Menschen überzeugen, die Recht haben wollen E-Book

Marie-Theres Braun

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 342

Beschreibung

Wie gewinnen Sie Sturköpfe für Ihre Ideen? Wie holen Sie Teammitglieder, die auf ihrer Meinung beharren, ins Boot? Woher kommen überhaupt die vielen Widerstände, die uns im Alltag begegnen? Und warum eskalieren Diskussionen offline und online so schnell? Marie-Theres Braun zeigt anhand von realen Beispielen aus Beruf und Alltag die Macht der kooperativen Gesprächstechniken. Lebensnah und anwendungsorientiert vermittelt die Kommunikationsexpertin rhetorische Methoden, mit denen Sie Ihr Gegenüber für sich gewinnen und sich in Diskussionen behaupten können. Die Schritt-für-Schritt-Techniken verhelfen selbst konfliktscheuen Menschen zu mehr Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft.

Leseprobe

Cover for EPUB

MARIE-THERES BRAUN

MENSCHEN ÜBERZEUGEN, DIE RECHT HABEN WOLLEN

28

KOOPERATIVE

TECHNIKEN

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Wie gewinnen Sie Sturköpfe für Ihre Ideen? Wie holen Sie Teammitglieder, die auf ihrer Meinung beharren, ins Boot? Woher kommen überhaupt die vielen Widerstände, die uns im Alltag begegnen? Und warum eskalieren Diskussionen offline und online so schnell?Marie-Theres Braun zeigt anhand von realen Beispielen aus Beruf und Alltag die Macht der kooperativen Gesprächstechniken. Lebensnah und anwendungsorientiert vermittelt die Kommunikationsexpertin rhetorische Methoden, mit denen Sie Ihr Gegenüber für sich gewinnen und sich in Diskussionen behaupten können.Die Schritt-für-Schritt-Techniken verhelfen selbst konfliktscheuen Menschen zu mehr Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft.

Vita

Marie-Theres Braun ist Trainerin für Rhetorik und Verhandlungsführung. Nach dem Studium der Speech Science leitete sie Moderations- und Interviewtrainings bei einer der führenden deutschen Werbeagenturen. Dort lernte sie zusätzlich das Handwerk der Redaktion und Regie und drehte Unternehmensfilme für einige der größten deutschen Konzerne. Heute berät sie internationale Unternehmen, hält Vorträge und führt Kommunikationsseminare auf dem neuesten Stand der Forschung durch.

Übersicht

Cover

Titel

Über das Buch

Vita

INHALT

Impressum

INHALT

WOZU DISKUTIEREN WIR EIGENTLICH?

Die Wahrheit liegt nicht in der Mitte

Es geht nicht darum, wer Recht hat

Falsche Vorbilder

Der sture Esel

Teil 1

28 KOOPERATIVE TECHNIKEN

NUR WER VERSTANDEN HAT, KANN ÜBERZEUGEN

Wie leicht Konflikte entstehen

Argumente können Mauern bauen

Die Recherchebrille aufsetzen

1.

TECHNIK: Konkretisierende Fragen – Irrtümer aufklären

2.

TECHNIK: Argumente prüfen – worum geht es Ihrem Gegenüber wirklich?

3.

TECHNIK: Emotional Labeling – mit Worten umarmen

4.

TECHNIK: Paraphrasieren – der kontrollierte Dialog

5.

TECHNIK: Perspektivwechsel – Einsicht anstoßen

GEMEINSAMKEITEN ERKENNEN UND NUTZEN

Lagerdenken überwinden

Auf Überheblichkeiten verzichten

Distanz überwinden mit dem Wir-Modus

Shared Identity: gleiche Werte

6.

TECHNIK: Die akzeptierte Autorität

7.

TECHNIK: Positiver Filter

Verhandlungsspielraum erweitern – die Grenzen des Möglichen verschieben

8.

TECHNIK: Positive Verstärkung

9.

TECHNIK: Die goldene Brücke der brandneuen Information

10.

TECHNIK: »Gerade weil«-Technik – nutzen Sie Gegenargumente für sich

11.

TECHNIK: Altercasting

12.

TECHNIK: Das Konsistenzargument

WERTEDISKUSSIONEN SENSIBEL FÜHREN

Das Problem mit den Werten ist, dass andere auch welche haben

Authentisch oder wirkungsbewusst?

Moralische Bescheidenheit

Sensibilität allein reicht nicht

Deeskalieren mit pragmatischer Gelassenheit

13.

TECHNIK: Touch-Turn-Talk

14.

TECHNIK: Sprachliches Werte-Framing

15.

TECHNIK: Inhaltliches Werte-Framing

DEN EIGENEN STANDPUNKT KLUG BEGRÜNDEN

16.

TECHNIK: Maßgeschneiderte Argumente – die Welt des anderen

17.

TECHNIK: Pro(kata)lepsis – einem Nein vorbeugen

18.

TECHNIK: Die TAF-Technik – Thema, Argumente, Folgerung

19.

TECHNIK: Die extreme Mitte – den eigenen Standpunkt als gesunden Kompromiss präsentieren

20.

TECHNIK: Emotionaler Ich-Standpunkt

21.

TECHNIK: Kaputte Schallplatte

SICH SELBST BEHAUPTEN

22.

TECHNIK: Übertriebene Zustimmung

23.

TECHNIK: Zustimmende Umdeutung

24.

TECHNIK: Zustimmung mit Kontext – sich gegen die Tonpolizei behaupten

25.

TECHNIK: Aufdecken und weglegen – Angriffe abwehren

26.

TECHNIK: Wer A sagt, muss nicht B sagen – Überredungskünstler vertreiben

27.

TECHNIK: Frame-Wechsel – den fremden Werterahmen ablehnen

28.

TECHNIK: Vergleiche – Fehlschlüsse entlarven

Teil 2

DIE ÜBERZEUGENDE PERSÖNLICHKEIT

STIMME: KOMPETENT KLINGEN UND DEESKALIEREN

Indifferenzlage – Ihr stimmlicher Heimathafen

Terminale Stimmführung – kommen Sie zum Punkt

KÖRPERSPRACHE: WIE KOMPETENZ AUSSIEHT

Lebendig, aber nicht hektisch

Das deeskalierende Dreieck – kompetent, nicht konfrontativ

MIMIK: WIE SIE AUFMERKSAMKEIT UND SELBSTSICHERHEIT SIGNALISIEREN

Lächeln – aber nicht ohne Grund

Nicken – stellen Sie den Wackeldackel ab

WORTWAHL: MIT DER ICH-DIÄT ZU EINER KOMPETENTEREN WIRKUNG

FREUNDLICH ODER DURCHSETZUNGSFÄHIG – EIN WIDERSPRUCH, DER KEINER IST

Mut zur Konfrontation

Weniger Schlagfertigkeit, mehr Souveränität

EMOTIONSREGULATION

Ein wütender Verhandler ist ein schlechter Verhandler

Stress macht dumm – Amygdala Hijacking

So bekommen Sie die Kontrolle zurück

Teil 3

ONLINE-KOMMUNIKATION UND IHRE BESONDEREN HERAUSFORDERUNGEN

WARUM DIE DISTANZ WÄCHST, JE MEHR WIR REDEN

Sparen Sie sich das Drama – Input reduzieren

Sie bestimmen, worauf Sie sich einlassen – sachliches Liegenlassen

Ein bisschen Naivität schadet nicht – betonte Freundlichkeit

Der Smiley lacht mich doch aus!

Das Leben geht weiter – kritisches Ignorieren

DIE POSITIVEN SEITEN DER ONLINE-KOMMUNIKATION

Laut und trotzdem respektvoll

DIE MACHT DER KOOPERATIVEN KOMMUNIKATION

EXKURS: WIE EIN SCHWARZER MUSIKER HUNDERTE RASSISTEN BEKEHRTE

PLÄDOYER FÜR EINE POSITIVE GESPRÄCHSKULTUR

ANHANG

ANMERKUNGEN

Einführung

Teil 1: 28 kooperative Techniken

Teil 2: Die überzeugende Persönlichkeit

Teil 3: Online-Kommunikation und ihre besonderen Herausforderungen

LITERATUR

WOZU DISKUTIEREN WIR EIGENTLICH?

»Mein Chef ist cholerisch. Wie schaffe ich es, mit so einem zu reden?« Es vergeht kaum ein Tag, an dem ich nicht im Rahmen eines Trainings oder Vortrags damit konfrontiert werde, dass jemand im näheren Umfeld entweder narzisstische, toxische Züge hätte oder anderweitig wahnsinnig, mindestens aber wahnsinnig schwierig im Umgang sei. Wenn ich davon ausgehe, wie häufig meine Beratungen sich um dieses Thema drehen, könnte ich mittlerweile annehmen, dass die überwiegende Mehrheit der Menschen, die nicht meine Beratung suchen, unter einer massiven Persönlichkeitsstörung leidet. Als wäre jedes vernünftige Gespräch mit ihnen unmöglich und für unsere Alltagskommunikation Hopfen und Malz verloren.

Die gute Nachricht zuerst: Dem ist nicht so. Die andere gute Nachricht gleich nachgeschoben: Selbst mit den schwierigsten Menschen lässt sich in den meisten Fällen – nicht in allen, aber in den meisten – eben doch reden. In der Regel lohnt sich die Diskussion.

Doch wie kommt der Eindruck zustande, dass wir alle von geradezu unmöglichen Menschen umzingelt sind? Und wie kommen wir mit diesen Leuten klar, die uns das Leben schwer machen und denen wir im Alltag oft nun mal nicht entfliehen können? Es gibt viele Situationen, in denen verschiedene Meinungen aufeinandertreffen und wir versuchen, andere für unseren Standpunkt zu öffnen: Wenn wir Kollegen von unseren Ideen überzeugen wollen, Kundinnen von unseren Produkten, die Vorgesetzte von einer Gehaltserhöhung, den Partner von unserer Abendgestaltung, wenn wir miteinander Verträge schließen oder in Teams zusammenarbeiten. Und manchmal wird es dabei schwierig, nämlich dann, wenn sich einer der Diskussionspartner verschließt, die andere Seite nicht hören will, oder wenn es auf einmal um Grundsätzliches geht. Ging es vorher nur um eine Gehaltserhöhung, die nicht bewilligt wurde, geht es wenig später auf einmal um die kapitalistische Führungskraft, die sowieso nur in ihre eigene Tasche wirtschaftet. Aus einer harmlosen Diskussion wird schnell ein Streit zwischen zwei Lagern, die sich mit steigender Vehemenz voneinander abgrenzen: die »egoistischen Kapitalisten« und die »links-grünen Idealisten«, die »alten weißen Cis-Männer«, die ihre Privilegien nicht hinterfragen, und die »unzufriedenen Feministinnen«, die in allem einen Angriff sehen, die »Macher« und die »Jammerer«, »die da oben« und »wir hier unten«, die »Sprachpolizei« und die »Rassisten«, die »Covidioten« und die »Schlafschafe«. Überall lauern sie, die schwierigen Themen, die uns das Diskutieren schwer machen.

Solche Diskussionen sind anstrengend und vor allem hochemotional. Wie gelingt es, auch beim größten Sturkopf nicht an die Decke zu gehen? Und wie schaffen wir es, andere für unsere Sichtweise zu öffnen – sei es unser Produkt, das nächste Urlaubsziel oder eine politische Einstellung? Gerade wenn Sie es mit festgefahrenen Ansichten zu tun haben, kommen Sie mit einer »harten Kante« nicht weiter. Ihr Gegenüber wird sich dann erst recht gegen Ihre Sicht der Dinge wehren. Mit kooperativen Techniken ist es dagegen möglich, Diskussionen zu entschärfen und selbst schwierige Menschen zu »knacken«. Ein plumpes »Ich versteh dich, aber …« ist dabei wenig hilfreich und entspricht oft nicht der Wahrheit, denn: Verstehen Sie den Kollegen, der an Ihrer Kompetenz zweifelt, wirklich?

Deshalb lernen Sie 28 rhetorische Techniken kennen, mit denen ein gemeinsames Gespräch trotz hochstrittiger Themen gelingt und mit denen Sie die Argumente und Wertvorstellungen des Gegenübers geschickt aufnehmen, um sie anschließend in die eigene Argumentation einzubinden. Anhand von Alltagsgeschichten sowie faszinierenden Geschichten aus Forschung und Öffentlichkeit werden verborgene Strukturen hinter Diskussionen aufgedeckt und die rhetorischen Techniken dahinter offengelegt. Schritt-für-Schritt-Techniken und Praxistipps ermöglichen sogar konfliktscheuen Menschen mehr Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft.

Dabei geht es nicht darum, anderen mit schlagfertigen Sprüchen zu zeigen, wo der Frosch die Locken hat, sondern darum, ein zugewandtes Gespräch zu führen und andere für den eigenen Standpunkt zu gewinnen, ohne verbrannte Erde zu hinterlassen. Denn Sie wollen auch morgen noch mit Ihren Kollegen und Geschäftspartnerinnen zusammenarbeiten. Überzeugungskraft muss weder laut noch schlagfertig sein. Sie hat viele Facetten. Kluge Gesprächstechniken helfen, diese zu entdecken, sich nicht mehr machtlos anderen gegenüber zu fühlen und für die eigenen Ideen einzustehen.

Der erste Teil des Buchs ist mit seinen 28 kooperativen Techniken wie die Chronologie eines Gesprächs zu verstehen. Er beginnt damit, die Sichtweise des anderen zu verstehen und herauszufinden, was hinter seinen Argumenten wirklich steckt. Das baut gleichzeitig eine positive Beziehungsbasis auf, die die Chance auf einen respektvollen Austausch und den eigenen Einfluss erhöht. Erst danach beginnt die eigene Argumentation, die die Sichtweise des anderen einbindet. Die Werte des anderen erhalten dabei besondere Beachtung. Zusätzlich erhalten Sie anschließend wichtige Hinweise, wie Sie Ihren Standpunkt und Ihre Argumente im besten Licht erscheinen lassen. Sobald Sie Ihre Sichtweise preisgeben, bekommen Sie es womöglich mit Unverständnis und Angriffen zu tun. Wie Sie diese souverän abwehren und zu einem positiven Gespräch zurückfinden, erfahren Sie im Kapitel Sich selbst behaupten. Diese Chronologie ist gleichzeitig auch eine Abbildung verschiedener Eskalationsstufen: Mit Zuhören und Verständnis begonnen, geht es gegen Ende auch darum, dem anderen glasklar zu verstehen zu geben, wo er aus Ihrer Sicht falschliegt, seine Argumente zu entkräften, und darum, Angriffe zu parieren und die Augenhöhe zu wahren.

Um das zeigen zu können, werden auch hochsensible Themen und extreme Beispiele besprochen. Denn von Extremen können wir lernen. Alles, was bei explosiven Themen funktioniert, funktioniert in harmloseren Alltagsdiskussionen erst recht. In keinem dieser Beispiele sollen Sie als Leserinnen und Leser inhaltlich von etwas überzeugt werden. Es geht in diesem Buch um das Reden über Inhalte, nicht um die Inhalte selbst. Deshalb baue ich als Autorin auf Ihr Abstraktionsvermögen, sobald es in manchem Beispiel um Werte geht, die Ihnen persönlich am Herzen liegen.

Im zweiten Teil des Buchs geht es um Sie als überzeugende Persönlichkeit: Wie können Sie Ihre Stimme, Körpersprache und Wortwahl so einsetzen, dass Sie als Person glaubwürdig wirken und Ihr Gegenüber Ihren Inhalten Bedeutung beimisst? Gleichzeitig tragen die Tipps dazu bei, emotionale Gespräche zu deeskalieren.

Dieser Punkt spielt auch bei der Online-Kommunikation eine große Rolle. Hier eskalieren Diskussionen in den Kommentarspalten besonders schnell. Warum das so ist, wie Sie damit umgehen und weshalb dennoch eine große Chance in der Online-Kommunikation steckt, lesen Sie in Teil 3.

Die Wahrheit liegt nicht in der Mitte

Mein Bruder hat am 29. Februar Geburtstag, alle vier Jahre. Wenn es den nicht gibt, weil gerade kein Schaltjahr ist, sagen die einen: »Man muss am 28. Februar gratulieren, denn er hat am letzten Tag des Februars Geburtstag und einen Tag vor dem 1. März.« Die anderen sagen: »Nein, er hat am Tag nach dem 28. Februar Geburtstag, und man sollte nie zu früh gratulieren, also muss man am 1. März gratulieren.« Beide Seiten haben Recht. Es ergibt keinen Sinn, sich weiter darum zu streiten, wer mehr Recht hat. Genauso wenig ergibt es Sinn, einen Kompromiss zu schließen, der in der Mitte um 0 Uhr liegt. Eine Entscheidung muss her. Wenn Sie sich mit Ihrem Partner darüber unterhalten, wo Sie Abendessen gehen wollen – er schlägt ein Restaurant am anderen Ende der Stadt vor, Sie eins am gegenüberliegenden Ende der Stadt –, einigen Sie sich hoffentlich nicht in der Mitte und gehen am dreckigen Hauptbahnhof essen – mitten in einer Baustelle, wenn man wie ich in Stuttgart wohnt. Mit der Mitarbeiterin, die ständig unpünktlich kommt, einigt sich die Führungskraft hoffentlich auch nicht darauf, in Zukunft »ein bisschen pünktlich« zu sein. Und doch glauben viele, dass es das Ziel einer jeden Auseinandersetzung sei, die »vernünftige Mitte« zu finden. Das ist nicht der Fall, vor allem nicht dann, wenn einer von beiden auf dem Holzweg ist.

Wir brauchen die Fähigkeit, miteinander zu diskutieren und auf gemeinsame Lösungen zu kommen, die sinnvoll sind. Eine Möglichkeit, das zu erreichen und Konflikte zu lösen, ist zu verhandeln.1 Wir befinden uns immer dann in einer Verhandlung, wenn zwei Menschen unterschiedlicher Meinung sind und sich einigen wollen – von der Honorarverhandlung bis zur Urlaubsplanung. Das Ergebnis kann der eigene Standpunkt sein, aber auch der des anderen oder eine ganz andere Lösung, die alle Wünsche berücksichtigt. Je überzeugender Sie sich behaupten, desto näher liegt das Ergebnis an Ihrem Standpunkt. Wir brauchen für Konflikte also sowohl Verhandlungs- als auch Überzeugungskompetenzen. Ziel ist es, keinen Rückzieher zu machen oder falsche Kompromisse zu schließen, sondern die beste Lösung zu finden, indem Sie auch Ihren Standpunkt überzeugend einbringen.

Manchmal ist aber auch keine Einigung notwendig. Das ist dann der Fall, wenn beide Varianten richtig und möglich sind. Die einen feiern am 28.2., die anderen am 1.3. Zwei unterschiedliche Ansätze dürfen nebeneinander existieren. Das ist nach dem US-amerikanischen Philosophen John Rawls der »Reasonable Pluralism«, ein vernünftiger Pluralismus. Er geht davon aus, dass Menschen – selbst wenn sie sich gründlich und logisch Gedanken machen – zu unterschiedlichen Schlüssen kommen können und dass es möglich ist, diese nebeneinander bestehen zu lassen, wenn keine gemeinsame Lösung notwendig ist. Es ist in Ordnung, dass unterschiedliche Religionen, unterschiedliche Beziehungs- und Familienkonzepte und Weltanschauungen nebeneinander existieren, solange sie sich gegenseitig nicht beeinträchtigen und niemandem schaden. Dies im Hinterkopf zu haben, schützt uns vor wilden Anschuldigungen, wenn jemand anderer Meinung ist.

Sich mit der Haltung aus der Affäre zu ziehen, dass wir uns nicht einigen müssen, und somit jeglicher Diskussion aus dem Weg zu gehen, wäre die einfachste Lösung. Schließlich sind Diskussionen anstrengend, und für unseren Seelenfrieden wäre es heilsamer, sich von den größten Sturköpfen fernzuhalten. In diese Kerbe schlagen viele, die einem einen Rat geben wollen: »Grenze dich ab von schwierigen Menschen«, »Verabschiede dich von Energievampiren«, »Umgib dich mit Gleichgesinnten!«, »So wird dir die Meinung anderer komplett egal. Mach dein Ding!«. Diese Ratschläge sind so lange zielführend, wie sie nicht als Abgrenzung gegen alles, was unserer Meinung nicht entspricht, missverstanden werden. Was passiert, wenn wir uns vorschnell von Menschen abgrenzen, die anders denken als wir? Wenn wir nur noch mit Menschen sprechen, die hochsensibel kommunizieren und die gleichen Werte vertreten wie wir? Wir verlieren Kritikfähigkeit, Gesprächskompetenzen, merken nicht, wenn wir in die falsche Richtung laufen, verlieren Beziehungen und: die Chance, doch noch zu überzeugen.

Wer keine Gesprächskompetenzen hat und wichtige Verhandlungen zum Beispiel aus Trotz abbricht (»So nicht!«), verliert die Chance auf gewinnbringende Geschäftsbeziehungen. Wer sich über seine Kollegen echauffiert: »Die verstehen einfach nicht, wie spitzenmäßig meine Ideen sind, dann eben nicht!«, der wird keine Durchsetzungsfähigkeit entwickeln. Ich bin Trainerin für Rhetorik und Verhandlung. Hier geht es genau darum, andere zu bewegen und nicht sofort aufzugeben, wenn jemand keine positive Energie versprüht oder Nein sagt. Ein Nein ist erst der Beginn einer Diskussion. Dann ist die Frage: Wie können wir jemanden hin zu einem anderen Standpunkt bewegen und die andere Person doch noch für unsere Perspektive begeistern? Das funktioniert, indem wir die Inhalte so verpacken, dass sie ihre bestmögliche Wirkung entfalten.

Es geht nicht darum, wer Recht hat

Wenn wir mit anderen diskutieren, die in wichtigen Angelegenheiten anderer Meinung sind, stellen wir sie schnell unter den »DKB-Verdacht«: Der andere muss dumm, krank oder böse sein. »Da muss man sich mal informieren!«, »Das ist doch nicht normal?!« Oder: »Das macht der nur, weil …« Zusätzlich tendieren wir dazu, unseren eigenen Standpunkt grundsätzlich als objektiver, vernünftiger und logischer zu bewerten.2

Das führt zu Überheblichkeiten, Frust und Wut. Sich sicher zu sein, Recht zu haben, und gleichzeitig kaum eine Chance zu sehen, an die andere Person heranzukommen, und eine Ohnmacht zu verspüren, ist eine explosive Mischung. Natürlich kann es sein, dass Sie tatsächlich Recht haben. In diesem Buch wird nicht die Auffassung vertreten: »Jeder hat Recht, alles ist eine Frage der Perspektive.« Das gilt nicht ausnahmslos, und es gibt Menschen, die näher an den Fakten liegen als andere. Doch für die Gesprächsführung spielt es keine Rolle, ob Sie Recht haben oder nicht. Die Gesprächstechniken sind die gleichen.

Wenn Sie jemanden überzeugen wollen, ist etwas notwendig, an dem viele scheitern, nämlich eine Entscheidung zu treffen: Möchten Sie überzeugen oder möchten Sie der anderen Person beweisen, was für ein Trottel sie ist? Beides zusammen funktioniert nicht. Tun Sie Letzteres, wird sich kaum jemand bedanken: »Vielen Dank, dass Sie mich als Trottel hinstellen, dann will ich mal überlegen, ob Sie vielleicht Recht haben.« Angriff provoziert Gegenangriff oder Verteidigung.

Deshalb gilt im berühmten Harvard-Verhandlungskonzept der Grundsatz: »Hart in der Sache, weich in der Art« (»Fortiter in re, suaviter in modo«). Denn Menschen sind Ihnen oft nicht deshalb böse, weil Sie die Dinge anders sehen, sondern weil Sie ihnen ihre Sicht der Dinge absprechen. Feingefühl und eine kooperative Haltung sind unabdingbar, wenn Sie andere für Ihre Perspektive gewinnen wollen. Gerade dann, wenn Sie es mit einem sturen Esel zu tun bekommen.

Falsche Vorbilder

Eigentlich wissen wir, dass Angriff Gegenangriff oder Verteidigung provoziert, und dennoch gehen wir auf Konfrontationskurs, auf der Suche nach dem besten Spruch, mit dem wir den anderen endlich mundtot machen. Warum tun wir das genaue Gegenteil von dem, was hilfreich wäre? Zum einen, weil unsere Wut uns einen Strich durch die Rechnung macht. Und zum anderen, weil wir falsche Vorbilder haben. Wir sehen Online- und TV-Diskussionen, in denen andere in die Ecke gedrängt werden und lautstark gegen die gegnerische Partei wettern. Die Zuschauer klatschen Applaus: »Endlich sagt es mal einer!«

Der grundlegende Unterschied zu unseren Alltagsdiskussionen ist allerdings, dass es in solchen Sendungen nicht darum geht, das Gegenüber zu überzeugen. Wenn Christian Lindner bei Markus Lanz zu Gast ist, versucht er nicht, Sahra Wagenknecht zu überzeugen, sondern das Publikum3. Es ist eine Drittüberzeugung. Hier kann man härter mit dem Gegenüber ins Gericht gehen, da Sahra Wagenknecht am Ende der Talkshow nicht sagen wird: »Christian, du hattest Recht.« Diejenigen, die überzeugt werden sollen, werden dagegen in Watte gepackt. Die Bürgerinnen und Bürger haben mit allem Recht, was sie sagen. Kaum ein Politiker würde zu einer unentschlossenen Wählerin gehen und ihr entgegnen, wie dämlich sie ist, dass sie immer noch nicht verstanden hat, weshalb seine Partei die richtige ist. Er wird immer eine gewisse Form von Verständnis walten lassen, um sie für sich zu gewinnen.

Private und berufliche Diskussionen mit Menschen, die wir überzeugen wollen, funktionieren nach gänzlich anderen Regeln als öffentliche Talkshows oder Debatten, in denen es darum geht, das Gegenüber möglichst dumm aus der Wäsche gucken zu lassen.

Der sture Esel

Manchmal scheitern wir trotz bester Argumente. Sektenanhänger geben ihren Glauben selbst dann nicht auf, wenn der prophezeite Weltuntergang nicht stattgefunden hat. Dabei müsste er der beste Beweis dafür sein, dass alles, an was sie geglaubt haben, Quatsch war. Doch das Gegenteil tritt ein: Sie glauben stärker als je zuvor, vor allem dann, wenn sie für ihren Glauben viel aufgegeben haben: ihre Jobs gekündigt, sich von ihren Familienmitgliedern abgewendet und andere versucht haben zu missionieren. Wie dumm würden sie jetzt dastehen, wenn das alles falsch sein soll? Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Wenn der Tag kommt, an dem die Welt nicht untergeht, suchen sie sich deshalb eine andere Erklärung: Dass die Welt weiter besteht, ist nicht der Beweis, dass alles Quatsch ist, sondern das ist sogar der Beweis dafür, dass alles wahr ist. Ihr Glaube hat dazu geführt, dass die Welt nicht untergegangen ist. Sie sind jetzt überzeugter als je zuvor. Etwas Ähnliches findet beim Einnehmen von Hausmitteln statt, an die wir unbedingt glauben wollen. Selbst wenn sie einmal tatsächlich nicht gewirkt haben sollten, glauben manche dennoch an ihre Wirkung. Wenn sich das Krankheitsbild verschlechtert, ist die Erklärung: Das ist die berühmte Erstverschlimmerung: »Es muss ja erst einmal alles aus dem Körper raus.« Wurde es besser, ist das ebenfalls ein Zeichen dafür, dass es wirkt. Egal, was passiert – ob besser oder schlechter –, es ist ein Zeichen für die Wirkung.

Wir malen uns die Welt, wie sie uns gefällt, damit wir in unserer Meinung konsistent bleiben können, das heißt, dass wir heute das Gleiche sagen wie gestern. Wir tun mehr dafür, unsere Meinung beizubehalten, als sie zu verändern.4 Der Psychologe Theodore Newcomb beschreibt das Streben nach Konsistenz sogar als zentralen Motivator unseres Handelns.5 Es sorgt zum einen dafür, dass wir nach außen nicht wie ein Fähnchen im Wind, sondern standhaft wirken wollen. Wer sich einmal gegen eine bestimmte Firmensoftware ausgesprochen hat, kann sich am nächsten Tag nicht einfach so umentscheiden. Wie steht er dann da? Und wer sich ein Leben lang für eine bestimmte Partei eingesetzt hat, kann jetzt nicht so einfach zugeben, dass er falschlag. Je nach Persönlichkeit und Tiefe der Überzeugung wird das als Gesichtsverlust erlebt. Dabei ist es natürlich vollkommen in Ordnung, seine Meinung zu ändern. Wissen und Rahmenbedingungen ändern sich. Und ich hoffe, auch Sie denken heute über bestimmte Dinge anders als noch vor vier Jahren und entwickeln sich weiter. Doch viele empfinden das als unangenehm. Sie kennen vermutlich den Spruch »Ich bleibe mir selbst treu«. Wenn er meint, nach den eigenen positiven Werten zu leben, ist das wunderbar. Meint er allerdings, seine eigene Haltung zu Themen niemals zu verändern, ist er Ausdruck eines Konsistenzstrebens und macht uns stur.

Um unsere Meinung beizubehalten, schenken wir unbewusst eher der Information Glauben, die bestätigt, was wir sowieso schon denken. Wer sich einmal eine Meinung über ein bestimmtes Produkt oder eine Ernährungsweise gebildet hat, der hält im Online-Informations-dschungel eher die Information für glaubwürdig, die das bestätigt. Wer sich ein teures neues Auto gekauft hat, kann den neuen kritischen Artikel über dessen mangelnde Motorleistung in der Auto Bild jetzt nicht gebrauchen: »Der Auto-Enthusiast Jean-Pierre Krämer hat ein neues YouTube-Video über dieses Modell veröffentlicht und ist begeistert. Er ist kompetenter als jeder Redakteur. Was weiß die Auto Bild schon?«

Wir werden teilweise sogar blind für Informationen, die gegen unseren Standpunkt sprechen. Der US-amerikanische Kognitionswissenschaftler Steven Pinker beschreibt mehrere Untersuchungen, in denen Teilnehmende mit tiefen Überzeugungen dazu tendieren, seriös erhobenes Datenmaterial vollkommen fehlzuinterpretieren, nämlich dann, wenn die Daten ihren Überzeugungen nicht entsprechen. Das passiert sogar dann, wenn sie selbst statistisch versiert sind. In einem Magnetresonanztomografen konnte dieses Phänomen sogar neurologisch nachgewiesen werden.6 Bei den Probanden mit tiefen politischen Überzeugungen, die mit unangenehmen Aspekten ihrer Überzeugungen konfrontiert wurden, waren Teile des präfrontalen Kortex, der für bewusstes Denken zuständig sind, inaktiv. Wenn jemand unseren Überzeugungen widerspricht, werden wir also ignorant. Je tiefer die Überzeugung, desto ignoranter.

Im Großen und Ganzen wollen wir also lieber Recht haben, als vom Gegenteil überzeugt zu werden. Deshalb ist die Chance, andere vom Gegenteil zu überzeugen, am größten, wenn Sie ihnen in so vielen Punkten wie möglich Recht geben und diese geschickt in die eigene Argumentation mit einbinden. Damit bauen Sie eine Brücke zwischen zwei Standpunkten, die vorher komplett gegensätzlich schienen.

Die Techniken in diesem Buch sind nicht als reine Anleitung zu verstehen: »Wenn Person A (X) sagt, muss Person B (Y) sagen.« Mit mechanischen Techniken ohne Erklärung kommen Sie in der Kommunikation nicht weiter, denn Ihr Gegenüber spürt, ob Sie etwas wirklich so meinen oder es ausschließlich lenken wollen. Zudem sagt Person A meistens nicht (X), sondern etwas ganz anderes. Deshalb erhalten Sie zu jeder Technik Erklärungen. Alle Techniken sollen in Summe ein Verständnis dafür schaffen, wie Kommunikation funktioniert, und die Freiheit ermöglichen, aus alten hinderlichen Mustern auszubrechen. So werden Sie kompetent für Ihre ganz eigene individuelle schwierige Gesprächssituation.

Wenn Sie einmal nicht weiterwissen und sich auf ein nächstes schwieriges Gespräch vorbereiten, sollen die Techniken in diesem Buch ein Verständnis dafür schaffen, woran es gelegen haben könnte, und gleichzeitig soll das Buch als Nachschlagewerk dienen, um zu prüfen, was Sie bereits probiert haben und was Sie noch tun können. Mit den vorgestellten Techniken haben Sie mehr in petto als Angriff oder Rückzug und können für sich aus der Summe an Möglichkeiten die passende auswählen oder verschiedene Möglichkeiten kombinieren. Nur so findet auch Ihr wichtiger Standpunkt Gehör, und Sie erreichen mehr als einen schlechten Kompromiss.

Teil 1

28 KOOPERATIVE TECHNIKEN

Einführung

»Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.«1 Um der Vielfalt an Themen, Persönlichkeiten und Situationen in Diskussionen gerecht zu werden, brauchen wir mehr als nur eine Reaktionsmöglichkeit. Dennoch haben die meisten ihr eigenes persönliches Muster, dem sie immer wieder folgen. Die einen neigen zum Beispiel dazu, mit sehr großem Verständnis zu reagieren, sodass sie beinahe ihren eigenen Standpunkt aus den Augen verlieren. Andere sind zu konfrontativ. Wer mit seinem favorisierten Diskussionsmuster nicht weiterkommt, ist machtlos. Die folgenden 28 Gesprächstechniken erweitern Ihren Handlungsspielraum und eröffnen neue Chancen, Ihr Gegenüber zu erreichen. Denn so haben Sie gleich mehrere kooperative Techniken zur Verfügung, aus denen Sie die passende wählen können.

Dabei bedeutet »kooperativ« nicht, dass Sie nicht klar Ihre Meinung sagen würden. Es bedeutet lediglich, dass Sie das Ziel haben, miteinander im Gespräch zu bleiben und im besten Falle eine gemeinsame Lösung zu finden. Eine Konfrontation und glasklarer Stellungsbezug ist Teil davon.

NUR WER VERSTANDEN HAT, KANN ÜBERZEUGEN

Einer der größten Fehler in Diskussionen ist es zu glauben, bereits zu wissen, was das Gegenüber sagen will, und deshalb sofort die eigene Argumentation abzuspulen. Machen Sie es anders und nutzen Sie stattdessen die Chance, inhaltliche Nuancen herauszuhören und herauszufinden, was Ihr Gegenüber wirklich glaubt. So können Sie Ihre folgende Argumentation darauf abstimmen. Gleichzeitig tragen Sie zu einer positiven Gesprächsatmosphäre bei. In dieser ersten Phase lösen sich so die ersten Missverständnisse in Wohlgefallen auf, und nicht selten erreichen Sie schon erste Zugeständnisse.

Wie leicht Konflikte entstehen

Aus manch harmloser Unterhaltung wird nach kürzester Zeit ein Konflikt.2 Kollege Meinhardt hält die Idee seiner Kollegin Müller für Murks und argumentiert: »Frau Müller, unter den aktuellen Budgetvoraussetzungen ist das nicht machbar, wir brauchen eine kostengünstige Lösung.« – »Auf lange Sicht wird uns diese Lösung Kosten sparen, weil …« – »Allerdings müssen wir jetzt Kosten sparen und können nicht auf das Prinzip Hoffnung setzen. Und wir haben aktuell leider keine Ressourcen für eine Umsetzung dieser Größenordnung.« – »Doch, wir können unsere Produktionsabteilung dafür einsetzen, und für Unterstützung wenden die sich an externe Experten.« – »Auf Kosten unseres Budgets. Das ist leider kein Vorschlag, den wir aktuell umsetzen können.«– »Dann machen Sie doch einen besseren Vorschlag, mal sehen, ob wir mit ›Hauptsache, billig‹ weiterkommen.«

Ob es um eine interne Projektbesprechung, ein Kundengespräch oder eine private Diskussion mit der Partnerin geht – viele Meinungsverschiedenheiten verlaufen emotional und verstärken die jeweilige Position sogar noch. Durch Rede und Gegenrede nimmt die übliche »Ja, aber«-Diskussion einen immer negativeren Verlauf. Jedes Argument mehr macht eine Verständigung schwieriger und den Konflikt größer. Denn je mehr Argumente die Diskutierenden nennen, desto größer und unüberwindbarer wird die Mauer, die zwischen ihnen steht.

Argumente können Mauern bauen

Mit jedem Argument reden sich die Beteiligten stärker in ihren eigenen Meinungsgraben hinein. Denn mit jedem weiteren Argument wird der sogenannte Konsistenzeffekt verstärkt: das Streben danach, die eigene Meinung beizubehalten. Mit jedem Argument mehr wird es also unwahrscheinlicher und unangenehmer, die eigene Meinung zu verlassen. Hinzu kommt: Je mehr Sie den Eindruck erwecken, das Gegenüber unbedingt zu etwas bewegen zu wollen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass es in eine Abwehrhaltung verfällt, ähnlich einer Trotzreaktion: Jetzt erst recht!3 War Ihr Gegenüber sich zu Beginn des Gesprächs vielleicht gar nicht so sicher, ob seine Idee wirklich besser ist, ist es Ihr Gegenüber spätestens, nachdem Sie, ohne zu überlegen, vehement dagegen argumentiert haben.

Widerspricht jemand sofort und erweckt dabei den Eindruck, als hätte er sich keinerlei Gedanken darüber gemacht, was die andere Person sagt, provoziert das Unzufriedenheit, Gegenwehr und Verschlossenheit. Denn wie kann sich jemand eine Meinung erlauben, ohne sich die andere Seite angehört zu haben?

Die Recherchebrille aufsetzen

Es gibt etwas, das Sie tun können, damit eine Argumente-Mauer erst gar nicht entsteht: Stellen Sie Fragen. Was banal klingt, ist eines der kraftvollsten Werkzeuge der Überzeugung, die es gibt. Durch Fragen nehmen Sie keinen Gegenstandpunkt ein, und Ihr Gegenüber kann das Bedürfnis ablegen, seinen Standpunkt verteidigen zu wollen, es ist offener. Sie zeigen damit, dass Sie sich für Ihr Gegenüber interessieren. Das ist gut, denn Menschen wollen nicht überzeugt werden, Menschen wollen nach ihrer Meinung gefragt werden. Selbst wenn später das Ergebnis einer Verhandlung oder Besprechung nicht zu ihren Gunsten ausfällt, sind Menschen mit den Ergebnissen zufriedener, wenn sie vorher ihre Version der Geschichte erzählen durften.4 Durch Nachfragen und Zuhören steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Gegenüber Ihnen zuhört. Denn wer Respekt erfährt, ist auch eher bereit, Respekt zu erweisen. Das ist das urmenschliche Prinzip der Reziprozität: Wer etwas Positives erhält, ist motiviert, Positives zurückzugeben.5 Und wenn Sie neugierig nachfragen und Interesse zeigen, darf Ihr Gegenüber Experte seines eigenen Standpunkts bleiben und ist eher bereit, die Grenzen des eigenen Wissens zuzugeben.

Durch die Antworten Ihres Gegenübers erfahren Sie außerdem, worum es Ihrem Gesprächspartner wirklich geht. Das Fragen baut zu Beginn eine Beziehungs- und Wissensbasis auf. Auf dieser Grundlage ist es danach möglich, inhaltlich zielgerichteter und wirkungsvoller zu argumentieren.

Trotz all dieser Vorteile stellen die wenigsten Fragen. Sobald uns ein Thema besonders am Herzen liegt und wir schon glauben zu wissen, was unser Gegenüber meint, sind wir schnell mit einem »Aber« am Start. Unser natürlicher Antwortreflex ist so groß, dass wir immer wieder in das Muster »Argument – Gegenargument« verfallen.

Um es zu durchbrechen, legen Sie den Gedanken ab, überzeugen zu wollen. Er hemmt uns, gut miteinander zu reden, und er führt zu schneller Frustration, sobald Ihr erstes Argument nicht zum Erfolg führt, was es selten tut. Lösen Sie sich von dem Druck, überzeugen zu wollen, und ersetzen Sie ihn durch das Ziel, verstehen zu wollen. Gehen Sie wie ein Journalist vor, setzen Sie eine Recherchebrille auf und versuchen Sie in Erfahrung zu bringen, was genau Ihr Gegenüber meint und wie es darauf kommt. Geben Sie ihm dabei zu verstehen, dass es Ihnen wichtig ist, zu erfassen, was es meint, und dass Sie den Willen haben, ihn richtig zu verstehen.

Um zu verstehen, worum es Ihrem Gesprächspartner wirklich geht, können Sie verschiedene Techniken anwenden, die ich Ihnen in diesem Kapitel vorstelle. Gleichzeitig entkommen Sie der Endlosschleife der üblichen Argumente, die seine Selbstreflexion verhindern. Es ist möglich, dass Sie allein durch diese erste Recherche in Ihrem Gegenüber Zweifel aufkommen lassen.

1. TECHNIK: Konkretisierende Fragen – Irrtümer aufklären

Liegt Ihnen in einer beginnenden Diskussion das »Aber« bereits auf der Zunge, verkneifen Sie es sich – selbst wenn der Vorschlag eindeutig schlecht ist. Helfen Sie Ihrem Gegenüber, das selbst zu erkennen. Wir alle sind manchmal fest überzeugt von etwas, bis jemand genau nachfragt. Das nennt man auch den »Effekt der ungelesenen Bibliothek«. Er beschreibt, dass wir glauben, über ein bestimmtes, vermeintliches Wissen zu verfügen. Wird dieses Wissen allerdings abgefragt, merken wir: Eigentlich haben wir gar keine Ahnung. In einer Studie wurden Probanden mit extremen politischen Einstellungen gebeten, das Parteiprogramm ihrer favorisierten Partei möglichst detailliert zu erklären. Dieses schwierige Unterfangen, das kaum gelang, führte dazu, dass ihre politische Einstellung danach weniger extrem war. Wurden die Personen allerdings nach ihrer persönlichen Motivation gefragt und sie sollten Gründe dafür aufzählen, weshalb sie ihre politische Meinung vertreten, trat dieser Effekt nicht auf, denn Unwissen fliegt so nicht auf. Lediglich bei der mechanischen Beschreibung, wie etwas funktioniert, war es möglich, dass sie ihre Wissenslücken selbst erkannten.6

Nutzen Sie dies in Diskussion: Stellen Sie konkretisierende Fragen zu den Details der Idee Ihres Gegenübers und fragen Sie nach, wie es darauf gekommen ist. Das funktioniert zum einen über die typischen W-Fragen: Was? Wer? Wie? Wo? Wann? Zum Beispiel: Wie sieht die Idee genau aus? Wie funktioniert die Umsetzung? Wer setzt das um? Wie viel Zeit benötigt das? Wo wird das durchgeführt? Wo hast du davon gelesen? Wie bist du darauf gekommen? Manche Menschen ärgern sich darüber, wenn sie an dieser Stelle ihre Wissenslücken bemerken und keine Argumente haben. Achten Sie deshalb darauf, dass Sie neugierig interessiert nachfragen, ohne vorwurfsvollen Stimmklang und ohne den Eindruck zu erwecken, vom Gegenteil überzeugen zu wollen.

Fällt Ihnen das neugierige Fragen schwer, da Sie bereits Gegenargumente im Kopf haben, die Sie kaum zurückhalten können, nutzen Sie diese: Verwandeln Sie sie in Fragen. Statt zu argumentieren: »Dafür haben wir kein Budget«, fragen Sie: »Wie viel Budget brauchen wir dafür?« und »Haben wir das?«. Anstatt zu argumentieren: »Dafür haben wir keine Ressourcen«, fragen Sie: »Welche Ressourcen brauchen wir dafür?« und »Haben wir diese?«. Statt zu argumentieren: »Dafür haben wir keine Zeit«, fragen Sie: »Wie viel Zeit brauchen wir dafür?« und »Haben wir die?«.

Dadurch kann Ihr Gegenüber selbst erkennen, wo Schwachstellen liegen. Je mehr Sie die andere Person als Expertin ihrer eigenen Vorstellungen betrachten, desto eher ist sie bereit, die Grenzen des eigenen Wissens zuzugeben: »Das müsste man nochmal prüfen, das müssen wir nochmal genauer durchdenken.«

Es gibt ein gemeines Sprichwort des amerikanischen Schriftstellers Josh Billings: »Die beste Methode, einen Narren von seinem Irrtum zu überzeugen, besteht darin, ihn seine Dummheiten ausführen zu lassen.« Jemanden als Narren anzusehen, bringt Sie zwar nicht weiter, doch der springende Punkt sind die konkretisierenden Fragen. Sie bringen Ihr Gegenüber nicht nur selbst zum Zweifeln. Manchmal merken Sie dadurch auch, wenn Sie einmal selbst falschliegen. Es geht nun nicht mehr darum, wer Recht hat, sondern darum, welche die beste Lösung ist.

Übung

KONKRETISIERENDE FRAGEN

Stellen Sie konkrete Nachfragen, um mehr über den gegenteiligen Standpunkt zu erfahren und Ihr Gegenüber gleichzeitig in eine Selbstreflexion zu bringen.

Stellen Sie W-Fragen, etwa: Wie funktioniert das genau? Wo hat das schon einmal funktioniert – kannst du dafür Beispiele nennen? Wer wird daran beteiligt sein? Was brauchen wir dafür?

Formulieren Sie Ihre Gegenargumente in Fragen um. Statt zu sagen: »Dafür haben wir kein Budget«, fragen Sie: »Wie viel Budget brauchen wir dafür? Haben wir das?«

2. TECHNIK: Argumente prüfen – worum geht es Ihrem Gegenüber wirklich?

Die Abteilungsleiterin lehnt eine Gehaltserhöhung ab mit den Worten: »Tut mir leid, ich kann Ihnen leider nicht mehr geben, wir haben kein Budget, da können wir nichts machen.« – »Die Kollegin Meyer hat letzte Woche auch noch eine Erhöhung bekommen, und ich habe viel für das Unternehmen getan, indem ich folgenden Mehrwert geliefert habe …« – »Das mag alles sein, nur leider sind mir die Hände gebunden.«

Ein typisches Gehaltsgespräch, in dem sich die Führungsperson auf eine Rahmenbedingung beruft, die sie selbst nicht ändern kann. Ende der Diskussion. Mit seiner Gegenargumentation ließ sich der Mitarbeiter auf ein genanntes Argument ein – das fehlende Budget –, ohne zu wissen, ob dies wirklich der wahre Beweggrund für das Nein ist. Eigentlich ahnte er sogar, dass das fehlende Budget nicht der echte Grund ist, weil die Kollegin letzte Woche ja auch eine Gehaltserhöhung bekommen hatte.

In Diskussionen passiert es sehr häufig, dass wir die Argumente des anderen annehmen und dagegen argumentieren, obwohl der wahre Grund ein ganz anderer ist. Manchmal merken wir das nicht. Lassen Sie sich nicht auf eine Diskussion ein, bevor Sie nicht die echten Beweggründe Ihres Gegenübers kennen. Denn sonst reden Sie aneinander vorbei und kommen nicht weiter. Prüfen Sie deshalb zunächst das Argument, indem Sie es durch eine hypothetische Frage ausschließen: Was wäre, wenn es das Argument nicht gäbe oder Sie eine Lösung dafür finden? Nach dem Muster: »Angenommen, wir finden eine Lösung für diesen Punkt – wären Sie ansonsten einverstanden?« Die Antwort Ihres Gegenübers offenbart Ihnen, ob doch etwas anderes dahintersteckt oder nicht. Sie finden heraus, worum es geht, um auf dieser Basis weiterzusprechen.

In der Gehaltsverhandlung kann der Mitarbeiter so prüfen: »Angenommen, Sie hätten mehr Budget zur Verfügung – würden Sie dann einer Gehaltserhöhung zustimmen?« Vielleicht antwortet die Abteilungsleiterin: »Ja, aber wir haben nun mal nicht mehr Budget zur Verfügung.« Wunderbar. Denn damit sagt sie gleichzeitig, dass sie mit Ihrer Leistung ansonsten zufrieden ist. Darauf kann sich der Mitarbeiter beziehen und gemeinsam hinsichtlich des Budgets nach einer Lösung suchen: »Das freut mich, dass Sie meine Leistungen sehen, vielleicht können wir gemeinsam bei der Geschäftsführung etwas bewirken.« Oder er vereinbart eine zeitnahe Gehaltserhöhung, sobald wieder Budget zur Verfügung steht. Vielleicht aber gibt sie auf die hypothetische Frage ihre wahren Beweggründe für die Ablehnung preis: »Nein, so ganz war ich in der letzten Zeit nicht von Ihrer Arbeit überzeugt, Sie waren im Homeoffice des Öfteren nicht erreichbar, und ich habe mich schon darüber gewundert, weshalb das Projekt Bornheimer so lange gebraucht hat.« Mit dieser Antwort weiß der Mitarbeiter, worum es wirklich geht, und kann versuchen, die Zweifel auszuräumen.

Lassen Sie sich auf keine Diskussion ein, bevor Sie nicht wissen, worum es geht. Und bringen Sie Ihr Gegenüber gleichzeitig zum Nachdenken. Auch wenn es um heikle Themen geht, die Emotionen entfachen, wie zum Beispiel das Gendern. Jemand sagt: »So ein Quatsch, das ist nur eine schreiende Minderheit, die uns etwas aufzwingen will!« Sein Argument ist »die schreiende Minderheit«. Sie dürfe der »schweigenden Mehrheit« nicht einfach etwas aufzwingen. Auch hier können Sie das Argument prüfen, indem Sie es hypothetisch ausklammern: »Was wäre, wenn sich die Mehrheit dafür aussprechen würde – würden Sie es denn dann anders sehen?« Sagt er dann: »Nein, dieses feministische Gequatsche von der Benachteiligung geht mir generell auf den Senkel«, dann wissen Sie, worum es ihm wirklich geht, und können sich darauf beziehen. Das letzte Beispiel zeigt, wie sehr die wahren Beweggründe voneinander abweichen können:

»Die Masken bringen doch überhaupt nichts. Falschinformationen der Medien. Ich habe gelesen, dass …« Je stärker Ihre Abneigung gegen das Gesagte ist, desto stärker die Emotion und desto höher der Antwortreflex. Wenn Sie der Versuchung widerstehen, klingt ein Prüfen des Arguments so: »Angenommen, die Masken wären hilfreich – würden Sie es dann anders sehen?« Mögliche Antworten sind: »Ja, aber sie helfen nun mal nicht.« Oder: »Nein, denn das Virus ist nicht gefährlich.« Oder: »Nein, denn dann würde mein Laden trotzdem pleitegehen. Niemand hat Lust, hier mit Maske einkaufen zu gehen und so vor dem Spiegel Kleidung anzuprobieren.«

Drei völlig verschiedene Antworten, die Sie nicht bekommen, wenn Sie nicht fragen. Missverständnisse sind nicht die Ausnahme, Missverständnisse sind die Regel. Erst wenn Sie beim wahren Beweggrund für einen Widerspruch angekommen sind, haben Sie die Chance, das Gegenüber mit geeigneten Argumenten zu überzeugen. Denn sie zielen nun auf das echte Motiv ab.

Übung

ARGUMENTE PRÜFEN

Prüfen Sie, noch bevor Sie ein Gegenargument vorbringen, worum es der anderen Person wirklich geht. Das tun Sie, indem Sie ihre Argumente ausklammern, etwa:

»Angenommen, wir finden für [Argument X] eine Lösung – würden Sie dann anders darüber denken?«

3. TECHNIK: Emotional Labeling – mit Worten umarmen

Eine Filmredakteurin stellt ihrem Vorgesetzten ihr Filmkonzept für eine Pitch-Präsentation vor, die er nicht nur inhaltlich kritisiert. Die Stimmung kippt während des Gesprächs. Beide sitzen in seinem Büro am Schreibtisch und gehen die Seiten der Präsentation durch. Bereits ab dem ersten Chart ist ihr Vorgesetzter angespannt und hat viele Kritikpunkte. Alle Vorschläge der Redakteurin schmettert er ab. Auf Nachfragen, was genau falsch ist, reagiert er gereizt. Und als die Redakteurin wissen möchte, ob es gerade wirklich nur um die Präsentation gehe, ist er noch gereizter: »Ja, sag ich doch, du musst da einfach nochmal drübergehen!«

Situationen wie diese gibt es öfter: Sie merken, eine unangenehme Spannung macht sich breit, aber Ihr Gegenüber rückt nicht mit der Sprache heraus. Sie fragen sich, was der echte Beweggrund für seine schlechte Stimmung ist.

Egal, ob kleine oder große Emotionen, ignorieren Sie sie nicht. Binden Sie sie stattdessen ein, denn sie verhelfen Ihnen sogar zu einem gelungenen Gesprächsverlauf. Emotionen verraten nämlich, worum es wirklich geht, und sie können auch Spannungen auflösen. In Geiselverhandlungen werden Emotionen eingebunden, um ein tiefes Verständnis für den anderen zu signalisieren und eine Verbindung zum unter Anspannung stehenden Geiselnehmer aufzubauen. Das funktioniert durch »Emotional Labeling«7, auch »Affect Labeling« genannt. Das bedeutet nichts anderes als das Ansprechen von Emotionen. Erkennen und benennen Sie sie: »Sie wirken verzweifelt«, »Sie klingen wütend«, »Du wirkst verletzt«, »Sie scheinen noch unsicher zu sein«. Alternativ schließen Sie direkt eine Frage an: »Sie wirken zweifelnd – was ist es, worüber Sie noch nachdenken?« Damit zeigen Sie ein tiefes Verständnis für die andere Person. Es stellt Rapport her und ebnet die Basis für einen weiteren positiven Gesprächsverlauf. Deshalb wird auch diese Technik vom FBI in Verhandlungen mit Geiselnehmern angewandt. Der ehemalige FBI-Ermittler und -Verhandler Gary Noesner beschreibt sie als eines seiner wichtigsten Tools.8

Das gezielte Ansprechen von Emotionen kann diese zwar erst einmal verstärken. Befindet sich Ihr Gegenüber in einer Notlage und fühlt sich dadurch verstanden, können auch schon mal Tränen fließen. Eine Wirkung wie eine Umarmung: Man kann sich zusammenreißen, bis einen jemand in den Arm nimmt. Dann entlädt sich die Anspannung. Danach aber klingt sie schnell wieder ab.9 Auch Wut verschafft sich Luft: »Ja, ich bin auch wütend! Dieses Projekt liegt seit Monaten auf dem Tisch, wir besprechen uns jede Woche, und niemand tut etwas außer mir!« Der Grund für die Wut kommt zum Vorschein. Emotionen sind wie ein prall gefüllter Luftballon. Hat man erst einmal Luft abgelassen, sind die Emotionen auch schnell verpufft, und das Gespräch kann danach ruhiger und zielgerichtet weitergehen. Die Wahrscheinlichkeit, dass beim Ansprechen der Emotionen die Wahrheit ans Licht kommt, ist hoch. Denn wir können schlechter lügen, wenn es um Emotionen geht, als wenn es um die reinen Fakten geht.10