt werden kann. Vor allem die jüngst revidierte Normen geben mehr Spielraum:

Die erkennbare Lockerung der Verschriftlichungsvorgaben im Zuge der vergangenen Revisionen,

die vielfachen Hinweise auf die systemische Denkwelt und insbesondere die Aspekte des Kontextes und der breiten Palette an Anspruchsgruppen/Stakeholder, die Einfluss auf ein Unternehmen haben, den es zu berücksichtigen gilt,

die deutliche Forderung, nicht mehr alles als „sicher“ anzunehmen, sondern sich mit Ungewissheit und ihren unkalkulierbaren Auswirkungen auseinanderzusetzen, womit dann auch Planung, Entscheidung und Steuerung im Unternehmen etwas realitätsnaher gesehen werden können sowie

die Tatsache, dass zögerlich, aber zunehmend auch der Faktor Mensch in den Fokus rückt, der mit Engagement seinen Beitrag leisten kann und

„Rollen“ ergänzend zu festen Funktionen und Zuständigkeiten öffnen die Türen dafür, Engagement dann und dort zu praktizieren, wo es gebraucht wird.

Viele Umsetzungsprobleme sind nicht der Norm und ihrem Wortlaut zuzuschreiben, sondern der Art und Weise, wie dieser im Unternehmen interpretiert, ein- und durchgeführt wird. Jedweder Standard (auch unsere Normen) ist nicht mehr als eben das: ein Standard. Erst wenn er auf das Unternehmen „übersetzt“ ist, kann er nützlich und hilfreich sein. „Übersetzen“ könnte dabei auch Auswählen, Anpassen, Ergänzen, Verknüpfen, Vereinfachen oder sogar Ablehnen bedeuten, denn was hilft eine Methode oder ein Instrument im Handbuch oder der Prozessbeschreibung, die nicht akzeptiert und angewendet wird, wenn z. B. der Aufwand den Nutzen nicht rechtfertigt?

Hierzu braucht es allerdings die direkte (personale) Führung und Zusammenarbeit ‒ durch Fach- und Führungskräfte, Projektleiter und engagierte Mitarbeiter und Kollegen (Rollen), die durch ihre Fach-, Spezial-, Vorort-Kenntnis die „Übersetzung“ in die Sprache des Gesamtsystems dolmetschen und bei Bedarf auch immer wieder anpassen oder Überflüssiges eliminieren. Auf einem solchen Fundament lässt sich jede hilfreiche und funktionierende Anwendung und Veränderung oder Ein- und Durchführung nach innen und außen überzeugend vertreten ‒ mit Wirkung auf Sinn und Nutzen der Managementsysteme im Unternehmen.

Managementsysteme sind lediglich eine Sammlung von Methoden und Instrumenten, die dabei unterstützen, das Unternehmen in Richtung bestimmter Kernziele zu führen und zu steuern. Jedes Unternehmen hat solche Werkzeuge ‒ einerlei, ob mit oder ohne Zertifizierung. Managementsysteme helfen Qualität zu erzeugen, die Umwelt zu schützen oder die Arbeitssicherheit zu optimieren. Führung und Zusammenarbeit kommt hier nicht selten besonders dann zum Ausdruck, wenn darüber diskutiert wird, wer welche „Verantwortung“ hat und wie weit genau die „Beratung“ durch die Beauftragten oder Stäbe geht. Dicke Luft, Stress, überlastete Fachfunktionen, Konflikte und permanente Umsetzungsprobleme sind die Folge. Prozesse oder Anlagen lassen sich vielleicht „steuern“, Menschen nicht. Sie reagieren nicht auf Knopfdruck. Sie haben einen eigenen Kopf, sind mal mehr, mal weniger motiviert, sind überhaupt typisch „menschlich“. Nicht umsonst gibt es Unmengen an Führungsliteratur, die sich genau mit diesem Thema auseinandersetzt.

Auch die gängigen Normen ‒ besonders der 9000er-Familie ‒ kennen die Bedeutsamkeit von Führung und finden dafür zunehmend deutliche Worte. Was allerdings gute und wirkungsvolle Führung (und Zusammenarbeit) ausmacht und wie sie in Managementsystemen erfolgreich umgesetzt werden kann, bleibt im Dunkeln. Genau hier setzt das vorliegende Buch an. Es zeigt auf, was in Managementsystemen unter Führung verstanden werden kann, womit sie zusammenhängt und wie sie „funktioniert“. Es werden Grundlagen und Zusammenhänge erfolgreicher Führung vermittelt und ein praktischer Werkzeugkasten zusammengestellt, der dabei unterstützt, die Dreh- und Angelpunkte zu erkennen und an den richtigen Stellen zu „schrauben“. Illustriert wird das Ganze durch konkrete Beispiele aus dem betrieblichen Alltag der Managementsysteme und mit Seitenblick auf die relevanten Normen.

Ist hier in diesem Buch von Managementsystemen die Rede, so sind primär die „konventionellen“ Systeme gemeint, also diejenigen, die branchenunspezifisch zur „Basisausstattung“ gehören und die am weitesten verbreitet sind:

die DIN EN ISO 9001, die als Qualitätsmanagementnorm meist als erste in die Unternehmen einzog und deshalb zum Ausbau bzw. zur Integration der folgenden Systeme genutzt wurde;

die DIN EN ISO 14001 als weltweite Umweltschutznorm (da sie Teil der EMAS ist, gelten die hier gemachten Ausführungen dort natürlich ebenso) und

die OHSAS 18001 als Arbeitssicherheitsstandard (keine ISO-Norm, kann allerdings als Zertifizierungsgrundlage dienen).

Ihre Nachfolgerin, die DIN EN ISO 45001 konnte nicht eingehender betrachtet werden. Sie lag bei der Entstehung des Buches noch in einer frühen Entwurfsfassung vor.

Zur Orientierung in diesem Werk folgende Hinweise:

Der Aufbau des Buches folgt einer Logik, die ausgeht von Appetithappen zu typischen Praxisproblemen, die in kurzen Coaching-Sequenzen serviert und andiskutiert werden (Kapitel 1 und 2). Um diesen und anderen Problemzonen nachhaltiger zu begegnen, schließen sich Grundlagen und Basiswissen zu einigen Themengebieten an, die für die Thematik Führung und Zusammenarbeit im Managementsystem elementar sind (Bild 1). Dies soll Ihnen ermöglichen, ohne vertiefende Recherche in die Materie einzusteigen. Mir hingegen ermöglicht dieses Strategie, auf einem gemeinsamen Fundament aufzubauen und die Inhalte in Verbindung zu bringen. Diese Eigenart des systemischen Denkens wird Ihnen häufiger begegnen. Sie taugt nicht immer zur Vereinfachung, bietet Ihnen allerdings die Möglichkeit, Gedanken und Erkenntnisse mit ihren eigenen Erfahrungen in Verbindung zu bringen und so fachlich und inhaltlich „anzudocken“.

Bild 1 Struktur des Buches

Kapitel 3 und 4 setzen sich mit den Aufgaben von Führung auseinander. Ein kurzer Ausflug in die Historie und ausgewählte Führungsliteratur führt zurück zu den klassischen Managementsystem-Normen (insbesondere DIN EN ISO 9001/ 14001, OHSAS 18001 und die jeweiligen Begleitnomen), die uns auch für den Rest des Buches begleiten. Hier finden sich einige zentrale Anforderungen, aus denen wir erste Führungsprozesse generieren. Diese lassen sich im Folgekapitel durch gesetzliche Vorgaben ergänzen, die einerseits konkrete Hinweise zur personenbezogene Führung liefern (Stichwort: Delegation). Andererseits servieren sie hilfreiche Anstöße zur internen Aufgabenteilung und Zusammenarbeit zwischen Stab und Linie, die in der betrieblichen Praxis immer wieder zu Reibungen führt (Stichwort: Verantwortung).

Um Achtungspunkte und Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit ableiten zu können, widmen wir uns anschließend dem Unternehmen als Ganzes und den Managementsystemen darin. Hier bedienen wir uns der „systemtheoretischen Brille“, die nicht nur die einzelnen Elemente erfasst, sondern auch den Blick auf die Wechselwirkungen schärft (Kapitel 5 und 6).

Der Hauptakteur in diesen Systemen, der Mensch, bekommt ein eigenes Kapitel. Hier versuchen wir, menschlichem Denken und Handeln auf die Schliche zu kommen, wobei auch das Thema Motivation beleuchtet wird (Kapitel 7).

Auf Basis dieser „Funktionsgrundlagen“ lässt sich nachvollziehen, dass Mitarbeiter nicht immer „unter Volllast“ einsatzfähig sind, woraus wir einige Betriebszustände für die Unternehmensbesatzung ableiten. Hierzu diskutieren wir einige Engpässe und Abkürzungen menschlichen Denkens und Handelns, die nicht nur den ganz alltäglichen Produktionsbetrieb stören, sondern auch dazu beitragen können, herausfordernde Ausnahmesituationen (Vor-, Stör- und Unfälle) riskanter zu machen (Kapitel 8).

Auf Grundlage dieser Betrachtungen wenden wir uns abschließend noch einmal verstärkt der Praxis zu. Vor dem Hintergrund der aufgedeckten menschlichen und zwischenmenschlichen Besonderheiten drängt sich ein Prozess oder Instrument ganz besonders auf: Die Bearbeitung von „Fehlern“ oder allgemeiner: von unerwünschten Vorfällen. Hier finden sich sowohl methodisch wie bezogen auf Führung und Zusammenarbeit einige Hinweise und Ideen. Dabei riskieren wir auch ein Seitenblick auf das revisionsaktuelle Thema der „Risikobetrachtung“ (Kapitel 9).

Am Ende kommen wir auf die häufigen Hinweise zur Einbeziehung und Beteiligung der Mitarbeitenden zurück und servieren als Dessert einige konkrete Hilfen, nämlich Werkzeuge und Methoden zur besseren (Führungs-)Kommunikation und Zusammenarbeit (Kapitel 10).

Jedes Kapitel ist so aufgebaut, dass am Ende zentrale Ideen als Kern zusammengefasst sind und auch mögliche Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen abgeleitet werden.

Wenn ich Mitarbeiter schreibe, meine ich immer auch die Mitarbeiterinnen. Bei den Führungskräften ebenso! In den folgenden Ausführungen handhabe ich die männliche und weibliche Ansprache nicht einheitlich, sondern wechsle hier und da ‒ wie im wirklichen Leben auch. Ob männlich, weiblich oder was dazwischen ‒ ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre dieses Buches und hoffe, dass Sie die eine oder andere Anregung in Ihrem Alltag erfolgreich umsetzen können!

Natürlich bin ich gespannt, wie dieses Buch bei Ihnen ankommt, was es ggf. auslöst oder bewegt. Vielleicht sind auch Fragen offen, vielleicht haben Sie Anregungen, hilfreiche eigene und andere Erfahrungen? Ich würde mich freuen, von Ihnen zu hören oder zu lesen über den direkten Weg: [email protected], oder über Beiträge und Kommentare in meinem BLOG (https://cip1sp.wordpress.com), der sich auch und ergänzend mit den hier be- und verarbeiteten Inhalten auseinandersetzt.

1Mitarbeiterverhalten beeinflussen

1.1 Coaching: Wir haben doch alles aufgeschrieben ...

„Tut mir leid, dass ich zu spät komme! Ich musste noch mal schnell zum Produktionsleiter.“ Herr Schnell, der Qualitätsmanagementbeauftragte der Maschinenbaufirma „Schubs & Co.“, kommt im Laufschritt zur Tür herein und lächelt entschuldigend.

Auch in diesem Treffen ist die fehlende Zeit ein Thema. Heute angestoßen durch mehrere Reklamationen, um die er sich „unverzüglich“ zu kümmern hat: „Wichtiger Kunde ‒ schon seit vielen Jahren.“ Gerade heute, wo so viel anderes auf dem Programm steht.

„Und wieder liegt der Grund in der Endmontage. ‒ Wie kann das bloß sein?“, schimpft er frustriert.

„Die Dokumentation ist doch perfekt. Alle Anforderungen des Kunden sind in die Prozess- und Arbeitsbeschreibungen aufgenommen.“ Hier holt Herr Schnell ein wenig aus, denn er ist auf diese Namensgebung richtig stolz: Er kenne Unternehmen, in denen solche Dokumente „Anweisungen“ genannt wurden, aber Schubs & Co. hatten als zeitgemäßes Unternehmen schon vor einigen Jahren über Teamarbeit nachgedacht ‒ da musste das Wording schon passen. „Prozessbeschreibungen geben eine Übersicht über das ‚große Ganze‘ ‒ alle zusammen sind unsere Prozesslandkarte. Die Arbeitsbeschreibungen enthalten dann ‒ wo notwendig ‒ konkrete Hinweise für die ausführenden Mitarbeitenden.“ Beschreibungen sind zu allen relevanten Themen vorhanden ‒ ebenso die Arbeitsschritte und Prüfungen in der Endmontage.

Wenn er sich richtig erinnere, dann hätte das Dokument mindestens acht Seiten! Sowohl Detailgrad wie auch die darstellerischen Feinheiten der eingebauten Grafiken und Fließbilder finden bei den externen Auditoren jedes Jahr wieder anerkennende Worte. Immerhin hatte er seinen letzten Urlaub verschoben und einige Überstunden angesammelt, um alle Dokumente „in Form“ zu bringen. „Und kein Papier mehr ‒ fast alles elektronisch.“

„Aber, na ja ‒ die Endmontage ist immer schon ein bisschen schwerfällig gewesen.“

Wenn es irgendwo hakt, liegt es nahe, die Verantwortung dafür bei den beteiligten Menschen bzw. Mitarbeitern zu verorten. Dabei sind hier auch andere Faktoren im Spiel, die gar nichts mit der betroffenen Person zu tun haben. Aber die sind viel zu oft nicht bekannt oder bewusst.

„Hier scheint es irgendetwas zu geben, das die Kollegen hindert, die Dinge so zu tun wie vor- und aufgeschrieben“, mutmaße ich. „Vielleicht fehlt auch etwas?“

Für die Weiterarbeit in den nächsten eineinhalb Stunden vereinbaren wir, uns dem aktuellen Problem in der Endmontage zu widmen. So kann Herr Schnell nach dem Coaching das Thema mit neuen Impulsen wieder aufgreifen.

Kernfragen für unseren Fahrplan sind:

Wie lässt sich im Unternehmen Mitarbeiterverhalten beeinflussen?

Was gibt es noch über perfekte Dokumente hinaus?

Herr Schnell ist einverstanden, und wir legen los ...

1.2 Wo sind die „Schrauben“ für ein gewünschtes Verhalten?

Warum verhalten sich Menschen so wie gewünscht und vorgegeben ‒ oder auch nicht? Nicht auf Knopfdruck, aber wie dann? Welche Schrauben gibt es? Und wie lässt sich daran drehen? Nach dem in Bild 1.1 dargestellten Modell fällt gewünschtes Verhalten nicht vom Himmel, sondern erfordert bestimmte Voraussetzungen. Diese Voraussetzungen liegen sowohl in der Person wie auch der umgebenden Situation (Comelli/Rosenstiel 2011).