Future Learning und New Work E-Book

John Erpenbeck

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 979

Beschreibung

Future Learning ist die Strategie für die Bewältigung der Herausforderungen in der Zukunft. Dieses Buch von John Erpenbeck und Werner Sauteruntersucht die  Auswirkungen aktueller Megatrends auf das Corporate Learning. Sie erhalten erprobte Konzepte zur Skill-Diagnostik und zum strategischen Ausbau der Organisationskultur und -kompetenzen, der Teambildung und der gezielten, selbstorganisierten Skill-Entwicklung der Mitarbeitenden mit  innovativen Lernmethoden und Künstlicher Intelligenz. Daraus werden ein verändertes Geschäftsmodell des Future Learning  und die dafür notwendigen Veränderungsprozesse abgeleitet. Praktische Anwendungsbeispiele aus Unternehmen, eine umfangreiche Praxis-Toolbox, ein Glossar und eine individuelle Werte- und Kompetenzdiagnostik runden das Werk ab. Inhalte: - New Work: digitale Transformation, Künstliche Intelligenz, Selbstorganisation, agiles Mindset und Handeln - Werte- und Kompetenzdiagnostik – die Basis gezielter Skill-Entwicklung - Future Learning: Ermöglichungs-Didaktik und agile Methodik - Strategisches Skill-Management - Geschäftsmodelle und Veränderungsprozesse des Future LearningNeu in der 2. Auflage: - Future Skills - Künstliche Intelligenz und Extended Reality im Corporate Learning - Spielbasiertes Lernen - Erweiterte Toolbox für gezielte Skill-Entwicklung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Unternehmen und Organisationen in der Werte- und Kompetenzgesellschaft1.1 Von der Informations- zur Wertegesellschaft1.2 Trends1.3 Organisationskultur2 New Work – die Zukunft ist ungewiss2.1 Disruption2.2 New Work heute2.3 Megatrend New Work – zukunftsweisend und sinnstiftend2.4 Agiles Handeln in der Welt des New Work2.4.1 Das agile Manifest2.4.2 Agilität in der Organisation2.4.3 Agiles Handeln2.4.3.1 Agile Werte2.4.3.2 Agile Kompetenzen2.4.3.3 Agile Prinzipien2.4.3.4 Agile Praktiken2.4.3.5 Agile Methoden2.4.4 Das agile Mindset2.4.4.1 Agile Mitarbeiter2.4.4.2 Agile Führungskräfte2.4.5 Selbstorganisiertes Handeln2.5 Technologische Entwicklung2.5.1 Digitalisierung2.5.2 Digitale Transformation2.5.3 (Generative) Künstliche Intelligenz2.6 Arbeitsplatz der Zukunft – Digital Workspace2.7 Anforderungen an die Mitarbeiter3 Future Learning – selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung3.1 Future Learning für eine ungewisse Zukunft3.2 Lernkultur – das Fundament3.3 Future Learning in einer neuen Arbeitswelt3.4 Ziele des Future Learning – Werte und Kompetenzen3.5 Future Learning: Arbeiten und Lernen wachsen ­zusammen4 Werte- und Kompetenzmodelle – die Basis gezielter Entwicklung4.1 Kompetenzmodelle4.2 Wertemodelle4.3 Future Skills5 Skill-Diagnostik5.1 Kompetenzerfassung5.1.1 Anforderungen und Methoden der Kompetenzerfassung5.1.2 Kompetenzerfassung in der Praxis5.1.3 Kompetenzerfassung auf Organisationsebene5.1.4 Kompetenzerfassung auf Teamebene5.1.5 Kompetenzerfassung auf individueller Ebene – Ratingmethode5.1.6 Kompetenzerfassung auf individueller Ebene – Rankingmethode5.1.7 Anforderungen an die Kompetenzerfassung5.2 Werteerfassung5.2.1 Werteerfassung auf der Organisationsebene5.2.2 Werteerfassung auf der Teamebene5.2.3 Werteerfassung auf der individuellen Ebene – Ratingmethode5.2.4 Werteerfassung auf der individuellen Ebene – Rankingmethode5.3 Skill-Mapping5.4 Qualitätskriterien6 Didaktik und Methodik des Future Learning6.1 Didaktik für Future Learning6.1.1 Neurodidaktik6.1.2 Lerntheorien und zukünftiges Lernen6.1.3 Lernpsychologie6.1.4 Ermöglichungsdidaktik – die konzeptionelle Basis6.1.5 Singularitätsdidaktik6.2 Technologische Entwicklung im Corporate Learning6.2.1 Künstliche Intelligenz im Corporate Learning6.2.2 Lern-Ökosystem und Learning-Experience-Plattform (LXP)6.2.3 Digitale Lernwerkzeuge6.2.3.1 Virtuelle 3-D-Kommunikations- und Kollaborationsräume6.2.3.2 Hologramm6.2.3.3 Immersion – Präsenz in der Virtualität6.2.3.4 Metaverse6.2.3.5 Wearable Devices6.2.3.6 Personalisierung der Contents6.2.3.7 Learning und Workforce Analytics6.2.4 Spielbasiertes Lernen6.2.4.1 Gamification6.2.4.2 (Digital) Game-based Learning6.2.4.3 Serious Games6.2.5 Simulationen6.3 Wissensaufbau in der Zukunft6.3.1 Formelles E-Learning6.3.2 Informelles E-Learning – Microlearning on demand6.4 Qualifizierung in der Zukunft6.5 Entwicklungsarrangements für Werte und Kompetenzen6.5.1 Werte- und Kompetenzentwicklung in der Praxis und in Projekten6.5.1.1 Informelles Lernen6.5.1.2 Erfahrungslernen6.5.1.3 Erlebnislernen6.5.1.4 Subjektivierendes Handeln6.5.1.5 Expertiseaufbau6.5.2 Begleitendes Coaching und soziales Lernen6.5.2.1 Coaching6.5.2.2 Soziales Lernen6.5.3 Ergänzung der Werte- und Kompetenzentwicklung im Training6.5.4 Unterstützung der Werte- und Kompetenzentwicklung in der Weiterbildung6.5.5 Social Blended Learning6.6 Social Workplace Learning6.7 KOPING – Steuerung und Flankierung der Lernprozesse6.7.1 KOPING-Konzept6.7.2 Lernbegleiter7 Gezieltes Skill-Management7.1 Werte- und Kompetenzmanagement auf Organisationsebene7.1.1 Obere Führung – organisationale Werte- und Kompetenzmanager7.1.2 Werte-und-Kompetenzmanagementteam7.1.3 Unternehmensweiter Kommunikationsprozess7.1.3.1 World-Café7.1.3.2 Barcamp7.1.3.3 Kommunikationsprozess mit allen Mitarbeitern und Führungskräften7.1.4 Lernende Netzwerke am Beispiel »Kultur der Nachhaltigkeit«7.1.5 Prozess der organisationalen Werte- und Kompetenzentwicklung7.1.6 Praxisbeispiel: Korridorthema »werteorientierte Compliance«7.1.7 Praxisbeispiel: Werteorientiertes Marketing7.1.8 Praxisbeispiel: Employer Branding7.2 Werte- und Kompetenzmanagement auf Teamebene7.2.1 Die Führungskraft – teambezogener Werte- und Kompetenzmanager7.2.2 Prozess der teambezogenen Werte- und Kompetenzentwicklung7.2.3 Führungskräftefeedback und Management der Führungskultur7.2.3.1 Entwicklungsgespräch – das zentrale Führungsinstrument7.2.3.2 Praxisbeispiel: Gezielte Entwicklung der Führungskompetenzen und der Führungskultur7.2.3.3 Content7.2.4 Praxisbeispiel: Konfliktmanagement7.3 Individuelle Werte- und Kompetenzentwicklung7.3.1 Praxisbeispiel: Beratung von Nachwuchskräften7.3.2 Praxisbeispiel: Recruiting7.3.3 Werte- und kompetenzorientierte Berufsausbildung7.3.3.1 Das Erfolgsmodell duale Berufsausbildung – eine zwiespältige Sicht7.3.3.2 Die Rolle der Praxisausbildung7.3.3.3 Praxisbeispiel: Werte und kompetenzorientierte Berufsausbildung7.3.3.4 Zukünftige Rolle der Berufsschulen?7.3.4 Praxisbeispiel: Werteorientiertes und kulturgerechtes Onboarding7.3.5 Aufbau von Fachkompetenzen7.3.5.1 Praxisbeispiel: Blended Learning für formelle Weiterbildungsziele7.3.5.2 Praxisbeispiel: Kompetenzen für die digitale Transformation7.3.5.3 Praxisbeispiel: Interkulturelle Werte und Kompetenzen7.3.5.4 Praxisbeispiel: Aufbau von Wissen und Qualifikation mit Werten und Kompetenzen7.3.6 Praxisbeispiel: Talentmanagement7.3.7 Praxisbeispiel: Aufbau von Führungskompetenzen7.3.7.1 Praxisbeispiel: Didaktische Konzeption7.3.7.2 Methodische Konzeption7.3.8 Praxisbeispiel: Karriereberatung7.3.9 Praxisbeispiel: Retention-Management7.3.10 Praxisbeispiel: Outplacement (Newplacement)7.4 Gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung im Überblick7.5 Validierung7.6 Anforderungen an die gezielte Werte- und Kompetenz­entwicklung von Mitarbeitern8 Geschäftsmodell des Future Learning8.1 Die Personalentwicklung im Wandel8.2 Neue Rollen im Corporate Learning8.3 Strategieorientiertes Werte- und Kompetenzmanagement8.4 Werte- und Kompetenzentwicklung der Learning Professionals8.4.1 Lernbegleitung8.4.2 Ziele und Anforderungen8.4.3 Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse im Doppeldecker8.4.4 Praxisbeispiel: Zertifizierter Skill-Manager1019 Veränderungsprozess zum Future Learning9.1 Entwicklungsprozess9.2 Praxisbeispiel: Einführungsprozess für Future Learning9.3 Zusammenfassung der Anforderungen10 Die Zukunft des Corporate Learning10.1 Grundlegende Zukunftsszenarien10.2 Zukunft der Arbeit10.3 Zukunft der Personalentwicklung10.4 Zukunft des Lernens11 Toolbox: Gezielte Entwicklung der Werte und Kompetenzen von Mitarbeitern11.1 Gezielte Entwicklung der Werte und Kompetenzen11.1.1 Lernplanung mit dem individuellen Reporting11.1.2 Personalisierte Lernplanung11.1.3 Entwicklungsgespräch mit der Führungskraft11.1.4 Methoden der gezielten Werte- und Kompetenzentwicklung im Überblick11.2 Entwicklungsempfehlungen für Einzelkompetenzen11.2.1 Eigenverantwortliches Handeln11.2.2 Selbstorganisiertes Handeln11.2.3 Förderndes Handeln11.2.4 Ganzheitliches Handeln11.2.5 Werteorientiertes Handeln11.2.6 Konsequentes Handeln11.2.7 Impulsgebendes Handeln11.2.8 Entscheidungsorientiertes Handeln11.2.9 Teamorientiertes Handeln11.2.10 Problemlösendes Handeln11.2.11 Kollaboratives Handeln11.2.12 Gewissenhaftes Handeln11.2.13 Erfahrungsorientiertes Handeln11.2.14 Systematisch-methodisches Handeln11.2.15 Technologiebasiertes Handeln11.2.16 Handeln mit Expertise11.3 Entwicklungsempfehlungen für Einzelwerte11.3.1 Kreativität11.3.2 Resilienz11.3.3 Bildung11.3.4 Unabhängigkeit11.3.5 Beständigkeit11.3.6 Nachhaltigkeit11.3.7 Anerkennung11.3.8 Gemeinnutz11.3.9 Empathie11.3.10 Achtsamkeit11.3.11 Verantwortung11.3.12 Respekt11.3.13 Zusammenarbeit11.3.14 Offenheit11.3.15 Norm und Gesetz11.3.16 Netzwerk11.4 Entwicklung in Praxisaufgaben und -projekten11.4.1 Social Workplace Learning: Herausfordernde Aufgaben in der Praxis und in Praxisprojekten (Action Learning)11.4.2 Agile Arbeitsmethoden11.4.2.1 Scrum11.4.2.2 Design Thinking11.4.2.3 Kanban11.4.2.4 Pulse11.4.3 Jobrotation11.4.4 Qualitätszirkel und Verbesserungsvorschläge11.4.5 Making-Methode11.4.6 Seitenwechsel®11.4.7 Wissensmanagement11.4.8 Lernen von Experten11.4.9 Lernallianzen11.4.10 Communities of Practice11.4.11 Lean Coffee11.4.12 Working Out Loud (WOL)11.4.13 Selbstbeobachtung und Selbstreflexion11.4.14 Aufbau mentaler Stärke11.4.15 LernOS11.5 Lernbegleitung und soziales Lernen11.5.1 Mentoring – Entwicklungspartnerschaft11.5.2 Coaching – Lernbegleitung11.5.2.1 Begleitcoaching11.5.2.2 Systemisches Coaching11.5.2.3 Neurologisch intendiertes Coaching11.5.2.4 Involvierendes Coaching11.5.2.5 Persönlichkeitscoaching11.5.3 Kollegiales Coaching11.5.4 Co-Coaching11.5.5 Kollegiale Beratung11.5.6 Social Videos11.5.7 Dynamic Facilitation11.5.8 Brainstorming und Brainwriting11.5.9 Galeriemethode11.5.10 Ishikawa-Diagramm11.5.11 Hackathon11.5.12 Hochleistungsteams11.5.13 Netzwerke bilden11.5.14 Brown Bag Meetings11.6 Ergänzende Trainings11.6.1 Qualifizierung11.6.2 Realitätsgleiche Trainings11.6.2.1 Social Blended Learning11.6.2.2 Trainingsunternehmen und Übungsfirmen11.6.3 Realitätsähnliche Trainings11.6.3.1 Eigene Case Studies11.6.3.2 Authentische Rollenspiele11.6.3.3 Simulationen11.6.3.4 Serious Games11.6.3.5 Immersion: Augmented und Virtual Reality11.6.3.6 Zürcher Ressoucenmodell® (ZRM®)11.6.4 Realitätsnahe Trainings11.6.4.1 Herausfordernde Praxisübungen11.6.4.2 Outdoor-Trainings11.6.4.3 Führen mit Pferden11.6.5 Liberating Structures11.7 Unterstützende Weiterbildungsmaßnahmen11.7.1 Wissensaufbau11.7.2 Beispiele für Methodentrainings11.7.2.1 Mindmapping11.7.2.2 Project Canvas11.7.3 Workshops für bewusstes Handeln11.7.4 YouTube-Videos11.7.5 TED-Konferenzen11.7.6 Barcamp und Webcamp11.7.7 World-Café11.7.8 Moving Motivators11.7.9 Erkundungsreisen11.7.10 Kaminabende11.7.11 Nudging11.7.12 Psychologische Methoden11.7.13 Workshops zum sozialen oder gesellschaftlichen EngagementLiteraturAutorenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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John Erpenbeck/Werner Sauter

Future Learning und New Work

2. Auflage, August 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): KI-generiert mit Midjourney

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

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Vorwort

Das World Economic Forum geht davon aus, dass 44 % der Beschäftigten in den kommenden fünf Jahren grundlegend neue Fähigkeiten aufbauen müssen. Es kommt in seinem aktuellen Bericht »Future of Jobs 2023«1 zum Ergebnis, dass analytisches und kreatives Denken sowie Künstliche Intelligenz (KI) und der Umgang mit Big Data bis 2027 die am meisten nachgefragten Fähigkeiten sein werden. Wichtiger werden auch Führungsqualitäten und sozialer Einfluss sowie Neugier und lebenslanges Lernen. Vorratslernen für Wissen und Qualifikationen spielt dagegen eine untergeordnete Rolle.

Dieser Trend wird durch weitere Studien2 sowie den Trendradar der Haufe Akademie (2024) bestätigt. Nach dieser Studie sind die zentralen Faktoren der Zukunftskompetenzen:

Digitales Lernen und technologiegestützter Wissensaufbau,

Wissensmanagement und Kompetenzentwicklung,

Agile Methodik und adaptives Lernen,

Ganzheitliche Führung und Organisationsentwicklung.

Hinzu kommt, dass alle Transformationen in der Wirtschaft zu einem erheblichen Teil Lernprozesse sind. Deshalb ist es dieser Studie zufolge für alle Organisationen zwingend erforderlich, »unmittelbar« zu handeln, also das betriebliche Lernsystem – Corporate Learning – jetzt grundlegend neu auszurichten.

New WorkNeue Formen und Methoden des Arbeitens – New Work – begegnen uns laufend: im Berufsleben, in alten und neuen Berufen, in Unternehmen und Organisationen. Vernetzung, Komplexität, Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Agilität oder Selbstorganisation sind die einschlägigen Stichworte. Hinter all diesen Formen stecken erweiterte Anforderungen, selbstorganisiert und kreativ zu handeln, neue Kompetenzen und neue, sie begründende Werte.

Future LearningWissen, Kompetenzen und Werte können von den Mitarbeitern3 nur handlungswirksam angeeignet werden. Pauken und Auswendiglernen hilft da wenig, ein zukunftsweisendes Lernen – Future Learning – ist erforderlich. Diese neue Lernwelt muss dabei ein Spiegelbild der Praxis sein, wenn die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen des New Work vorbereitet werden sollen.

Future Learning und New Work bilden die Zukunft des Lernens und Arbeitens ab (vgl. Foelsing, Schmitz 2021a).

Die Entwicklung des Corporate Learning in den vergangenen drei Jahrzehnten ist durch fünf Phasen der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation, also der grundlegenden Veränderung des Geschäftsmodells der betrieblichen Bildung, gekennzeichnet:

E-Learning ab den 1990er-Jahren: Vorgegebene Ziele des Wissensaufbaus auf Basis von Computer-based Trainings bzw. Web-based Trainings.

Blended Learning ab den 2000er-Jahren: Formelles Lernen mit dem Ziel des Aufbaus von Wissen und Qualifikationen mit online-basierten Selbstlernphasen.

Social Blended Learning ab den 2010er-Jahren: Formelles und informelles Lernen mit individuellen Kompetenzzielen in Praxisprojekten.

Workplace Learning ab den 2020er-Jahren: Informelles Lernen mit individuellen Werte- und Kompetenzzielen zur Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis.

Future Learning jetzt: Werte- und kompetenzorientierte Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit KI-Unterstützung.

Wir selbst haben mehrfach versucht, herauszufinden, wie wir künftig – in einer Welt fühlender Computer, kluger Clouds und sinnsuchender Netze – lernen werden (z. B. Erpenbeck, Sauter 2013, 2017, 2021, 2023). Unsere Vision von einem Lernen in der Zukunft haben wir so zusammengefasst (vgl. auch Münchner Bildungsforum 2023):

Future Learning erfolgt vor allem werte- und kompetenzorientiert im Prozess der Arbeit.

Future LearningFuture Learning ist deshalb von der eigenen Werte- und Kompetenzentwicklung nicht mehr zu trennen. Trainings- und Weiterbildungsangebote werden bei Bedarf unterstützend und ergänzend gesucht und zeitnah einbezogen, bilden aber nicht das Zentrum des Lernens. Die eigentliche Handlungsfähigkeit ergibt sich durch Kompetenzen. Dabei bilden zu eigenen Gefühlen umgewandelte Werte die Kompetenzkerne, die Motivation und Orientierung geben. Ohne Gefühle, ohne emotionale Veränderungen gibt es zukünftig kein wirkungsvolles Lernen.

Wissen steht heute schnell und zunehmend auch kuratiert, d. h. sorgfältig und spezifisch für die Lerner mithilfe der KI ausgewählt, zur Verfügung. Es bildet jedoch – auch treffend gewichtet und gewertet – nur eine Handlungsbasis, da Wissen sich zu schnell ändert, um sich damit »auf Vorrat« auf die Zukunft vorzubereiten. Wer heute viel weiß, weiß morgen zu wenig oder auch zu viel Überflüssiges, was auf das Gleiche hinausläuft.

Future Learning wird durch die Lerner mithilfe Künstlicher IntelligenzKünstliche Intelligenzselbst organisiert und personalisiert umgesetzt.

Lernen im Prozess der Arbeit setzt aufgrund der hohen Komplexität voraus, dass Herausforderungen gemeinsam mit Kollegen, Lernbegleitern, Führungskräften oder mit Unterstützung von Experten bewältigt werden. Dieser Austausch erfolgt dabei immer mehr online, sodass den Lernern immer breitere Netzwerke zur Verfügung stehen. Zunehmend werden diese Prozesse durch virtuelle AssistentenVirtueller Assistent begleitet, die fundierte Rückmeldungen und gezielte Lösungshinweise geben. Cloud-ComputingFuture Learning setzt also eine Vernetzung von menschlichen Lern- und Kooperationspartnern und von Computern als Lernassistenten voraus. Der Gebrauch von Clouds, in denen unsere Programme und Daten überwiegend gespeichert sind, und deren immer intelligentere Nutzung und Verarbeitung werden deshalb immer wichtiger.

Future Learning wird durch soziales, kollaboratives Lernen, das immer öfter online und KI-begleitet ist, geprägt.

Future Learning ist diezentrale Strategie der Zukunft, weil sich der Charakter der Arbeit weiter grundlegend verändert. Oft wird diese fundamentale Änderung heute unter dem Sammelbegriff New Work zusammengefasst, die danach strebt, die Antwort auf die Umbrüche und Probleme zu sein, die uns alle beschäftigen und die man pauschal mit den Stichworten Urbanisierung, Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Globalisierung, Klimawandel und demografischer Wandel benennen kann.

»New Work kennzeichnet die heutige Erwerbsarbeit, die durch zukunftsorientierte Veränderungen aufgrund der digitalen Transformation geprägt ist.« (Fraunhofer IAO 2019)

Für den Bereich der Personalentwicklung und die überbetrieblichen Bildungsanbieter eröffnen sich dadurch neue, attraktive Chancen, sofern sie ihre Geschäftsmodelle grundlegend verändern. Notwendige Voraussetzung für Future Learning ist dabei die Akzeptanz des Werte- und Kompetenzmanagements bei den Mitarbeitern und Führungskräften. Dieses Vertrauen kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

Werte sind Kerne von Kompetenzen und bestimmen die Motivation und die Haltung, mit der Herausforderungen bewältigt werden. Deshalb sind Kompetenz, KompetenzentwicklungWerte- und Kompetenzentwicklung untrennbar miteinander verknüpft. Folglich entwickeln wir in diesem Fachbuch einen integrierten Ansatz des Werte- und Kompetenzmanagements auf allen Ebenen der Organisation, indem die Werte- und Kompetenzerfassung sowie die daraus abgeleiteten Entwicklungsmaßnahmen – Re- und Upskilling – in einer ganzheitlichen Konzeption verknüpft werden, bei der Arbeiten und Lernen zusammenwachsen.

Die theoretisch-wissenschaftlichen Aussagen in diesem Werk basieren auf unserer mehr als zwanzigjährigen Zusammenarbeit in einer Vielzahl von Forschungsprojekten und Publikationen. Diese Konzepte verknüpfen wir in diesem Praxisbuch mit unseren Erfahrungen in vielen Praxisprojekten in mittelständischen und Großunternehmen sowie bei betrieblichen Bildungsanbietern.

Wir untersuchen zunächst die Veränderungen der Rahmenbedingungen des Corporate Learning sowie die Megatrends und Trends in den Organisationen mit ihren Auswirkungen auf die Werte und damit die Organisationskultur. Im nächsten Schritt analysieren wir die Veränderungen hin zum New Work und die Konsequenzen für das Future Learning.

Eine gezielte Entwicklung der Werte und Kompetenzen erfordert Werte- und Kompetenzmodelle, die als Basis für die professionelle Erfassung, Analyse und Bewertung dieser Zielgrößen dienen. Dabei spielt der Paradigmenwechsel von curricularen Wissens- und Qualifikationszielen zu individuellen Werte- und Kompetenzzielen eine zentrale Rolle.

Danach zeigen wir auf, wie eine gezielte Entwicklung der Werte und Kompetenzen auf der Ebene der Organisation, der Teams und der Mitarbeiter gestaltet werden kann. Wir beschreiben eine Vielzahl von praktischen Anwendungsfeldern dieser Ansätze im Corporate LearningCorporate Learning, in der betrieblichen Bildung, um schließlich ein Geschäftsmodell des Future Learning zu entwickeln und die erforderlichen Veränderungsprozesse zu beschreiben. Nachdem wir einen konkreten Vorschlag zur Implementierung des Future Learning zur Diskussion gestellt haben, wagen wir am Schluss einen Blick in die Zukunft des Corporate Learning.

In unserer ausführlichen Praxis-Toolbox finden Sie eine Vielzahl von grundlegenden Entwicklungsempfehlungen für Werte und Kompetenzen sowie spezifische Empfehlungen zum Aufbau aller Einzelwerte und -kompetenzen. Ein umfangreiches Glossar sowie die Möglichkeit zu Ihrer individuellen Skill-Diagnostik werden Ihnen im Ergänzungsmaterial zur Verfügung gestellt.

Damit hoffen wir, einen konstruktiven Beitrag für Ihren Weg zum Future Learning und New Work zu leisten.

Berlin, im August 2024

John Erpenbeck

Werner Sauter

1 https://www.weforum.org/agenda/2023/05/future-of-jobs-2023-skills/.

2https://www.iwkoeln.de/fileadmin/user_upload/studien/iw-trands/pdf/2021/iw-trends_2021--01-05_seyda.pdf.

3 Wir verwenden im gesamten folgenden Text wegen der besseren Verständlichkeit die männliche Sprachform. Er ist aber ebenso an alle Personen weiblichen oder diversen Geschlechts gerichtet.

1 Unternehmen und Organisationen in der Werte- und Kompetenzgesellschaft

Disruptive Innovationen, wie die digitale Transformation und insbesondere die Künstliche Intelligenz, verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Radikal veränderte Rahmenbedingungen, wie sie beispielsweise durch den Klimawandel, durch den Handelskrieg zwischen den USA und China, durch einschneidende Ereignisse wie die Covid-19-Pandemie oder die Ukraine- und Gaza-Kriege, aber auch durch gesellschaftliche und politisch Veränderungen erzeugt wurden, bewirken existenziell bedrohliche Herausforderungen für die Unternehmen, die nicht vorhersehbar sind.

New WorkDie Veränderungen in der zukünftigen Arbeitswelt werden vor allem durch zwei wesentliche Faktoren bestimmt (vgl. Eberhardt 2021, S. 74 ff.; Randstadt 20244, Scheer 2018):

Wertewandel: 2030 werden Mitarbeiter, die zwischen 1981 und 1995 (Generation Y) und zwischen 1996 und 2009 (Generation Z) geboren wurden, 80 % der erwerbstätigen Bevölkerung ausmachen. Zudem steht die Generation Alpha, die ab 2010 geboren ist, vor der Tür. Beruflicher Erfolg und Karriere verlieren deshalb an Bedeutung, die Selbstausbeutung der früheren Generationen wird von ihnen skeptisch gesehen. Der Sinn in der Arbeit, aber auch Werte wie Empathie, Achtsamkeit, Respekt oder Zusammenarbeit werden wichtiger.

Digitale Transformation und Künstliche Intelligenz: Viele Aufgaben können automatisiert werden, grundlegend neue Geschäftsmodelle entstehen. New Work wird zunehmend realisiert. Es kommt aber auch zu einem Abbau der Grenzen zwischen beruflichen und privaten Belangen (Work-Life-Blending), was im Widerspruch zu den veränderten Werten steht.

Die Unternehmen stehen vor vielfältigen, sich ständig verändernden Herausforderungen.

Erste Herausforderung: Verantwortungsvolle Unternehmensführung

Von Unternehmen wird zunehmend eine UnternehmensführungUnternehmensführung, verantwortungsvolle gefordert, die im Einklang steht mit (vgl. Plattform Industrie 4.0 2017):

Souveränität: Die Akteure im Arbeitsleben treffen immer mehr selbstbestimmte, unabhängige Entscheidungen, um im fairen Wettbewerb miteinander zu agieren.

Interoperabilität: Die Mitarbeiter vernetzen sich zu agilen Wertschöpfungsnetzen.

Nachhaltigkeit: Ökonomische, ökologische und soziale Werteorientierung wird immer wichtiger.

Klimaschutz: Eine Kreislaufwirtschaft und Umwelt- sowie Klimaschutz müssen ermöglicht werden.

Zweite Herausforderung: Anpassung an disruptive Entwicklungen

DisruptionEs werden nur die Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein, die sich aktiv und flexibel an disruptive Entwicklungen anpassen können. Völlig neue Geschäftsmodelle, die im Zuge der Megatrends der digitalen Transformation immer öfter entstehen, haben tiefgehende Konsequenzen für die Aufgaben im Arbeitsprozess und damit für die Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte (vgl. Sauter et al. 2017).

Dritte Herausforderung: Gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung

Eine gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung von Führungskräften wie von Mitarbeitern in Unternehmen und Organisationen ist zwingend geboten. Dies wird nur möglich sein, wenn die Mitarbeiter Kompetenzen, d. h. ihre Fähigkeiten, selbstorganisiert und kreativ mithilfe digitaler Systeme und agiler Methoden zu handeln, konsequent erweitern. Dies erfordert wiederum den Aufbau von Werten als Ordner dieses selbstorganisierten Handelns (vgl. ebenda).

Future SkillsDies zeigt sich insbesondere in der Studie des World Economic Forum zu den Skills im zukünftigen beruflichen Arbeitsleben. Dabei wird deutlich, dass die Forderung nach Kompetenzen dominiert, gefolgt von Werten. Qualifikationen und Wissen haben dagegen eine unterstützende Bedeutung als notwendige Voraussetzung.

Abb. 1:

Werte und Kompetenzen für die Herausforderungen der Zukunft (Quelle: World Economic Forum 2023)

4https://www.randstad.de/hr-portal/unternehmensfuehrung/generationen-arbeitsplatz/; https://www.personalwissen.de/personalwesen/diversity/generationen-am-arbeitsplatz/; https://www.generation-thinking.de/post/generation-alpha-studie.

1.1 Von der Informations- zur Wertegesellschaft

»Wann immer sich die Medien ändern, ändert sich die Gesellschaft.«

Walter Benjamin

Einstieg

»Wir befinden uns in einer Zeit des Übergangs: Die kapitalistisch geprägten Vorstellungen von Karriere und Erfolg treten sukzessive in den Hintergrund. An ihrer Stelle nehmen Werte Platz, die nicht mehr unbedingt an harte Faktoren wie Einkommenshöhe und Status gekoppelt sind, sondern die mit weichen Faktoren wie Sinnhaftigkeit,Gestaltungsmöglichkeiten und Vereinbarkeitvon Beruf und Privatleben verbunden sind.«

Zukunftsinstitut 2024

Von der Informationsgesellschaft zur Wissensgesellschaft, von der Wissensgesellschaft zur Kompetenzgesellschaft und weiter zur Wertegesellschaft verläuft die gesellschaftliche Entwicklung fließend, ohne andere Entwicklungsziele, andere Megatrends zu negieren (vgl. Erpenbeck, Sauter 2019, S. 279 ff.):

Big DataInformationsgesellschaftMegatrendsDer Begriff der Informationsgesellschaft, der ab den 1980er-Jahren breit genutzt wurde, ist Ausdruck des Megatrends, dass weltweit riesige Datenmengen, Big Data, quantitativ und – nach entsprechender Auswertung – qualitativ immer wichtiger werden.

Informationen sind aber noch kein Wissen. Wissen ist das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein und kann als verstandene Information bezeichnet werden (vgl. Bullinger, Wörner, Prieto 1997).

WissensgesellschaftDie Wissensgesellschaft, wie sie seit Ende des 20. Jahrhunderts diskutiert wird, kennzeichnet den Megatrend der kulturellen Einbindung von Informationen in ein Netz von Wissen und Meinen, Verifizieren, Werten und Verwerten. Sie benutzt die digitale Kommunikation vor allem, um Sachverhalte und Fakten darzustellen. Wir sind überall, im Alltag wie im Beruf, in der Freizeit wie in der Studienzeit, von Wissen umgeben. Sach- und Fachwissen bilden die Basis jeden Handelns. Wenn das Wissen falsch oder ungenau wäre, das in den Bau eines Flugzeugs oder eines Autos einfließt, würden wir uns niemals in ein derartiges Gefährt setzen. Insofern sind wir froh, in einer Wissensgesellschaft zu leben.

Wissen sichert jedoch noch keine Handlungsfähigkeit. Wissen ist keine Kompetenz (vgl. Arnold, Erpenbeck 2014). Kompetenzen entstehen erst, wenn Erfahrungen als Werte verinnerlicht werden.

KompetenzgesellschaftDie Kompetenzgesellschaft, die sich ab Anfang dieses Jahrhunderts als sozialer Megatrend entwickelt hat, wird durch das Merkmal, mithilfe des Wissens selbstbestimmt, selbstorganisiert, kreativ und innovativ zu handeln, geprägt. Diese geht nahtlos in die Wertegesellschaft über.

Werte, WertegesellschaftDie Wertegesellschaft, die sich aktuell immer mehr durchsetzt, nutzt die digitale Kommunikation mit einer neuen Ausrichtung. Auch sie ist natürlich auf die Darstellung von Sachverhalten und Fakten ausgerichtet, aber oft mit dem Ziel, wertende Urteile und Meinungen zu ergänzen. Dies wird anhand von Phänomenen wie Fake News, Videowerbungen, Influencer-Einwirkungen und parteiischen Kommentaren deutlich. Dabei werden alle verfügbaren audiovisuellen Mittel, Musikpräferenzen, Farbgestaltungen und Sympathieträger jeglicher Art genutzt.

Die Studie »Values & Visions 2030«5 der Gesellschaft für Innovative Marktforschung (GIM) untersuchte den Wertewandel und kulturelle Veränderungen in Deutschland. Folgende fünf Megatrends, geordnet nach ihrer Bedeutung, prägen aktuell das Weltgeschehen:

Algorithmisierung: AlgorithmisierungZunehmende Vernetzung zwischen Menschen und Maschinen. Sensoren und künstliche Intelligenzen mit der Gefahr einer zu hohen Eigenständigkeit der Künstlichen Intelligenz.

Verwertung: Nutzung des eigenen Ich für die persönliche Wertschöpfung in Form sozialer Anerkennung, z. B. durch das Posten von Bildern.

Gestaltung: Selbst Einfluss auf das Umfeld für die Zukunft nehmen.

Fragmentierung: FragmentierungTrend zu kleinen, flexiblen und häufig virtuellen Gruppen mit gemeinsamen Interessen. Dadurch entstehen Bedürfnis- und Zielkonflikte.

Re-Lokalisierung: Rückbesinnung auf die lokale Ebene mit dem Ziel, vertrauensvolle menschliche Beziehungen aufzubauen.

Deutlich wird dabei, dass die Menschen insgesamt eine hoffnungsvolle Zukunftsperspektive brauchen.

InformationInformation ist der Rohstoff, WissenWissen der Stoff, KompetenzenKompetenzen das Ziel betrieblicher Bildung und WerteWerte deren Kerne als Ordner selbstorganisierten Handelns.

5https://www.gim-foresight.com/de/values-visions/vv2030.html.

1.2 Trends

Einstieg

Das Potenzial, aber auch die Unsicherheit, die mit der Künstlichen Intelligenz verbunden sind, die wirtschaftliche Volatilität, die Kriege und politischen Krisen sowie die veränderten Erwartungen der Mitarbeiter wirken sich in hohem Maße auf die Arbeitswelt aus.

Arbeiten, TrendsDie Future of Work Trends for 2024 des internationalen Forschungs- und Beratungsunternehmens Gartner6 zeigen u. a. folgende Konsequenzen dieser Entwicklungen in der Arbeitswelt:

Viele Arbeitnehmer wollen dauerhaft in einer hybriden Arbeitsumgebung mit HomeofficeHomeofficearbeiten;

Generative Künstliche IntelligenzKünstliche Intelligenz, Generativeerweitert die Chancen für Mitarbeiter im Arbeitsprozess, sodass die Führungskräfte entsprechende Perspektiven entwickeln müssen;

die Einführung der Generativen KI wird oftmals zu schmerzhaften Enttäuschungen und hohen Kosten führen, sodass ein aktives Risikomanagement mit geeigneten Entwicklungsmaßnahmen erforderlich wird;

formelle Bildungsabschlüsse verlieren an Bedeutung, sodass die Einschätzung und gezielte Entwicklung von Werten und Kompetenzen immer wichtiger wird;

traditionelle Karrierewege verlieren an Bedeutung, dafür gewinnen flexible Zeitmodelle, Teilzeitarbeit, Jobsharing, freiberufliche Arbeit oder Jobrotation an Bedeutung;

eine Organisationskultur ist erforderlich, die durch Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion geprägt ist.

Arbeiten, TrendsSechs technologische Megatrends werden die Entwicklung der Arbeitswelt, und damit auch der Lernwelt, im kommenden Jahrzehnt entscheidend beeinflussen (vgl. Kagermann, Wahlster 2021a):

Industrielle Künstliche IntelligenzKünstliche Intelligenz;

Edge Computing bis zur Edge Cloud: dezentrale Datenverarbeitung, z. B. als Basis für Echtzeitverarbeitung, Mobile Computing und Internet of Things;

5 G-Mobilfunkstandard in Fabriken mit Lösungen in Echtzeit;

Team-Robotik: Zusammenwirken von Menschen und Robotern in hybriden Teams;

Autonome Intralogistik-Systeme: interne Warenströme optimieren;

Vertrauenswürdige Dateninfrastrukturen.

Wir erleben aber auch einen tiefgreifenden gesellschaftlichen Strukturwandel, in dessen Verlauf sich in den letzten dreißig Jahren die klassische, die industrielle Moderne, die insbesondere durch Gleichförmigkeit geprägt war, in eine neue Form der Moderne verwandelt, die der Soziologe Andreas Reckwitz (2020) als Spätmoderne bezeichnet. Diese nimmt mehr und mehr die Form einer Gesellschaft der Singularitäten an, die den Individualismus Individualismusauf die Spitze treibt. Diese Singularisierung bezeichnet die sozialen Prozesse in ihren Besonderheiten und Einzigartigkeiten, in denen Nichtaustauschbarkeit, Unvergleichlichkeit und Superlative von Individuen, Teams oder Organisationen erwartet, fabriziert, positiv bewertet und erlebt werden (nach ebenda, S. 19 f.).

Die technologische Entwicklung hat dazu geführt, dass wir heute global vernetzt sind. Dies betrifft nicht nur Produktionssysteme und globale Lieferketten, sondern auch das Lernen, das zunehmend durch sozialen Austausch und Netzwerke geprägt ist. Dabei genügt es nicht, nur technische Netzlösungen zu implementieren. Der Trend der Konnektivität Konnektivitäterfordert vielmehr eine kulturelle Veränderung, eine Entwicklung der Werte hin zu Transparenz und Offenheit (vgl. Foelsing, Schmitz 2021a, S. 47).

Durch diesen Megatrend verändern sich unser Wissen und der Umgang damit. Wissen wird immer weniger auf Vorrat aufgebaut, sondern lebenslang bei Bedarf im Prozess der Arbeit entwickelt. Die Fähigkeit, Wissen problemlösend anzuwenden, wird immer wichtiger.

Die Entwicklung der historischen, gegenwärtigen und zukünftigen Arbeits- und Lernformen spiegelt diese gesellschaftliche Entwicklung wider. Sie wird meist in vier Perioden eingeteilt, die man plakativ wie folgt illustrieren kann (vgl. BMAS 2015, 2017; Brater 2020; Bersin 2024):

Abb. 2:

Entwicklungsstufen des Arbeitens und Lernens (nach BMAS 2015, 2017; Brater 2020; Bersin 2024)

Die Entwicklungsstufen des Arbeitens werden vor allem durch folgende Merkmale geprägt (ebenda):

Arbeiten 1.0Arbeiten, Arbeiten 1.0 bezeichnet die beginnende Industriegesellschaft und die ersten Arbeiterorganisationen. Mit der Einführung der Dampfmaschine und mechanischer Produktionsanlagen verändern sich mit Beginn des 19. Jahrhunderts nicht nur die Produktionsweise, sondern auch die Organisation von Arbeit und die entsprechenden Gesellschaftsstrukturen. Viele Arbeitskräfte wurden nur angelernt. Neben der handwerklichen Ausbildung entstand ein Wildwuchs an betriebsinternen Anlern- und Ausbildungsmaßnahmen.

Arbeiten 2.0Arbeiten, Arbeiten 2.0 kennzeichnet die beginnende Massenproduktion und die Anfänge des Wohlfahrtsstaats am Ende des 19. Jahrhunderts. Die Industrialisierung bringt neue soziale Probleme mit sich und wirft grundlegend neue soziale Fragen auf. Gleichzeitig wurde das berufliche Lernen »industrialisiert«, indem Ausbildungsberufe geschaffen wurden, die im Verbund mit neu gegründeten Berufsschulen einheitliche, vergleichbare und übertragbare Qualifikationen entwickelten.

Arbeiten 3.0Arbeiten, Arbeiten 3.0 umfasst die Zeit der Konsolidierung des Sozialstaats und der Arbeitnehmerrechte auf Grundlage der sozialen Marktwirtschaft. Arbeitgeber und Arbeitnehmer verhandeln sozialpartnerschaftlich auf Augenhöhe miteinander. Seit den 80er-Jahren des 20. Jahrhunderts wird die Produktion durch den Einsatz von Informationstechnologie und Elektronik weiter automatisiert, der Anteil von Dienstleistungen nimmt stark zu, die Globalisierung wird zu einem entscheidenden Faktor. Die Aus- und Weiterbildung wurde weiter verschult, seminaristische Weiterbildungsmaßnahmen dominierten die Personalentwicklung. Nach und nach setzten sich auch soziale Lernformen, später dann E-Learning- und Blended-Learning-Lösungen in Teilbereichen durch.

Arbeiten 4.0Arbeiten, Arbeiten 4.0 zeichnet ein neues Leitbild von Arbeit, das sich erst nach und nach durchsetzt. Es zeigt neue Perspektiven und Chancen für die Gestaltung der Arbeit in der Zukunft auf. Arbeit 4.0 knüpft an die aktuelle Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, rückt aber die Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse in der gesamten Arbeitswelt ins Zentrum (vgl. Bitkom 2018). Die Arbeit wird zunehmend mit Künstlicher Intelligenz gestaltet, sie wird agiler, vernetzter, digitaler und flexibler sein. Es handelt sich um einen erneuten grundlegenden Wandel der Produktionsweise und um den Beginn neuer Aushandlungsprozesse zwischen Individuen, Sozialpartnern und dem Staat. Entsprechend verändern sich die betrieblichen Lernkonzeptionen fundamental. Curricula mit formellen Lernzielen und Inhalten, die für alle gleich sind, werden durch individuelle Werte- und Kompetenzziele, fremdgesteuerte Lehrarrangements durch selbstorganisierte, personalisierte Lernprozesse am Arbeitsplatz ersetzt. Die bisherigen Lehrer, Trainer und Dozenten werden Lernbegleiter, die Personalentwicklung wandelt sich zum Werte- und Kompetenzmanagement.

Die neuen Arbeitsweisen und -modelle sind durch Flexibilität, Autonomie und eine sinnstiftende Tätigkeit geprägt. Es geht deshalb um die Anpassung der Arbeitswelt an die heutigen Bedürfnisse und Werte.

New WorkNew Workist das Ergebnis des Arbeitens 4.0.

Die Art und Weise, wie wir arbeiten, beeinflusst wiederum direkt, wie wir lernen und umgekehrt.

New Work erfordert zwangsläufig und unumgehbar Future Learning, ein Lernen 4.0.

Lernen, Lernen 4.0Werte- und Kompetenzentwicklung werden somit der Entwicklung anderer Innovationsfaktoren im Unternehmen gleichgestellt. Das Corporate Learning wird zu einem Kernbereich der Unternehmensperformanz, für die Werte- und Kompetenzmanagement die Voraussetzung bilden.

Social Workplace LearningDamit ist das Lernen in den Organisationen kein abgegrenzter Bereich mehr, das in besonderen Räumen zu genau definierten Zeiten unter Leitung eines Trainers oder Dozenten stattfindet, sondern wird nach und nach in den Prozess der Arbeit und in das Netz integriert. Damit werden Arbeiten und Lernen zusammengeführt, Lernen wird zum Social Workplace Learning.

6 https://www.gartner.com/en/articles/9-future-of-work-trends-for-2024#:~:text=The%20trends%20for%202024 %20cover,assumptions%20and%20AI%20reshaping%20work.&text=Recognize%2C%20analyze%20and%20prioritize%20these,strategic%20workforce%20and%20technology%20goals.

1.3 Organisationskultur

Einstieg

Organisationskultur»Meiner Meinung nach sollte man (bei VW) kritisieren, dass nicht die Kultur vorhanden war, unrealistische Ziele ablehnen zu dürfen oder eigene Fehler offen zu benennen und aus diesen zu lernen. Die Manager ließen lieber die Software manipulieren, als ihrem Chef zu beichten, dass die vorgegebenen Abgaswerte nicht zu erreichen sind. Das Resultat dieser Fehlerkultur ist Milliarden Euro schwer und bedrohte die Existenz des Autobauers. […] Die Organisationskultur wird für VW die größte Herausforderung beim Thema New Work werden.« (Schermuly 2019, S. 302)

OrganisationskulturKompetenzen und Werte fließen direkt in die Organisationskultur ein. Doch Kultur ist im sozialwissenschaftlichen Bereich einer der am schwierigsten zu erfassenden und zu definierenden Begriffe (vgl. Treichel, Mayer 2011). Nur so viel ist sicher:

»Der Begriff der Kultur ist ein Wertebegriff.« (Weber 1989)

Kultur bezeichnet im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur. Jede Organisation muss dabei zwei Herausforderungen meistern: die Anpassung an die Umwelt und die Sicherung des internen Zusammenhalts.

Organisationskultur ist ein System von gemeinsamen Werten sowie Normen und Denkhaltungen, die die Entscheidungen sowie das Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen einer Organisation prägen und die sich als »gemeinsames mentales Modell« erweist (vgl. Homma, Bauschke, Hofmann 2015).

Konkretisiert wird diese Kultur letztendlich in den gemeinsamen, gelebten Werten sowie den Entscheidungen und Handlungen – den Kompetenzen. Damit gestaltet und beeinflusst jeder Mitarbeitende, aber insbesondere auch jede Führungskraft, die Organisationskultur mit.

Abb. 3:

Aspekte der Organisationskultur

Organisationskultur

Daraus leitet sich auch die Wahrnehmung der Organisation durch die Kunden, Partner und die Öffentlichkeit und somit die Reputation ab. Letztendlich bestimmt die Organisationskultur damit den Erfolg der Organisation.

Auch unterscheidet die jeweilige Organisationskultur eine Organisation von anderen(vgl. Schermuly 2019, S. 296). Es geht also um die kollektiv geteilten Selbstverständlichkeiten und Grundannahmen, die nicht mehr hinterfragt werden und das Wahrnehmen, das Denken, die Gefühle und das Handeln der Mitarbeiter leiten (vgl. ebenda).

Organisationskultur ist dementsprechend, wie es Edgar Schein (vgl. 2017) zusammenfasst, ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird (vgl. Homma, Bauschke, Hofmann 2015).

Diese Kultur bewirkt Praktiken, die sich in Artefakten, Institutionen und Lebenswelten zeigen (vgl. Stalder 2016). Ein eingängiges Organisationskultur-Modell von Schein fasst die wichtigsten Ebenen und Erscheinungsformen der Kultur in der Organisation mit dem Bild des Eisbergs so zusammen:

Abb. 4:

Ebenen der Organisationskultur (nach Schein 2017, S. 18 f.)

Der größte Teil der Organisationskultur ist nicht offen sichtbar. Organisationskultur, Werte- und KompetenzmanagementEs ist unschwer zu sehen, dass alle diese Ebenen im Endeffekt eng mit Werten verknüpft sind und erst wirksam werden, wenn sie von den Handelnden in den Unternehmen und Organisationen verinnerlicht werden und in ihre jeweiligen Handlungsfähigkeiten, in ihre Kompetenzen, einfließen.

Werte und Kompetenzen prägen maßgeblich die Organisationskultur.

Eine wirklich wirksame Organisationskultur kann also ohne Kompetenz- und Wertemanagement nicht gezielt entwickelt werden.

Organisationskultur, LernergenerationenIn den kommenden zehn Jahren arbeiten in den Organisationen mindestens vier unterschiedliche Generationen von Mitarbeitern zusammen. Bis 2030 werden die sogenannten Babyboomer ausscheiden, dafür rückt die Generation AlphaGeneration Alpha mit voraussichtlich grundlegend veränderten Motiven und Werten nach.

Aus den Charakterisierungen der Generationen können Tendenzen für die Gestaltung der Arbeit und des Lernens abgeleitet werden (nach Eberhardt 2021, S. 74 ff.; Randstadt 2024).Generation ZGeneration YGeneration XBabyboomerGeneration Alpha

Lernerge­neration

Babyboomer

Generation X – Generation Golf

Generation Y –

Millennials

Generation Z

Generation Alpha

Jahrgänge

1946–1965

1966–1980

1981–1995

1996–2009

2010 – heute

Merkmale

Mussten sich im Beruf meist gegen andere durchsetzen, lernten aber auch zu kooperieren, sind konsensorientiert, haben eine starke Ausrichtung auf das Materielle und die Sicherheit, scheiden nach und nach aus dem Berufsleben aus.

Streben nach Wohlstand, Karriere und Sicherheit, haben Erfahrungen mit kooperativen Arbeitsformen wie Qualitätszirkeln oder teilautonomen Arbeitsgruppen; lebenslanges Lernen und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben gewinnen an Bedeutung, digitale Lösungen bereiten teilweise Schwierigkeiten.

Suchen attraktive Arbeitsmöglichkeiten, bewegen sich souverän in der digitalen Welt, nutzen soziale Netzwerke und alle Formen digitaler Kommunikation, empfinden Veränderungen als normal, sind global orientiert und können sich oftmals ihre Arbeitsstellen aussuchen. Wollen Freiräume für eigenverantwortliches Handeln.

Sind im digitalen Zeitalter auf­ge­wachsen, digitale Kommunikation ist für sie normal, sind sehr gut ausgebildet und selbstbewusst, spüren eine ausgeprägte soziale, ethische und ökologische Verantwortung, suchen Sicherheit und Stabilität beim Arbeitgeber. 2/3 wollen aber auch zügig Karriere machen.7

Sind von Geburt an mit Technologie, Vernetzung und algorithmischer und teilweise Künstlicher Intelligenz aufgewachsen, nutzen personalisierte Inhalte, die sich an ihre Bedürfnisse anpassen, schauen eher skeptisch in die Zukunft. Entwickeln ihre Merkmale noch.

Prägende Ereignisse

1968-Revolution

Friedens- und Umweltbewegung

Wiedervereinigung Deutschlands

Tschernobyl-Katastrophe

Ende der New-Economy-Blase

Phasen der Arbeitslosigkeit

Attentat 9/11

Verbreitung des Internets

Neue, globalisierte Arbeitswelt

Finanzkrise 2008

Corona-Krise

Aufstieg sozialer Medien

Digitale Transformation

Klimawandel

Spaltung der Gesellschaft

Künstliche Intelligenz

Ukraine- und Gaza-Kriege

Bevorzugte Lernformen

Schulung in Seminar- und Workshop-Atmosphäre

Diskussionsgruppen

Bücher, Leitfäden und PowerPoint

Übungen und Fallstudien …

Erfahrungsbasiertes Lernen

Coaching in der Arbeit

Interaktive Lernmethoden und Fragen stellen

Praktische Aktivitäten, Spiele …

Lernen mit digitalen Medien

Kollegiales Lernen in der Arbeit

Web-based Trainings, Lernvideos, Blogs, Podcasts, soziale Medien …

Rollenspiele

Digital gestützte Lernarrangements mit Lernbegleitung

Soziales Lernen im Netz

Analoge und digitale Lernkanäle mit klaren Zielen

Projektlernen

KI-gestützte Lernformate

Communities

Lernbots

Kuratierung

KI-basierte Simulationen, Augmented und Virtual Reality …

Tab. 1: Vergleich der Mitarbeitergenerationen

Diese Klassifizierung kann nur eine Grundstruktur zur Orientierung widerspiegeln, da die Abgrenzung sich an bestimmten Generationsmerkmalen orientiert und die Individuen, unabhängig von dieser Zuordnung, sehr unterschiedlich handeln können. Insbesondere bei den Generationen Z und Alpha, die am Anfang ihrer Berufstätigkeit stehen, können sich noch deutliche Veränderungen ergeben. Einzelne Mitarbeiter können auch mehreren Generationen angehören, insbesondere wenn sie an der jeweiligen Jahresgrenze geboren wurden. Hinzu kommt, dass diese Zuordnung sich im Laufe der Zeit verändern kann.

In den nächsten 30 bis 40 Jahren werden wir einen dramatischen Wandel der demografischen Zusammensetzung der Bevölkerung erfahren. Der Anteil der älteren Arbeitnehmer, auch über das heutige Rentenalter hinaus, wird deutlich zunehmen.

Der aktuelle GenerationenwandelGenerationenwandel wird dabei vor allem durch folgende Merkmale geprägt (Eberhardt 2021, S. 86):

grundlegender Wertewandel,

beschleunigte technologische Entwicklung,

forcierter Generationswechsel mit der Folge eines zunehmenden Fachkräftemangels.

Deshalb wird es immer wichtiger, die generationenübergreifende Kommunikation zu fördern, den Transfer des Erfahrungswissens zwischen den Generationen auszubauen sowie eine Kultur zu schaffen, in der sich alle Generationen wohlfühlen.

7 Wirtschaftswoche Nr. 15, 2025, S. 23.

2 New Work – die Zukunft ist ungewiss

»Nicht der Mensch soll der Arbeit dienen, sondern die Arbeit dem Menschen.«

Frithjof Bergmann, Philosoph und Sozialwissenschaftler

Einstieg

New WorkDen zukunftsvagen Begriff der New Work hatte zuerst der österreichisch-amerikanische Philosoph Fritjof Bergmann (1930–2021) in die Debatte eingebracht, gleichermaßen von sinnentleerter kapitalistischer Lohnarbeit wie vom sinnüberfrachteten Arbeitsdirigismus sozialistischer Lebensformen abgestoßen. Ausgehend vom Begriff der individuellen Freiheit kritisiert er, dass darunter oft nur Entscheidungsfreiheit zwischen Alternativen verstanden werde, aber keine Handlungsfreiheit (vgl. Bergmann 2005).

Das kapitalistische »Jobsystem« sei an sein Ende gelangt, die Menschheit könne sich heute von der Knechtschaft durch Lohnarbeit befreien. Als zentrale Werte der New Work sieht er Selbstständigkeit, Freiheit und Gemeinschaftlichkeit an. Es gehe um »Arbeit, die man wirklich, will« (vgl. Bergmann 2004).

Die zentralen Werte zur Verwirklichung von New WorkNew Work, Prinzipien in der Arbeitswelt der Zukunft lassen sich auf die fünf Prinzipien:

Freiheit,

Selbstverantwortung,

Sinn,

Entwicklung

soziale Verantwortung

ausweiten (vgl. Väth, Vollmoeller 2016). Wichtig ist vor allem, dass New Work immer den Zusammenhang mit einer neuen Arbeits- und Lebenskultur herstellt. Kultur ist aber, wie beispielsweise Max Weber immer wieder betonte, ein Werteausdruck. Es geht also darum, dass Werte, und zwar neue Werte, in der gesamten Organisation verinnerlicht und gelebt werden (vgl. Bergmann 2017).

Inzwischen gibt es ein umfangreiches Schrifttum zu New WorkNew Work, das viele wesentliche Punkte exzellent herausarbeitet (vgl. Hackl, Wagner, Attmer, Baumann, Zünkeler 2007; Brommer, Hockling 2019). Darin klingen immer wieder Grundthemen an, die auch für unsere Thematik wesentlich sind.

Da ist zunächst die bemerkenswerte Tatsache, dass trotz DigitalisierungDigitalisierung und Algorithmisierung beim Future Learning wie bei New Work in vielen Untersuchungen und Betrachtungen der Mensch im Vordergrund steht, und zwar nicht nur in gemeinschaftlicher Form, sondern auch als sich entwickelndes, kreatives, selbstorganisiert handelndes Individuum (vgl. Hübler 2018). Der Selbstorganisationsaspekt führt dabei direkt zum Kompetenzverständnis hin, wenn man Kompetenzen als Fähigkeiten, kreativ und selbstorganisiert zu handeln, begreift (vgl. Breidenbach, Rollow 2019).

Das Menschliche bleibt auch bei der Digitalisierung das Wichtigste (vgl. Karl 2020).

SelbstorganisationEine solche Betonung individueller Selbstorganisation ist allerdings nur sinnvoll, wenn man den Mitarbeitern, Führungskräften, Personalverantwortlichen, Lernbegleitern oder Unternehmern eine hohe Souveränität zugesteht, ja, sie von ihnen fordert (vgl. Berend, Brohm-Badry 2020). Erst dann kann man revolutionäre Entwicklungen in der neuen Arbeitswelt verstehen und durchsetzen und wirklich neue Impulse für diese Arbeitswelt schaffen (vgl. Väth, Vollmoeller 2016). Wir verstehen unser Vorgehen, Werte- und Kompetenzmanagement als Grundlage von Future Learning und damit von New Work einzusetzen, als einen solchen Impuls.

Das ganze Feld von Future Learning und New Work wird von zwei großen Grundeinsichten fundiert:

KompetenzenErstens wird es ohne eine Veränderung und Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte, selbstorganisiert und kreativ Prozesse und Projekte zu gestalten, also ohne individuelle und kollektive Kompetenzen, weder ein zukunftsgerichtetes Lernen noch ein zukunftsfähiges Arbeiten geben. Im Gegensatz zu vielen anderen wichtigen Zukunftsaufgaben wissen wir bei Werten und Kompetenzen aber ziemlich gut, wie man sie erfassen, fördern und entwickeln kann. Eine Fülle von Untersuchungen, unsere eigenen eingeschlossen, gibt darüber valide Auskunft.

WerteZweitens wurde in unserem Umkreis unwiderleglich herausgearbeitet, dass Werte die Kerne von Kompetenzen darstellen, dass also jede Kompetenzentwicklung voraussetzt, dass Werte auf der Unternehmens- und Teamebene wie auch auf Ebene der einzelnen Mitarbeiter erfasst und gezielt entwickelt werden (vgl. Fischer 2019).

2.1 Disruption

Einstieg

DisruptionAgfa, Fuji oder Kodak haben jahrzehntelang riesige Umsätze mit Filmen für Fotoapparate gemacht, die sie nach den Aufnahmen für die Kunden entwickelt haben. Ende der 1990er-Jahre wurde dieser Markt durch die Digitalfotografie radikal verändert. Lag der Anteil der Digitalkameras an verkauften Kameras im Jahr 2000 bei rund 12 %, stieg dieser Wert 2010 auf fast 100 %. Zwischenzeitlich werden digitale Kameras immer mehr durch Smartphones mit leistungsfähigen Kameras verdrängt, die ihre Bilder in der Cloud speichern.

Ähnliche Entwicklungen gab es, als Segelschiffe durch Dampfschiffe, Pferdekutschen durch Automobile oder Schallplatten durch CDs und später Streamingdienste ersetzt wurden.

Die 1997 von Clayton Christensen entwickelte Theorie der Disruption postuliert, dass jedes noch so erfolgreiche und etablierte Unternehmen eines Tages von einem solchen disruptiven Prozess betroffen wird (vgl. Christensen 1997).

»Unter Disruption (engl. Bruch, Unterbrechung) wird ein Prozess verstanden, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell oder ein gesamter Markt durch eine stark wachsende Innovation abgelöst beziehungsweise ›zerschlagen‹ wird.« (Gründerszene-Lexikon 2019)

Gemeint ist der Bruch linearer Entwicklungen unseres Wissens, unserer Wertevorstellungen, von heute weitgehend digital ablaufenden Informationsverarbeitungsprozessen oder des betrieblichen Handelns, das vor immer neuen Herausforderungen steht.8

Dabei schälen sich deutliche Bezüge zum Werte- und Kompetenzmanagement im Future Learning und New Work heraus (vgl. im Folgenden Erpenbeck, Heyse, Ortmann (Hrsg.) 2019, S. 11–34).

Keine technische Revolution hat die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert wie DigitalisierungDigitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden seither gehäuft statt. Diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte.

Während es sich bei einer Innovation um eine Erneuerung handelt, die den Markt nicht grundlegend verändert, sondern lediglich weiterentwickelt, bezeichnet die disruptive Innovation eine komplette Umstrukturierung beziehungsweise Zerschlagung des bestehenden Modells.

DisruptionDisruption in diesem Verständnis berührt nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Einsichten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (vgl. Borell 2015).

Sich im disruptiven Wettbewerb in Zeiten der Digitalisierung zurechtzufinden, heißt oft, im Nebel zu navigieren. Und dieses Navigieren bedarf tief verankerter, handlungsleitender Werte, die auf Erfahrungen und Überzeugungen beruhen. Um damit umzugehen, muss parallel zum Kompetenzmanagement ein ausgeprägtes, durchdachtes Wertemanagement entwickelt werden, das ein vernünftiges, die disruptiven Umbrüche gestaltbar machendes Performanzmanagement einschließt (vgl. Erpenbeck, Sauter 2018b).

Disruptive Innovationen schaffen Komplexität. Dies setzt eine andere Entwicklungsarbeit, eine neue Wertschöpfungslogik, angepasste Kompetenzen, eine andere Ertragslogik und meist auch veränderte Strukturen und Abläufe voraus (vgl. Matzler et al. 2016, S. 83).

Die Bewältigung der gestiegenen und veränderten Anforderungen im Arbeitsleben erfordert eine Stärkung der Resilienz.

Resilienz»Resilienz beschreibt die erfolgreiche Bewältigung arbeitsbezogener, schwieriger Herausforderungen, insbesondere im Kontext der Disruption.« (Soucek et al. 2019)

Durch die Stärkung der psychischen Widerstandskraft trägt sie wesentlich zur psychischen Gesundheit der Mitarbeiter, aber auch der Krisenfestigkeit von Teams und Organisationen bei. Dabei ist festzuhalten, dass Kompetenzentwicklung schon per se das Potenzial in sich trägt, Disruptionen besser zu bewältigen als klassische, auf Wissensweitergabe und Qualifikation ausgerichtete betriebliche Bildungsmodelle, da sie auf die Entwicklung von Fähigkeiten gerichtet ist, in offenen Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Solche Situationen sind bestimmend für disruptive Innovationsprozesse.

Sich im disruptiven Wettbewerb in Zeiten der Digitalisierung zurechtzufinden, bedarf tief verankerter, handlungsleitender Werte, die auf Erfahrungen und Überzeugungen beruhen (vgl. Malik 2015). Um damit umzugehen, muss parallel zum Kompetenzmanagement ein ausgeprägtes, durchdachtes Wertemanagement entwickelt werden.

Werte- und Kompetenzmanagement bedingen sich gegenseitig.

8 Aus der großen Literaturfülle, die neben der Disruption direkt auf Arbeit 4.0, Agilität und Digitalisierung Bezug nimmt, haben wir auf folgende Werke zurückgegriffen: Borell 2016; Keuper, Schomann, Sikora, Wassef 2018; Dru 2020; Potter 2021; Li 2019; Valentin 2021; Inam 2020; Stiegler 2019; Cooper 2021; Markides 2021; Williams 2020; Tilman, Jacoby 2019; Harper 2019.

2.2 New Work heute

»Die meisten Chefs finden, dass Strategie, Führung, Prozesse und Regeln entscheidend sind. Unsere Ergebnisse belegen, dass das so nicht stimmt und dass die Kultur entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt. Es ist erstaunlich, wie viele Firmen das eigentlich wissen, aber viel zu wenig daraus machen. «

Jens Vogt9

In den letzten vier Jahrzehnten hat sich die Bedeutung des Begriffes New Work grundlegend gewandelt. Häufig wird er mit Trends rund um digitale Transformation, Arbeiten 4.0 oder Wertewandel zu einer eher diffusen Wolke zusammengefasst. New Work ist damit heute ein Sammelbegriff, der zusammenführt, welche Veränderungen die Arbeit erfährt.

New WorkSehr eindrucksvoll hat Ibrahim Evsan, einer der wichtigen Webgründer in Deutschland, New Work als Sammelbegriff über zukunftsweisende und sinnstiftende Arbeit mit Bedeutung und einem höheren Zweck definiert und das wirklich Neue an der New Work benannt: »Als Arbeitswelt, in der sich Menschen selbst verwirklichen und ihre Potenziale entfalten können. Als neue Art, Leben und Arbeiten zu verbinden. Als Zukunft der Arbeit und neue Kultur der Menschen. Als Verwirklichung und Selbstverwirklichung werteorientierten Handelns, Entwicklung ›digitaler Kompetenzen‹, von Wir-Gefühl und Teilhabe an der Gemeinschaft.« (Evsan 2021)

Alles klar wertegegründete Zielvorstellungen: »Die Arbeitswelt erfährt seit einigen Jahren einen grundlegenden und strukturellen Wandel. New Work ist der Inbegriff für diese Transformation. Besonders in Zeiten, wo wir durch die Pandemie ins Homeoffice befördert wurden. Die Auslöser für die New Work Entwicklung sind aber vielfältiger. Die Digitalisierung, Konnektivität, die Pandemie und Globalisierung sowie der demographische Wandel sind unter anderem die Ursachen für den Wandel der Arbeitswelt. Immer drängender stellt sich die Frage, wie wir mit dem Megatrend New Work umgehen.« (ebenda, o. S.)

Für unser Herangehen wurde entscheidend, dass wir die Wege in die neue Arbeitswelt, in die New Work vor allem durch eine agile Werte- und KompetenzentwicklungWerte- und Kompetenzentwicklung, agile gebahnt sehen (vgl. Sauter, Sauter, Wolfig 2018). Was damit gemeint ist, haben wir so zusammengefasst:

»Das Verständnis von Lernen verändert sich in der agilen Arbeitswelt radikal. Die klassischen Vorstellungen von einer ›Wissensvermittlung‹, bei der Wissen über herkömmliche (Rede) oder moderne (Netz-) Kommunikationskanäle in die Köpfe der Nutzer übertragen wird, oder gar einer ›Werte- und Kompetenzvermittlung‹, ist nachweislich falsch. Selbstorganisierter Werte- und Kompetenzaufbau ist eine konstruktive Leistung jedes Einzelnen. Dieser Prozess kann jedoch durch den Aufbau eines bedarfsgerechten Ermöglichungsraumes mit professioneller Lernbegleitung initiiert und gefördert werden.« (ebenda, S. 239)

New WorkNew Work wird heute vor allem durch folgende Merkmale geprägt (vgl. Evsan 2021):

Die Veränderungen der Arbeitswelt sind in vollem Gange und enden niemals.

Der klassische »Nine-to-Five-Job« wird schon sehr bald in den meisten Branchen der Vergangenheit angehören.

Die Bindung an feste Arbeitsorte sowie standardisierte Zeiten und Organisationsstrukturen löst sich immer weiter auf.

Die Arbeit der Zukunft ist flexibel und projektbasiert.

Immer mehr Menschen sind freiberuflich tätig (Solopreneurship).

Die alten Strukturen aus Hierarchien, Planung und Fehlervermeidung erweisen sich als unpassend für die schnelllebige Welt.

Mitarbeiter benötigen einen zwanglosen Austausch von Informationen.

Die Digitalisierung unterstützt und befreit die Menschen von Routineaufgaben und bietet mehr Funktionen durch Applikationen.

Die Digitalisierung öffnet die Möglichkeiten der Kommunikation untereinander.

Dies erhöht die Innovationskraft in den Unternehmen, aber auch in der Gesellschaft exponentiell, sorgt aber gleichzeitig auch für Unruhe.

Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen. Auch das sorgt für Unruhe.

Diese Aufgabe richtig zu lösen, bedeutet New Work.

New Work ist kein Programm, kein Prozess, sondern eine Frage der Haltung, der Kultur und der Führung.

Es geht um eine zeitgemäße Führung, die von Augenhöhe und Wertschätzung, mehr von Coaching und weniger von Ansage geprägt ist. New Work berücksichtigt das Gleichgewicht der Interessen.

Somit bedeutet New Work, ein innovatives und werteorientiertes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Die wesentlichen Eckpfeiler dieser neuen Arbeitswelt sind nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO 2019):

Wertebasierung und Sinnstiftung durch Arbeit,

agile Organisationsformen und Selbstorganisation,

zeitliche Flexibilisierung der Arbeit,

projektbasierte Organisationsformen,

örtliche Flexibilisierung von Arbeit,

veränderte Führungsstrukturen,

neue Machtverteilung.

Schermuly und Meifert (2023) haben bei mehr als 600 Unternehmen erfragt, welche der folgenden Praktiken aus den Bereichen Struktur, Kultur und Führung sowie Methoden und Prozesse New Work repräsentieren.

Abb. 5:

Praktiken des New Work

New Work, Praktiken

Eine aktuelle Studie von Deloitte (2024a) kam zum Ergebnis, dass die Performanz und die Nachhaltigkeit die neuen Orientierungsgrößen für die Mitarbeiter bilden. Dies bedeutet eine Abkehr von der einseitigen Fixierung auf Geschäftsergebnisse hin zu verbesserten Ergebnissen für die Mitarbeiter und die Organisation. Deshalb ist es ein zentrales Ziel des Human-Resources-Managements, die menschlichen Fähigkeiten, also die Werte und Kompetenzen, zu stärken.

Viele der aktuellen technologischen Veränderungen, wie der breitflächige Einsatz von Generativer Künstlicher Intelligenz, der Aufstieg virtueller Welten und erste Entwicklungen in der Neurotechnologie, werden zunehmend Teil des Arbeitsalltags. Gleichzeitig wächst die Sorge um die physische Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Gegenwärtig vollzieht sich daher ein tiefgreifender Wandel in der Art und Weise, wie die Organisationen und die Menschen ihre Arbeit und ihren Arbeitsplatz wahrnehmen.

Menschlichkeit in den Fokus zu stellen, wird zu einer Verbesserung der Geschäftsergebnisse führen (ebenda, S. 10 ff.).

Das Potenzial und die Fähigkeiten sowie die Imaginationskraft der Mitarbeiter werden von den Organisationen benötigt, um die sich ständig weiterentwickelnden Tätigkeiten neu zu gestalten und sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Dies erfordert größere Gestaltungsspielräume, die zu einer höheren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit führen. Die meisten Führungskräfte haben bereits verstanden, dass die Konzentration auf die menschliche Leistung der Schlüssel zum Erfolg ihrer Organisation ist. Aber um die Lücke zwischen Wissen und Handeln zu schließen, müssen sie sich von den Denkweisen, Strukturen und Prozessen der Vergangenheit lösen.

In einer Studie von Hays wurde festgestellt, dass in etwa der Hälfte der untersuchten Organisationen New Work bereits umgesetzt ist (vgl. Hays 2021). Am stärksten ist New Work in mittelgroßen Unternehmen auf dem Vormarsch, während sich im öffentlichen Sektor die Führungsstrukturen aufgrund der traditionellen Hierarchien nur langsam wandeln (vgl. im Folgenden ebenda).

Dabei ist die zeitliche Flexibilisierung der Arbeit nach Angaben der Befragten die häufigste Ausprägung von New Work in den Unternehmen. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter hinterfragen im Regelfall die sinnstiftende Wirkung ihrer Arbeit bisher wenig. Im Zuge der Nachhaltigkeitsdebatte entsteht aber vor allem bei jüngeren Arbeitnehmern ein verstärkter Wunsch nach der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit.

Arbeiten, agiles ArbeitenAgiles Arbeiten fällt vor allem älteren Führungskräften noch schwer. Hinzu kommt, dass kulturelle und organisatorische Hürden die Umsetzung agiler Arbeitsweisen bremsen. Veränderte Führungsstrukturen werden von etwa zwei Drittel der Führungskräfte abgelehnt, weil sie der Meinung sind, die Mitarbeiter würden überfordert, wenn sie stärker in die Entscheidungsfindung miteinbezogen werden. Dagegen glauben nur 44 % der Mitarbeiter, dass sie überfordert wären, wenn die Führungskräfte Macht an sie delegieren würden. Die Hürden für veränderte Machtstrukturen liegen vor allem im Bereich der Organisationsstrategie sowie der Organisations- und Führungskultur.

Aus den Ergebnissen der Studien können folgende Empfehlungen für die Entwicklung hin zu New WorkNew Work gegeben werden (vgl. ebenda, S. 34; Deloitte 2024a S. 6 ff.):

klarer, flexibler Rahmen, der von der Organisation vorgegeben wird,

offene Kommunikation und Diskussion der Veränderungen in der gesamten Organisation unter Einbeziehung aller Mitarbeiter,

Fördern nachhaltigen Handelns der Mitarbeiter,

professionelle Erfassung und Diagnose der Werte und Kompetenzen der Mitarbeiter,

Schaffen eines Gleichgewichts zwischen Privatsphäre und Transparenz,

Fördern von Pilotprojekten zum Experimentieren mit digitalen Lösungen,

gezielte Werte- und Kompetenz-Entwicklung der Führungskräfte,

kleine Schritte anstatt des »großen Wurfes«,

Förderung einer Kultur der Vielfalt.

9https://www.heidrick.com/en/insights/culture-shaping/Aligning-Culture-with-the-Bottom-Line-How-Companies-Can-Accelerate-Progress.

2.3 Megatrend New Work – zukunftsweisend und sinnstiftend

»Was das Verständnis von Arbeit betrifft, befinden wir uns unter dem Einfluss von Digitalisierung und Postwachstumsbewegungen in einem grundlegenden Wandel: Die klassische Karriere hat ausgedient, die Sinnfrage rückt in den Vordergrund. Die Grenzen zwischen Leben und Arbeiten verschwimmen im Alltag auf produktive Weise. Als Arbeit gilt künftig die Summe aller Beschäftigungen zu unterschiedlichen Lebensphasen. Werte treten zunehmend an die Stelle des Geldes.«

IHK Karlsruhe10

Seit Anfang 2020 waren alle Organisationen durch die Coronapandemie gezwungen, radikal veränderte Arbeitsweisen ohne Zeitverzögerung umzusetzen. Dabei wurde deutlich, dass die bereits vorhandenen Megatrends zum Teil sprunghaft verstärkt wurden.

MegatrendsMegatrends sind globale und mehrdimensionale Veränderungen, die sich oft langsam, aber sehr mächtig und nachhaltig über einen langen Zeitraum entwickeln und sich mit hoher Dynamik auf alle Lebensbereiche auswirken (nach zukunftsinstitut 2021).

New Work beschreibt einen radikalen Veränderungsprozess, der bei der Sinnfrage beginnt und dazu führen wird, dass sich die Arbeitswelt von Grund auf verändert, denn Arbeit steht im Dienst des Menschen: Wir arbeiten nicht mehr, um zu leben, und wir leben nicht mehr, um zu arbeiten. In Zukunft geht es um die gelungene Symbiose von Leben und Arbeiten (vgl. ebenda).

New Work kann deshalb als Megatrend beschrieben werden.

Es geht bei der Umsetzung darum, die Widerstandsfähigkeit, den Mut, das Urteilsvermögen und die Flexibilität aller Mitarbeiter zu fördern. Besonders wichtig ist es, die Kreativität, die in Krisen freigesetzt wird, um zu überleben, für den Erfolg der Organisation in der Zukunft zu nutzen.

Die Organisationen benötigen in der Zukunft dynamische Lösungen für New Work, mit denen die menschlichen Stärken der Mitarbeiter gezielt entwickelt werden können. Dazu sind vor allem folgende Anforderungen zu erfüllen (vgl. ebenda):

die Disruption als Chance nutzen, um die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter zu erweitern, damit sie flexibel und selbstorganisiert handeln und lernen können;

Work-Life-BalanceWork-Life-Blending, die körperliche, geistige, finanzielle und soziale Gesundheit der Mitarbeiter über eine durchdachte Arbeitsgestaltung direkt im Arbeitsprozess und nicht in begleitenden Programmen ermöglichen;

mithilfe der Technologie die Arbeit so verändern, dass die Menschen ihre Kompetenzen optimal einsetzen können, z. B. durch Kollaborationstools, durch Kuratierung von Wissen oder Entscheidungshilfen mittels Künstlicher Intelligenz;

die gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung selbstorganisiert und kollaborativ ermöglichen, um das Potenzial aller Mitarbeiter freizusetzen;

über den Bereich Human Resources in organisationsübergreifenden, laufenden Prozessen das Was, Warum, Wer und Wie der Arbeit dynamisch neu gestalten.

Voraussetzungen für diese Re-Architektur der Arbeit sind:

gemeinsamer Rahmen von Werten und Normen, die das Handeln aller bestimmen;

gezielte Entwicklung der Organisationskultur zu einer Wohlfühlkultur;

die Ermunterung und Möglichkeit zur selbstorganisierten Gestaltung des Arbeitens und Lernens durch die Mitarbeiter;

die gezielte, technologiegestützte Entwicklung der Teams, um deren Performanz zu steigern;

die Werte- und Kompetenzentwicklung der Führungskräfte als Veränderungsmanager, als Netzwerkorganisatoren, als Moderatoren und als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter und Teams;

agile Gestaltung der Arbeits- und Lernprozesse in der gesamten Organisation,

konsequente Nutzung neuer Technologien durch die Verknüpfung von Mensch und Maschine;

flexible Anpassung der Organisationsstrukturen zu Netzwerkorganisationen und der Arbeitsprozesse mit hoher Kreativität und Agilität;

bedarfsgerechte Entwicklung der Arbeitsumgebungen unter Einbeziehung des Homeoffice und der Arbeitsverhältnisse, z. B. in Projekten, mit Freelancern, mit Zeitarbeitsfirmen oder Interimsmanagern;

verbesserte Unternehmensleistungen, um insbesondere den Wert Familie zu fördern, z. B. durch Unterstützung für die Pflege von Angehörigen.

Diese Re-Architektur der Arbeit ist möglich. Dies zeigt sich in den aktuellen Krisen, in denen viele Personalbereiche spontan disruptive Herausforderungen bewältigen und neue, auch strategische Aufgaben übernommen haben. Es zeigt sich, dass Organisationen, die in der Lage waren, ihre Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte auf gemeinsame Werte auszurichten, ihre Performanz steigern konnten. Deshalb sollte das Human-Resources-Management die Chance nutzen, seine Mission neu zu gestalten und die Initiative und Führung bei der Neugestaltung der Arbeits- und Lernwelt unter Nutzung innovativer Technologien in ihrer Organisation zu übernehmen (vgl. ebenda, S. 49 ff.).

10https://www.ihk.de/karlsruhe/presse/ihk-magazin-online/megatrend-new-work-5787572.

2.4 Agiles Handeln in der Welt des New Work

Einstieg

Nach aktuellen Studien11 arbeiten agile Teams um 25 % produktiver als traditionell arbeitende Gruppen und sind zu 70 % mit ihren Produkten schneller am Markt ­(Time-to-Market). Zudem verbessert sich die Produktqualität durch agile Methoden um durchschnittlich 42 %. Nur 9 % aller agilen Projekte scheitern, während die sogenannten Wasserfallprojekte zu 29 % erfolglos sind.

Trotzdem nutzt nur ein Teil der Unternehmen agile Methoden. Der Grund dafür ist, dass 47 % der agilen Transformationen scheitern, weil die Organisation zu 74 % und die obere Führung zu 38 % keine agile Kultur fördert.

Die Nutzung agiler Methoden ist in den einzelnen Geschäftsbereichen der Organisationen sehr unterschiedlich verteilt:

Abb. 6:

Anwendung agiler Ansätze in den Unternehmensbereichen in 2023

12

AgilitätAgilität ist das Merkmal, das in den Arbeitsprozessen der New Work und in den Lernprozessen des Future Learning immer mehr gefordert wird.

»Unter Agilität verstehen wir die Fähigkeit, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anzupassen.« (vgl. Häusling, Fischer 2016, S. 30)

Mit 84 % ist Scrum weiterhin der meistgenutzte agile Ansatz auf Teamebene. Danach folgen Kanban, DevOps, Lean und Design Thinking (vgl. Toolbox Kap. 11.4.2). Hybride Formen, d. h. Kombinationen aus agilen und traditionellen Arbeitsformen, werden am stärksten genutzt, weil die Rahmenbedingungen, z. B. Zielvorgaben, mangelnde Akzeptanz im Umfeld oder Budgets, keine konsequente agile Bearbeitung zuließen.

Der Druck, häufiger agil zu arbeiten, kommt vor allem aus dem täglichen Geschäftsbetrieb sowie aus der Notwendigkeit, kundenorientierter zu handeln. Der Grund dafür ist, dass es mit traditionellen hierarchischen Strukturen und Wasserfallprojekten immer weniger möglich ist, mit der hohen Geschwindigkeit von Innovations- und Technologiezyklen mitzuhalten sowie den Anforderungen und Herausforderungen der digitalen Plattformökonomie zu genügen. Disruption geschieht oft sehr schnell, unerwartet und plötzlich, was dazu führt, dass Unternehmensstrategien und Geschäftsmodelle immer häufiger angepasst werden müssen. Als größte Herausforderung bei der Etablierung agiler Methoden erweist sich die Organisationskultur (vgl. Lünendonk 2020, S. 18).

Es entwickelt sich eine agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit digitale Kompetenzen erfordert. Der Wettbewerb der Zukunft wird deshalb ein Kompetenzwettbewerb mit agilen Werten sowie Arbeits- und Lernmethoden sein.

2.4.1 Das agile Manifest

Einstieg

Im Jahr 2001 trafen sich 17 Hauptfiguren der agilen Entwicklungsszene, die als Leitlinie agiler Projekte das agile Manifest verabschiedeten.

Manifest für agile Softwareentwicklung13

Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen

mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software

mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden

mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung

mehr als das Befolgen eines Plans

Das agile Manifest konzentrierte sich ursprünglich sehr stark auf die Softwareentwicklung. Heute wird versucht, die gesamte Wertschöpfungskette einer Organisation nach diesen Prinzipien zu gestalten. Modern Agile14 ist solch ein Ansatz, der zum Ziel hat, das Manifest allgemeingültig umzusetzen.

Modern AgileModern Agile ist durch folgende Prinzipien geprägt:

Macht Menschen großartig: Organisationen legen den Fokus verstärkt auf die eigenen Mitarbeiter und versuchen, ihnen die bestmöglichen Voraussetzungen zu schaffen, um ihre Aufgaben zu erledigen. Dies stärkt die intrinsische Motivation und führt zu engagierten Individuen, die ihr Bestes für den gemeinsamen Erfolg geben.

Liefert fortlaufend Wertvolles aus: Eine schnelle Lieferung eines Mehrwerts für interne wie auch externe Kunden fördert das Vertrauen und die Zusammenarbeit. Somit ist es möglich, partnerschaftlich an Themen zu arbeiten und das Feedback von Kunden flexibel in die Arbeit einfließen zu lassen. Dies führt zu besseren Ergebnissen, da der Kunde genau das bekommt, was er will.

Macht Sicherheit zu einer Grundvoraussetzung: Damit Menschen ihre ganzen Stärken ausspielen und für ihre Organisation einsetzen können, müssen sie sich in ihrem Umfeld auch sicher fühlen. Selbstorganisiertes Arbeiten im direkten Kontakt mit den Kunden erfordert mutiges Auftreten. Dies ist nur möglich, wenn der Mitarbeiter sicher ist, auch in schwierigen Fällen die volle Rückendeckung seiner Kollegen, der Führungskraft und der gesamten Organisation zu haben.

Experimentiert und lernt zügig: In sich immer schneller verändernden Umgebungen ist es notwendig, sich entsprechend weiterzuentwickeln. Dies ist nur möglich, wenn die Mitarbeiter experimentieren und kontinuierlich lernen können. Dadurch sind sie immer auf dem aktuellen Stand und lernen, mit neuen Herausforderungen flexibel und pragmatisch umzugehen.

Modern Agile ist nur einer der möglichen agilen Ansätze, jedoch ist das Ziel bei agilen Methoden immer dasselbe:

Die Menschen und ihre Kommunikation in den Mittelpunkt stellen, um schnelles und eigenverantwortliches Lernen zu ermöglichen, damit die Herausforderungen flexibel mit den bestmöglichen Ergebnissen erfüllt werden.

2.4.2 Agilität in der Organisation

Einstieg

Bearing Point (2023) hat in seiner Agilitätsstudie 2023 festgestellt, dass erst ein Drittel aller Unternehmen ihre agilen Transformationsprojekte abgeschlossen hat. Nur 16 % integriert Agilität auf struktureller, prozessualer, technologischer und kultureller Ebene in der Gesamtorganisation. Es zeigt sich dabei, dass revolutionäre oder phasengetriebene Einführungen wenig erfolgreich sind. Vielmehr ist eine beständige Transformation erfolgversprechend.

Agilität, in der OrganisationDie Entwicklung agiler Arbeitssysteme hat revolutionäre Konsequenzen für das Corporate Learning. Je schneller sich Handlungsziele, Handlungsmethoden und das explodierende Wissen ändern, desto mehr werden Menschen gefragt sein, die in diesem Chaos der offenen Möglichkeiten neue Ideen entwickeln und über Fähigkeiten verfügen, darin selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Diese Fähigkeiten bezeichnet man als KompetenzenKompetenzen (vgl. Erpenbeck, Grote, Sauter, v. Rosenstiel 2017).

Die agile Arbeitswelt wird deshalb eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen.

In der unternehmerischen Praxis haben sich zwischenzeitlich eine Vielzahl von agilen Methoden wie Scrum, Kanban, Pulse, Design Thinking, DevOps, Holokratie, Lean Startup oder das kollegial geführte Unternehmen (vgl. Sauter, Sauter, Wolfig 2018, S. 21 ff.; Kap. 2.4.3.5, Toolbox Kap. 11.4.2) durchgesetzt. Viele weitere Ansätze und Bewegungen, wie beispielsweise Responsive OrganizationResponsive Org15, Teal OrganizationTeal Organization16 oder SoziokratieSoziokratie17, die auf dem Prinzip der Agilität basieren, führen diese Methoden konsequent weiter.

Nur wenn jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, sich mit seinen Werten und Kompetenzen in die Organisation einzubringen und dies auch will, kann es gelingen, dass eine Organisation flexibel auf alle internen und externen Anforderungen reagiert. Dies setzt jedoch gleichzeitig voraus, dass die Entscheidungsverantwortung an die Mitarbeiter übertragen wird und sich das Management deutlich zurücknimmt. Organisationen, die bisher durch die Hierarchie geprägt wurden, benötigen deshalb ein Netzwerk, in welchem sich die Mitarbeiter völlig frei und unabhängig austauschen können (vgl. Kotter 2012). Nur Netzwerkorganisationen, in welchen Informationen und Erfahrungswissen frei zwischen verschiedenen Hierarchieebenen, Abteilungen und Geschäftsbereichen kommuniziert werden können, sind in der Lage, die notwendigen Anpassungen zu leisten.

Gleichzeitig ist es notwendig, dass alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich im Arbeitsprozess laufend weiterzuentwickeln, damit sie die neuen Herausforderungen bewältigen können. Voraussetzung dafür ist eine kulturelle Veränderung, in der die Mitarbeiter und ihre Interaktionen mit dem Ziel in den Mittelpunkt gestellt werden, kontinuierlich voneinander lernen zu können.

VisionUm sicherzustellen, dass auch alle Mitarbeiter an denselben Zielen arbeiten und ihre Entscheidungen im Sinne der Organisation treffen, braucht es eine übergreifende Vision, mit der sich die Mitarbeiter auch identifizieren können. Wenn sie diese Vision verstehen und verinnerlichen, können sie auch die Entscheidungen treffen, die notwendig sind, um gemeinsam in die gewünschte Richtung zu gehen.

2.4.3 Agiles Handeln

Einstieg

Agilität, agiles HandelnWir haben es aktuell mit einer dramatischen Veränderung der menschlichen Produktivkräfte zu tun. Ab der Mitte des vorigen Jahrhunderts vollzog sich der gewaltigste Entwicklungsschub der Produktivkräfte in der Menschheitsgeschichte. Der Revolution der Werkzeuge folgte eine sich ständig beschleunigende Revolution der Denkzeuge (vgl. Rosa 2005).

Diese Revolution ist so folgenreich, dass wir von einer neuen Epoche, dem digitalen Zeitalter, sprechen. Sie erfordert Menschen mit Fähigkeiten, Entwicklungen selbstorganisiert und kreativ zu gestalten.

Das agile Projektmanagement wird durch folgende Merkmale geprägt (vgl. im Folgenden ebenda, S. 23 ff.; vgl. Schermuly 2019):

Agile Werte und agile Kompetenzen bilden das Fundament.

Agile Prinzipien bestimmen die Grundsätze des Handelns.

Agile Praktiken sind Verfahren agilen Handelns.

Agile Methoden bilden eine Gesamtstruktur agiler Praktiken.