Multimodellierung des Interkulturellen Managements. Für die Ausbildung und die Praxis E-Book
Gebhard Deißler
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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Fachbuch aus dem Jahr 2012 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, , Veranstaltung: interkulturelles Management, Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Studie systematisert das interkulturelle Management in der Gestalt von einprägsamen und effektiven Modellen. The TP (Transcultural Profiler) is a model of consciousness. It consists of an intercultural and a transcultural space of consciousness. The intercultural is subordinated and integrated by the transcultural space of consciousness based on the neurophysiologic principle of functional subordination and structural integration and the hypothesis of its psychological analogy. As the mental cultural software is contained in the intercultural space, it is also integrated by the naturally integrative transcultural space. The transition from the divisive intercultural space of culture consciousness to the integrative transcultural space of culture transcending consciousness occurs at the advanced stages of Level D 5 Evolution (phylogenetic and cultural development). The mental cultural and the metamental culture transcending spaces are complementary aspects. Thus, a more holistic perception of the human being has a naturally integrative impact on cultural diversity. The DOME or TP Model, as well the Tau and the Cross Models as well as the insinuated Tao Model of Culture and its management dealt with in this study contain what I have termed the metaphorical cultural complementarity principle. And the awareness of the hypothetical metaphorical cultural complementarity principle and the ensuing stance the intercultural manager adopts within the space as a whole can have an impact on the cultural environment. It has important implications on human understanding of culture and its management. It entails a pioneering approach to new horizons of culture research and intercultural management and it provides the basis for a true transcultural, all-integrative cultural hypothesis, man seems to be naturally endowed with and which the wisdom inherent in man has provided since times immemorial. And at present its time seems to be coming.
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Veröffentlichungsjahr: 2012
Ähnliche
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Gebhard Deißler D.E.A./Univ. Paris I
MULTIMODELLIERUNG
DES
INTERKULTURELLEN
MANAGEMENTS
Für die Ausbildung und
die Praxis
CULTURE RESEARCH
KULTUR FORSCHUNG
RECHERCHE CULTURE
BUSQUEDA CULTURAL
RICERCA CULTURALE
跨文化的智慧精髓
uтранскультурная
Page 2
Copyright © Gebhard Deißler 2012
Page 4
PHASE 3 (1-8) der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle Kompetenzen.
3.1 INTRAPSYCHISCHES PROZESS- UND INTERKULTURELLES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT IM GLOBALEN KONTEXT …51 Das ORJI-Modell Der MIS-Faktor Prozess Die PIE-Metapher
Multimodellierung intrapsychischer Prozesse
3.2 VISUELLE SYSTEMATISIERUNG DER WELTKULTUREN …65 Das Balkendiagramm der Weltkulturen Das bipolarisierte Kontinuum der Weltkulturen Weltkulturenkartierung Emergente Kulturprofile im globalen Management Epochales Bewusstseinsorientiertes (ALG)-Clustering Das Radardiagramm
3.3 INTERKULTURELLE ENTWICKLUNG UND DIAGNOSTIK …76
Geometrisierung und Numerisierung des interkulturellen Profiling und Matching Die Diagnostik des interkulturellen Anpassungsverlaufs Distanzdiagnostik Globale Mindsetdiagnostik
Spezieller interkultureller Managementkompetenzerwerb Transnationale Manager
Das Entwicklungsprofil unter globalem Blickwinkel
3.4 KULTUR UND BEWUSSTSEIN …87
Die Bedingtheit der interkulturellen Kompetenz durch die psychologische Entwicklung
Die Entwicklung transkultureller Intelligenz Der transkulturelle Profiler als Entwicklungsspirale
3.5 GLOBALISIERUNGSMANAGEMENT …110
Revuepassierung der Globalisierungsstrategien im weltweiten Vergleich unter transkulturellem Blickwinkel: Levitt Theodore Ohmae Kenichi Perlmutter Howard
Page 5
Adler Nancy Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw Transnationales Management
Vergleich der Globalisierungskonzepte unter transkulturellem Blickwinkel
3.6 GLOBALES BUSINESS TEAM MANAGEMENT …119 Das globale Hochleistungsteam Teambildung Teamcharter Teamprozess Diversität vs. Integration Der Teamleiter Vertrauen im Team
3.7 GLOBALES VERHANDLUNGSMANAGEMENT. EIN ÜBERBLICK …125
3.8 EINE SYNOPSIS INTERKULTURELLER KOMPETENZEN UND INSTRUMENTE …135
4.PHASE 4 der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle Praxis und interkulturelles Lernen…146
4.1Die Interdependenz von kultureller Praxis und kulturellem Lernen…147
4.2 Praxologie: Simulation, Rollenspiel und Fallstudie im Kontext des interkulturellen Erfahrungslernens …149
4.3 Die effektiveren interkulturellen Manager Praktiker …155
5.Die Ethik…157
6.Die Einheit…177
7.Der integrale interkulturelle Management Zyklus: Diversität-Synergie-Kreativität-Innovation-Prosperität-Integrität…182
7.1KulturelleDiversität…186
7.2KulturelleSynergie…190
7.3KulturelleKreativität, kulturelle Innovation und kulturell basierte Prosperität…203
8.Kulturelle Integrität…208
Page 6
Teil 4…222
Integrale interkulturelle Managementmodelle II
Das „DOM-Modell“ des integralen interkulturellen Managements: Der intertranskulturelle Profiler
A Review of the Intercultural Paradigm
1. The state of the intercultural art and science: On human relativity in intercultural research …224
2. Enhancing the intercultural art and science:
Sources, models and the achievement of supreme cultural intelligence …232
Teil 5…287
Integrale interkulturelle Managementmodelle III
Das „ +-Modell“ des integralen interkulturellen Managements
1. Cross-Cultural Observations …288
2. The Enigma of the Cross: Cross, Tau and Tao of Culture …294 3. The Root of Civilisation and the Tree of Life …305
4. The Application of the Metaphor of Metaphors to the World’s Cultures and their Integration …311
5. The Quantum-Cultural Motive in Creation… 315 6. CROSS - Cultural Management …320 7. Cosmic Love …224 8. The Civilisation of Love …331
Teil 6…336
Bilinguales englisch-deutsches interkulturelles und transkulturelles Management Fachwörterbuch mit detaillierten Erläuterungen
Bibliographie …494
Page 7
Teil 1
Multimodellierung des
Kulturverständnisses
Phase 1 der interkulturellen Managemententwicklung:
Interkulturelle Bewusstseinsbildung
Page 8
1. Was ist Kultur?
Der gängige westliche Kulturbegriff bezieht sich auf die Veredelung des
menschlichen Geistes durch Kunst, Bildung und Wissenschaft. Dieser klassische
Kulturbegriff wird auch als Kultur I bezeichnet. Kultur II dagegen ist das, womit wir
uns schwerpunktmäßig im interkulturellen Management befassen. Ersteres bezieht
sich eher auf das Individuum, letzteres auf die Kollektivität. Während nicht jeder
zwangsläufig Kultur I besitzt, da diese ja von der individuellen Entwicklung und
Verfeinerung des menschlichen Geistes abhängig ist, besitzt jeder eine oder auch
mehrere - im Fall der Bikulturalität beispielsweise - im Hinblick auf Kultur II. In der
Tat, während alle Menschen ihr jeweils individuelles Niveau im Hinblick auf Kultur I
haben, gilt im interkulturellen Bereich das Prinzip der kulturellen Relativität. Dieses
besagt, dass es keinen verbindlichen Maßstab für die Qualifizierung einer Kultur in
Bezug auf eine andere als über- oder unterlegen gibt. Demzufolge, ob australischer
Aborigine oder US Yankee (Nordamerikaner), gibt es keine Höher- oder
Minderwertigkeit, ungeachtet der Tatsache, dass der erstere einer 30 000 Jahre alten
Kultur, die letztere einer vielleicht 300 Jahre alten high-tech Zivilisation angehören
und dass die einen den Busch, die anderen den Weltraum explorieren. Dieser
Kulturbegriff bezeichnet demnach etwas viel Grundsätzlicheres als die kulturellen
Artefakte (alles was der Mensch geschaffen hat). Der Begriff Kultur II bezieht sich auf
unsere Wertepräferenzen, Einstellungen und Verhaltensweisen in Bezug auf andere
Page 9
Menschen, uns selbst, die Umwelt, Zeit und Raum. Hier kann es kein über- oder
unterlegen geben, weil die Lebensbedingungen ja überall einzigartig sind. In New
York City und im australischen oder afrikanischen Busch sind die
Umfeldbedingungen derart entgegengesetzt, dass jemand sehr wahrscheinlich nicht
überleben würde, wenn er versuchte, die Verhaltensmuster einer Megalopolis auf
den Busch zu übertragen, obwohl beide vielfach als Dschungel bezeichnet werden.
Technisch gesprochen haben wir es hiermit dem kultur-oder
sozialanthropologischen Kulturbegriff zu tun und dieser wird beispielsweise von
einem der renommiertesten interkulturellen Forscher und Consultants, dem
Niederländer Fons Trompenaars sehr bezeichnend und im Einklang mit dem oben
beschriebenen, sinngemäß als die Reaktion auf die Herausforderung des Menschen
durch die Umwelt in sehr konkretem Bezug auf sein Überleben und Fortbestand in
der Gemeinschaft beschrieben. Im Dschungel muss man mit einer Machete
(Buschmesser) umgehen können, in einer High-tech Schmiede mit Software-Algorithmen. Man kann den Kulturbegriff folgendermaßen kontrastiv
systematisieren:
Kultur ist nicht (kein)... sondern Kultur ist...
1. neuroethologisch (angeborenes Verhalten) erlerntes Verhalten
2. individuelles Phänomen ein kollektives Phänomen
3. nicht generationsspezifisch generationsübergreifend
4. konkret, explizit symbolisch, implizit
5. universal, genetisch verankert veränderlich durch Lernen,
Page 10
6. strukturlos fraktal, selbstähnliche
Muster reproduzierend
7. Selbstzweck ein bedingt bewusstes
des Sozialverhaltens
Apfelthaler (2002) hat, basierend auf Höcklin, unter anderem folgende Definitionen
des Begriffs KULTUR in englischer Sprache zusammengetragen: Nachfolgend einige
Übersetzungen ins Deutsche, beginnend mit Tyler:
1. Tyler (1871) Kultur ist jenes komplexe Ganze, das Werte, Glaubenssätze,
Moral, Gesetze, Gebräuche und alle anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten
umfasst, die der Mensch als Mitglied der Gesellschaft erworben hat.
2. Herskovitz (1948) Kultur ist der durch den Menschen entstandene Teil seiner
Umwelt.
3. Kroeber & Kluckhohn (1952) Tradierte Verhaltensmuster und Werte, Ideen
und andere verhaltensprägende symbolische Systeme.
4. Van Maanen & Schein (1979) Die gemeinsamen Werte, Glaubenssätze und
Erwartungen einer Bezugsgruppe.
5. Louis (1983) Drei Aspekte
•Inhalte (Bedeutung und Interpretation),
•Spezifisch für eine
•Gruppe
6. Harris und Moran (1987) Eine offensichtlich menschliche Fähigkeit der
Page 11
Anpassung an Bedingungen, einschließlich der Fähigkeit, diese Fähigkeit der
Beherrschung der Umweltbedingungen und das diesbezügliche Wissen den
kommenden Generationen zu vermitteln.
7. Hall and Hall (1987) Insbesondere ein System der Generierens, Sendens,
Speicherns und Verarbeitens von Information.
8. Jenks (1993) Kultur ist
•eine allgemein Geistesverfassung,
•der Stand der intellektuellen und moralischen Entwicklung einer
Gesellschaft,
•die Gesamtheit der Künste und intellektuellen Errungenschaften,
•die gesamte Lebensweise eines Volkes
9. Höcklin (1995) Kultur ist
•ein System gemeinschaftlicher Bedeutungen, das Menschen hilft, den
Ereignissen und Gegenständen ihres Lebens Sinn zu verleihen;
•relativ, das heißt, es gibt keine Absolute, an der eine Kultur messbar
wäre. Es gibt kein „besser oder schlechter, sondern nur ein anders“ im
Kontext der Kulturen;
•gelernt, das heißt, nicht durch Vererbung determiniert, sondern von
der Umgebung gelernt;
•Gruppenbezogen, also ein kollektives Phänomen
Kultur ist also ein weitgehend unbewusstes Steuerungsinstrument für die
Gesellschaft zur Sicherung ihres Fortbestands. Deshalb hat jede Gesellschaft
Interesse, ihr speziell angepasstes verhaltensregulierendes, unbewusstes Programm
über die Sozialisierung von Generation zu Generation weiterzureichen. Somit bildet
Page 12
es die Brücke zwischen chaotischen und voraussehbaren humanisierten und
harmonisierten Denk- und Verhaltensweisen. Die Überbrückung der
umfeldbedingten spezifischen Prägungen dieser Verhaltensweisen zwischen
verschiedenen Gruppenkulturen erfordert demzufolge eine Parallelverarbeitung
oder Multiprozessierung von Information. Die Herausforderung dieser
mehrfaktorierten Umwelt erfordert also weitere kulturelle Anpassung für die
Sicherung seines Fortbestands. Diese Anpassung kann in Form des Erwerbs
interkultureller oder transkultureller Kompetenz geschehen.
Die kulturelle Bedingtheit, menschliche Verhaltensdeterminierung durch sukzessive
Sozialisationsprozesse ist nicht die einzige, wenn auch eine wesentliche Komponente
der mentalen Gesamtinfrastruktur. Geert Hofstede, der niederländische Pionier der
interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005),
unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger
IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit,
die der Mensch darstellt, ausmachen. Bild 1 stellt die Hierarchie dieser Programme,
die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung, dar.
Page 13
Bild 1. Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme
Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software
of the Mind, 2005
Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben
Teil an einer in der Phylogenese, die eine Replizierung der Ontogenese darstellt,
verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier
angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck
gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen
Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte,
Biographie und Erbanlage. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind
also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das
Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software
bereit, die eine prägende Wirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben.
Eine kulturelle Mehrprogrammierung kann stattfinden, wenn Individuen
Sozialisierungsprozessen in mehreren Kulturen ausgesetzt sind, was natürlich die
Frage des interkulturellen Brückenschlags und der Harmonisierung in einer und
derselben Person aufwirft. Der englische Begriff Third Culture Kid (Vater gehört
Page 14
Kultur A an Mutter Kultur B, deren Integration in einer third culture, einer
„Drittkultur“ durch das Kind) ist bezeichnend dafür. Doch auch Expatriate Managers
(das heißt, ins Ausland entsandte Manager), globale Nomaden in vielen Bereichen
müssen diese Integration leisten, es sei denn, sie verweigern die Zielkultur oder sie
werden einheimisch (going native). Das ganze dazwischen liegende Spektrum ist
möglich und wurde im Interkulturellen Entwicklungs-Modell (IDM) von Milton
Bennett, sowie im interkulturellen Anpassungsmodell von Ting-Toomey
systematisiert.
Kultur ist also definierbar als gruppenspezifische mentale Programmierung, die das
Individuum sukzessive in Elternhaus, Schule und Ausbildung am Arbeitsplatz usw.
erfahren hat. Oftmals werden aber schon die in der ersten Kindheit erworbenen
Rollenpaare und Rollenmodelle in den darauffolgenden reproduziert. (z. B. Eltern-Kind, Lehrer-Schüler, Vorgesetzter-Mitarbeiter). Hofstede (1980, 2003, 2005) sagt:
„Kultur ist die mentale Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe
oder Kategorie von Menschen von anderen unterscheidet.“
Page 15
2. Das Zwiebelmodell
Eine andere Sichtweise von Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm
verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel
verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung
veranschaulicht.
Bild1. Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005
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Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen
Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner. Siehe Bild 1
oben.
Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und
Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden
können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken
liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen
Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und
Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit
vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas
sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien
ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation
in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in
anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines
bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht
Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken die
sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte
unsichtbar, implizit. Die Schichten im einzelnen:
1. Symbole bestehen aus Worten, Gesten und Objekten.
2. Helden sind die in einer Gesellschaft angesehenen Vorbilder, die die
bevorzugten Grundtugenden einer Kultur verkörpern.
3. Rituale haben scheinbar keinen praktischen Nutzen. Sie geben der
Gruppenkultur Kohäsion und Kontinuität. Ihr Nutzen ist sozialer Natur.
4. Werte und Grundannahmen. Die Grundannahmen bilden als dichotomistische
Page 17
Konstrukte, die in der frühesten Lebensphase erworben werden, eine mentale
Basisinfrastruktur und beziehen sich daher auf hygienische, sittliche und
ethische Gen- und Verbote. Darauf baut eine spezifischere mentale
Infrastruktur der Werte, bez., die Wertepräferenzen auf, die gleichermaßen
dichotomistische, das heißt mit einem Plus- und einem Minuspol versehen
sind und die die Anthropologen wie Kluckhohn und Strodtbeck, Hall und
Hall, Trompenaars und Hampden-Turner oder Hickson and Pugh als Cluster
mehrerer Dimensionen in sogenannten Kulturmodellen oder interkulturellen
Referenzrahmen in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts
systematisch erfasst haben.
Die Modelle überschneiden und ergänzen sich teilweise, da alle mit einer
relationalen Kategorienbildung der Beziehung der Menschen untereinander, zu sich
selbst, zu Zeit und Raum befasst sind, und je nach Zielsetzung abstrakter oder
konkreter, spezifischer (Management, insbesondere Personalmanagement) oder
diffuser (allgemeinkultureller) formuliert sind. Im interkulturellen Consulting ist die
Erkennung der konkreten Dichotomie, deren Abstraktion auf eine höhere Ebene,
sowie deren Rückübersetzung in eine praktische, möglichst synergetische dritte
Ebene erforderlich.
Ähnliche Kulturmodelle wurden von vielen Forschern entwickelt und sind allgemein
akzeptiert. Die oben genannten, sowie Ed Schein und Spencer Oatey beispielsweise
haben Kultur ähnlich modelliert. Sie alle bringen unter anderem einen
Determinismus vom Kern zur Peripherie zum Ausdruck, das heißt, dass die
Denkweisen, Einstellungen, Verhaltensmuster und Artefakte einer Kultur von der
mentalen Software, den darunter verborgenen impliziten Werten, den
Wertepräferenzen, bestimmt werden. Die Dichotomie sichtbare und unsichtbare
Dimensionen der Kultur und ihre Wechselwirkungen kommen insbesondere im
Eisbergmodell, das im folgenden Kapitel erläutert wird, zum Ausdruck.
Page 18
3. Das Eisbergmodell
Das Eisbergmodell ist eine plastischere Optik des Zwiebelmodells. Die Spitze des
Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den
Verhaltensmustern. Siehe Bild1.
Bild1. Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004
Die diesen zugrunde liegenden Werte, die mentale Software oder die
gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen
Page 19
Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten, und somit Falschattributionen zu
vermeiden, liegt unsichtbar unter dem Wasserspiegel. Der Großteil davon ist
unbewusst oder latent bewusst, implizit, wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle
Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten
und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott
Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu
haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen
vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig
dem Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem
kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heißt, zwei Verhaltens- mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software.
In einer online oder face-to-face Konferenz (persönliche Begegnung) eines globalen
Business Teams beispielsweise, mit einer größeren Zahl von Teammitgliedern ist es
besonders für den Teamleiter wichtig, die beiden Ebenen der Teammitglieder in
ihren wechselwirkenden Dynamiken zu verstehen und zu steuern, und zwar so, dass
die Teamenergien je nach Bedarf und Phase gebündelt oder gestreut werden können.
Hier ist also multidimensionales Managen von Komplexität erforderlich, wenn man
die potentiellen interkulturellen Synergien ausschöpfen will. In jedem Fall verläuft
die interkulturelle Kompetenzentwicklung hier, wie auch in anderen Bereichen über
die Phasen Sensibilisierung, Bewusstheit - Wissen - Kompetenzen, beginnend in aller
erster Linie mit
a. Kultureller Selbstbewusstheit, Sensibilisierung für die eigenen
Wertepräferenzen, die eigene kulturelle Konditionierung, indem man sie aus dem
Unbewussten in den diskursiven, kognitiven Bereich emporhebt, um sie im
Alltagsbewusstsein möglichst synergetisch in Anwendung zu bringen, in dem wir
ohne interkulturelles Training der mentalen Software nicht bewusst sind, sie aber
ausagieren und Opfer ihre Ambivalenz werden können. Ebenso ist zu erkennen, dass
wir permanent die Gegenwart durch bewusste und unbewusste Erinnerung an die
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Vergangenheit selbst schaffen und gleichermaßen die Zukunft analog antizipieren.
Zusammenfassend muss man also die Werte in Zusammenhang mit den
Verhaltensweisen sehen, die mentale Software muss in das Licht des Bewusstseins
gerückt werden, sie muss sprachlich, rational verarbeitet werden und der
Konditionierungsmechanismus der Gegenwart und Zukunft prägt, muss bewusst
gemacht werden, am besten durch interkulturelles Training. Bewusstmachung hat
kein Ende. Leider muss man auch biologisch bedingte kulturelle Konstante
erkennen und beherrschen, wie beispielsweise die Tatsache, dass der Mensch Züge
eines Herdentieres aufweist, das seine eigene und die fremde Art gleich einem Tier
instinktiv wahrnimmt und verarbeitet - mit entsprechenden Folgen. Das kann vor
allem eklatant in kulturellen Umfeldern zutage treten, die ingroup-kollektivistische
Wertepräferenzen haben, deren Ich stark gruppenabhängig ist und die letztendlich
die Formel Peter gleich Paul gleich Maria leben. Nicht minder destruktiv ist der
superindividualistische Egozentriker, der beispielsweise als korporativer Rambo
auch eine Firma seinen Interessen opfert und weder gruppenbezogene Scham noch
individuelle Schuld verspürt. Auch der Geschlechterkampf, die „sexual competition“
(Konkurrenzgebaren zwischen den Geschlechtern) ist eine kulturelle Erscheinung,
die die Lebensqualität bisweilen kompromittieren kann.
In Bezug auf transnationale Management-Entwicklung ist die Interdependenz
zwischen Selbstmanagement und Management von Kulturen zu betonen. Dieses
Selbstmanagement ist der Schlüssel zum transkulturellen Management. Warum ist
das so? Die „Unschärfe“ der äußeren Wahrnehmung wird durch die Mikrophysik,
die Psychowissenschaften und die Philosophie nahelegt. Die Wahrnehmung
allgemein und die kulturelle Wahrnehmung im besonderen wird in Bild 1, die
kulturelle Nicht-Bewusstheit wird im Bild 3 verdeutlicht. Beide Mechanismen
werden durch den vergangenheitsbedingten Perzeptions- Antizipationsmechanismus
(Bild2) verstärkt und führen zu Projektionen, Falschattributionen und -
Page 21
Bild 2. Quelle: Universität Cambridge. Memory-Anticipation Model, 2004.
Persönliche Arbeitsunterlagen des Autors.
Bild 3. Quelle: Universität Cambridge, 2004. Persönliche Arbeitsunterlagen des
Autors
b. Kulturelle Fremd-Bewusstheit. Wie bei der kulturellen Selbstbewusstheit, ist
hier auch die gesamte Logik der Konditionierung zu sehen. Er, der oder die
Page 22
andere, ist denselben Gesetzen unterworfen, wie jeder einzelne und nicht zuletzt
man selbst. Es handelt sich um einen Sensibilisierungsprozess, der in einem
hohen Maß an Bewusstheit gipfelt und Kulturblindheit transzendiert, der der
Diversität aufgrund der unterschiedlichen Umfelder als Resultat der
Anforderungen durch das Milieu gewahr wird, sieerkennt, anerkenntund
wissensmäßig, analytischkennt,woraus interkulturellesKönnenund
interkulturelle Kompetenz resultiert.
c. Sensibilisierung und Bewusstheit, die Bewusstwerdung und
Bewusstmachung der eigen- sowie fremdkulturellen Prägung durch
kulturspezifische mentale Software muss durch möglichst präzises empirisches
kulturelles Wissen in Form der kulturdimensionalen Kennziffern gestützt
und die Wertedifferenzen mit den dazugehörigen Normen und
Verhaltensmuster bekannt sein.
d. auf dieser Basis kann die Nutzung und Entwicklung interkultureller
Techniken, Kompetenzen, Instrumente und Werkzeuge für das
internationale Diversitätsmanagement beginnen. Tests, Briefings,
Psychometrische Diagnostik, CAGE-Distanzanalyse, Internationaler Profiler,
kulturelle Lernstile, Management Simulationen, Interkulturelle Entwicklungs-,
Lern- und Adaptationsmodelle, Synergietechnik und viele andere kommen vor
allem in der interkulturellen oder transkulturellen Kompetenzentwicklung zum
Einsatz; nicht zuletzt auch der von mir systematisierte Transkulturelle
Management Profiler, ein ganzheitliches, integriertes transkulturelles
Management Instrument, das in den folgenden Kapiteln vorgestellt werden wird.
Dies transzendiert interkulturelle Kommunikationskompetenz, denn es gilt, die
Komplexität und Multidimensionalität, die verschiedenen Ebenen der Analyse,
die Business- und die Kulturerfordernisse gleichermaßen zu beherrschen: Joint
Ventures, Post-Merger Integration, GBTs (Globale Business Teams),
Page 23
interkulturelle Verhandlungsführung sind Highlights der Anwendung
interkultureller Kompetenzen.
e. Darüber hinaus ist sicherlich auch eine ethische, altruistische oder
allozentrische Forma Mentis, eine interkulturell-ethische Geisteshaltung
erforderlich, die die rein idiozentrische, primäre interkulturelle Technik und
Geisteshaltung nicht nur transzendiert, sondern sogar als strategischer
Erfolgsfaktor eingestuft werden kann. Aufgrund der Ambivalenz der Diversität
ist sie sogar unabdingbar für nachhaltiges interkulturelles Management.
Insbesondere im Bereich der interkulturellen Verhandlungsführung wurde dies
jüngst auch in Beiträgen der Harvard Business Review erkannt und thematisiert.
Zumindest versucht man in der Theorie über reines Deal-Making
(Geschäftsabschluss-Denken) hinauszugehen. Denn was nützt es, wenn man
einen hervorragenden Vertrag auf dem Papier hat, dieser aber nicht honoriert
werden kann. Die Übernahme von Verantwortung, auch für die Belange des
Vertragspartners, ist ein ethischer Ansatz im ureigenen Interesse.
f. Über die von mir systematisierte Ethik-Dimension hinaus führe ich die
noetische Dimension ein, die als noetische Managementkompetenz die Punkte a
bis e integriert und transzendiert, die gesamte multidimensionale Logik optimiert
und auf einen Nenner bringt, denn es besteht Gefahr in der Komplexität zu irren.
Somit würde sich folgendes Diagramm zur Visualisierung interkultureller Arbeitergeben:
Page 24
Die Noetik kann als absolute Nabe eines Kreislaufes Bewusstheit-Wissen-Ethik-Kompetenzen-Noetik betrachtet werden, aus dem alle Variablen hervorgehen und in
die alle interkulturellen Evolutionsprozesse und Trainingsprozesse münden. Sie ist
die Transzendenz in der Immanenz der Peripherie und in der Immanenz ist die
Transzendenz verdichtet. Bewusstseinstechnisch sind sie zwei Aspekte des
holistischen Ganzen.
Man kann die vertikale und horizontale Achse auch klassisch als Kontinuum sehen,
wobei aber die entgegengesetzten Vorzeichen der Hofstedesch’/Trompenaarschen
dimensionalen Logik aufgehoben werden. Es handelt sich um eine kognitiv- und eine Bewusstseins-ethische, jeweils interdependente harte (eher
objektive) und weiche (eher subjektive) Achse mit dem noetischen Zentrum in der
Mitte, das als Quinta Essentia die vier Aspekte steuert. Der PunktNoetikist der nicht
komplementäre, transzendente Gegenpol aller Pole, Zentrum des interkulturellen
Evolutions- wie auch des interkulturellen Managementprozesses, der Wertekontinua,
auf denen der interkulturelle Management-Spezialist sich willentlich hin und her
bewegen kann und muss. Er ermöglicht ein Management aus dem Zentrum, aus dem
Auge des Orkans, um das die dimensionalen Integrationsprozesse des Profilers
wirbeln. (Siehe auch Transkultureller Profiler Seite 264 mit Legende) Dieses Zentrum
ist die höchst mögliche Komfort- und Sicherheitszone, in der der interkulturelle
Professional sich permanent verankern kann, wie auch die strategische
transkulturelle Kommandozentrale, die, wie das Auge des Sturmes, den
Page 25
dimensionalen Wertewirbeln von einer höheren Warte her ruhig ins Auge blicken
kann.
Der noetische Punkt erfüllt sowohl die Gesetze der Synergie und transzendiert sie
auch gleichzeitig, er übersteigt die Dialektik und somit die gesamte interkulturelle
Theorie. Es ist ein neuer transkultureller Management-Ansatz, vielleicht ein neues
Paradigma. Das Verständnis dieser Dimension ist deshalb schwierig, weil der
Interkulturalist/internationale Praktiker sich für seine eigenen Prozesse,
Möglichkeiten und Grenzen sensibilisieren muss. Nur dann kann diese neue Qualität
einer Dimension aufleuchten, die frei ist von kultureller Konditionierung und
Programmierung. Insofern ist sie weder antagonistisch noch komplementär. Es ist
eine andere Dimension mit einer neuen Qualität. Doch welchen Begriff kann sich
Bedingtheit von Unbedingtheit machen? Bewusstheit der Bedingtheit, das Ziel
üblicher interkultureller Kompetenzentwicklung kann aber zu einem Ausgangpunkt
hin zur Unbedingtheit werden.
Page 26
Teil 2
Multimodellierung der Kulturen und der
Kulturforschung
Phase 2 der interkulturellen Managemententwicklung:
Interkulturelle Wissensvermittlung
Page 27
Bewusstseinsarchitektur und interkulturelle
Forschung. Kulturmodelle und interkultureller
Paradigmenwechsel
Kulturmodelle
1. Determinismus (achtziger Jahre) 2. Indeterminismus (neunziger Jahre…) 3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)
Dieses bilinguale Kapitel, das eine Integration des kulturell-sprachlichen Perspektivenwechsels erfordert, wird einerseits die wesentlichen Kulturmodelle kurz darstellen, die der Interkulturalist und insbesondere der globale Manager bereits kennen sollte, den Bezug der Modelle untereinander herstellen, sowie diese interkulturelle Logik in die umfassendere Logik einer ganzheitlichen Bewusstseinsarchitektur in der bereits bekannten Gestalt des transkulturellen Profilers auf Seite 264 einbetten, mit anderen Worten, den interkulturellen Managementansatz in einen emergenten transkulturellen integrieren. Dieser erweiterte theoretische und praktisch wirksame Bezugsrahmen ist wissenschaftlich fundiert und effektiv.
Das Ziel dieser Erörterung besteht weniger in der Darstellung, Deutung und Anwendung des Bekannten, sondern vielmehr in deren Integration in einem zukunftsorientierten leistungsfähigeren, den kulturellen Herausforderungen des dritten Jahrtausends angemessen optimierten interkulturellen Paradigmas, das hier als noetisch, transkulturell oder quantisch bezeichnet wird. Doch jeder
Page 28
interkulturelle Forscher, so meine ich, schuldet den Pionieren der interkulturellen Forschung den wissenschaftlichen und menschlichen Respekt, ihre Arbeit angemessen zu repräsentieren. Andere haben das Recht und sogar die Pflicht deren Werk im Lichte wissenschaftlicher Paradigmenwechsel im Sinne einer Verpflichtung der Menschheit insgesamt gegenüber fortzusetzen, denn das globale Management bezieht sich nicht nur auf die globale Wirtschaft und deren Erfordernisse, sondern auf alle Bereiche des Lebens auf der Erde, die nun allesamt eine globale Dimension haben, nicht zuletzt auch die Überlebensfrage des Menschen schlechthin. Deshalb ist nicht nur eine interkulturelle Standortbestimmung der Akteure, sondern auch eine Standortbestimmung der interkulturellen Forschung vonnöten um sie im Lichte der globalen Erfordernisse voranzutreiben.
Ich möchte aber gleich darauf hinweisen, dass die drei Generationen der interkulturellen Forschung keine fixen Kategorien, sondern dass die Übergänge fließend sind.
1. Geert Hofstede(1980)
Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist in sofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationale Gruppe statistisch basierte fixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweitern über die determinierende nationalkulturelle Ebene hinaus von weiteren kulturellen Ebenen, vergleichbar mit dem Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, wobei das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministische Orientierung.
Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:
1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.
2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.
3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.
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4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen. 5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.
Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5, S. 264 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.
Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert.
Hofstede’s National Culture Profiles (country culture rankings)
Power distance Individualism Masculinity Uncertainty Avoid.Argentina Index Rank Index Rank Index Rank Index Rank Australia 49 35-6 46 22-3 56 20-1 86 10-15 Austria 11 41 55 18 79 2 70 25 Belgium 65 20 75 8 54 22 94 5-6 Brazil 69 14 38 26-7 49 27 76 21-2 Canada 39 39 80 4-5 52 24 48 41-2 Chile 63 24-5 23 38 28 46 86 10-15 Colombia 67 17 13 49 64 11-12 80 20 Costa Rica 35 42-4 15 46 21 48-9 86 10-15 Denmark 18 51 74 9 16 50 23 51 Equador 78 8-9 8 52 63 13-14 67 28 Finland 33 46 63 17 26 47 59 31-2 France 68 15-16 71 10-11 43 35-6 86 10-15 Germany (F. R.) 35 42-4 67 15 66 9-10 65 29 Great Britain 35 42-4 89 3 66 9-10 35 47-8 Greece 60 27-8 35 30 57 18-19 112 1 Guatemala 95 2-3 6 53 37 43 101 3
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Hong Kong 68 15-16 25 37 57 18-19 29 49-50 Indonesia 78 8-9 14 47-8 46 30-1 48 41-2 India 77 10-11 48 21 56 20-1 40 45 Iran 58 19-20 41 24 43 35-6 59 31-2 Ireland 28 49 70 12 68 7-8 35 47-8 Israel 13 52 54 19 47 29 81 19 Italy 50 34 76 7 70 4-5 75 23 Jamaica 45 37 39 25 68 7-8 13 52 Japan 54 33 46 22-3 95 1 92 7 Korea (S) 60 27-8 187 43 39 41 85 16-17 Malaysia 104 1 26 36 50 25-6 36 46 Mexico 81 5-6 30 32 69 6 82 18 Netherlands 38 40 80 4-5 14 51 53 35 Norway 31 47-8 69 13 8 52 50 38 New Zealand 22 50 79 6 58 17 49 39-40 Pakistan 55 32 14 47-8 50 25-6 70 24-5 Panama 95 2-3 11 51 44 34 86 10-15 Peru 64 21-3 16 45 42 37-8 87 9 Philippines 94 4 32 31 64 11-12 44 44 Portugal 63 24-5 27 33-5 31 45 104 2 South Africa 49 36-7 65 16 63 13-14 49 39-40 Salvador 66 18-19 19 42 40 40 94 5-6 Singapore 74 13 20 39-41 48 28 8 53 Spain 57 31 51 20 42 37-8 86 10-15 Sweden 31 47-8 71 10-11 5 52 29 49-50 Switzerland 34 45 68 14 70 4-5 58 33 Taiwan 58 29-30 17 44 45 32-3 69 26 Thailand 64 21-3 20 39-41 34 44 64 30 Turkey 66 18-19 37 28 45 31-3 85 16-17 Uruguay 61 26 36 29 38 42 100 4 United States 40 38 91 1 62 15 46 43 Venezuela 81 5-6 12 50 73 3 76 21-2 Yogoslawia 76 12 27 33-5 21 48-9 88 8 Regions: East Africa 64 21-3 27 33-5 41 39 52 36 West Africa 77 10-11 20 39-41 46 30-1 54 34 Arab countries 80 7 38 26-7 53 23 68 27
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Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003
2. Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)
Das Kulturmodell des britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kultureller Dilemmalösung angewandt werden kann und die später noch im Lichte der Transkulturalität erörtert werden wird.
Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.“
Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, Seite 264, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:
1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
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6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).
Trompenaars - Hampden-Turner Classification of Cultures
Individualistic Communitarian Specific Diffuse
USA Japan USA Japan
UK China UK China
Argentina Indonesia Brazil Indonesia
Mexico Hongkong France Hongkong
Brazil Singapore Belgium Singapore
Spain Venezuela Austria Argentina
Austria France Switzerland Mexico
Belgium Czechoslovakia Venezuela
Italy Germany
Germany
Switzerland
Czechoslovakia
Universalist Particularist Neutral Emotional
USA Japan UK USA
UK China Indonesia China
Brazil Indonesia Hongkong Brazil
France Hongkong Argentina France
Belgium Singapore Mexico Belgium
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Italy Argentina Venezuela Italy
Austria Mexico Spain Germany
Germany Venezuela Austria Switzerland
Switzerland Spain Czechoslovakia
Czechoslovakia
Achieved Status Ascribed Status
USA Japan
UK China
Argentina Indonesia
Mexico Hongkong
Spain Singapore
Austria France
Germany Belgium Source: F. Trompenaars/Ch. Hampden-Turner
Czechoslovakia Italy/Switzerland Hodgetts and Luthan, Intern. Management
2003
Dieses Modell ist ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen "entlangtanzen". Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der
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Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.
Zusammen vollenden die beiden Modelle die Ebene D7, 1-12 des transkulturellen Profilers, Seite 264 und verkörpern das aus 12 maßgeblichen Parametern für die Differenzierung von Kulturen und die Kulturanalyse bestehende
Nationalkulturprofil in Ergänzung des gleichermaßen aus 12 Parametern bestehende Individualkulturprofils der Transkulturellen Profilerebene D6, 1-12. Beide zusammen ermöglichen ein differenzierteres kulturelles Profiling, das durch die Einbettung in die Gesamtarchitektur des Bewusstseins des globalen Managers im globalen Managementkontext vermittels der Integrations- und Steuerungsfunktion der Ebenen D1 bis D5, insbesondere der transkulturellen/noetischen Ebene vorteilhaft kontextualisiert werden kann.
Die virtuose Beherrschung des gesamten Wertekontinuums, bzw. des Wertekontinua Clusters, und dessen Integration ist die Voraussetzung für die Generierung von interkulturellen Synergien und unterstreicht desweiteren, dass Werte keine statische, fixe und unveränderliche Positionen verkörpern, sondern vielmehr Prozesse im Bereich der Mediation von Unterschieden sind.
Unter dem Begriff Dilemma Doktoren ist das britisch-niederländische Kulturgelehrten-Gespann bekannt für die Dilemma Theorie. Nachfolgend möchte ich zeigen, wie auch in diesem Bereich das interkulturelle Paradigma durch das emergente transkulturelle nutzbringend im Hinblick auf umfassende und nachhaltige „360° Synergien“ durch Einbeziehung und Operationalisierung (Ebene D3) der im Transkulturellen Management Modell oder Profiler enthaltenen und die kulturelle Dialektik des Mentalbereichs transzendierenden umfassenderen Logik der diesen Bereich transzendierenden Bewusstseinsdimensionen D1 und D2 mit ihrem strukturell-funktionell integrativen und optimierenden Charakter, erweitert werden kann.
Nun das von mir zu der Veranschaulichung dieser Progression von einem 90° Synergiemodell hin zu einem 360° Synergie entwickelte Modell, das dem ganzheitlichen Menschen mit seinen in der Phylogenese angelegten Potentialen gerecht wird, inklusive Legende. Dieses optimierte Synergiemodell mit Legende und Erläuterung ist in Kap. 7.2, interkulturelle Kompetenezen.
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3. Ε.Τ.Hall und Mildred Reed Hall (1990)
E. T. Hall definiert Kultur als Kommunikation. Sein vierdimensionales Modell besteht aus folgenden Dimensionen, die ich in einem ersten Schritt, wie gewöhnlich tabellarisch erfassen und dann in einem nächsten Schritt modellartig korrelieren möchte. Darauf folgen drei weitere praxisrelevante Modelle, nämlich das High-Low Kontext Kontinuum, dann eine Klassifizierung der Kommunikationsmedien nach dem Kriterium ihrer Zugehörigkeit zum kontextarmen oder kontextreichen Kommunikationsstil und schließlich Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung. Die Dimensionen dieses Modells sind im Transkulturellen Management Modell oder Profiler auf der Ebene D 8, 1-4, Kommunikationsprofil angesiedelt.
1. Kommunikationsstil: kontextarm vs. kontextreich; alternativ text- vs. kontextfokussiert 2. Zeitauffassung: monochron vs. polychron 3. Raumauffassung: offen vs. geschlossen 4. Informationsfluss: freier Fluss vs. kontrollierter
E.T. Hall’s 4-D Model
D1 D2 D3 D4Communication Style Temporal Conception Space Conception Information Flow
High Context(focus on text) Polychronic (synchronous) Open Space (open Free flow (are informed) office system)
Low Context(f. on context) Monochronic (sequential) Closed Space (individual Controlled flow (have to office system) be informed
_____________________________________________________________________________ Space conception: LC: stronger sense of territoriality/personal space; HC: weaker sense of territoriality/more flexible personal space conception
(Open office system, officeless open system or “open system” (Japan) vs. Individual system in US/France)
Basierend auf N. Ewington, TCO and Univ. of Cambridge 2004
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Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung
Einstellungen, kontextarm medium-kontext kontextreich Werte und (z.B. USA, (z.B. GB, Frankreich (z.B. Mittlerer Osten,VerhaltensmusterSchweiz) Spanien) Latein Amerika, Asien)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Menschliche Begegnung informell formell formell Kennenlernen schnell m ä ß i g l a n g s a m Beziehungstiefe oberflächlich mäßig tief Vertrauen i. d. Beziehung gering vertrauensvoll großes Vertrauen
Grenzen individuellen Verhalt. legale Grenzen legale und soziale soziale Verlassen auf Juristen stark mäßig gering bis gar nicht
Geschäftsbeziehungen distanziert, objektiv,
beziehungsunabhängig Kontakte/Networking wicklung soz. B e z i e h u n g e n Rechenschaftspflichtigkeit für geringste höchste höchste Fehler Wettbewerb zwischen gefördert unerwünscht antisozial erachtet I n d i v i d u e n
(Quelle: E.T. Hall „How Cultures Collide“, Psychology Today, Juli 1976, S. 67-74)
Das Kommunikationsprofil ergänzt die kulturellen Profile des Individualkulturellen und des Nationalkulturellen Profils. In der Bewusstseinsarchitektur des global Agierenden befinden sich alle drei im Bereich des dialektischen Mentalbereichs, was schon an ihrer binären, zweipoligen Gestalt erkenntlich ist. Allein der nichtdualistische Bewusstseinsbereich der Ebenen D1 Cosmics (Kosmik), D2 Noetics (Noetik/Transkulturalität) und D3 Operationalization (Operationalisierung) können die Dialektik der Wertekontinua, sowie die Dualität des Mentalbereichs insgesamt, dem diese drei zuzuordnen sind, nachhaltig integrieren und managen. Auf dem Kontinuum der interkulturellen Paradigmenprogression dürfte es wohl der deterministisch/indeterministischen Stufe angehören, da einerseits intrakulturelle Unterschiede einräumt werden und da Kommunikationsstile durch Übung und Lernen leichter veränderlich sind als Werte.
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4.Mary Yoko Brannen und Jane E. Salk (2000)
Brannen und Salks Modell der ausgehandelten Kultur
In der Synopsis moderner interkultureller Forschung ist dieser Ansatz der auf den deterministischen folgende indeterministische. Dieser Ansatz betrachtet die Werte der interkulturellen Aggregatmodelle lediglich als konzeptuelle Anker, geht aber im übrigen davon aus, dass die Entstehung neuer Kulturen - wie anlässlich eines interkulturellen Jointventure - aufgrund dieser Daten nicht prognostizierbar ist und dass die Entstehung einer neuen Kultur in komplexen organisationalen Umgebungen ein Gegenstand der Verhandlung sei. Brannen und Salk führen in ihrer deutsch-japanischen Jointventure Studie von 2000 folgende Methoden zur Herbeiführung einer neuen Organisationskultur an:
4 Methoden zur Erzielung interkultureller Verhandlungsergebnisse:
1. Kompromiss einer Gruppe 2. Begegnung in der Mitte 3. Eine Innovation für beide Gruppen
4. Arbeitsteilung um die Erfordernis weiterer Verhandlungen zu minimisieren
Stereotypen versus Prototypen
Sie spezifizieren das tendenziell deterministischere stereotype Kulturverständnis, demzufolge die Mitglieder einer Kulturgruppe die kulturellen Wertepräferenzen im Bereich der Annahmen, Einstellungen und Verhaltensweisen gleichermaßen zum Ausdruck bringen durch das Konzept der kulturellen Prototypen, das besagt, dass die Wertepräferenzen innerhalb einer Kulturgruppe nicht gleichförmig, sondern vielmehr eine Verteilung um einen statistischen Mittelwert sind. Das führt zu einer Dreiteilung der kulturellen Stereotypen je nach Grad und Ausprägung der kulturellen Tendenzen innerhalb einer Kulturgruppe und gestattet eine differenziertere Unterteilung in
1. Kulturell Normale (durchschnittliche Manifestierung der gruppenkulturellen Tendenzen)
2. Kulturell Hypernormale (überdurchschnittliche Manifestierung…) 3. Kulturell Marginale (unterdurchschnittliche Äußerung derselben)
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Hiermit kann man z.B. die Ausprägung der kulturkontingenten Managementstil-Präferenzen der leitenden Spitzenführungskräfte (Direktoren) der beiden am Jointventure beteiligten Kulturen vergleichend und tabellarisch erfassen.
Emergente Bereiche in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Auszug)
Dimension Direktor Kultur x Direktor Kultur yIndividuum vs. Gruppe Normal Hypernormal Leadership Marginal Hypernormal
Die Autoren empfehlen auch die Diagnostik der Relevanz der verschiedenen organisationalen Themenbereiche und den Prozentsatz der dadurch Betroffenen
EmergenteThemen in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Ausz. aus Auflistung)
Themen Phasen
Prozentsatz der Betroffenen Beginn Anpassung Stabiles Wachstum
Entscheidung wichtig hohe Priorität geringe Priorität
Sprache hohe Priorität geringe geringe
…
Ebenso empfiehlt es sich überhaupt ein generelles „zwei Billard Kugeln“ Szenario der unternehmenskulturellen Management Präferenzen der Jointventure Partner in folgender Form zu erstellen, auf dem man aufbauen kann.
Organisationales Billard-Ball Szenario (Auszug aus einer Auflistung relevanter Themen)
Kultur X Kultur Y
Vorrang des Individuums Vorrang der Gruppe
Schnelle Entscheidung Konsens-basierte Entscheidung
…..
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5. Der transkulturelle Ansatz (2005)
Der transkulturelle Ansatz, der sich über die Jahre als eine Optimierung und umfassendere Kontextualisierung interkultureller Managementmodelle und Ansätze in der Bewusstseinsarchitektur des globalen Managers im konkreten globalen Managementkontext kristallisiert hat, soll nachfolgend beschrieben werden:
Global management enhancing authentic global consciousness involves in addition to the awareness of the outer landscapes from horizon to horizon also an awareness of the mental landscapes with their cultural diversity as well as awareness of the psychological consciousness which underpins physical and mental consciousness. The three are represented and logically integrated in the transcultural profiler above, based on a transculturally/multidimensionally derived transcultural or noetic dimension located at level 2 and operationalized at levels three of the 12 times 12 D Profiler Model. The physical and mental planes of consciousness are covered by conventional international management theory. They, however, do not transcend but rather tend to remain within the confines of the psychosomatic duality with its mental dialectics on which Western thought tends to be based and which precludes the embedding of the psychological architecture in an encompassing structural and functional unity. Based on the neurophysiologic principle of anatomic unity and structural subordination, which can be used as an analogy, the complexity of the physical and mental consciousness levels require a superordinate third level to integrate the dualistic hierarchy by a third level of consciousness. This level of consciousness has been sought by all major civilizations, identified and conceptualized in various shapes and forms. I would like to briefly review the crosscultural history of this dimension and to show how a quantum type of consciousness
- metaphorically speaking - can integrate the three levels of global consciousness under review and thus simplify the challenge of the management of global complexity. Based on an analogy of the wave-particle duality of the Niels Bohr’s complementarity principle, a quantum cultural approach allows us to view the edifice more statically as cultural particulars of the diversity of cultures or more dynamically as the work of underlying consciousness materializing as waves in twelve times twelve octaves translating as value preferences with associated attitudinal patterns and it can additionally be viewed vertically as a consciousness evolution-involution spiral.
May I assume the reader to be more than monolingual and his/her ability to read the following German text which establishes the integrative dimension of consciousness?
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Das Primat der Erkenntnis:Diese Erfordernis erstreckt sich über alle Hochkulturen vom alten Indien über das klassische Griechenland bis hin zur Leadership-Ausbildung an der renommierten Management Schmiede der Harvard Business School in der modernen westlichen Welt.
In der Jahrtausende alten vedisch-indischen Tradition fasst der Begriff Vidya (wörtl. Wissen im Gegensatz zu Avidya, Unwissenheit) diesen Sachverhalt zusammen und hat entsprechend des Kardinalwertes der Weisheitssuche dieser Kultur auch eine alles umfassende Bedeutung in dem Sinne des Kennens Jenes, vermittels dessen man alles andere kennen kann. Und aus der Buddhistischen Tradition kennen wir ein Verfahren der absoluten Erkenntnisgewinnung in der Gestalt des Diamant Sutra, einem Dialog zwischen Buddha und seinem Schüler Subuti, in dem die Welt der Erscheinungsformen systematisch negiert wird, um die Wahrheit jenseits der Form zu erkennen. Krishnamurti, ein moderner Repräsentant der Weisheitssuche dieses Kulturbereichs negiert die gesamte Struktur des menschlichen Geistes, um frei von jedweder Konditionierung die Welt und die Dinge so zu erfahren, wie sie wirklich sind.
Aus den hebräischen Schriften, dem Talmud kennen wir sinngemäß diese Formulierung: „Wir sehen die Welt nicht so, wie sie ist, sondern wir sehen sie, wie wir sind.“ Dies deutet auf das Gewicht der Konditionierung hinsichtlich der menschlichen Wahrnehmung hin.
Im alten China, in der Ära des Konfuzius und des Laotse hat der chinesische General und Vater der Strategie Sun Tzu folgende Formel der Selbst- und Fremdkenntnis in eine gegenwärtig an Management- und Militärakademien geschätzte, häufig zitierte konzise Form gegossen, die sinngemäß so lautet:
„Kennt man sich selbst nicht, so verliert man immer, kennt man sich selbst, so verliert man manchmal und gewinnt manchmal, kennt man sich selbst und seinen Gegner, so bleibt man in tausend Schlachten unbesiegt.“
Aus dem Alten Griechenland kennen wir die delphische, heute noch dort in Stein gegossene Formel „Gnothi Seauton…, Mensch, erkenne dich selbst und du wirst das Universum und die Götter erkennen.“
Auch die alten Römer haben dasselbe Prinzip der Menschenerkenntnis in der Gestalt der Formel „Nosce te ipsum, erkenne dich selbst“ in Ehren gehalten.
Und nachdem wir den Weg der Zivilisation, gleich dem Weg der Sonne und der Religionen vom Orient zum Okzident beschrieben haben, dürfte es uns nicht
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überraschen, dem Prinzip der Selbsterkenntnis abermals in Form der Self-Awareness in den Leadership Programmen der Harvard University begegnen.
Der Sonne folgend begegnen wir diesem Primat der Hochkulturen überall dort, wo außergewöhnliche Kulturen und Zivilisationen entstanden sind. Es weist auf eine Realität jenseits des instrumentellen und technokratischen Bewusstseins hin, das davon ausgeht, dass man nur diese und jene Parameter manipulieren muss, um mechanistisch diese oder jene gewünschten Resultate zu erhalten. Von der Prämisse der Selbstbewusstheit geht man mehr und mehr im bewussten interkulturellen Management aus, dessen Grundausbildung stets über die Sequenz Awareness (Bewusstheit) - Knowledge (Wissen) und Skills (Kompetenz) Entwicklung und praktische Erfahrung verläuft. Doch die Selbstbewusstheit kann auf verschiedenen Stufen der Erkenntnis vorhanden sein und somit die Qualität des interkulturellen Entwicklungszyklus bedingen.
Schließlich sind auch die namhaften internationalen Management Forscher Bartlett C. A. und Ghoshal S. der Ansicht, dass transnationales Management „keine Struktur, sondern ein geistige Verfassung ist (Transnational Management is not a structure. It is a frame of mind“), wodurch das dargestellte Leitmotiv des Bewusstseins und der Bewusstheit von berufenem Munde erneut bestätigt wird.
The DOME TRANSCULTURAL PROFILER covers in a contextualizable, customizable way the material cultural environment of the global manager, the mental cultural environment as well as that which I have called the transcultural environment. Three types of horizons, of cultures or of consciousness make up the integrated inner-outer space of holistic global management in a bottom to top evolution and a top bottom involution and integration cycle: a superordinate global governance principle which leads to a structural unity and a functional integration of the complexity of the totality of the global field of management.
And in the following I would like to use an extract of a previous paper to illustrate how the concept of a quantum cultural optic or consciousness can integrate and synergize the totality of the 12 times 12 dimensional global management edifice with its twelve octaves, the totality of managerial registers available:
As in the case of the two neurophysiologic laws of anatomic integration and functional subordination I would like to briefly refer to the two major laws of microphysics on which the quantum approach is based: According to Charles Hampden-Turner in his publication Building Cross-Cultural Competence (2000)
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Werner Heisenberg’s Uncertainty Principle states “that because the investigator looms so large when measuring subatomic realities, we can be sure of a particle’s position or its momentum, but not both. If we concentrate on measuring its momentum, its position becomes uncertain. If we concentrate on measuring its momentum, its position becomes uncertain”. And from the same source I would like to quote the Cambridge Professor’s description of Niels Bohr’s Principle of Complementarity as follows: “Energy was found to have complementary forms, that of particles and that of diffuse wave forms. Moreover, the discovery of these dual forms depended upon the instruments of investigation. If a wave detector was used, waves were found. If a particle detector was used, particles were found. So small were the phenomena being investigated that our instruments affected the phenomena being studied...”
I have used the quantum paradigm as a metaphor in transcultural management, in particular in order to highlight the interdependence between the perceiver and the perceived and the creative probabilistic quality that goes with such a presumed quantum cultural consciousness and the connected quantum cultural optic, which provides radically different but complementary perceptions of culture, such as an atomistic perception of the world of culture or a holistic perception of culture. In analogy to the quantum paradigm, in particular to Niels Bohr’s complementarity principle, I can view the cultural universe as consisting of n particles of specific cultures or I can look at it as a continuous ocean of waves. I can look at a specific culture or at the oneness of the field of culture and then contextualize the specific culture within this unified field of human civilization. So, I can emphasize the static, specific or the dynamic in its totality.
This quantum approach is important because it has an impact on the management of the cultural subject-object continuum. I can either view the inner and the outer culture as an integrated continuum, in which the position of the observer impacts the observed, or I can disconnect the continuum and assume that the cultural atom can be managed independently of the inner cultural position of the observer. The interconnection or the disconnection of the inner and the outer culture impact intercultural effectiveness.
The integration of the two cultural spaces, the inner and the outer, creates a continuous space, in which the two interact in the sense that if I perceive waves and unity and the dynamics of the totality, the individual cultural atom of the specific culture is eclipsed and moves to the background of perception. Here, the observer focuses on that which unifies the observer and the observed.
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If the observer, on the other hand, perceives the individual atom, the dynamics of the totality are relegated to the background and remain unperceived. So, the adoption of the cultural optic is crucial because it conditions the perception of outer culture: either I see only unity while diversity remains a quantité négligeable or I see only diversity while unity remains a quantité négligeable. Of course this is a mental model and the user needs to fill in and bridge the gap between its nature and real live.
One practical consequence is that the unified field optic - the integration of the continuum - ignores cultural dilemmas, not in the sense that it cannot handle them and therefore avoids them, but rather in the sense that it transcends them by operating only in that space of consciousness which is integrative and non-divisive. The extent to which this optic can be reciprocated by the outer cultural environment depends on the evolution of the inner cultural optic by the outer cultural human environment.
The disconnection of the referred to inner - outer culture continuum can only see the divisive, diversity and at best its synergistic potential at the expense of the unified field, in which there are no cultural problems to be solved nor reconciled, because they do not exist in this optic; there is only oneness.
One can see that the positioning of the inner sensory system fosters a state of mind and consciousness which determines the way the perceiver observes and perceives outer culture. And these perceptions can be diametrically opposed but equally valid and complementary. So far we have been applying the complementarily theory Bohr’s as a metaphor for the perception of culture. In both cases the instrument of perception determines that which is perceived: the perception of particles in the subatomic world corresponds to the perception of specific cultures in the cultural world, whereas the perception of waves in the subatomic world corresponds to the perception of a unified dynamic field in the cultural world. The wave-particle duality can be translated metaphorically for example as a unity-diversity duality. Thus the complementarity theory highlights the accountability of the perceiver of culture with regard to cultural processes. Being aware of the creative potentiality of the perceiver’s consciousness as a determinant of intercultural processes and outcomes the cultural subject has to be careful to choose the appropriate optic. It is by itself the bigger part of the intercultural management process. He is accountable for his choice which has a creative potential.
However, human consciousness is not as limited as the wave or particle detectors in physics. In its range of freedom it can go beyond this limitation and be fully, actively aware of the two (and more) potentialities simultaneously and it can therefore switch
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between the two modes if one deems it necessary. When problems become insurmountable barriers for example one can adopt the wave or unified field optic in which problems are circumnavigated. One operates, metaphorically speaking, in the blue sky above the clouds and turbulences. The quantum optical approach can help develop such an intercultural/transcultural autopilot.
This approach which is based on a metaphorical use of Niels Bohr’s complementarity theory can be enhanced and completed by drawing on the second quantum physics principle, i.e. that of Werner Heisenberg’s uncertainty principle - according to which one cannot simultaneously determine the position and the momentum of a subatomic particle - in the following way. And again we use it as mere metaphor:
If the intercultural manager wants to draw on specific cultural traits of a particular culture he will adopt the particle optic of the culture under consideration. For this purpose he will have to exactly determine the position of the particle in the unified field of the world of cultures. Here the knowledge of the precise coordinates of the particular culture plays a role if one intends to use its specific momentum, the dynamic of its interfacing properties and behavior. So, the position of the cultural particle or the particular cultures under consideration as derived from the aggregate models of culture with their specific country culture values as parameters for culture analysis are helpful here, because they provide the exact cultural position of the particular cultures. One cannot judge their momentum, their dynamic behavior, as little as the perception of their dynamic momentum allows to state about their position. The perception of the dynamic behavior of a particular culture representative depends not only on the position of the particle but also on the positioning of the consciousness of the cultural subject. And this refers us back to the complementarity theory. The two form a circle and together fully account for the cultural positions, intercultural processes and intercultural outcomes.
The use of Heisenberg’s and Bohr’s theories or principles as a circle or cybernetic circuit allows us to distill a quantum cultural consciousness which has the merit of accessing the totality of the intercultural as well as the transcultural and to synergize the two approaches, the culture contingent and the culture transcending, in terms of need. Thus the transcultural or quantum cultural approach is related to the intercultural approach exactly in the same way as the quantum paradigm is to the Newtonian paradigm. The subsequent enhances the previous.
As quantum science has enabled outer space exploration so can the quantum cultural approach enable inner space conquest; and that is what is needed today in order to manage culture and other matters globally. The observation of the relationship
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between the various generations of culture research and their correlation with natural science paradigm shifts seems to provide evidence for an analogy, a replication of physics paradigm shifts in intercultural research and management approaches which I would like to chart in the following tables:
A synopsis of modern intercultural studies
GenerationTypology Cultural Optic
•Generation: Hofstede deterministic What‘s the cultural
profile?
•G.: THT deterministic/indeterministiic How do I handle
culture?
•G.: Brannen and Salk indeterministic How can I optimize it?
•G.: Transculturalism indet./creatively probabilistic What is the nature of
culture as such?
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90ies+ 3rd millennium
Cross-cultural comparative intercultural transcultural
Static dynamic integrative meta-level
Taxonomy action-oriented integrative
Psychosomatic level idem noetic/transcultural level
The transcultural approach which I am advocating as a complement to intercultural approaches is my own addition. Based on the replication of hard science paradigm shifts in intercultural research, one may consider the question of how the modern
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physics assumption which is neither determinist nor indeterminist but, according to Nobel Prize laureate Ilya Prigogine, creatively probabilistic, can be applied to intercultural approaches. It seems to further accentuate the role of the consciousness of the subject in shaping the inner-outer cultural space continuum, to highlight the creative role of the cultural subject’s consciousness, to empower it and make it more accountable for its cross-cultural activities rather than focusing on the “cultural objects and managing them”. Self-management at the consciousness becomes othermanagement. And when the diverse interacting players can reciprocate that the intercultural equation is solved. It is barrier free, drawing on the totality of cultural, intercultural and transcultural resources.
The noetic level with its integrative merits of the psychological architecture and the quantic with its specific ability to shift foci of awareness and perspectives beyond cybernetic thinking, because it can be additionally aware not only of the diverse interacting players but also of the transcending totality of the entire field, of the totality of the space of consciousness rather than its fragments, both together (the noetic and the quantic) are merged in the transcultural or noetic layer or dimension. The transcultural is noetic and quantic.
The transcendent third level of the human constitution has integrative and quantum cultural capabilities of shifting awareness in 360°. The quantum cultural optic entails a quantum cultural consciousness which can creatively impact outer space by changing its optics in the inner space. For practical cultural purposes I call this level of the holistic human architecture the transcultural or noetic level.
Consciousness is the integrator of structures and functions, the inner and the outer space. The noetic cultural layer is therefore a level of consciousness. Therefore this consciousness must be accessed or liberated in order to operationalize the functional quantic features of the structural noetic layer of the inner-outer humanenvironmental continuum. This unified field is like an integrated field of consciousness. But without the awareness of parts of the architecture, particularly those which have not been the object of our socialization, they remain unused. There are many rooms in the architecture and diverse cultures privilege one set of rooms or others. That is what cultural diversity is all about. But they are all part of the same edifice, of the same consciousness that permeates them all. We find out when we explore the other rooms as in interculturalism and we find out about the entire edifice when we embark on the transcultural journey. That is when the transcultural consciousness as opposed to the cultural or intercultural dawns.
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Finally, I would like to sum up the totality of intercultural research at a paradigmatic level:
Determinism Indeterminism Probabilism
Newton Quantum mechanics Modern physics
Hofstede THT (transition) Brannen and Salk Transcultural
Aggregate models Negotiated culture Integrated culture
(All these authors have undertaken their research many decades after the appearance of the quantum paradigm; Hofstede, THT and Brannen’s and Salk’s cultural assumptions are increasingly characterized by indeterminism)
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Teil 3
Integrale interkulturelle
Managementmodelle
Das „τ-Modell“ - Die Kartierung des integralen interkulturellen Managements
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Phase 3 der interkulturellen Managemententwicklung:
Interkulturelle Kompetenzen
Dasτder Kultur
5. Ethik
1. Bewusstheit - 2. Wissen - 3.Kompetenzen- 4. Praxis
6. Einheit
7. Diversität
8. Synergie
9. Kreativität
10. Innovation
11. Prosperität
12. Integrität
Nota bene: Die Phasen 1 und 2 wurden jeweils in Kapitel 1 und 2 behandelt. Es folgt Phase 3, interkulturelle Kompetenzen 1-8
