Besser beraten E-Book

Michael Loebbert

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Systemisches Management
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 236

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

In einer Welt fortschreitender Komplexität und dementsprechend sich weiter ausdifferenzierender beruflicher Leistungen wird Beraten immer mehr zur eigenständigen Disziplin. Die Vorstellung einer reinen Anwendung  oder Technik führt nicht zu stimmigen Resultaten, um die Besonderheit beraterischen Handelns, beraterischer Interaktion abzubilden. In der Verbindung von Praxis, Handwerk und Theorie kann "Beraten" nach dem klassischen Kanon als "(Handwerks-)Kunst" verstanden werden. Dabei entsteht ein erneuertes Selbstverständnis für professionelles Beraten, das den Fokus auf Lernen und Verbesserung setzt.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisVorwort1 Berufliche Herausforderung1.1 Veränderung der Arbeitswelt1.2 Vorhaben des Buches1.3 Zielgruppe des Buches1.4 Mein Interesse am Thema1.5 Erwartete Resultate1.6 Fokus und Ziel des Buches1.7 Brevier als Denkform1.8 Gliederung des Buches2 Beraten im Beruf2.1 Hilfe zur Selbsthilfe2.2 Rat geben2.3 Kritik des Beratens2.4 Beraten als berufliche Aufgabe2.5 Beratung als Wertschöpfung2.6 Beraten als Dienstleistung organisieren2.7 Dienen und Leisten2.8 Beraterische Handlungsfelder2.9 Komplexitätskompetenz2.10 Beratung als Beruf2.11 Stufen der Professionalisierung2.12 Profession mit Ambition2.13 Geschichte des Beratens2.14 Trends und Zukunft des Beratens2.15 Ethik des Beratens2.16 Beratungsgesellschaft2.17 Wertbeitrag geht vor Zufriedenheit2.18 Nachfrage und Angebote2.19 Mehr Wissen ist Macht2.20 Grenzen des Beratens3 Perspektiven der Praxis3.1 Willensbildung3.2 Handlungslernen3.3 Probleme lösen3.4 Ressourcen im Blick3.5 Persönlichkeitsentwicklung3.6 Beraten als Weisheitslehre und Seelsorge3.7 Verhaltensänderung3.8 Handlungsspielräume3.9 Prozess- und Fachberatung3.10 Coaching in der Beratung3.11 Ratschläge und Empfehlungen3.12 Ratgeberliteratur3.13 Consulting3.14 Personal- und Organisationsentwicklung3.15 Beraten in der Transformation3.16 Können und Wollen3.17 Resonanz3.18 Schulen und Wissenschaft3.19 Pragmatisch beraten4 Beraterisches Handeln4.1 Beraten im Dialog4.2 Pragmatik der Freiheit4.3 Helfende Tätigkeit4.4 Beraten als Interaktion4.5 Formate von Beratung4.6 Beraten in Organisationen4.7 Beratung und ihr Schatten4.8 Sozialer Druck4.9 Sinnfragen4.10 Sprache in der Beratung4.11 Digitale Medien und Künstliche Intelligenz4.12 Beraten als Handwerk und Wissenschaft4.13 Kunst des Beratens4.14 Meine Signatur5 Kunstlehre des Beratens5.1 Vorzugswahl5.2 Selbststeuerung verbessern5.3 Systemisch Beraten5.4 Musteränderung5.5 Zeit der Veränderung5.6 Intervenieren5.7 Beratungsprozess steuern5.8 Auftragsklärung im Kontraktdreieck5.9 Phasen des Beratungsprozesses5.10 Ko-kreative Verbesserung5.11 Wenn Beraten nicht funktioniert5.12 Bescheiden intervenieren5.13 Beraterische Haltung5.14 Aufmerksamkeit neu fokussieren5.15 Psychodynamische Hypothesen5.16 Die gute Geschichte5.17 Dramaturgie des Beratungsprozesses5.18 Beratungsperson als Intervention5.19 Vom Sinn des Beratens5.20 Gesellschaftlicher Kontext5.21 Bildung und Intuition5.22 Beraterische Präsenz5.23 Humor5.24 Selbstberatung5.25 Modelle im Handlungsfeld der Klienten5.26 Methodenmodelle5.27 Theorie des Beratens6 Beraten verbessern6.1 Ambition für Beratung6.2 Das Lernen der beratenden Person6.3 Beraterische Ironie6.4 Fehler in der Beratung6.5 Fehler in der Beratung nutzen6.6 Strategien, um Lernen zu vermeiden6.7 Blinde Flecken der Beratungsperson6.8 Merkmale der besseren Beratung6.9 Supervision und Intervision für Beraten6.10 Beratungssysteme6.11 Moden in der Beratung6.12 Aus- und Weiterbildung für Beratung6.13 Beraten braucht Demokratie6.14 Berufsverbände6.15 Kultur des Beratens6.16 Beratungswissenschaft und -forschung6.17 Beraten als Lebensform6.18 Philosophische Praxis des BeratensLeseempfehlungenDankStichwortverzeichnisZum AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Reihe Systemisches Management

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-6343-0

Bestell-Nr. 12073-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-6344-7

Bestell-Nr. 12073-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6345-4

Bestell-Nr. 12073-0150

Michael Loebbert

Besser beraten

1. Auflage, September 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Reinsburgstr. 27, 70178 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Evelyn Sternad, Textwerk Freising

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Regelkreis des Handlungslernens

Abb. 2: Kontinuum von ProzessProzess- und Fachberatung

Abb. 3: Der Beratungsprozess und seine Phasen

Abb. 4: Kontraktdreieck

Abb. 5: Spannungsbogen im klassischen Drama

»Siehe, mein Knecht hat Erfolg« (Lied vom Gottesknecht, Jes. 52,13)

Vorwort

Der ProzessProzess des Beratens steht im Mittelpunkt. Biografisch bin ich dafür den Weg des Praktikers gegangen. Der Geschmack für und die Aussicht auf eine bessere Zukunft des Zusammenarbeitens ist zunächst meine Triebfeder. Die Versöhnung von Humanität und Effizienz ist der Leitgedanke. Mehr Erfahrung schärft dann den kritischen Blick auf das Handwerk des Beratens. Als Beratungsperson war ich im inneren Konflikt zwischen dem Ziel, meinen Lebensunterhalt zu verdienen und meine Qualitätsansprüche an Beratung zu verwirklichen. Die Herausforderung, beides miteinander zu verbinden, habe ich angenommen. Einen eigenen Standpunkt für Professionalisierung und Wissenschaft habe ich mit meinem berufspolitischen Engagement und als Hochschullehrer für Beratung ausgebildet. Kunst betrachte ich als dritten Blickwinkel auf die Beratungspraxis. Die Kunst des Beratens zeigen mir meine Kunden und Klientinnen durch ihre Rückmeldungen. Ästhetische Form und SchönheitSchönheit nehme ich als FreudeFreude am Tun des Beratens wahr. Es ist die gemeinsame Freude der am Beraten beteiligten Personen.

Stellen Sie sich mich, den Autor, gerne als jemanden vor, der in seiner letzten Berufsphase die Eckpunkte seiner Beratungspraxis im Zusammenhang reflektiert. Diese Betrachtung einer längeren Zeitspanne der VeränderungVeränderung der Beratungspraxis und der Vorstellungen darüber ermöglicht Gesichtspunkte der Selbstverständigung, die im heutigen Diskurs etwas kurz kommen oder nicht thematisiert werden. Verändern heißt Verbessern. Die Relation besser als, besser als es vorher war, gibt Beratungspersonen und ihren Kunden Orientierung bei der Veränderung von Handeln. Veränderung bekommt dadurch eine gemeinsame Richtung.

Mit besser als SelbstoptimierungSelbstoptimierung habe ich keinen Stress. Bissle besser ist auch schon ganz gut. Hauptsache, die Richtung stimmt. Den Superlativ perfekt strebe ich nicht an. Etwas besser beraten wäre aber kein besonders vertrauenserweckender Buchtitel gewesen. Nennen Sie meine Perspektive auf die Tätigkeit des Beratens und ihrer VerbesserungVerbesserung einen systemtheoretisch-informierten PragmatismusPragmatismus. Systemtheoretisch-systemtheoretischinformiert im Sinne von Handeln als Interaktion, pragmatischpragmatisch interessiert am Nutzen für die Beratenen.

Vielleicht scheint es etwas unspezifisch und allgemein, Beraten als Tätigkeit in den thematischen Fokus eines Buches zu stellen. Dem Einwand einer Gegenleserin kann ich folgen. Der Bezug von Beraten ist die jeweils konkrete Herausforderung und Tätigkeit mit Klienten. Die Vorteile der allgemeineren Darstellung einer gewissen Systematik und dem Anschluss einer feldunabhängigen Praxis überwiegen für mich in diesem Buch. Interessant finde ich im Dialog mit Beraterinnen aus verschiedenen Praxisfeldern die fruchtbare Auseinandersetzung über Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Praktikerinnen lernen voneinander.

Als Fachbuchautor und Berater für Beratung bin ich Dienstleister. Ich habe eine klare Vorstellung vom LeistungsprozessLeistungsprozess des Beratens und davon, was Menschen und Organisationen im beruflichen Kontext brauchen, um damit erfolgreich zu sein. Die Perspektive von besser beraten ist für mich der rote Faden, der die in den einzelnen Abschnitten des Buches eingenommenen Perspektiven miteinander verbindet. In der gelebten Praxis von Beratungstätigkeiten entfalten sie ihren Zusammenhang und ihre Schlüssigkeit. Wenn Sie sich entscheiden, einige der im Buch beschriebenen Klippen für eine erfolgreiche Beratungspraxis zu umschiffen, haben Sie den Mehrwert für Ihren Kauf und Ihre Bearbeitung schon realisiert. Meine Zuversicht ist es, dass die Lektüre dieses Buches sich darüber hinaus für Sie lohnt und Sie in Ihrer Selbstverständigung über Beratung voranbringt. Auf Ihre Rückmeldung, was sich besonders für Sie gelohnt hat, freue ich mich. Polemiken dürfen Sie für sich behalten.

Michael Loebbert

1 Berufliche Herausforderung

1.1 Veränderung der Arbeitswelt

Heute zu leben und zu arbeiten, ist wirklich interessant und spannend. Interessant meint die Vielgestaltigkeit von VeränderungVeränderung, spannend, wie es wohl ausgeht. Ohne gleich eine Einschätzung über mögliche positive und negative Verläufe von Veränderung zu geben, ist die Veränderung selbst zu einem Kennzeichen unserer Arbeitswelt geworden.

Im subjektiven Erleben arbeitender Menschen ist die wachsende Geschwindigkeit von Veränderungen in der Arbeitswelt offenkundig. Forschende sind sich nicht ganz einig, inwiefern die subjektive Wahrnehmung einer Zunahme von Veränderungen wirklich den Tatsachen entspricht. Mindestens ist aber klar, dass sich die subjektive Wahrnehmung der Arbeitswelt verändert hat. Und die Betroffenen sind mit ihren Hoffnungen und Befürchtungen, mit ihren EmotionenEmotionen heute wahrscheinlich intensiver beteiligt als zu früheren Zeiten der modernen Gesellschaft. Das subjektive Stresserleben nimmt zu.

Als Personen mit beruflichen Beratungsaufgaben sind wir zugleich Teil des Geschehens und seine Beobachterinnen. Wir sind mit unseren eigenen Veränderungen selbst emotional befasst, zum Beispiel wie wir uns als Beratende positionieren und welche Strategie wir wählen wollen. Und wir beobachten den vielfältigen Gebrauch von unterschiedlichen Etiketten, welche Veränderungen beschreiben. New WorkNew Work, das heißt Arbeiten, was wir wirklich tun wollen. Abnahme von sozialer Verbindlichkeit und Zunahme von Kurzfristigkeit als kulturelle Merkmale moderner Organisationen. Individualisierung, Digitalisierung, Demokratisierung sind Konzepte für die allgemeine Beschreibung von Trends der VeränderungVeränderung. Manche Beraterinnen sind selbst glühende Verfechterinnen bestimmter Trends und machen diese zu ihrem Markenzeichen. Sie beschreiben ihre Motive in der Selbstvermarktung als ernste und existenzielle Überzeugungen: Damit sich was ändert, muss ich was ändern. Darin bieten Berater sich als Verbündete (Arbeitsbündnis) der aus ihrer Sicht notwendigen Veränderung an.

Beratung ist Teil der Veränderung.

Modernere Organisationen organisieren mehr Zusammenarbeit. Die Arbeit in Teams ist zunehmend der Normalfall. Nur in der Zusammenarbeit sind Menschen in der Lage, LösungenLösungen für komplexekomplex Herausforderungen, für die zunehmende KomplexitätKomplexität der Gesellschaft zu realisieren. Das gilt auch für Führung. Führung als (notwendige) organisationale Funktion wird heute eher kollegial als hierarchisch verstanden. Die Frage der MachtMacht rückt zugunsten pragmatischer und nützlicher Lösungen in den Hintergrund. Wir sind etwas agileragil, mehr am Nutzen für unsere Leistungsempfänger interessiert und bereit, unsere Zusammenarbeit daran anzupassen. Zugleich brauchen agilere Organisationen für ihr Funktionieren mehr Verständnis und VerantwortungVerantwortung für die gesamte Leistungssteuerung. Alle Beteiligten in beruflichen Leistungsprozessen haben dafür ein gewisses betriebswirtschaftliches Grundverständnis. Verantwortung wird mehr zur Ko-Verantwortung für den wirklichen Nutzen der gemeinsam erbrachten LeistungLeistung.

Mit der Wahrnehmung einer erhöhten Veränderungsgeschwindigkeit und damit auch Veränderungsnotwendigkeit nehmen Krisenphänomene deutlich zu. Veränderung wird disruptiv und diskontinuierlich. Brüche und wirkliche Zerstörung des Alten stehen auf der Tagesordnung: bisherige Berufsbilder verschwinden genauso wie bisher fest etablierte Unternehmen und Organisationen; die Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr. Auch viele Arbeitsbiografien verlaufen in Brüchen. Beratung hat heute mehr Krisen und auch Neuanfänge zum Thema.

Veränderungen in der Arbeitswelt bedeuten Veränderungen der Beratung im Beruf. Beraterinnen nutzen selbstverständlich digitale Medien und künstliche Intelligenz. Aus der Sicht beruflicher Beratungsaufgaben stehen wir und unsere Klienten zusammen vor der Herausforderung, uns in diesen Veränderungen zu orientieren, um handlungsfähig zu werden oder zu bleiben. Menschen in immer komplexer werdenden Kontexten brauchen allein schon quantitativ mehr Beratung. Viele berufliche Tätigkeiten wie helfende Berufe und Führung, Lehre und Erziehung, Management und Kreativberufe brauchen heute Beratung als Parallelprozess für ihr Qualitätsmanagement und die Weiterentwicklung ihrer Leistungen. Beratung nach Inhalten, Qualitäten, Mengen und Anlässen passend zuzuschneiden und zu steuern (Beratungssysteme) wird in immer mehr beruflichen Feldern, in sozialen Organisationen wie in Unternehmen, erfolgsentscheidend.

Beratungspersonen müssen über vielfältige KompetenzKompetenzen verfügen, die sich an die sich wandelnden Anforderungen anpassen. Neben Fachwissen und sozialen Fähigkeiten gewinnen technologische Kompetenzen, interkulturelle KompetenzKompetenz und die Berücksichtigung von Diversität und Nachhaltigkeit an Bedeutung. EthikEthik im jeweiligen Handlungsfeld ist ein Thema. Aktuelles Wissen über Trends und Entwicklungen ist ebenfalls unerlässlich. Fachliche Kompetenzen im Handlungsfeld von Klientinnen und für die SteuerungSteuerung in komplexen Kontexten (Prozesskompetenz) sind gefragt. Zusätzlich stellt sich auch die Frage nach persönlichen Herausforderungen, die sich für Beratende dadurch ergeben. Die früheren weichen Faktoren der Beziehungsgestaltung, der Resonanzfähigkeit, des Sinnverständnisses rücken in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit in einer veränderten Arbeitswelt.

1.2 Vorhaben des Buches

In modernen, etwas agileren Organisationen wachsen Qualität und Umfang der Herausforderungen für Beratungstätigkeiten. Mehr SelbststeuerungSelbststeuerung zur Orientierung in komplexen Kontexten hat die Zunahme der Handlungsoptionen zur Folge. Die Herausforderung ist, die jeweils passende und günstige auszuwählen. Die Zunahme der organisationalen KomplexitätKomplexität ist zugleich Herausforderung für eine bessere Selbststeuerung berufstätiger Personen und für ihre Beratung.

Mindestens ein Drittel (meine Schätzung) aller beruflichen Aufgaben und Rollen in Führung und CoachingCoaching, Personal- und Organisationsentwicklung haben deshalb auch kleinere und größere Anteile an Beratungsaufgaben. Explizit interne und externe Beratungsrollen werden noch fokussierter für Inhalte und Ziele eingesetzt. Qualitativ und quantitativ umfangreiche Beratungsrollen differenzieren sich zu eigenen, teilweise neuen Berufsbildern wie zum Beispiel Führungs- und Teamberatung. Viele berufliche Tätigkeiten wie Führung, Personalentwicklung, Krankenpflege, Medizin und Soziale Arbeit übernehmen zusätzliche Beratungsaufgaben mindestens als Teilaspekt ihres Profils, beziehungsweise waren schon damit verbunden und werden jetzt explizit gemacht. Mehr AgilitätAgilität und mehr SelbststeuerungSelbststeuerung brauchen mehr Beratung als notwendigen Parallelprozess für den Erhalt und die EntwicklungEntwicklung ihrer organisationalen Leistungsfähigkeit.

Beratung für komplexe Herausforderungen braucht die Verbesserung der Selbststeuerung der Beratenden.

Beratung in komplexen Kontexten braucht auch eine verbesserte SelbststeuerungSelbststeuerung von Beratung und Beratungspersonen. Passende Beratung und passende Beratungssysteme intern und extern zu organisieren, ist eine anspruchsvolle Management- und Steuerungsaufgabe.

Klientinnen und Auftraggeberinnen wissen: Es gibt gute und weniger gute Beratung. Mehr noch als Ausbildung und KompetenzKompetenzen, diese natürlich auch, ist es die persönliche und professionelle Reifeprofessionelle Reifeder Beratungsperson, welche erfolgreiche und nützliche Beratung auszeichnet. Die Erfahrung und die persönliche Auseinandersetzung mit Beratung werden in der Beratungsforschung als Merkmale genannt. Dazu gehört es auch »nein« zu sagen, wenn die fachliche Passung zur Fragestellung von Klienten nicht stimmt. Gute Beraterinnen machen passende Angebote für die zielführende InnovationInnovation der Handlungssteuerung ihrer Klientinnen.

Die AmbitionAmbition, immer besser zu werden, immer besser zu beraten, ist das Leitmerkmal professioneller EntwicklungEntwicklung von Personen. Beratung für komplexekomplex Herausforderungen braucht auch die Ambition für ständige VerbesserungVerbesserung der SelbststeuerungSelbststeuerung der Beratung selbst. Das ist der Weg, der in diesem Buch eingeschlagen wird. Dafür werden Aspekte und fokussierte Lehrstücke des Beratens als professionelle Tätigkeit, Beraten im Beruf, dargestellt. Sie können das Buch auch als ein kurzes Lehrbuch und Einführung nutzen, und sich mit der Lektüre von einzelnen Abschnitten für Ihre Auseinandersetzung anregen lassen. Folgen Sie gerne den Möglichkeiten einer wissenschaftlichen und theoretischen Vertiefung. Die Auswahl der Aspekte folgt der Logik der SteuerungSteuerung beraterischen Handelns von den Merkmalen des Handlungsfeldes von Beraten im Beruf bis zu den Eckpunkten der Entwicklung und Weiterentwicklung der Beratungspraxis. Vor dem Hintergrund meiner Erfahrungen als Berater und Lehrer für Beratung behaupte ich, einen recht vollständigen und umfassenden Überblick über die gewählten Aspekte zum Stand der Reflexion und des Wissens professioneller Beratung heute zu geben. Sie dürfen mich natürlich gerne korrigieren. Manche Verbindungslinien sind in diesem Buch hervorgehoben oder auch neu geknüpft. Der Ehrgeiz des Autors ist es, eine beraterische Auslegeordnung zu geben und einen Beitrag zur Verbesserung von beruflicher Beratung und ihrer Ergebnisse zu leisten.

Beraterinnen und Berater sowie Managementverantwortliche für Beratung sind auch selbst Klienten von Beratung – Beratung für Beratung. Anspruchsvolle und ambitionierte Beratung braucht selbst Beratung als zweite Wahrnehmungsposition und als Parallelprozess für die Qualitätssicherung und VerbesserungVerbesserung von Beratung. Besser beraten ist persönliche AmbitionAmbition und zugleich Strukturmerkmal von leistungsfähigen Beratungssystemen. Das ist das Lehrstück systemtheoretischer Information, nicht nur die Personen in den Blick zu nehmen, sondern auch ihre Interaktion.

Besser beraten umfasst nicht nur das, was bei den Beratenen von der Beratung als VerbesserungVerbesserung ankommt, sondern auch, wie Beraterinnen mit sich selbst und ihren Interessensgruppen interagieren. Dafür wird in diesem Buch ein roter Faden geknüpft. Es geht um das SelbstbewusstseinSelbstbewusstsein von Beratung und Beratungspersonen. Berater brauchen Selbstbewusstsein im zweifachen Sinne, zum einen müssen sie wissen, was sie tun, wenn sie beraten, und zum anderen drückt sich das Selbstbewusstsein als Stolz und Kraft für die eigenen beruflichen Beiträge aus.

1.3 Zielgruppe des Buches

Zielgruppe des Buches sind Menschen mit beruflichen Beratungsaufgaben, sei es als Teil ihrer beruflichen Arbeit in Führung, Lehre und Personalentwicklung oder mit einem expliziten Profil als Unternehmens- und Organisationsberaterin, als Coach und Supervisor. Angesprochen sind Anfänger genauso wie erfahrene Beraterinnen. Beratungspersonen aus unterschiedlichen Ausbildungswegen nutzen die dargestellten Eckpunkte für ihre Reflexion beraterischen Wissens und zur Konzeptentwicklung beraterischen Handelns. Ihre Irritation durch meine teilweise etwas unkonventionelle Gedankenführung hilft ihnen bei der Klärung und Schärfung ihrer eigenen Position. Erweiterte Zielgruppe sind auch Lehrende, Ausbilderinnen, Wissenschaftler und Managementverantwortliche für Beratung, die um ihr Selbstverständnis von Beraten als Grundlage und Orientierung ihrer Arbeit ringen.

SelbstbewusstseinSelbstbewusstsein und AmbitionAmbition sind Voraussetzungen für erfolgreiche Beratungsleistungen.

Selbstverständlich weiß ich auch, dass manche Beratungspersonen und Kollegen besser beraten nicht unterschreiben werden. Ihre Argumente sind: Viel wichtiger ist der nächste Auftrag, der nächste Kunde oder die nächste Rechnungsstellung. Wer sich nur um sich selbst dreht, hat keinen ErfolgErfolg. Viele Kunden können wahrscheinlich die etwas bessere Beratung nicht von einer weniger guten unterscheiden und auch nicht wertschätzen. Darum sollten Beraterinnen zuerst ins Marketing investieren. Die eigene EntwicklungEntwicklung und VerbesserungVerbesserung kann warten. Entscheiden Sie selbst, welche Prioritäten Sie setzen, was Ihnen wichtig ist. Wahrscheinlich werden unterschiedliche Aspekte zu unterschiedlichen Zeiten der beruflichen Entwicklung mit Beratung im Vordergrund stehen. Die Zielgruppe dieses Buches ist an einer umfassenderen systematischen Orientierung für Beraten interessiert, um die eigenen Einschätzungen besser zu bewerten oder auch infrage zu stellen. Sie verstehen, dass SelbstbewusstseinSelbstbewusstsein und AmbitionAmbition wahrscheinlich Voraussetzungen für ein Marketing sind, das Partnerschaft und Beziehung als Teil der DienstleistungDienstleistung verkauft. Und wenn Marketing der Einstieg (Kontakt) in jeden konkreten Beratungsprozess ist, sind Selbstbewusstsein und Ambition heute die grundlegenden Voraussetzungen für erfolgreiche Beratung.

1.4 Mein Interesse am Thema

Beraten als Beruf ist seit 35 Jahren mein berufliches Thema in unterschiedlichen Rollen als Unternehmensberater, Coach und Hochschullehrer. In meiner jetzigen beruflichen Entwicklungsphase sind Menschen mit beruflichen Beratungsaufgaben und Beratungsorganisationen meine Kunden: Beraten im DialogDialog.

Beraten macht mir FreudeFreude. Die Verbindung von umfänglicher Praxiserfahrung und recht guter Theoriekompetenz befähigt mich, Menschen und Organisationen in ihren Beratungsaufgaben zu begleiten und zu beraten.

Ein erneuertes Selbstverständnis von Beratung legt den Fokus auf die VerbesserungVerbesserung der SelbststeuerungSelbststeuerung.

In einer Welt fortschreitender KomplexitätKomplexität und dementsprechend sich weiter ausdifferenzierender beruflicher Leistungen wird Beraten immer mehr zur eigenständigen Disziplin. Zugleich wird darin deutlich, dass die Unterscheidung von Theorie und Praxis ähnlich wie in anderen Handlungsfeldern, in denen es um die EntwicklungEntwicklung von Menschen geht (wie Pädagogik, Psychotherapie etc.), nicht ausreicht, um die Art des Wissens und Nachdenkens zu beschreiben. Auch die Vorstellung einer Anwendung beziehungsweise Technik führt nicht zu stimmigen Resultaten, um die Besonderheit beraterischen Handelns und beraterischer Interaktion zu beschreiben und zu lehren. In der Verbindung von Praxis, Handwerk und Wissenschaft kann Beraten nach dem klassischen Kanon als eine Kunst verstanden werden, im besonderen Augenblick besonderen Klienten mit besonderen Anliegen das Passende und Richtige für ihre Handlungssteuerung anzubieten. Eine auf Handwerk und Wissenschaft gründende Kunst schafft erst die Grundlage für die Vorstellung von Entwicklung und VerbesserungVerbesserung von Beratung. Die entsprechenden Argumente möchte ich im Zusammenhang gliedern und darstellen. Dabei entsteht ein erneuertes Selbstverständnis für professionelles Beraten, das den Fokus auf die Verbesserung der SelbststeuerungSelbststeuerung unserer Kunden setzt.

1.5 Erwartete Resultate

Beraten als Tätigkeit und Handeln zu verbessern, ist der Ausgangspunkt des Buches. Der Untertitel Beratungsrollen professionell wahrnehmen steht für den erwarteten Nutzen für die Zielgruppe. Das Buch sollte seinen Preis wert sein. Der Gesamttext und seine Abschnitte sind handlungsorientiert und können auch als Maximen für die SteuerungSteuerung von Beratungsprozessen gelesen werden: So will ich beraten. Das ist Handwerk, Wissenschaft und Kunst des Beratens.

Mit dem Fokus auf Identitätsbildung und SelbstbewusstseinSelbstbewusstsein von Beratungspersonen unterscheidet sich das Buch deutlich von anderen methoden- oder schulorientierten Beratungsbüchern (Toolbücher). Diese unterstützen Beratungspersonen mehr in der Anwendung in der Praxis als in der Reflexion des eigenen Selbstverständnisses von Beratung.

Selbstverständnis setzt die Selbstverständigung voraus.

Das Selbstverständnis von Beraten als Handwerk, Wissenschaft und Kunst öffnet für unterschiedliche methodische Ansätze und setzt zugleich einen klaren theoretischen Rahmen. Beraten als Handwerk, Wissenschaft und Kunst hilft Menschen mit Beratungsaufgaben noch besser zu verstehen, was sie tun, wenn sie beraten. Selbstverständnis setzt Selbstverständigung voraus. Aus pragmatischer Perspektive ist das mehr als Reflexion, es ist auch die Gründung der eigenen beraterischen Identität. Es geht nicht nur um die Gestaltung von Rollen, sondern um zugleich sinnhaftes und erfolgreiches Beratungshandeln.

Die eigene Selbstverständigung ist Teil einer weltumfassenden Verständigung über die Notwendigkeit und den SinnSinn von Beratung. Beraterinnen sind nicht allein auf der Welt; sie sind international eingebunden in die Weiterentwicklung von Erfahrung und Wissen für Beratung. Wir sind Teil einer weltumfassenden Lerngemeinschaft für die VerbesserungVerbesserung von Beratung.

1.6 Fokus und Ziel des Buches

Beratung im Beruf ist mit vielen Spielarten und Ausprägungen verbunden. Die Spanne reicht von fast therapeutischen Angeboten der persönlichen Unterstützung bis zur Übernahme der Managementverantwortung für organisationale VeränderungVeränderung oder für IT-Systeme. Die Angebote verändern sich selbst mit der Veränderung der Herausforderungen von Klientinnen. Immer neue Leistungsangebote wie CoachingCoaching für Arbeitsintegration, Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften, Design für Weiterbildungscurricula, Beratungssysteme für Organisationsentwicklung drängen in den Markt. Beratungspersonen und Beratungsunternehmen erfinden immer neue Leistungsangebote als mögliche Antworten auf die weitergehende Differenzierung von beruflichen Aufgaben und Rollen.

Da geht es zunächst mal um die Orientierung in einem sonst unübersichtlichen Feld und eine Sammlung der unterschiedlichen Perspektiven. Personen mit Beratungsaufgaben in einer komplexen Berufswelt brauchen für ihre Positionierung ein individuelles und singuläres Beratungskonzept. Was ich als Beratungsperson tue, warum ich es tue, wie ich es tue und für wen ich es tue, sind die Eckpunkte. Damit sind Beraterinnen persönlich für sich selbst und ihre Klienten erkennbar.

Überlegen Sie mal

Welchen Weg der VeränderungVeränderung Ihrer Angebote und Ihres Profils als Beraterin haben Sie schon hinter sich? Welchen Weg haben Sie in Ihrer beruflichen Lebenszeit noch vor sich?

SelbstbewusstseinSelbstbewusstsein für Beratung ist der Fokus und die Zielrichtung des Buches. Die Auseinandersetzung mit den dargestellten Themen und Inhalten sollte dazu beitragen, Ihr Selbstbewusstsein zu stärken. Und schon das ist ein Beitrag für besser beraten. Wie und ob ich mit mehr oder weniger Selbstbewusstsein auftreten kann, ist ein entscheidender Faktor für meine LeistungLeistung, die auch bei Klienten und Kunden ankommt. Qualität und WertbeitragWertbeitrag von Beratung stehen im direkten Zusammenhang mit dem professionellen Selbstbewusstsein und der Identitätsbildung der Beratungsperson.

Das SelbstbewusstseinSelbstbewusstsein der Beratungsperson ist eine Voraussetzung für ihre Leistungs­fähigkeit.

Gemeint sind natürlich nicht narzisstische Übertreibung und Schönfärberei. Eine realistische Einschätzung meiner wirklichen und möglichen Leistungen als Beraterin verbessert sowohl mein eigenes Zutrauen als auch das meiner Kunden in die Leistungsfähigkeit meiner Beratungsarbeit. SelbstbewusstseinSelbstbewusstsein bezieht sich auf das Vertrauen und die Überzeugung, die eine Person in ihre eigenen Fähigkeiten, Werte und Entscheidungen hat. Sie sind auf ihre LeistungLeistung stolz. Es ist die FähigkeitFähigkeit, sich selbst zu akzeptieren, zu respektieren und sich in verschiedenen Situationen angemessen zu präsentieren. Ein gesundes Selbstbewusstsein kann zu positiven emotionalen Zuständen, besserer mentaler Gesundheit und einem besseren Umgang mit Stress führen. Menschen mit einem starken Selbstbewusstsein verfolgen ihre Ziele hartnäckig und gehen ihre Herausforderungen mutig an.

1.7 Brevier als Denkform

Dieses Buch soll als Brevier funktionieren (breve (lat.) = kurz). Das ist eine kurz gefasste Formulierung von religiösen, philosophischen und politischen Texten als Anregungen zum Nachdenken: ein Brevier für Beratung. Kurze Anstöße brauchen verlangsamtes Lesen. Brüche in der Grammatik und der Bedeutung unseres Alltagsverständnisses habe ich bewusst gesetzt. Bitte rechnen Sie auch mit ein wenig Ironie. Die Textstücke brauchen Ihre Mitarbeit: Ergänzen, Weiterentwickeln, auf Ihre Situation anpassen, gegen den Strich bürsten. So können sie ihren Nutzen entfalten. Mehr noch als ein lexikalischer Eintrag ist jeder Abschnitt eine kleine Einführung in einen besonderen Aspekt von besser beraten.

Roter Faden ist die VerbesserungVerbesserung der Beratungsleistung.

Die Abfolge der Abschnitte ist assoziativ und geleitet von dem Gedanken, welcher Gesichtspunkt den jeweils vorherigen am besten ergänzt. Das gelingt meistens. Der rote Faden ist die Vorstellung eines systematischen Zusammenhangs der SteuerungSteuerung und VerbesserungVerbesserung von Beratungsprozessen und Leistungen von Beratungspersonen. Polemiken und auch Argumente gegen andere Positionen und Vorstellungen habe ich nicht ausgeführt. Sie wären nützlich für eine umfangreichere theoretische Einordnung. Spezifische Managementkonzepte wie Changemanagement und einzelne HandlungsfelderHandlungsfelder wie Personalentwicklung sind nicht dargestellt. Lesen Sie das Buch als eine kurze und zugleich umfängliche Sammlung von Fragestellungen und Perspektiven für Beraten im Beruf im Allgemeinen.

Hoffentlich finden Sie die eingestreuten Denkaufgaben nicht zu mühsam. Sie verlängern die Lesezeit vielleicht auf das Doppelte. Aber wählen Sie selbst aus, was Ihnen lohnend erscheint. Schon der gewisse AufschubAufschub durch langsameres Lesen sollte für Ihre Verarbeitung nützlich sein. Verbinden Sie die eingestreuten Denkaufgaben und Fragen mit Ihren Erfahrungen. Vielleicht fragen Sie auch Kolleginnen und Kollegen nach ihren Erlebnissen mit Beratung sowohl in beratender als auch in beratener Rolle. Kommen Sie ins Gespräch mit Ihren Klientinnen, wenn Sie eine gemeinsame Grundlage für Ihre Zusammenarbeit und das Verständnis Ihrer Beratungsinteraktion legen wollen.

Das Buch habe ich für Menschen mit beruflichen Beratungstätigkeiten geschrieben. Anfängerinnen und Fortgeschrittene haben einen Schatz unterschiedlicher positiver und vielleicht auch negativer Erfahrungen. Das sind Erfahrungen in expliziten beruflich formalisierten und beauftragten Beratungsrollen; dazu gehören auch die vielen kleinen Beratungsereignisse ohne formalisierten Kontext. Und natürlich haben wir alle Beratungserfahrungen im Alltag von Familie und Freundeskreis. Sie dürfen mir daher gerne im Einzelnen inhaltlich widersprechen, wenn Sie andere Erfahrungen gemacht haben.

Hoffentlich sind Sie nicht enttäuscht, wenn meine kurz geschnittenen Gedanken vielleicht etwas weniger leicht verdaulich sind als populäre Ratgeberliteratur. In Bezug auf die VerbesserungVerbesserung praktischer Tätigkeiten hilft aus meiner Sicht weniger mehr. Weniger ausgeführter Text ermöglicht mehr Reflexion und die Herausbildung Ihrer eigenen Handlungssteuerung. Mein Maßstab ist die Anforderung der Praxis des beruflichen Beratens in unterschiedlichen Handlungsfeldern. Zugleich sollte jeder Abschnitt auch für sich alleine stehen können, darum sind manche Themen für den jeweiligen Zusammenhang mehrfach angesprochen. Die Denkform des Breviers überfordert hoffentlich nicht die für die SteuerungSteuerung Ihrer Beratungspraxis passende Differenzierung von Begriffen. In einem Brevier ist die konkrete Anwendung der Subtext der lesenden Personen.

1.8 Gliederung des Buches

Die Textstücke sind fortlaufend nummeriert und können so aufeinander bezogen werden. Sie sind auch jeweils thesenhaft in sich geschlossen, sodass Sie für Ihr Verständnis nicht das ganze Buch lesen müssen. Lesen Sie das Brevier auch als eine pointierte Darstellung von Eckpunkten und Konzepten für besser beraten. Wählen Sie aus, was Ihnen interessant und anregend erscheint. Sie müssen mir nicht in allen Aussagen folgen. Wenn in Ihnen Widerspruch entsteht, finden Sie diesen vielleicht an einer früheren oder späteren Textstelle aufgehoben. Manches wird sich nicht ausräumen lassen. Aber ich bin davon überzeugt, dass die Zeit, die Sie für die Auseinandersetzung investieren, gut investiert ist. Als Beratungspersonen sind wir selbst unser wichtigstes Kapital.

Meine Abschnitte zum besser beraten sind auch eine subjektive Auswahl dessen, was mir wichtig ist. Sie sind Einladungen zum tieferen Graben und weiteren Nachforschen. Die thematischen Abschnitte habe ich unter sechs Kapitel gestellt. Beraten im Beruf (Kapitel 2) richtet den Blick zunächst auf berufliche Rollen und Aufgaben, ihre GeschichteGeschichte und Zukunft. Perspektiven der Praxis (Kapitel 3) ist eine Versuchsanordnung: Einige prominente Sichtweisen auf Beraten als Tätigkeit werden miteinander verbunden. Beraterisches Handeln (Kapitel 4) stellt diese in den Bezug beraterischer Handlungstheorie. Im Kapitel 5 – Kunstlehre des Beratens – werden Basiskonzepte und zentrale Fragestellungen der Beratungspraxis diskutiert. In Kapitel 6 wird der Bogen geschlagen zurück zum Ausgangspunkt, um den es immer geht, wenn Beraten im beruflichen Kontext von Organisationen ausgeübt wird: Die beratenen Personen und die Organisation von Beraten stehen im Mittelpunkt. Es geht um die Anliegen und Vorhaben von Klientinnen und Kunden. Und zugleich sind damit die Beratungspersonen im Blick. Beraten ist ein kreativkreativer ProzessProzess. Es gibt eine intuitive Phase des Sammelns der möglichen Perspektiven und eine kritische Phase des Auswählens, was für die Praxis Bedeutung bekommen soll. – Das ist auch die Bewegung dieses Buches, zu der ich Sie herzlich einlade.

Literaturhinweise finden Sie am Schluss des Buches. Es sind nicht nur Hinweise, sondern wirkliche Leseempfehlungen, wenn Sie bestimmte Aspekte meiner Darstellung vertiefen wollen. Dafür habe ich auf Anmerkungen und Hinweise im Text, außer an wenigen Stellen, verzichtet. Gerne nutzen Sie auch meine Website für ergänzende Anregungen und Informationen.

2 Beraten im Beruf

2.1 Hilfe zur Selbsthilfe

Wenn Beratungspersonen sagen, wie es geht, ist damit oft die Vorstellung verbunden, dass es die Beratenen auch so umsetzen: »Also, ich an Deiner Stelle würde das so und so tun«. Das könnte die Antwort auf die Frage einer ratsuchenden Person sein. Spüren Sie als beratene Person diese Erwartung, wären Sie wahrscheinlich eher verärgert, als dass die Antwort Sie in ihrem Anliegen weiterbringt. – Es wäre ein Fehler, unter Beraten etwas anderes zu verstehen als eine Hilfe zur Selbsthilfe