Praxisbuch eHealth E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 427

Beschreibung

Seit dem Erscheinen der 1. Auflage 2008 hat das Thema weiterhin - in der Praxis und an den Hochschulen - an Relevanz gewonnen. Mittlerweile ist es unbestritten, dass nur durch eine weitergehende Digitalisierung der Versorgungsprozesse das hohe Niveau und die flächendeckende Versorgung in Deutschland aufrechterhalten werden können. Keine Berufsgruppe wird sich von dieser Entwicklung abkoppeln können. Folglich hat "eHealth" einen festen Platz in allen Ausbildungen sowie in der Fort- und Weiterbildung; auch der Gesetzgeber, die Kostenträger und Gesundheitsdienstleister priorisieren die Digitalisierung im Gesundheitswesen. Eine besondere Rolle kommt den Patienten/Bürgern zu. Sie erwarten neue Services - eine Erwartung, die auch unter "eHealth" zu behandeln sein wird. Das Buch wurde für die 2. Auflage vollständig überarbeitet und um neue Themen ergänzt, z. B. Mobile Health, eHealth Literacy, die Rolle von Google und Social Media. Aufgrund seiner exponierten Stellung wird in einem Kapitel das eHealth-System Estlands vorgestellt.

Leseprobe

Der Herausgeber

Prof. Dr. Roland Trill lehrte Krankenhausmanagement und eHealth an der Hochschule Flensburg. Er hat 2007 den Masterstudiengang eHealth ins Leben gerufen, dessen Leiter er bis Februar 2018 war. Seit 2008 führt er Projekte im In- und Ausland, meist als Projektleiter, durch.

Roland Trill (Hrsg.)

Praxisbuch eHealth

Von der Idee zur Umsetzung

2., erweiterte und überarbeitete Auflage

Verlag W. Kohlhammer

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2., erweiterte und überarbeitete Auflage 2018

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-032285-1

E-Book-Formate:

pdf:      ISBN 978-3-17-032286-8

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Inhalt

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Vorwort

Roland Trill

1 Wegweiser

Roland Trill

2 Gesundheitswesen im Umbruch

Roland Trill

Literatur

3 Informationsmanagement und IKT-Strategie

Roland Trill

3.1 Informationsmanagement

3.2 IKT-Strategie

3.2.1 Von der Unternehmens- zur IKT-Strategie

3.2.2 Handlungsfelder der IKT-Strategie

3.2.3 Tools im Bereich der IKT-Strategie

3.2.4 Umsetzung der IKT-Strategie in der Praxis

Literatur

4 eHealth-Anwendungen in der Übersicht

Roland Trill

4.1 eHealth – Ein erster Überblick

4.2 Records (Patientenakten)

4.3 Telemedizin

4.3.1 Teleconsulting

Exkurs: Videosprechstunde von Patientus

4.3.2 Telediagnostik

4.3.3 Teletherapie

4.3.4 Telemonitoring

4.3.5 Telecoaching

4.4 Portale

4.5 Mobile Health (mHealth)

4.6 Use Cases und Geschäftsmodelle

Literatur

5 Gesetzliche Rahmenbedingungen für telemedizinische Anwendungen

Franz Bartmann

5.1 Einführung

5.2 Die Ist-Situation

5.3 Ein Ländervergleich

5.4 Teleradiologie

5.5 Teleneurologie

5.6 Tumorboards

5.7 Einführungshindernisse

5.8 Patientensicht

5.9 Gesetzliche Initiativen

5.10 Die Rolle der Selbstverwaltung

5.11 Innovationsfond

5.12 Start-ups und Apps

5.13 Einschränkung der »Fernbehandlung«

Schlussfolgerungen

6 Informationstechnologie

Wolfgang Riggert

6.1 Einleitung

6.2 Integration: Idee und Formen

Zusammenfassung

6.3 Client-/Server-Konzept: Architektur der Anwendungsintegration

Zusammenfassung

6.4 Cloud-Computing: Neuartiges Architekturkonzept

6.5 Informationstechnologie der Zukunft

Cloud-Computing statt eigener IT-Infrastruktur

Integration statt Insellösung

Backup statt Datenverlust

Verfügbarkeit statt Ausfallzeit

Gigabit-Ethernet statt Warten

WLAN statt Kabel

Zentrale Nutzerverwaltung statt unterschiedlicher Domänen

Servervirtualisierung statt Serverfarm

Fazit

Literatur

7 Datenschutz

Christian Dierks und Philipp Kircher

7.1 Datenschutz – Problem oder Wettbewerbsvorteil?

7.2 Ein breites Netz an rechtlichen Rahmenbedingungen

7.2.1 Europäisches Datenschutzrecht

7.2.2 Nationales Datenschutzrecht

7.2.3 Datenarten

7.2.4 Schweigepflicht

7.2.5 Folgen für die Einbindung von EDV-Dienstleistern

7.3 Spezifische Regelungen für digitale Gesundheit

7.3.1 Spezielle Fragen für mobile Applikationen

7.4 Neue Rahmenbedingungen durch die europäische Datenschutz-Grundverordnung

7.4.1 Öffnungsklauseln

7.4.2 Grundsätzliche Regelungsmechanismen und wesentliche Änderungen

7.4.3 Drakonische Sanktionsmöglichkeiten

7.5 Noch mehr neue Gesetze

7.5.1 Anpassung des Bundesdatenschutzgesetzes an die DSGVO

7.5.2 Reform des Strafrechts für Berufsgeheimnisträger

7.5.3 ePrivacy-Verordnung

7.6 Kommt das Ende der Anonymität?

7.6.1 Bisherige Rechtslage in Deutschland

7.6.2 Befürchtung des Wegfalls der anonymen Daten

7.6.3 Das Urteil des Europäischen Gerichtshofs zum Personenbezug von dynamischen IP-Adressen bei Online-Medien-Anbietern

7.6.4 Übertragung auf die Rechtslage nach der DSGVO

Literatur

8 Geschäftsmodelle für Telemonitoring: Relevanz, Eigenschaften und Umsetzungsbarrieren

Carsten Schultz und Bettina Zippel-Schultz

8.1 Einleitung

8.2 Telemonitoring für chronisch Kranke

8.3 Definition und Eigenschaften von Geschäftsmodellen

8.4 Geschäftsmodelle für Telemonitoring

8.4.1 Leistungskonzept: Welchen Nutzen bieten die angebotenen Leistungen – Und für wen?

8.4.2 Wertschöpfungsmodell – Wie erfolgt die Wertschöpfung?

8.4.3 Kanäle – Wie werden die Leistungen und der Nutzen kommuniziert und vermittelt?

8.4.4 Ertragsmodell – Welche Ertragsquellen eröffnen sich?

8.4.5 Wertschöpfungsnetzwerk und Wertverteilung – Wie kann das Telemonitoring in ein Versorgungsnetzwerk eingebettet werden?

8.5 Reaktion auf Umsetzungsbarrieren von Telemonitoring im Entwicklungskonzept

8.5.1 Perspektive der Patienten

8.5.2 Perspektive der Ärzte

8.5.3 Perspektive der Krankenkassen

Fazit: Telemonitoring als Geschäftsmodellinnovation

Literatur

9 eHealth: Die Digitalisierung des Gesundheitswesens

Thomas Heilmann und Philipp Blieske

9.1 Digitale Versorgungsangebote im ersten und zweiten Gesundheitsmarkt

9.2 Möglichkeiten der Kostenübernahme von eHealth-Anwendungen

9.2.1 Beispiel Tinnitracks

9.2.2 Beispiel Personalisiertes Gesundheits-Management § 43 SGB V

9.3 Zielsetzung der Kostenträger

9.4 Datensammlung und Zusammenführung der Gesundheitsdaten in einer elektronischen Gesundheitsakte (eGA)

9.4.1 Die elektronische Gesundheitsakte in der Hand des Versicherten

9.5 Welche Potenziale haben digitale Anwendungen aus Sicht der Kostenträger?

Literatur

10 Business Intelligence und Business Analytics im Gesundheitswesen

Thomas Schmidt

10.1 Bedeutung analytischer Systeme für den Unternehmenserfolg

10.2 Betriebswirtschaftliche Basis für analytische Systeme

10.2.1 Kennzahlen und Indikatoren

10.2.2 Kennzahlensysteme

10.2.3 Prozess- und Qualitätsmanagementmethoden

10.3 Business Intelligence

10.3.1 Datenherkunft für Business Intelligence

10.3.2 Multidimensionale Datenanalyse

10.3.3 Visuelle Datenanalyse

10.3.4 Technische Basis für Business Intelligence (Data Warehouse)

10.4 Von Business Intelligence zu Business Analytics

10.4.1 Datenherkunft für Business Analytics

10.4.2 Statistische Datenanalyse (Data Mining)

10.4.3 Statistische und linguistische Textanalyse (Text Mining)

10.4.4 Maschinelles Lernen

10.5 Grenzen analytischer Informationssysteme

Literatur

11 Mobile Health

Rüdiger Breitschwerdt

11.1 Einführung zu mobilen Informationssystemen in der Gesundheitsversorgung

11.2 Mobile Lösungen in der Versorgung

11.2.1 Lösungen für professionelle Leistungserbringung

11.2.2 Anforderungen an mobile Endgeräte: Datenschutz & Co.

11.2.3 Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ansätzen

11.3 mHealth für Prosumer, Bürger, Versicherte und (werdende) Patienten

11.3.1 App-Kategorien in dieser Zielgruppe

11.3.2 Sonderfälle und Sammelstätten

11.4 Diskussion von Herausforderungen

11.4.1 Datenhandhabung & Vertrauen

11.4.2 Inhaltliche Qualität, Anwendung MPG und weitere kritische Faktoren

11.5 Potenziale und zusammenfassender Ausblick

Literatur

12 Von der Idee bis zur fertigen App

Torsten Baumann und Karsten Busch

12.1 Einleitung

12.2 Am Anfang steht die Idee

12.3 Voraussetzungen für eine App-Entwicklung

12.3.1 Kenntnis der Programmiersprachen

12.3.2 Kapitalbedarf für eine Entwicklung

12.3.3 Zeitbedarf für die Entwicklung einer App

12.4 Phase der Recherche

12.4.1 Marktpotentialanalyse

12.4.2 Konkurrenzanalyse

12.4.3 Analyse der Monetarisierungsmöglichkeiten

12.5 Teile der Entwicklung

12.5.1 UI/UX

12.5.2 Frontend

12.5.3 Backend

12.5.4 Datenschutz und Sicherheit

12.6 Phase Test

12.7 Phase Veröffentlichung

Ausblick

Weiterentwicklung des Front- und Backends

Weitere Monetarisierungsmöglichkeiten

Literatur

13 Der neue Patient und Dr. Google

Roland Trill und Beatrice Richter-Bethge

Zusammenfassung

Literatur

14 ePatientenstudie

Alexander Schachinger

14.1 Einführung und Zusammenfassung

14.2 Die Situation: Der Patient im Netz, Apps und Startups

14.3 Der digitale Gesundheitsmarkt

Fazit und strategische Implikationen für die Akteure des Gesundheitssystems (am Beispiel Versorger/Kliniken)

15 Health und eHealth Literacy

Anna-Lena Pohl

15.1 Einleitung

15.2 Das Konzept Gesundheitskompetenz

15.2.1 Messinstrumente für Gesundheitskompetenz

15.3 Aktuelle Studie zur Gesundheitskompetenz in Deutschland

15.4 Die digitale Gesundheitskompetenz

15.4.1 Messinstrumente digitaler Gesundheitskompetenz

15.5 Fazit

Literatur

16 Social Media im Gesundheitswesen

Richard J. Melamed

16.1 Einleitung

16.2 Bedeutung von Social Media in einem Gesundheitsmarkt

16.2.1 Social Media

16.2.2 Entwicklungen im deutschen Gesundheitswesen

16.3 Eine Fallstudie

16.3.1 Eine Gemeinschaftspraxis und ihre Entwicklung

16.3.2 Social Media als neues Marketing-Instrument

16.3.3 Die Bausteine erweitern oder das Konzept so belassen?

16.3.4 Veränderungen in der Arzt-Patienten-Kommunikation

16.3.5 Veränderungen in der Gemeinschaftspraxis

16.3.6 Ein erster Rückblick: Was hat sich bewährt? Welche Bedenken bleiben?

16.4 Erkenntnisse und Empfehlungen

Danksagung

Literatur

Internetquellen

17 eHealth international

Roland Trill und Beatrice Richter-Bethge

17.1 Structure follows Strategy!

17.2 eHealth in der Europäischen Union und in Deutschland

17.2.1 eHealth in der Europäischen Union

17.2.2 Die deutsche eHealth-Strategie

17.3 Versuch eines europäischen Vergleichs von eHealth-Applikationen

Schlussfolgerungen

Literatur

18 Das eHealth-System in Estland – Estonian Nation-wide Health Information System. Experience since 2008

Janek Metsallik und Peeter Ross

18.1 Deutsche Zusammenfassung

18.1.1 Hintergund

18.1.2 Estlands eArchitektur

18.2 Estonian Nation-wide Health Information System. Experience since 2008

18.2.1 Background

18.2.2 Estonian e-state architecture and e-services

18.2.3 Motivation, Components and Governance

18.2.4 Clinical content

18.2.5 Involvement of patients and citizens

18.2.6 Technical content

18.2.7 Process capabilities

18.2.8 Legal environment

18.2.9 Future trends

18.2.10 Conclusion

Bibliography

19 eHealth in der Ausbildung

Bosco Lehr

19.1 Einleitung

19.2 Anforderungen im beruflichen Kontext

19.2.1 Implikationen für die kompetenzbasierte Ausbildung

19.2.2 Ausbildungsformen und Ausbildungsmodelle

19.3 Der eHealth Masterstudiengang

19.4 eHealth-Ausbildung im internationalen Umfeld

19.5 Nachfrage am Arbeitsmarkt

Fazit

Literatur

Sachregister

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Dr. Franz J. Bartmann

Ärztekammer Schleswig-Holstein

Bismarckallee 8-12

23795 Bad Segeberg

[email protected]

Torsten Baumann

Data to Decision AG

Heimhuder Straße 52

20148 Hamburg

[email protected]

Philipp Blieske

Techniker Krankenkasse

Hauptverwaltung Versorgungsmanagement

Bramfelder Str. 140

22305 Hamburg

[email protected]

Prof. Dr. Rüdiger Breitschwerdt

Hochschule Flensburg

University of Applied Sciences

Institut für eHealth und Management im Gesundheitswesen

Kanzleistraße 91-93

24943 Flensburg

[email protected]

Karsten Busch

Qive

c/o D-to-D AG

Heimhuder Straße 52

20148 Hamburg

[email protected]

Prof. Dr. Christian Dierks

Dierks+Company

HELIX_hub

Invalidenstr. 113

10115 Berlin

Thomas Heilmann

Techniker Krankenkasse

Hauptverwaltung

Versorgungsmanagement – Angebote

Bramfelder Straße 140

22305 Hamburg

[email protected]

Dr. Philipp Kircher

Dierks+Company

HELIX_hub

Invalidenstr. 113

D-10115 Berlin

Prof. Dr. Bosco Lehr

Hochschule Flensburg

University of Applied Sciences

Institut für eHealth und Management im Gesundheitswesen

Kanzleistraße 91-93

24943 Flensburg

[email protected]

Dr. med. Richard J. Melamed

Goethe-Universität Frankfurt

Campus Niederrad

Fachbereich Medizin

Theodor-Stern-Kai 7

60590 Frankfurt/Main

[email protected]

Janek Metsallik

Tallinn University of Technology, Estland

Anna-Lena Pohl

Hochschule Flensburg

University of Applied Sciences

Institut für eHealth und Management im Gesundheitswesen

Kanzleistraße 91-93

24943 Flensburg

[email protected]

Beatrice Richter-Bethge

Hochschule Flensburg

University of Applied Sciences

Institut für eHealth und Management im Gesundheitswesen

Kanzleistraße 91-93

24943 Flensburg

[email protected]

Prof. Dr. Wolfgang Riggert

Hochschule Flensburg

University of Applied Sciences

Business Computing

Kanzleistraße 91-93

24943 Flensburg

[email protected]

Prof. Peeter Ross

Tallinn University of Technology, Estland

Dr. Alexander Schachinger

EPatient RSD GmbH

Charlottenstraße 2

10969 Berlin

[email protected]

Prof. Thomas Schmidt

Hochschule Flensburg

University of Applied Sciences

Institut für eHealth und Management im Gesundheitswesen

Kanzleistraße 91.93

24943 Flensburg

[email protected]

Prof. Dr. Carsten Schultz

Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

Institut für Betriebswirtschaftslehre und Innovationsforschung

Professur für Technologiemanagement

Westring 425

24118 Kiel

[email protected]

Prof. Dr. Roland Trill (Herausgeber)

Hochschule Flensburg

University of Applied Sciences

Institut für eHealth und Management im Gesundheitswesen

Kanzleistraße 91-93

24943 Flensburg

[email protected]

Dr. Bettina Zippel-Schultz

Deutsche Stiftung für chronisch Kranke

Pariser Platz 6

10117 Berlin

[email protected]

Vorwort

Roland Trill

Acht Jahre sind seit der ersten Auflage vergangen – acht Jahre, die leider in Deutschland nicht genutzt worden sind, eHealth-Anwendungen umfassend im Gesundheitswesen zu implementieren. Zwar ist der Begriff »eHealth« in der Praxis angekommen, doch sind nur sehr wenige der eHealth-Applikationen, erprobt in Projekten, in der Routineversorgung angekommen. Da andere Staaten ihre Gesundheitswesen schneller und nachhaltiger digitalisiert haben, ist der Abstand zu den erfolgreichsten Staaten hinsichtlich der Digitalisierung (Skandinavien, Estland, Niederlande) noch angewachsen. Eine Ursache dafür ist auch darin zu sehen, dass man die Entwicklung zu lange der Selbstverwaltung überließ. Die Verabschiedung des eHealth-Gesetzes zu Beginn des Jahres 2016 zeigt aber auch, dass die Geduld des Gesetzgebers endlich ist.

Die Mehrzahl der in Deutschland anzutreffenden Anwendungen sind der Telemedizin zuzurechnen. Ärzte kommunizieren über eine Entfernung miteinander, um zum Beispiel gemeinsam ein Bild zu befunden oder wichtige Daten für die Diagnostik bzw. Therapie auszutauschen. Diese Anwendungen fasst man als Doc-to-Doc-Anwendungen zusammen (oder kurz: D2D). Als erste Anwendung, die den Arzt mit dem Patienten über digitale Medien zusammenführt, beginnt sich die Video-Sprechstunde zu etablieren. Hier spricht man dann von einer Doc-to-Patient-Anwendung (oder kurz: D2P).

Wenig Aufmerksamkeit genießt in Deutschland der Electronic Health Record, obwohl diese Anwendung mit Fug und Recht als Kernstück eines digitalen Gesundheitswesens verstanden werden kann. Eine Tatsache, die durch Erfahrungen zum Beispiel aus Estland bestätigt werden.

Allen Stakeholdern im Gesundheitswesen muss bereits lange klar sein, dass wir in Deutschland vor einer gewaltigen Herausforderung stehen, der Bewältigung bzw. der Ausrichtung der Versorgungsprozesse und -strukturen auf die Folgen des demografischen Wandels. Soll der Grundgedanke des Solidarsystems nicht aufgegeben werden, gehört die Digitalisierung von Prozesse zu den Handlungsalternativen unbedingt dazu.

Diese zweite Auflage wird in einer Zeit veröffentlicht, die durch eine Aufbruchstimmung gekennzeichnet ist. Treiber sind leider nicht die professionellen Gesundheitsdienstleister, sondern die Krankenkassen sowie die Patienten bzw. Bürger. Krankenkassen wie die Techniker Krankenkasse entwickeln u. a. mobile Applikationen (sogenannte »Apps«) für die Prävention, aber mittlerweile schließen sie auch Verträge mit Unternehmen, um Lösungen im Bereich der Teletherapie anbieten zu können.

Ein besonderes Signal ist die Entwicklung einer Gesundheitsakte, die den Patienten in den Mittelpunkt des Versorgungsprozesses stellt und ihm Verantwortung überträgt. Dies entspricht dem Wunsch einer zunehmenden Zahl von Patienten, wie eine Vielzahl von Untersuchungen zeigt. Der Patient fordert zunehmend digitale Lösungen ein, u. a. auch um die eigene Gesundheitskompetenz zu entwickeln. Mittlerweile scheint sich auch durchzusetzen, dass der aufgeklärte, aktiv teilnehmende Patient einen Gewinn für den gesamten Versorgungsprozess darstellt. Diese neue Rolle des Patienten wird durch eine ebenfalls dynamisch zunehmende Zahl von Gesundheitsportalen vorangetrieben. Hier lautet dann das Zauberwort auf Seiten des Patienten: Entwicklung der eHealth Literacy!

Diese zweite Auflage kommt also zur rechten Zeit! Praktiker und Politiker können viel über die Potenziale dieser Technologie erfahren. Praktische Hinweise, die erfolgreiche eHealth-Projekte ermöglichen, fehlen ebenso wenig wie konkrete Beispiel oder der (wichtige) Blick über die Grenzen.

Studierende, die sich mit Fragestellungen des Gesundheitswesens befassen – egal aus welcher Perspektive –, erhalten einen umfassenden Überblick über Facetten des neuen, durch digitale Dienstleistungen geprägten Gesundheitswesens.

Roland Trill

Flensburg, Mai 2018

1          Wegweiser

Roland Trill

Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (Kurz: IKT) ist kein Selbstzweck. Sie sollen zum Einsatz kommen, um bestehende Prozesse zu verbessern oder um erwarteten Herausforderungen entgegentreten zu können. Ist eine dieser beiden Situationen im Gesundheitswesen gegeben? Dieser Frage wird in Kapitel 2 nachgegangen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Gesundheitswesen in überwiegenden Teilen informationsgetrieben ist. Dies gilt sowohl für die Kernprozesse (zum Beispiel der Diagnostik) als auch für die Support- und Managementprozesse.

Mittlerweile wird es nicht mehr damit getan sein, das deutsche Gesundheitswesen »nachzubessern«, es muss neu »gedacht« werden. Kapitel 3 belegt den Handlungsdruck in Deutschland.

Veränderte Anforderungen (Umfeld, Markt usw.) verlangen nach neuen Strategien. Aufgrund der o. g. Bedeutung der Informationsprozesse im Gesundheitswesen muss zukünftig noch mehr Wert auf eine Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Informationsmanagement gelegt werden. Wie diese IKT-Strategien abzuleiten sind, was sie beinhalten und inwieweit sie schon in deutschen Gesundheitsunternehmen implementiert sind, wird im darauffolgenden Kapitel aufgegriffen ( Kap. 3). Grundsatz dieser Strategien muss es sein, »über den Tellerrand« hinaus zu blicken. Eine IKT-Strategie eines Krankenhauses beispielsweise, die sich nur auf das Krankenhausinformationssystem (KIS) konzentriert, ist schlicht und einfach verfehlt! Der Autor fordert in jeder der genannten Strategien eine Aussage zum Einsatz von eHealth-Technologien!

Welche eHealth-Technologien zur Verfügung stehen und was sie in der Lage sind zu leisten, wird in einem umfassenden Kapitel erläutert ( Kap. 4). Dabei wird deutlich werden, dass die Technologien selber keine Barrieren für ihren Einsatz darstellen. Fast alle darzustellenden Anwendungen haben die »Feuertaufe« längst hinter sich – in deutschen Projekten oder im europäischen Ausland.

Restriktionen stellen die gesetzlichen Rahmenbedingungen dar. Hier denkt man zunächst an das sogenannte eHealth-Gesetz, das Anfang 2016 zu einer Beschleunigung der Entwicklung beitrug, wenn es auch hinter den Erwartungen von Experten zurückblieb. Es ist aber unbestritten ein Meilenstein. Die Rahmenbedingungen werden in dem sich anschließenden Kapitel beschrieben, nicht um die Entwicklung zu bremsen, sondern um Handlungsspielräume und -potenziale darzustellen ( Kap. 5).

Ein wesentlicher den eHealth-Anwendungen innewohnender Gedanke ist die Vernetzung, die rechtlich, organisatorisch aber letztlich auch technologisch beherrscht werden muss. Hierzu folgen Aussagen in Kapitel 6. Die Tiefe der Darstellung wird dort ein Ende finden, wo sie für das Verständnis von eHealth-Anwendungen in der Praxis notwendig ist. Unbestritten wird man den Ingenieur oder den Informatiker benötigen, um im konkreten Unternehmen ein Netzwerk mit allen Komponenten aufzubauen.

Es folgt die Diskussion zu einem »heißen Eisen«, dem Datenschutz ( Kap. 7). Datenschutz ist wichtig und notwendig, da besteht kein Zweifel. Er muss aber zur Diskussion gestellt werden, wo er Anwendungen zum Wohle des Bürgers verhindert oder erschwert. In konkreten Konfliktfällen ist dem Bürger »der Spatz in der Hand wichtiger als die Taube auf dem Dach«. Beim Datenschutz muss aktuell auch berücksichtigt werden, dass europäische Regeln in Deutschland umzusetzen sind.

Geht es in die Diskussion mit einem Kostenträger über die Anwendung von eHealth wird schnell die Frage »Was kostet die Anwendung?/Welchen Nutzen hat sie für wen?« auf den Tisch kommen. Kurz gesagt, hier muss der Anbieter ein Geschäftsmodell vorweisen, z. B. für einen Einsatz im ersten Gesundheitsmarkt. Geschäftsmodelle sind aus der gewerblichen Wirtschaft lange bekannt. Im Gesundheitsmarkt fällt es allerdings oft schwerer, den Nutzen zu quantifizieren. Trotzdem muss diese Frage beantwortet werden ( Kap. 8).

Da bei der Diskussion über Geschäftsmodelle die Krankenkasse immer (wenigstens virtuell) mit am Tisch sitzt, folgt eine Betrachtung der Techniker Krankenkasse (TK) zu den Potenzialen von eHealth. Die Techniker Krankenkasse kann als Vorreiter angesehen werden. Bereits heute werden den Versicherten eHealth-Services angeboten. Die Tatsache, dass die TK beabsichtigt, eine Gesundheitsakte (Personal Health Record) zu entwickeln, ist besonders hervorzuheben. Sie wird hier zum Treiber einer wichtigen Applikation, wie sich im weiteren Verlauf dieses Buches noch zeigen wird ( Kap. 9).

Zwei bedeutsamen Trends gehören die beiden folgenden Kapitel ( Kap. 10 und  Kap. 11). Zunächst wird verdeutlicht, welches Potenzial zum Beispiel in den gesammelten Daten eines Electronic Health Record steckt. Big Data, Business Intelligence oder Health Analytics sind die dazugehörigen Stichworte. In den Daten steckt das Potenzial, auf ihrer Basis neue Versorgungssysteme ebenso zu entwickeln wie es möglich wird, durchgeführte Therapie zu evaluieren, zu verbessern und zu individualisieren.

mHealth als Abkürzung für mobile Health entspricht der Forderung des Bürgers, Dienstleistungen überall und zeitunabhängig zu nutzen, so zum Beispiel Termine in einer Arztpraxis zu buchen. Im Bereich Fitness und Lifestyle sind die mobilen Angebote in Form von Apps (diesen kleinen Programmen ist dann das darauffolgende Kapitel gewidmet) bereits weit verbreitet – überwiegend bei der jüngeren Generation. Mit Zunahme der Mobilität in der Gesellschaft generell werden diese mobilen Angebote auch Eingang in die Diagnostik und Therapie finden – das ist sicher ( Kap. 11 und  Kap. 12)!

In der Beschreibung der eHealth-Anwendungen taucht in den vergangenen Jahren der Patient (oder Bürger im primärpräventiven Bereich) immer häufiger auf, sei es als Kommunikationspartner in D2P-Anwendungen, als User von Apps auf dem Smartphone oder als eifriger Nutzer von Gesundheitsportalen. Ebenso wurde bereits im Rahmen der Situationsanalyse des deutschen Gesundheitswesens deutlich, dass dem Patienten, insbesondere seiner Gesundheitskompetenz, eine zentrale Rolle bei der Neuausrichtung zukommen wird. Die folgenden vier Kapitele widmen sich dieser Tatsache!

»Dr. Google« ist ein insbesondere von Medizinern negativ besetzter Begriff. Man meint hier einen durch das Internet fehlinformieren Patienten zu erkennen, der mit abstrusen Vorschlägen in die Praxis kommt und meint mehr zu verstehen als der Mediziner selbst. Wenn die Realität so aussähe, wäre dieser Einschätzung zuzustimmen. Sie ist aber falsch! Studien, so die in den Kapiteln 13 und 14 genannten, belegen, dass die Internetnutzung für beide Seiten Vorteile hat. Wie vorn erwähnt handelt es sich zum Beispiel bei der Entscheidung über Diagnoseverfahren oder eine Therapie um Informationsprozesse – deren Qualität von den zur Verfügung stehenden Informationen abhängig ist. Wichtigste Informationsquelle ist nach wie vor der Patient selber. Weiß er um diese Bedeutung, wird er sich anders auf den Arztbesuch vorbereiten und seine Compliance wird tendenziell steigen. Um allerdings die für ihn zutreffenden Informationen identifizieren zu können, muss sich der Patient auch die Kompetenz aneignen, ihn betreffende Informationen im Internet selektieren zu können: seine eHealth Literacy ist gefordert ( Kap. 15)!

Auch der Siegeszug von Social Media wird nicht aufzuhalten sein. Ob Social Media im Arzt-Patienten-Verhältnis andere Medien verdrängen wird, ist noch unklar. Deutlich ist aber, dass sie in der Kommunikation zwischen den Patienten eine wichtige Rolle spielen werden. Angebote seitens der Gesundheitsdienstleister zu machen bzw. diese zu entwickeln (wohl für Krankenhäuser ein »Muss«), wäre eine Diskussion im Rahmen der genannten IKT-Strategie wert ( Kap. 16). Hier schließt sich der Kreis – fast!

Als »Sahnehäubchen« wird die Entwicklung von eHealth-Services in Estland (einem der Benchmark-Staaten in Sachen digitales Gesundheitswesen) beschrieben, durch einen der dortigen Experten und in englischer Sprache (mit einer deutschen Zusammenfassung) ( Kap. 18). Generell muss gefordert werden, sich mehr an den Erfahrungen in anderen Ländern zu orientieren. Es ist wenig einsichtig, zeitraubende Studien in Deutschland aufzusetzen, wenn analoge Projekte im Ausland bereits evaluiert worden. Diese Arroganz steht uns bei Großprojekten, wie die vergangenen Jahre gezeigt haben, nicht zu!

Den Abschluss bildet ein Blick auf das Qualifikationsprofil des »eHealthers« ( Kap. 19). Der Herausgeber ist mit dem Autor des Artikels der Meinung, dass hier Kompetenzen miteinander verbunden werden, die es bisher nur ein- oder zweidimensional vernetzt im Ausbildungsbereich gibt. Anhand des sehr erfolgreichen Masterstudiengangs an der Hochschule in Flensburg wird verdeutlicht, welche Kompetenzen im »neuen Gesundheitswesen« ( Kap. 2) benötigt werden. Die »eHealther« werden bei der Neujustierung einen wichtigen Beitrag leisten.

2          Gesundheitswesen im Umbruch

Roland Trill

In diesem Kapitel kann die Komplexität des Gesundheitswesens nicht annähernd dargestellt werden. Die Aussagen werden sich auf die Bereiche konzentrieren, die im weiteren Verlauf für die Unterstützung durch digitale Services relevant sind.

Ohne Frage besitzt Deutschland ein sehr ausdifferenziertes und im internationalen Vergleich recht gutes Gesundheitswesen, das allerdings auch als eines der teuersten anzusehen ist. So verwundert es nicht, dass im Jahr 2014 die Ausgaben für Gesundheit 11,2% des Bruttoinlandsprodukts (BIP) ausmachten ( Tab. 2.1). Allerdings besitzt es noch Effizienzreserven, wie Studien zeigen. Danach rangiert Deutschland in der Rangliste der Ausgabeneffizienz auf Rang 15 (im Vergleich mit den OECD-Staaten), während die Ausgaben 11,2% des Bruttoinlandsprodukts betragen und am dritthöchsten ausfielen (Penter und Schulze 2014).

Die Relevanz für die wirtschaftliche Entwicklung einer Volkswirtschaft wurde bereits 2002 von Nefiodow eindrucksvoll beschrieben (Nefiodow 2002).

Tab. 2.1: Daten zum deutschen Gesundheitswesen

Anteil am BIP2010201511,2%111,2% (2014) 1

Wichtigste Finanzquelle des solidarischen Gesundheitswesens ist die Gesetzliche Krankenversicherung, deren Ausgaben nachfolgend aufgeschlüsselt werden sollen ( Tab. 2.2).

Das deutsche Gesundheitswesen zeichnet sich dadurch aus, dass

•  es stark fragmentiert ist (jeder Sektor organisiert sich intern, Prozesse enden oft an den Sektorengrenzen),

•  der Bürger eine weitgehend passive Rolle einnimmt,

•  IKT-Systeme innerhalb der Unternehmen und zwischen den Sektoren wenig kompatibel sind,

•  mobile eServices (noch) eine geringe Bedeutung haben.

Das deutsche Gesundheitswesen steht in der Zukunft hinsichtlich der Finanzierung vor zwei zentralen Herausforderungen:

•  Der Bewältigung der demografischen Entwicklung (die Anzahl der alten Menschen wird überproportional zunehmen, was die Kosten erhöhen wird, während die Anzahl der Einzahler in die Krankenversicherung abnehmen wird)

Tab. 2.2: Ausgaben der Gesetzlichen Krankenversicherung

Ausgaben der GKV2010 in Mrd. € (in %)2015 in Mrd. € (in %)Abs. Änderung (in Mrd. €)%-Änderung

•  Der Finanzierung des medizinischen Fortschritts, der immer mehr Krankheiten behandelbar machen und die Lebenszeit des Menschen verlängern wird.

Vor diesem Hintergrund ist davon auszugehen, dass die Ausgaben für das Gesundheitswesen von ca. 328 Mrd. € 2014 weiter ansteigen werden. Die Europäische Kommission prognostiziert im Alterungsbericht 2012 für das Jahr 2060, dass sich die öffentlichen Ausgaben für Gesundheit, Pflege und Rente von 520 Mrd. € (im Jahr 2013) auf 1,017 Bio. € verdoppeln werden (Europäische Kommission 2015).

Ansätze zur Überwindung der Sektorengrenzen sind durch die Integrierte Versorgung (§§ 140a ff. SGB V) und die Disease-Management-Programme (DMP), die für chronische Erkrankungen vereinbart wurden, gegeben. Das DMP für Diabetes mellitus Typ 2-Betroffene beispielsweise umfasst 2015 bereits mehr als 4 Millionen eingeschriebene Patienten (KBV 2016a). Allerdings reichen diese Versorgungssysteme nicht aus, die angesprochenen Herausforderungen auch nur ansatzweise kostenneutral zu bewältigen.

Die Strukturen und die Prozesse im deutschen Gesundheitswesen werden sich in den kommenden zehn Jahren grundlegend verändern müssen. Ohne eine intelligente Informations- und Kommunikationstechnische (IKT) Infrastruktur wird das Streben nach Effektivität und Effizienz ein »Kampf gegen Windmühlenflügel« sein: eHealth wird in der Zukunft also das Werkzeug zur Verbesserung von Qualität und Wirtschaftlichkeit sein! Tabelle 2.3 vermittelt einen ersten Eindruck davon, welchen Beitrag die Technologien bei der Bewältigung der Herausforderungen zu leisten vermögen.

Tab. 2.3: IKT-Unterstützungspotenziale im Gesundheitswesen

Entwicklungen im GesundheitswesenTechnologie-Beitrag

Der Kooperationsverbund » gesundheitsziele.de« hat seit 2000 die nationalen Gesundheitsziele entwickelt und teilweise fortgeschrieben (siehe Jahreszahlen in Klammern) (GVG 2017):

Tab. 2.4: Gesundheitsziele in Deutschland

IndikationZielJahreszahlen

Seit der Veröffentlichung dieser Gesundheitsziele sind nur geringe Erfolge festzustellen. Im hier beschriebenen Zusammenhang dürfte eine Erreichung der Ziele nur gelingen, wenn verstärkt auf den Einsatz von eServices gesetzt werden wird. Ohne die Inhalte dieser Veröffentlichung vorweg nehmen zu wollen, kann festgestellt werden, dass eine positive Wirkung durch eServices (den Einsatz von eHealth in unterschiedlicher Ausprägung) auf alle der oben genannten Ziele möglich ist.

Im hier zu diskutierenden Kontext spielen folgende Veränderungen im Gesundheitswesen eine besondere Rolle, wobei Finanzierungsaspekte des Gesundheitssystems im weiteren Verlauf nicht vertieft werden:

•  der Bürger nimmt aktiv am Gesundheitswesen teil (Patient-Empowerment),

•  der Bürger nützt diverse Services im Gesundheitswesen (insbesondere mobile Services); der Bürger führt seine eigene Gesundheitsakte (hierfür wird in  Kapitel 4 ein weiterer Begriff eingeführt),

•  die Sektorengrenzen sind weitgehend aufgehoben, zum Teil entstehen neue Anbieter (Vollsortimenter),

•  die Elektronische sektorübergreifende Patientenakte und die Elektronische Gesundheitsakte (EPA bzw. EGA) werden zentrale Informationsmedien im Gesundheitswesen für Leistungsanbieter und Bürger.

Diese Entwicklungen finden vor dem Hintergrund der voraussehbaren demografischen Entwicklung statt. Die folgende Abbildung zeigt die Verschiebung in der Alterspyramide ( Abb. 2.1).

Diese Verschiebung hin zu den älteren Altersgruppen bewirkt u. a.:

•  eine Zunahme von chronisch kranken Patienten, d. h. eine Zunahme von Fällen und Behandlungen im stationären und ambulanten Bereich, und

•  eine Abnahme von im Gesundheitswesen arbeitendem Personal (Ärzte, Pflegepersonal usw.).

Die Zahl der über 80-Jährigen wird von 1990 bis 2030 von 1,1 Mio. auf 6,6 Mio. ansteigen. In den nächsten Jahren wird sich die durchschnittliche Lebenserwartung, die heute bei 78,4 Jahren für Männer bzw. 83,4 Jahren für Frauen liegt (Stand: 2015), weiter erhöhen (vfa 2008). Inzwischen entfallen 65% aller Todesfälle in Deutschland auf Erkrankungen des Herz-Kreislaufsystems und bösartige Neubildungen (Stand: 2014). Weiter ist insbesondere bei älteren Patienten die Multimorbidität zu beachten, das heißt, Patienten haben in der Regel mehrere Erkrankungen gleichzeitig, durchschnittlich fünf Krankheiten pro Patient ab dem 60. Lebensjahr. Letztendlich ist eine Zunahme chronischer Erkrankungen zu erwarten. Durch den medizinischen und den medizinisch-technischen Fortschritt wird das zu behandelnde Krankheitsspektrum nicht nur unmittelbar beeinflusst, sondern führt über die Erhöhung der durchschnittlichen Lebenserwartung auch zu einem zunehmenden Anteil älterer Patienten. Als Folge werden die Gesamtausgaben pro Kopf in den höheren Altersgruppen weiter ansteigen. Bereits im Jahr 2002 beliefen sich beispielsweise die Kosten je Einwohner in der Altersklasse der 15–45-Jährigen auf 1510 €,

Abb. 2.1: Die demografische Entwicklung (Quelle: Statistisches Bundesamt: www.destatis.de, Online-Datenbank, 10. Und 12. Koordinierte Bevölkerungsberechnung: Bevölkerung Deutschlands bis 2050, Bevölkerung Deutschland bis 2060; Mit freundlicher Genehmigung der Bundeszentrale für politische Bildung, www.bpb.de)

während sie bei den über 65-jährigen bei 6740 € lagen (Preusker 2006, S. 32). Von 2002 bis 2008 sind die Gesundheitsausgaben je Einwohner insgesamt von 2768 € auf 3241 € gestiegen (GBE-Bund 2017e).

Diese Entwicklung bietet aber für Gesundheitsdienstleister auch Chancen. So ist der deutsche Pflegemarkt bereits jetzt ein Wachstumsmarkt (Augurzky et al. 2015). Von 1997 bis 2013 hat er seinen Anteil am Gesamtmarkt von 8,6% auf 12,7% erhöht – Tendenz weiter steigend. 2013 gab es 2,6 Millionen Pflegebedürftige. Ihre Anzahl wird bis 2030 auf voraussichtlich 3,5 Millionen steigen. Damit verbunden ist die Zunahme des Bedarfs an stationären Heimplätzen von wenigstens 131.000. Im gleichen Maße steigt der Personalbedarf an in einem Arbeitsmarkt, der schon heute von einem Mangel an Personal in der Altenpflege geprägt ist. Es muss dringend nach anderen Versorgungskonzepten gesucht werden, die es den Menschen erlauben, länger in ihrer häuslichen Umgebung versorgt zu werden. Das Ambient Assisting Living (AAL) ist eine dieser Alternativen (AAL Deutschland 2017).

Verbunden mit der Alterung der Bevölkerung ist eine Abnahme der im Arbeitsleben befindlichen Menschen. Dies wird auch das Gesundheitswesen massiv treffen, wie die nachstehende Tabelle verdeutlicht ( Tab. 2.5).

Tab. 2.5: Entwicklung ausgewählter Berufsgruppen

BerufsgruppeBestand 2015Prognose 2030

Geht man davon aus, dass der Bedarf an niedergelassenen Ärzten gegenwärtig summarisch gedeckt ist (wobei strukturelle Defizite bereits im ländlichen Raum bestehen), wird in der Zukunft eine Deckungslücke mit zunehmender Tendenz entstehen, die von der KBV in der folgenden Abbildung ( Abb. 2.2) visualisiert wird.

Abb. 2.2: Deckungslücke in der ambulanten ärztlichen Versorgung (Darstellung mit freundlicher Genehmigung der Kassenärztlichen Vereinigung; KBV 2016 b)

Der Ruf nach »neuen« Landärzten wird zukünftig immer seltener Gehör finden und die Versorgungssituation wird sich insbesondere in ländlichen Bereichen dramatisch verschlechtern.

Abb. 2.3: Landarzt gesucht

Wie Tabelle 2.5 ausweist, ist die Prognose für andere Berufsgruppen nicht günstiger ( Tab. 2.5).

Die Handlungsalternativen sind begrenzt, da insbesondere nicht mit einer proportionalen Ausweitung finanzieller Mittel zu rechnen sein dürfte. Was bleibt sind zwei Ansätze:

a)   die Erhöhung der Produktivität der im Gesundheitswesen Tätigen und/oder

b)   die Reduzierung der Nachfrage (zum Beispiel indem die Nachfrage nach stationären Leistungen nicht weiter ansteigt, die Zahl der Arztbesuche reduziert wird oder Menschen in ihren Wohnungen »gesund« alt werden können).

Eine OECD-Studie aus dem Jahr 2016 weist beispielsweise aus, dass der Bundesbürger durchschnittlich 9,9 Mal pro Jahr zum Arzt geht, ohne dass sich dadurch seine Gesundheit von der anderer Länder positiv unterscheidet, in denen der Bürger weniger häufig zum Arzt geht. Nach dieser Studie gehen in den OECD-Staaten nur die Bürger Ungarns, der Slowakei und Tschechiens häufiger zum Arzt (OECD 2016). Auch hier können eHealth-Anwendungen helfen, indem Daten durch den Patienten selbst im Wohnumfeld erfasst und Konsequenzen eigenverantwortlich umgesetzt werden.

Dies ist ein gutes Beispiel dafür, dass ein vermehrter Einsatz von eHealth-Technologien notwendig wird. Ohne sie, verknüpft mit einer Verbesserung der Gesundheitskompetenz, wird das deutsche Gesundheitswesen die Versorgungsqualität nicht auf dem gewohnten Niveau der Vergangenheit aufrechterhalten können.

Parallel dazu muss die Verzahnung der Sektoren vorangetrieben werden, was einen kontinuierlichen Informationsaustausch voraussetzt. Fax und Telefon haben in diesem Szenario keinen Platz mehr. In diesem veränderten Gesundheitswesen werden die Krankenhäuser eine noch zentralere Rolle einnehmen. Während Doctor-to-Doctor-Anwendungen (D2D) bereits in Projekten umgesetzt wurden (z. B. bei der Teleradiologie/Schlaganfallversorgung), schwächeln Doctor-to-Patient-Anwendungen (D2P) auch wegen restriktiver Rahmenbedingungen. Aufgrund der geringen Dynamik hinsichtlich der Durchdringung mit digitalen Angeboten hat der Gesetzgeber mit dem Gesetz für sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen (kurz: eHealth-Gesetz) die Initiativen ergriffen und der bis dahin schwächelnden Selbstverwaltung damit das Heft des Handelns aus der Hand genommen.

Die veränderte Rolle des Bürgers zeichnet sich bereits heute ab. Die Nutzung des Internets ist beispielsweise in Europa von 67% im Jahr 2006 auf 78% im Jahr 2014 angestiegen. Die mobile Internetnutzung lag 2014 bereits bei 51% (Eurostat 2015). Im Internet gibt es viele Portale, die sich mit Gesundheitsfragen beschäftigen, die zugleich zu den am häufigsten besuchten Webseiten gehören. Mehr als jeder dritte Deutsche (38%) sucht sich Rat zu medizinischen Themen im Internet (Baumann und Czerwinski 2015). In den USA sind erste Schritte hin zu einer Online-Medizin erkennbar. Der Bürger wird dem Ziel »Gesundbleiben« ein zunehmend höheres Gewicht beimessen.

eHealth beinhaltet eine weitgehende technologische Vernetzung aller am Gesundheitsmarkt Beteiligten. Spontan lassen sich vier offensichtliche Beispiele für mögliche eHealth Anwendungen finden:

•  Versorgungskooperation (z. B. indem telemedizinische Leistungen zwischen Einrichtungen erbracht werden),

•  schnelle Versorgung mit Daten in Notfallsituationen (dies ist die wesentliche Motivation der Bürger, die elektronische Gesundheitskarte nach wie vor positiv zu beurteilen),

•  Einholung von Zweitmeinungen (insbesondere in ländlichen Räumen wird hierdurch die Hinzuziehung von Expertenwissen gefördert) und

•  Ambient Assisting Living (was die längere Versorgung von insbesondere älteren Menschen in ihrer häuslichen Umgebung mit Gesundheitsleistungen ermöglicht; in diesem Kontext spielt das sogenannte Body Area Network eine wichtige Rolle, das durch Sensoren und Sender den Patienten mit dem Experten gegebenenfalls über zwischengeschaltete Callcenter verbindet).

Die Ausführungen konnten aufzeigen, dass die eHealth-Technologien eine zentrale Rolle bei der Weiterentwicklung des deutschen Gesundheitswesens spielen werden und müssen. Die Zukunft kann unter der Überschrift »Das deutsche Gesundheitswesen – bürgernah und digital« zusammengefasst werden. Alle Gesundheitsdienstleister tun gut daran, diese Entwicklung ernst zu nehmen und die eigenen IKT-Anwendungen frühzeitig auf eHealth auszurichten. Eine Verknüpfung zwischen Unternehmens- und IKT-Strategie muss hergestellt werden. Somit wird das Informationsmanagement zu einer zentralen Unternehmensfunktion!

Literatur

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Augurzky, B., Heger, D., Hentschker, C., Krolop, S., Stroka, M. (2015): Pflegeheim Rating Report 2015. Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung. Vincentz Network. Hannover.

Baumann, E.; Czerwinski, F. (2015): Erstmal Doktor Google fragen? Nutzung neuer Medien zur Information und zum Austausch über Gesundheitsthemen. In: Böcken, J.; Braun, B.; Meierjürgen, R. (Hrsg.): Gesundheitsmonitor 2015. Bürgerorientierung im Gesundheitswesen. Kooperationsprojekt der Bertelsmann Stiftung und der Barmer GEK. 1. Auflage. Gütersloh. S. 57-79

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1     GBE-Bund (2017a)

2     GBE-Bund (2017b)

3     BMG (2017a)

4     BMG (2017b)

5     PKV (2011)

6     PKV (2016)

7     Statistisches Bundesamt (2017a)

8     GBE-Bund (2017c)

9     Statistisches Bundesamt (2017b)

10  Statistisches Bundesamt (2017a)

11  GBE-Bund (2017d)

12  Bundesärztekammer (2010)

13  Bundesärztekammer (2015a)

14  OECD (2017)

15  GBE-Bund (2017d)

16  Aufgrund der Rundungen bei den Prozentzahlen ergibt sich bei der Summierung der einzelnen Werte rechnerisch ein Wert von 99,9%.

17  Bundesärztekammer (2015 b)

18  PWC (2010)

19  Rothgang et al. (2012)

3          Informationsmanagement und IKT-Strategie

Roland Trill

3.1       Informationsmanagement

Die Prozesse im Gesundheitswesen sind weitgehend informationsgetrieben. Niemand zweifelt mehr ernsthaft daran, dass die Information ein wichtiger Produktionsfaktor und der Umgang mit ihr zu einem Erfolgsfaktor geworden ist. Einige Beispiele mögen das umreißen:

a)   Der Arzt ist bei seiner Diagnosestellung unmittelbar von der Vollständigkeit der Informationen abhängig, die in Form von Befunden oder aber auch aufgrund des Gesprächs mit dem Patienten vorliegen.

b)   Nur die Vollständigkeit der Haupt- und Nebendiagnosen sowie der sonstigen abrechnungsrelevanten Parameter (z. B. Beatmungsstunden) ermöglicht das Finden der zutreffenden DRG.

c)   Nur valide Informationen ermöglichen es dem Patienten, sich effektiv auf das Gespräch mit dem Arzt vorzubereiten.

Diese wenigen Beispiele verdeutlichen bereits die zentrale Bedeutung des Faktors »Information«. Die Informationsspeicherung, -verarbeitung sowie deren Kommunikation müssen planvoll entwickelt und systematisch betrieben werden. Alle Unternehmen und Organisationen sind aufgefordert, dieses Informationsmanagementzu entwickeln, wobei die folgenden Phasen einzuhalten sind (die Beispiele beziehen sich bereits auf das Hauptthema dieser Veröffentlichung, dem Einsatz von eHealth-Applikationen):

a)   Ziele setzen (durch die Anwendung eines telemedizinischen Konsils soll die Auslastung des radiologischen Instituts erhöht werden)

b)   Planen, konkretisieren und entscheiden (verschiedene Use Cases werden entwickelt und bewertet, z. B. hinsichtlich der technischen Realisierbarkeit, der Tragfähigkeit des Geschäftsmodells sowie der Nachhaltigkeit)

c)   Umsetzen (realisieren) (die ausgewählte Handlungsalternative wird umgesetzt, Geräte werden angeschafft, Netzwerke ausgebaut, Mitarbeiter geschult, Geschäftsprozesse umgesetzt)

d)   Kontrolle der Zielerreichung (nach einer Phase des Routinebetriebs wird kontrolliert, inwieweit die gesteckten Ziele erreicht wurden, wobei auch das Verfahren selbst auf den Prüfstand kommt).

Aufgrund der immer weiter reichenden Bedeutung von technologischen Systemen wird Informationsmanagement auch als das Management der Informationssysteme im Unternehmen, hier in Unternehmen des Gesundheitswesens verstanden.

Eine Hauptaufgabe des Informationsmanagements ist die Transformation von Zeichen in Informationen und Wissen, denn nur diese können in den Prozessen effektiv verarbeitet werden.

Abb. 3.1 Aus Zeichen wird Wissen

Eigentlich hört es sich vergleichsweise einfach an: Es ist »nur« dafür Sorge zu tragen, dass die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt in der notwendigen Aktualität und der dem Nutzer verständlichen Repräsentationsform den Entscheider oder Nutzer erreicht. Bezugsgröße ist dabei der Informationsbedarf. Hierbei handelt es sich um die Informationen, die der Entscheider/Nutzer objektiv benötigt, um eine sachgerechte Entscheidung zu fällen bzw. seine Aufgabe zu erfüllen. Vom objektiven Informationsbedarf ist der subjektive Informationsbedarf (Informationsnachfrage) abzugrenzen. Sie umfasst die Informationen, die der Entscheider/Nutzer glaubt, haben zu müssen. In diesem Sinne ist es auch Aufgabe des Informationsmanagements, den Entscheider/Nutzer vor einer Informationsüberflutung zu schützen. Die Gefahr steigt mit der Menge der durch die Informations- und Kommunikationssysteme angebotenen Informationen ( Abb. 3.1).

Schon heute finden viele Prozesse digital statt. Insbesondere Krankenhäuser können auf weit ausdifferenzierte IKT-gestützte Informationssysteme zurückgreifen, die sogenannten Krankenhausinformationssysteme. Während die Kommunikation mit den Kostenträgern weitgehend automatisiert ist, sind Prozesse wie zum Beispiel der eArztbrief oder die Übermittlung von Befunden zwischen den Sektoren noch große Ausnahmen.

Abb. 3.2: Kategorien der Informationsqualität

3.2       IKT-Strategie

In der Literatur wird oft noch allein der Begriff »Informationstechnologie« (IT) für technologische Anwendungen verwandt. Dabei hat neben der klassische IT längst die Kommunikationstechnologie (KT) in allen Lebensbereichen, so auch im Gesundheitswesen, Einzug gehalten. So wird beispielsweise kaum ein Krankenhaus auf WLAN-Anwendungen verzichten. Ärzte nutzen z. B. Tablet-PCs, die mit dem Krankenhausserver verbunden sind. Während der Rufbereitschaft wird es Ärzten ermöglicht, in dringenden Fällen über öffentliche Netze (dann hoch gesichert) auf Patientendaten zuzugreifen. Auch der Patient/Bürger erwartet, dass er orts- und zeitungebunden mit anderen Patienten, seinem Arzt oder anderen Gesundheitsdienstleistern kommunizieren kann. In diesem Sinne wird im Folgenden konsequent der Begriff »IKT« verwendet.

Die Informations- und Kommunikationstechnik umfasst alle Ressourcen eines Unternehmens/einer Organisation, die zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation von Informationen und Daten zur Verfügung stehen sowie deren Organisation.

3.2.1     Von der Unternehmens- zur IKT-Strategie

Unter einer Strategie ist ein genereller Handlungsplan zu verstehen, mit dem eine Unternehmung langfristige Ziele im Wettbewerb zu erreichen sucht. Mittelpunkt der strategischen Planung ist somit das Suchen und Erkennen von Erfolgspotenzialen, die die langfristige Sicherung des Unternehmens ermöglichen. Hierbei geht es insbesondere auch um die Schaffung neuer Erfolgspotenziale, wie sie beispielsweise mithilfe der Informationstechnologie ermöglicht werden. Die IKT-Strategie hat sich an diesen Zielen auszurichten und ihren Beitrag dazu zu leisten.

Die IKT-Strategie umfasst alle Facetten des Technologiemanagements. Insbesondere soll sie einen Beitrag zu effizienten Unternehmensprozessen leisten, indem zum Beispiel eine stabile IKT-Struktur entwickelt und unterhalten wird, nutzenstiftende Anwendungen für die User zum Einsatz kommen sowie langfristig wirksame Unterstützungspotenziale für die Mitarbeiter angeboten werden.

Die IKT-Strategie muss die Umsetzung von Unternehmensstrategien unterstützen. Es ist unbedingt darauf zu achten, dass beide Strategien in einer Weise miteinander korrespondieren wie es in der folgenden Abbildung dargestellt wird ( Abb. 3.3).

Abb. 3.3: Einfluss der IKT-Strategie auf den Unternehmenserfolg

Als Beispiel soll ein Krankenhaus in einem Ballungsgebiet dienen, das sich einer hohen Wettbewerbsintensität ausgesetzt sieht. Die verbesserte Einweiserbindung wird als Unternehmensziel definiert. Als Tool wird seitens der IKT die Implementierung eines Einweiserportals vorgesehen, das als Kommunikationsplattform zwischen Krankenhaus und Einweisern fungieren soll, indem Vorbefunde bereitgestellt sowie Einweisungen »gebucht« werden können. Die IKT unterstützt die Erreichung des Unternehmensziels, hier sogar in einer zentralen Funktion.

Ebenso ist ein Krankenhaus auf die IKT angewiesen, wenn es mehrere umliegende Krankenhäuser übernehmen will. Hierbei steht nicht nur die Frage der Harmonisierung der Anwendersoftware im Fokus, sondern auch z. B. die Ausgliederung der IKT in eine Servicegesellschaft.

Die IKT-Strategie kann sich nicht mehr allein auf die unternehmensinternen Prozesse kümmern. Durch Veränderungen bei den Zielgruppen (so wird der Patient immer mehr zu einem aktiven Partner der Informationen nachfragt) und Vorgaben des Gesetzgebers entstehen neue Anforderungen, die frühzeitig adaptiert werden müssen. So werden Gesundheitsdienstleister die sogenannten »Sozialen Medien« (Social Media) nicht länger ignorieren können. Hier erwächst nicht nur der IKT-Abteilung ein vollkommen neuer Arbeitsbereich (Trill et al. 2015).

Aufgrund der mittlerweile kurzen Halbwertzeiten von Technologien ist eine ständige Überwachung der IKT-Strategie wünschenswert, eine tiefer gehende Analyse der IKT-Strategie wird alle zwei bis drei Jahre empfohlen.

Um welche Handlungsfelder bzw. um welche Entscheidungskomplexe im Rahmen der IKT-Strategie im Einzelnen geht, skizziert der folgende Abschnitt.

3.2.2     Handlungsfelder der IKT-Strategie

Die IKT-Strategie befasst sich mit den folgenden Handlungsfeldern:

a)   Infrastrukturstrategie

b)   Kooperationsstrategie

c)   Innovationsstrategie

d)   Investitionsstrategie

e)   Applikationsstrategie

a) Die Infrastrukturstrategie beinhaltet u. a. Entscheidungen zu den sogenannten Basistechnologien, aber auch organisatorische Aspekte der Einbindung der IKT in die Unternehmenshierarchie. Aufgrund der ausgeführten Bedeutung der IKT erscheint es zweckmäßig, diesen Unternehmensbereich in einer oberen Unternehmensebene zu implementieren und mit ausreichend Personalressourcen (quantitativ und qualitativ) auszustatten.

Ausgehend von einem kabelgestützten Netzwerk werden Funknetzte die Infrastruktur ergänzen. Für einige eHealth-Anwendungen sind »schnelle« Netze außerhalb des Unternehmens notwendig (zum Bespiel für die Teleradiologie). Es müssen Entscheidungen über Hardware-Architekturen getroffen werden. Eine Alternative sind Client-Server-Konzepte. Hinsichtlich der Datenbank konzentrieren sich Anwendungen in der Gegenwart auf MS SQL-Server oder ORACLE. Beides sind relationale Datenbanken.

Technologisch stellen die Schnittstellen zwischen den Systemen unterschiedlicher Hersteller eine besondere Herausforderung dar. Zwar gibt es Standards wie HL7 oder DICOM, doch sind deren Ausprägungen häufig verschieden, so dass man besser von einem Quasi-Standard sprechen sollte. Besonders schwierig wird die Lösung der Schnittstellenprobleme, wenn mehrere Anwender aus verschiedenen Sektoren mit unterschiedlichen finanziellen Entscheidungsspielräumen beteiligt sind, was für eHealth-Services eine typische Situation ist.

Aufgrund der in jüngster Zeit zunehmenden Cyber-Angriffe müssen zukünftig auch Aspekte der Datensicherheit unter einem strategischen Blickwinkel betrachtet werden – mit allen sich daraus ergebenden finanziellen Konsequenzen.

b) In der Kooperationsstrategie wird festgelegt, welche Leistungen selber erbracht oder welche gemeinsam mit anderen Partnern implementiert werden sollen. Die Gründung eines gemeinsamen Rechenzentrums, die Beteiligung an einem vorhandenen Telemedizinzentrum sind Beispiele.

c) Die Innovationsstrategie schaut in die Zukunft, auf neue Anwendungsbereiche und neue Technologien. Die Verknüpfung mit anderen Gesundheitsdienstleistern oder dem Patienten mittels eHealth-Technologien oder Social-Media-Anwendungen gehört als Diskussionspunkt in jede moderne Innovationsstrategie.

d) Die Investitionsstrategie greift die Festlegungen der anderen Strategiefelder auf und übersetzt sie in Investitionsentscheidungen (nach Höhe, Art und Fristigkeit der Investition). Eigen- und Fremdfinanzierung sind möglichst optimal aufeinander abzustimmen. Investitionen in IKT sind kaum zu revidieren, wenigstens nicht in einem durchschnittlichen Investitionszeitraum von ca. fünf bis sieben Jahren!

Eine immer wieder gern gestellte Frage ist: »Was sollte man für IKT pro Jahr ausgeben, um eine leistungsfähige IKT im Einsatz zu haben?« Diese Frage lässt sich allgemeingültig nur grob beantworten. Krankenhäuser geben zurzeit durchschnittlich zwischen 1 und 2% ihres Budgets für IKT aus. Die einzige Aussage, die belastbar ist, ist die Feststellung, dass dieser Betrag bei der Bedeutung der IKT zu niedrig ausfällt. 3–5% des Budgets werden es – wenigstens mittelfristig – aus Sicht des Autors schon sein müssen, insbesondere in Anbetracht der Anwendungen im Feld von eHealth!

e) Durch die Applikationsstrategie soll die Anwendersoftware ausgewählt werden, die die Geschäftsprozesse im Krankenhaus am effektivsten und effizientesten unterstützt. Neben die unternehmensinternen Anwendungen treten die unternehmensexternen ggf. sogar sektorübergreifenden Applikationen. Es muss abgeklärt werden, welche der eHealth-Anwendungen mit der Unternehmensstrategie kompatibel sind.

In der Praxis müssen die genannten Handlungsfelder simultan betrachtet werden. Aus der Innovationsstrategie neue Applikationen abzuleiten, die aber die finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens überfordern, wäre »verschwendete« Arbeitskraft.

Abbildung 3.4 fasst die einzelnen Handlungsfelder der IKT-Strategie zusammen ( Abb. 3.4).

Die Entwicklung einer IKT-Strategie orientiert sich am folgenden Phasenmodell:

•  Strategische Analyse (Wo steht die IKT im Unternehmen gegenwärtig? Welche Potenziale sind vorhanden? Wie hat sie in der Vergangenheit zum Unternehmenserfolg beigetragen und wie kann sie die Unternehmensziele zukünftig besser unterstützen und welche Mittel werden dazu aufzubringen sein?)

•  Strategieauswahl (Welche Strategie ist hinsichtlich des Zielerreichungsgrades – unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit – die geeignete?)

•  Strategieumsetzung (Welche Entscheidungen sind hinsichtlich der Umsetzung zu treffen? Wer ist einzubinden? Sollen Teilstrategien isoliert werden, um sie besser greifbar und kommunizierbar zu machen?)

Abb. 3.4: Handlungsfelder der IKT-Strategie

•  Strategiekontrolle (Wurde das gesteckte Ziel erreicht? War die Vorgehensweise – z. B. der Grad der Partizipation – angemessen oder sollten zukünftig andere Methoden zum Einsatz kommen?)

Bezüglich einer Einschätzung des »Startpunktes« der ins Auge gefassten Entwicklung hilft unter Umständen eine Einordnung in das European EMR Adoption Model (Schneider 2015), das in folgender Tabelle ausschnittsweise gezeigt wird.

Tab. 3.1: Das European EMR Adoption Model

StufeCumulative Capabilites

Auch das Benchmarking mit Wettbewerbern gibt Hinweise und Anregungen zum Beispiel bzgl. bisher vernachlässigter Strategiefelder. Ein Krankenhaus, das sich zukünftig dem Thema »Social Media« zuwenden will, sollte sich beispielsweise den Facebook-Auftritt der Schön Kliniken oder amerikanischer Klinikketten (z. B. Mayo, Kaiser Permanente) anschauen und Anregungen holen. Im Rahmen der Kooperationsstrategie wird an dieser Stelle zu diskutieren sein, ob eine Agentur eingebunden werden soll und wie die Schnittstelle (zum Beispiel die Aufbereitung neuer Beiträge) ausgestaltet werden soll.

Insbesondere in dynamischen Märkten, und das Gesundheitswesen darf man in den letzten Jahren getrost dazu rechnen, hat die strategische Planung ihre Berechtigung. Sie beinhaltet das Antizipieren zukünftiger Trends und das Abschätzen von Chancen und Risiken. Die IKT ist eines der wichtigsten Strategiefelder im Gesundheitswesen. Im Folgenden soll eine kleine Auswahl von Tools vorgestellt werden, die die Entwicklung einer IKT-Strategie und deren Umsetzung erleichtern helfen.

3.2.3     Tools im Bereich der IKT-Strategie

Eine Herausforderung für das Management stellt die Verknüpfung von Unternehmenszielen, Strategien und daraus abgeleiteter Maßnahmen dar. Hierfür bedarf es geeigneter Instrumente, die zur Planung, Steuerung und Kontrolle wesentlicher Key-Figures geeignet sind. Zunehmender Beachtung erfreut sich im Gesundheitswesen die Balanced Scorecard (BSC), auch wenn man ihr einen hohen erstmaligen Implementierungsaufwand zuspricht. Für die IKT kann eine BSC wie folgt adaptiert werden.

Tab. 3.2: Modell einer IKT-Balanced-Scorecard (In Anlehnung an Van Bon & Verheijem 2006).

AnwenderorientierungGeschäftsbeitrag

Für den Einsatz einer IKT-Balanced-Scorecard empfiehlt es sich, Ursache-/Wirkungsbeziehungen herzustellen. Ein Beispiel wäre die Schulung von Mitarbeitern (Zukunftsorientierung). Es darf erwartet werden, dass sich diese Maßnahme positiv auf die Produktivität der Systeme, aber auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirkt.

Eine IKT-Strategie-Karte ist eine weitere Möglichkeit, Verantwortlichkeiten übersichtlich darzustellen. Das folgende Beispiel zeigt einen Ausschnitt aus einer IKT-Strategie-Karte eines Krankenhauses, das sich im Anwendungsfeld (Applikationsstrategie) weiterentwickeln will.

Tab. 3.3: Beispielhafte IKT-Strategie-Karte

3.2.4     Umsetzung der IKT-Strategie in der Praxis

Eine aktuelle Umfrage zur strategischen Bedeutung der IKT zeigt eine weiter gestiegene Wahrnehmung.

»Die überwiegende Mehrheit der Befragten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben das Potenzial der IT im Gesundheitswesen erkannt: 89 Prozent gaben an, dass die IT in ihrer Organisation mit dem Ziel weiterentwickelt wird, die Qualität der Pflege sowie die Patientensicherheit zu verbessern. Außerdem wird das Ziel verfolgt, die wirtschaftliche Effizienz der Gesundheitseinrichtung zu steigern (79 Prozent). Was den aktuellen Entwicklungsstand der IT-Systeme angeht, sehen viele Befragte jedoch Verbesserungsbedarf: Auf einer Skala von eins bis zehn bewerteten 52 Prozent den Zustand der IT in ihren Organisationen mit vier bis sechs Punkten« (HCM-Magazin 2016).

Umso erfreulicher ist das Bild, das sich in einer (nicht veröffentlichten) Untersuchung in den Krankenhäusern Schleswig-Holsteins ergab (die Untersuchung wurde gemeinsam mit der Krankenhausgesellschaft Schleswig-Holstein zum Jahreswechsel 2015/2016 durchgeführt). 83% der Krankenhäuser haben eine IT-Strategie und schrieben diese (überwiegend) jährlich fort. eHealth wurde als Investitionsfeld erkannt: 53% der Krankenhäuser haben eHealth-Anwendungen in ihre IKT-Strategie aufgenommen, 36% aller Krankenhäuser haben sogar konkrete eHealth-Projekte geplant.

Die Bewältigung der in Kapitel 3 genannten Herausforderungen, z. B. die zukünftige Versorgung in ländlichen Gebieten, machen eHealth-Anwendungen unverzichtbar. Im weiteren Verlauf dieser Veröffentlichung wird ausgeführt werden, welche Applikationen zur Verfügung stehen und worauf bei deren Einsatz zu achten ist. Eines ist aber unbestreitbar: eHealth-Services müssen in jeder Applikationsstrategie (als Teil einer umfassenden IKT-Strategie) thematisiert werden.

Literatur

HCM-Magazin (2016): Europäische Krankenhäuser sehen großes Potenzial in der

Gesundheits-IT. (http://www.hcm-magazin.de/europaeische-krankenhaeuser-sehen-grosses-potenzial-in-der-gesundheits-it/150/10737/340048, Zugriff am 14.02.2017).

Schneider, H. (2015): Elektronische Krankenakte als Instrument für mehr

Patientensicherheit. Bundesgesundheitsblatt 58, 61-66. (http://link.springer.com/article/10.1007/s00103-014-2081-6, Zugriff am 14.02.2017).

Trill, R., Krämer, B., Werner, N. (2015): Auftreten statt schlummern. Social Media im Krankenhaus. KU 11-2015; 84:26-30.

Van Bon, J. & Verheijem, T. (2006): Framework für das IT-Management, (www.exin-libary.com/Player/ehkowledge/it_balanced_schorecard/0).pdf, Zugriff am 18.06.2016).

4          eHealth-Anwendungen in der Übersicht

Roland Trill

4.1       eHealth – Ein erster Überblick

eHealth steht mittlerweile als Synonym für das digitale Gesundheitswesen. Die Herausforderungen der Zukunft (z. B. die Erreichung der deutschen Gesundheitsziele, aufgeführt in Kapitel 2, die Bewältigung des demografischen Wandels sowie die Implementierung des medizinischen Fortschritts) sind ohne den intelligenten Einsatz von IKT nicht zu bestehen. Folglich definiert die WHO sehr breit

»eHealth is the use of information and communication technologies (ICT) for health. Examples include treating patients, conducting research, educating the health workforce, tracking diseases and monitoring public health« (WHO 2017).

Das deutsche Gesundheitsministerium (BMG) sieht eHealth als einen »Oberbegriff für ein breites Spektrum von IKT-gestützten Anwendungen, wie z. B. Anwendungen der Telemedizin, in denen Informationen elektronisch verarbeitet, über sichere Datenverbindungen ausgetauscht und Behandlungs- und Betreuungsprozesse von Patientinnen und Patienten unterstützt werden können« (BMG 2017).