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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2003
Studienarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,3, Leuphana Universität Lüneburg (Fachbereich Wirtschaftspsychologie), Veranstaltung: BWL mit dem Schwerpunkt Personal und Organisation, Sprache: Deutsch, Abstract: Unternehmen tendieren immer häufiger zur Einführung variabler Anreizsysteme. Als Ziele dieser Entgeltformen werden hauptsächlich Leistungsanreiz, -differenzierung, -motivation und eine Steigerung der Effizienz und Produktivität genannt. Aber auch im Bereich der Mitarbeiterbindung nimmt die Bedeutung dieser Systeme zu; sie werden angewandt, um qualifizierte Mitarbeiter durch ein der Leistung entsprechendes Entgelt zu binden. Die variable Entlohnung ermöglicht eine Verknüpfung der Vergütung mit unternehmerischen Zielen, sowie eine stärkere leistungsabhängige Differenzierung des Entgelts. Entgeltbestandteile und Incentives werden individualisiert und können im Sinne der Cafeteria-Modelle nach Wünschen der Mitarbeiter kombiniert werden. Personen mit hohen Sicherheitsbedürfnissen legen häufig mehr Wert auf Anreize wie Einzahlungen in die betriebliche Altersversorgung oder die Möglichkeit der Deferred Compensation. Personen, die eher nach Anerkennung streben, messen prestigeträchtigen Anreizen, wie z.B. einem Firmenwagen einen höheren Wert zu. Voraussetzung für eine derart individuelle Entgeltdifferenzierung sind natürlich variable Gehaltsbestandteile, die der Mitarbeiter selbst beeinflussen kann.
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Inhaltsverzeichnis
1 Variable Anreizsysteme
2 Motivationswirkungen
2.1 Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter
2.2 Steigerung der Motivation durch variable Anreizsysteme
2.2.1 Managment by objectives
2.2.2 Erwartungs-Valenz-Theorie
2.2.3 Feedback, intrinsische und extrinsische Motivation
3 Motivationsgrenzen
4.Abschließende Bewertung variabler Vergütungssysteme
5 Literaturverzeichnis
1 Variable Anreizsysteme
Unternehmen tendieren immer häufiger zur Einführung variabler Anreizsysteme. Als Ziele dieser Entgeltformen werden hauptsächlich Leistungsanreiz, -differenzierung, -motivation und eine Steigerung der Effizienz und Produktivität genannt. Aber auch im Bereich der Mitarbeiterbindung nimmt die Bedeutung dieser Systeme zu; sie werden angewandt, um qualifizierte Mitarbeiter durch ein der Leistung entsprechendes Entgelt zu binden.
Die variable Entlohnung ermöglicht eine Verknüpfung der Vergütung mit unternehmerischen Zielen, sowie eine stärkere leistungsabhängige Differenzierung des Entgelts. Entgeltbestandteile und Incentives werden individualisiert und können im Sinne der Cafeteria-Modelle nach Wünschen der Mitarbeiter kombiniert werden. Personen mit hohen Sicherheitsbedürfnissen legen vielleicht mehr Wert auf Anreize wie Versicherungen oder Gehaltsfortzahlungen, wohingegen Personen, die eher nach Anerkennung streben prestigeträchtigen Anreizen einen höheren Wert zumessen.
Eine individuelle Entgeltdifferenzierung ist jedoch nur dann möglich, wenn das Gehalt des Mitarbeiters nicht nur aus einem fixen Bestandteil besteht, sondern auch variable Teile aufweist, die der Mitarbeiter selbst beeinflussen kann.
Häufig wird bei der variablen Vergütung folgendermaßen vorgegangen: Nachdem in einem ersten Schritt das Jahreszielgehalt des Mitarbeiters festgelegt wurde, wird dieses in einen fixen und einen variablen Bestandteil aufgespalten. Der fixe Gehaltsbestandteil (Grundgehalt) muss mindestens der tariflich festgesetzten Entgelthöhe entsprechen. Der Anteil der variablen Vergütung kann unterschiedlich hoch sein (ca. 10 – 30%), sollte jedoch mit steigendem Einkommen zunehmen, um motivationale Effekte zu erzielen bzw. beizubehalten. Vielerorts wird der variable Gehaltsbestandteil nochmals in einen leistungsorientierten und einen erfolgsabhängigen Bestandteil aufgesplittet.
Der leistungsorientierte Teil ist abhängig von der individuellen Leistung eines Mitarbeiters und spiegelt somit dessen Erfolg wieder. Zu Beginn eines Bewertungszeitraums vereinbaren Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam Ziele, auf die der Mitarbeiter seine Arbeit ausrichtet. Diese Zielvereinbarungen stellen eine gemeinsame Basis dar, auf der zum Abschluss des Bewertungszeitraums die Leistungen des Mitarbeiters „objektiv“ eingeschätzt werden können.
Der erfolgsabhängige Gehaltsbestandteil beteiligt die Mitarbeiter an der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens, d.h. die Mitarbeiter werden bei guter Geschäftslage am Unternehmenserfolg bei schlechter hingegen auch am Mißerfolg beteiligt. Der Anteil des erfolgsorientierten Vergütungsbestandteils am variablen Bestandteil ist in der Regel jedoch niedriger, als der leistungsorientierte Bestandteil (ca. 30% zu 70%). Ergebnisorientierte Entgeltbestandteile zielen darauf, „die Beschäftigten am Ergebnis des gesamten Unternehmens zu interessieren und darüber letztlich Zusammenarbeit, Verantwortungs-übernahme und Selbstverpflichtung gegenüber unternehmerischen Zielen zu fördern.“[1]
