Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer E-Book

Stefan Merath

• Herausgeber: GABAL
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Dein Business
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2010

Seitenzahl: 602

Beschreibung

Du bist Selbstständiger oder Unternehmer? Und du hattest einen Traum? Den Traum von Freiheit und Selbstbestimmung? Etwas bewirken oder ändern zu wollen? Und davon blieben nur Überlastung, Finanzprobleme sowie nervige Kunden oder Mitarbeiter übrig? Dann ist jetzt die Zeit für eine grundlegende Änderung! Das Buch "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer" ist DAS Standardwerk für Unternehmer mit bis zu 50 Mitarbeitern geworden. Es hat nachweisbar die Leben von mehreren zehntausend Unternehmern verändert. Einer war fast pleite und sechs Jahre später bester Arbeitgeber Deutschlands. Andere reduzierten ihre 80-Stunden-Wochen auf 20 Stunden pro Woche. Manche verdoppelten ihre Umsätze in einem Jahr und wieder andere gewannen Strategiepreise oder bei Great Place To Work. Noch einer brachte sein Elf-Mitarbeiter-Unternehmen zum Fliegen und verkaufte es zwei Jahre später für einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag. Und in vielen Fällen führten diese Änderungen auch zu einer besseren Gesundheit und einem erfüllteren Familienleben. Was dieses Buch von vielen anderen Business-Büchern unterscheidet: Der Autor weiß nicht nur theoretisch, wie etwas funktionieren könnte, sondern ist selbst seit über 25 Jahren Unternehmer mit fünf Unternehmen und teils über 30 Mitarbeitern – reines Praxiswissen mit breitem theoretischen Fundament. Was dieses Buch noch von vielen anderen Business-Büchern unterscheidet: Es ist nicht brottrocken, sondern erzählt eine spannende, leicht lesbare und dennoch tiefgründige Geschichte, mit der sich jeder identifizieren kann. "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer" ist die Geschichte des Unternehmers Thomas Willmann, der lernt, sich und sein Unternehmen aus einer ganz neuen Perspektive zu sehen. Er baut sein Unternehmen um und spürt hinterher selbst wieder die Freiheit und Begeisterung, die uns alle hat Unternehmer werden lassen. Einfach, spannend und für jeden nachvollziehbar. Und vor allem, da aus der Praxis entstanden, auch umsetzbar. Wenn das Unternehmen wächst, hast du zwei Möglichkeiten: Entweder du wächst als Persönlichkeit mit und hast Erfolg. Oder das Unternehmen wächst dir über den Kopf und du gehst unter! Du hast die Wahl. Jetzt.

Leseprobe

Stefan Merath

Der Weg zum

erfolgreichen

Unternehmer

Wie Sie und Ihr Unternehmen

neue Dynamik gewinnen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

©2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2008 erschienenen Buchtitel "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer" von Stefan Merath, ©2008 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Projektleitung: Ute Flockenhaus

Lektorat: Anke Schild, Hamburg

Umschlaggestaltung: Martin Zech, Bremen | www.martinzech.de

Umschlagfoto: Ted Levine / zefa / Corbis

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-793-1

ISBN epub: 978-3-86200-898-8

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

www.gabal-verlag.de

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Inhalt

1.   Zusammenbruch

2.   Fachkraft oder Unternehmer? (Samstag, 4. März)

2.1  Entscheidender Engpass

2.2  Aufgaben des Unternehmers

2.3  Stärken, Werte und Träume

2.4  Entscheidung und Commitment

3.   Erste Schritte (Sonntag, 5. März)

3.1  Rückgabe der Fachaufgaben

3.2  Unternehmersystem

3.3  Soziale Einbindung

3.4  Manager und Unternehmer

3.5  Arbeitsplan

4.   Werte, Strategie und Vision (Freitag, 17. März)

4.1  Werte

4.2  Prinzipien der Strategie

4.3  Zielgruppe

4.4  Engpass der Zielgruppe

4.5  Unternehmensvision

5.   Persönlichkeitsentwicklung (Samstag, 1. April)

5.1  Persönliche Entwicklungsplanung

5.2  Glaubenssätze

5.3  Umgang mit Emotionen

6.   Durchbruch (Mittwoch, 7. Juni)

7.   Zielgerade (Samstag, 10. Juni)

8.   Ernte (Donnerstag, 10. August)

Warum ich dieses Buch geschrieben habe

Literaturhinweise

1. Zusammenbruch

Vom Balkon meines Hotels in den Berchtesgadener Alpen genoss ich an einem strahlenden Augusttag den einzigartigen Blick auf den Hochkönig. Aber ich war nicht als Tourist hier und wollte auch nicht klettern. Ich war hier, um eine wichtige Entscheidung zu treffen. Eine Entscheidung über die Zukunft meines Unternehmens und eine Entscheidung über meine eigene Zukunft.

Eine Entscheidung, die mir vor einem knappen halben Jahr noch völlig undenkbar erschienen war. So viel war seither geschehen! Ich versuchte mich möglichst genau zu erinnern, ganz in die Vergangenheit einzutauchen und begann in meinem Tagebuch, das ich seit dieser Zeit führte, zu blättern.

Vor einem halben Jahr also, es war Freitag, der 3. März 2006, saß ich ebenfalls in einem Hotelzimmer. Ich hatte an jenem 3. März abends eingecheckt, um die folgenden zwei Tage mit einem Unternehmercoach zu verbringen.

Offen gestanden fehlte nicht viel und ich wäre wieder abgereist, noch bevor ich diesen Unternehmercoach überhaupt gesehen hatte. Berater waren in meinen Augen schon immer Zeit- und Geldverschwendung. Und meine Erfahrungen mit den ersten Gründungsberatern bestärkten mich noch in dieser Ansicht. Die meisten von ihnen hatten selbst noch nie ein Unternehmen gegründet, wollten aber anderen Menschen erklären, wie es geht.

Als ich ebenjenem Unternehmercoach, Wolfgang Radies, bei unserem ersten Telefonat meine ablehnende Haltung deutlich machte, lachte er nur und gab mir recht: »Stimmt, bei neunzig Prozent aller Berater ist das so. Genauso, wie neunzig Prozent aller Filme, neunzig Prozent aller Mitarbeiter und neunzig Prozent aller Unternehmen nicht unseren Idealvorstellungen entsprechen. Sie müssen halt lernen, die zehn Prozent zu finden, die etwas taugen.« Damit war ich dann doch neugierig geworden und hatte zugesagt.

Meine Gedanken schweiften noch weiter zurück. Eigentlich hatte alles nochmals vier Jahre zuvor begonnen, Anfang 2002. Ich hatte gerade den Crash der New Economy zu spüren bekommen. Mein damaliger Arbeitgeber ging pleite und ich wurde arbeitslos. Zuerst wollte ich zwei Monate im Himalaja eine Trekkingtour machen, um meinen Kopf für eine neue Perspektive frei zu bekommen. Kurz vor meiner Abfahrt rief jedoch ein ehemaliger Kunde meines Ex-Arbeitgebers an, der ganz dringend eine Erweiterung der Software, die wir ihm programmiert hatten, benötigte. Also verschob ich die Abfahrt und sagte zu. So kam ich zu meinem ersten Auftrag. Oder genauer: So kam mein erster Auftrag zu mir.

Ich erweiterte also die Software seines Internetportals um die gewünschten Funktionen. Noch während ich dabei war, fragte ein weiterer ehemaliger Kunde nach und ich nahm auch diesen Auftrag an. Dann folgte ein Auftragsloch. Eigentlich hätte ich nun meine Trekkingtour machen können, aber ich befürchtete, dass ich danach keine neuen Aufträge bekäme. Also blieb ich zu Hause und akquirierte neue Aufträge. Schließlich gewann ich meine ersten »eigenen« Kunden.

Meine Tätigkeit gewann immer neue Dynamik und ich schuftete nun schon sechzig bis siebzig Stunden pro Woche, um alles abzuarbeiten. Damals, im Jahr 2002, war das viel und zeugte von ersten Erfolgen. Vor einem halben Jahr hingegen, im Februar 2006, wäre mir das wie Faulenzen erschienen. Anfang 2003 musste ich einen ersten Mitarbeiter einstellen, da ich die Aufträge andernfalls nicht mehr bewältigt hätte. So fragte ich Ann, eine befreundete Web-Programmiererin, ob sie bei mir arbeiten wolle. Und um dem Unternehmen auch eine Form zu geben, gründete ich mit den Einnahmen des ersten Jahres eine GmbH, die WWW GmbH. Der Name war aus einer Bierlaune entstanden: Willmanns Wahnsinns-Websites. Thomas Willmann, das bin ich. Aber wir waren damals alle noch von der New Economy berauscht.

Im zweiten und dritten Jahr legten wir aus eigener Kraft ein beachtliches Wachstum hin. Mitten im Niedergang der New Economy zog ich ein dynamisches New-Economy-Unternehmen hoch. Ich fühlte mich unverwundbar. Ich war der König. Der König von vierzehn weiteren Mitarbeitern. Nicht, dass ich das ausgenutzt hätte, aber ich fühlte mich sehr wichtig und bedeutend. Es gab nichts, was ich nicht konnte. Deshalb mischte ich überall mit. Ich programmierte, ich machte die Buchführung, den Vertrieb, den Support. Ich stellte Mitarbeiter ein und entließ andere. Inzwischen arbeitete ich neunzig Stunden und mehr und fühlte mich wohl dabei. Ja, man kann sagen, dass ich damals auf meine Leistungen stolz war.

2005, im vierten Jahr meines Unternehmens, verlangsamte sich alles. Wir blieben insgesamt fünfzehn Mitarbeiter. Die Umsätze stagnierten und wir machten erste leichte Verluste. Trotz Wirtschaftsaufschwung. Zwar hatte ich eine Kontokorrentlinie von 100 000 Euro und dort noch ordentlich Luft, aber dennoch begann ich mir langsam Sorgen zu machen. Allein die Gehälter und Lohnnebenkosten lagen bei knapp 60 000 Euro im Monat.

Oft konnte ich nicht mehr richtig schlafen oder fühlte mich ziemlich schlapp. Anfang Februar 2006 schickte mir meine damalige Partnerin eine E-Mail, in der sie mir das Ende unserer Beziehung mitteilte: »Ich hätte es Dir gerne persönlich gesagt, aber Du hattest in den letzten zwei Wochen keine Zeit für ein Gespräch – übrigens genauso wenig wie in den zwei Jahren zuvor.«

Ziemlich geschockt fand ich am selben Tag die Kündigung von Bernd Schaad, unserem Account-Manager, auf meinem Schreibtisch. Er war erst gar nicht mehr zur Arbeit erschienen, da er noch so viel Resturlaub hatte. Das war das erste Mal seit über vier Jahren, dass ich einfach das Büro verließ und nach Hause fuhr. Ich wollte etwas Zeit für mich haben.

Kaum war ich dort angekommen, klingelte das Handy. Maria, meine Sekretärin, teilte mir mit, dass uns einer unserer Kunden verklagte, weil er mit unseren Leistungen nicht zufrieden war. Laut fluchend warf ich das Handy in die Ecke und stierte es einige Zeit an. Dann nahm ich meinen Autoschlüssel. Wieder keine Zeit zum Nachdenken: Krisenmanagement war angesagt.

In den folgenden Tagen übernahm ich auch die Vertriebsarbeit von Bernd Schaad und hätte wohl erstmals eine 110-Stunden-Woche erreicht, wenn nicht, ja wenn nicht alles anders gekommen wäre. Ann kam zu mir ins Büro und legte ihre Kündigung auf den Tisch. Sie finde alles zu perspektivlos und inhaltsleer. Und sie würde mit zwei Freunden mit dem Fahrrad in achtzig Tagen von Berlin nach Peking fahren. Etwas irre war sie schon immer. Aber so irre? Und ausgerechnet jetzt? Sie entgegnete nur, dass es immer besser sei, von Bord zu gehen, bevor das Schiff ganz untergegangen sei.

Etwas konsterniert schaute ich sie an. Untergehendes Schiff? Und genau in diesem Moment bewegte sich die Tischplatte ganz langsam von links nach rechts durch mein Gesichtsfeld. Dort tauchte dann auf einmal mein Computer auf, der sonst immer unter dem Tisch stand. Das kam mir merkwürdig vor. Dann wurde alles dunkel.

Später wachte ich im Krankenhaus auf. Ich fühlte mich wie durch den Fleischwolf gedreht. Ich, Thomas Willmann, der unverwundbare König, war einfach zusammengeklappt. Wegen einer simplen Kündigung. Die Ärztin verordnete mir drei Wochen Ruhe – ohne Arbeit, ohne E-Mails, ohne Telefon. Zuerst versuchte ich dies zu umgehen, scheiterte dabei aber an Maria. Sie nahm das Verbot der Ärztin offensichtlich ernst, warf mich aus der Leitung und ließ meinen E-Mail-Account von unserem Administrator sperren. Ich war zu schlapp, um dagegen vorzugehen. Aber ich nahm mir vor, nach meiner Rückkehr in meine Firma ein Wörtchen mit ihr zu reden. Das war schließlich meine Firma und nicht ihre!

In den folgenden Tagen wurde ich etwas ruhiger. Schließlich besuchte mich eine Bekannte, ebenfalls Unternehmerin. Ich hatte sie immer bewundert: Sie schaffte es, ihr Unternehmen zu führen, eine erfüllte Partnerschaft zu leben und ihr Kind zu erziehen. Und wirkte dabei sehr ausgeglichen. Als ich ihr dies sagte, erzählte sie mir von diesem Herrn Radies. Sie wäre bis vor drei Jahren auch im Chaos ertrunken, aber dann hätte sich mit seiner Hilfe alles gewendet. Ich solle ihn doch anrufen, vielleicht könne er mir ja ebenfalls helfen. Zuerst lehnte ich ab, ich wäre ja schließlich in zehn Tagen wieder fit und gesund, aber meine Bekannte wählte einfach eine Nummer und drückte mir ihr Handy in die Hand.

Und nun hatten wir Freitagabend, den 3. März 2006. Die folgenden beiden Tage würde ich mit diesem Psychotypen Radies verschwenden und am Montag könnte ich mich wieder in meine eigentliche Arbeit stürzen. Es war mit Sicherheit viel liegen geblieben. Gut, dass ich mich einigermaßen fit fühlte.

2. Fachkraft oder Unternehmer? (Samstag, 4. März)

2.1 Entscheidender Engpass

Am nächsten Morgen kam ich einige Minuten zu spät in das Besprechungszimmer, das Maria im Hotel angemietet hatte. Herr Radies, ein Mittfünfziger, klein gewachsen, schlank, teuer und dezent gekleidet und dennoch etwas kauzig wirkend, wartete schon. Als ich ihn ziemlich zurückhaltend begrüßte, sah er mich leicht schräg von unten an. Immerhin schien er zu merken, dass meine Vorfreude nicht übermäßig groß war.

Er drehte sich um und ging zum Fenster. »Nehmen wir einmal an«, begrüßte er mich, während er durch die breite Fensterfront des Besprechungsraums ins grüne Tal blickte, »Sie könnten sich bei einer guten Fee eine Person wünschen, die Sie in Ihrem Unternehmen unterstützen würde. Was für eine Person wäre das?«

»Jemand, der mir einen großen Teil meiner Arbeit abnimmt!«, entgegnete ich, ohne nachzudenken.

»Dazu stellen Sie einfach jemanden ein. Wozu brauchen Sie da eine gute Fee?«, erwiderte Herr Radies leicht ungeduldig. »Also noch mal: Wenn Sie sich eine Person wünschen könnten, die Sie unterstützen würde, was für eine Person wäre das?«

Etwas nachdenklicher erwiderte ich: »Ich hätte gerne jemanden, der mir hilft, mein Unternehmen wieder auf den Wachstumspfad zu bringen. Jemanden, der Erfahrung hat und selbst Unternehmer ist. Am besten jemanden, der auch schon solche stressigen Situationen durchgemacht hat. Zufrieden?«

Flink wie ein Wiesel bewegte sich Herr Radies zum Flipchart und schrieb:

• Wachstum des Unternehmens

• Erfahrener Unternehmer

• Kennt Stresssituationen

»Noch was?«, fragte er.

»Erst mal nicht«, schüttelte ich den Kopf. Irgendwie hatte ich den Verdacht, dass er mich reingelegt hatte.

»Gut, da Sie offensichtlich Ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben, möchte ich Ihnen ein bisschen von mir erzählen.«

»Welche Hausaufgaben?«, erkundigte ich mich etwas irritiert.

»Nun, Sie hätten sich über mich informieren können. Wie sonst wollen Sie herausfinden, ob ich zu den zehn Prozent der Berater gehöre, die Ihnen in Ihrer Situation helfen können?

Also von vorne: Vor siebenundzwanzig Jahren gründete ich mein erstes Unternehmen. Elektronik-Versandhandel. Nach drei Jahren hatte ich fünfzig Mitarbeiter. Nach vier Jahren war ich pleite. Da mir Deutschland zu jener Zeit etwas zu ungemütlich wurde, ging ich in die USA und gründete dort ein neues Unternehmen. Verkauf von Apple-Computern. Das lief am Anfang wie geschnitten Brot. Bald hatte ich wieder dreißig Mitarbeiter und zahlte meine Schulden in Deutschland zurück.

Dummerweise hatte ich aber aufs falsche Pferd gesetzt. Apple setzte sich im professionellen Bereich nicht gegen den PC und im Consumer-Bereich nicht gegen Commodore und Atari durch. Ich hielt Apple selbst dann noch die Treue, als mein damaliges Idol, Steve Jobs, der Gründer von Apple, aus seiner eigenen Firma herausgeworfen wurde. Mit Arbeitseinsatz versuchte ich dagegenzuhalten, brach aber gesundheitlich zusammen. Einer meiner Mitarbeiter übernahm in dieser Situation meine Firma für einen Appel und ein Ei.

Wochenlang machte ich erst mal gar nichts. Ich fühlte mich körperlich am Ende, depressiv und hatte starke Zweifel bekommen, ob ich als Unternehmer überhaupt etwas taugte. Schließlich begann ich in den USA herumzureisen und machte dabei die Bekanntschaft eines erfahrenen Unternehmers. Von diesem lernte ich drei Jahre lang das Einmaleins der Unternehmensführung, bekam wieder neuen Mut und ging unmittelbar nach der Wende zurück nach Deutschland. Seither habe ich drei Unternehmen gegründet. Eines dümpelt vor sich hin und zwei funktionieren ziemlich gut.«

Mit wachsender Neugier hatte ich zugehört. »Sie sind also gar kein Psychocoach?« Dabei fiel mein Blick auf das Flipchart. Lachend ergänzte ich: »Stattdessen kommen Sie von der guten Fee. Das ist natürlich was ganz anderes!« Nun, vielleicht würde der Tag doch noch spannend werden.

Herr Radies verdrehte leicht die Augen. Kopfschüttelnd entgegnete er: »Wieso wollten Sie einen Psychocoach? Wenn Sie Sportler sind, suchen Sie sich doch auch einen Coach, der schon mal dieselbe Sportart ausgeübt hat. Aber lassen wir das. Sie hatten mir am Telefon erzählt, dass Sie zusammengebrochen sind, und ich habe ein bisschen über Ihr Unternehmen recherchiert. Aber am besten schildern Sie mir noch mal die Entwicklung und die Herausforderungen aus Ihrer Sicht. Einverstanden?«

Ich nickte. Während ich Herrn Radies meine Geschichte erzählte, hörte er aufmerksam zu. Immer wieder schrieb er Stichworte auf gelbe Post-it-Zettel. Zwischendurch stellte er einige Fragen und schrieb auch dazu wieder Stichworte auf. Als ich fertig war, klebte Herr Radies acht beschriebene Zettel untereinander an das Flipchart. »Das sind die Dinge, die in den letzten Wochen schiefgegangen sind oder zumindest nicht so funktioniert haben, wie Sie sich das vorstellten. Ist Ihnen schon mal aufgefallen, dass das eine ziemliche Häufung von Problemen ist?«

»Ja, schon«, erwiderte ich, »aber das ist eben manchmal so, dass sich schlechte Ereignisse häufen. In anderen Zeiten häufen sich ja auch gute Ereignisse.«

»Sie sagen also, es sei eben manchmal so, dass sich schlechte Ereignisse häufen. Diese Beobachtung habe ich, wie Sie aus meiner Geschichte unschwer erkennen können, auch schon gemacht. Haben Sie sich denn schon mal Gedanken gemacht«, er machte eine lange Pause, »warum das so ist?«

»Nein, eigentlich nicht«, musste ich etwas verblüfft einräumen. »Ich nahm das als gegeben an. Manchmal häufen sich schlechte Ereignisse und manchmal gute.«

»Also ich finde, das ist eine ziemlich starke Häufung von Problemen«, insistierte Herr Radies, während er auf die Post-its zeigte. Er las vor:

• Stagnation der Umsätze

• Keine Gewinne

• 90 bis 110 Stunden Arbeit pro Woche

• Partnerschaft zu Ende

• Mitarbeiter laufen davon

• Kunden sind unzufrieden

• Keine Trekkingtour / 4 Jahre ohne Urlaub

• Gesundheitlicher Zusammenbruch

»Und bei einer solchen Häufung kann man schon mal auf die Idee kommen, dass es einen inneren Zusammenhang gibt, finden Sie nicht?«

»Na ja, zum Teil schon«, gab ich zu. »90 bis 110 Stunden pro Woche vertragen sich schlecht mit Urlaub. Aber wie die ausbleibenden Gewinne mit dem Ende meiner Beziehung zusammenhängen sollten, sehe ich nicht.«

»Nun, der Zusammenhang ist ganz einfach: Es sind Ihre Gewinne, die ausbleiben, und es ist Ihre Beziehung, die scheiterte. Sie sind selbst der Zusammenhang. Treten Sie einmal ein Stück zurück und sehen Sie Thomas Willmann als lebendes System, das mit der Umwelt interagiert. Jedes lebende System wächst. Außer es gelangt an einen Engpass. Justus von Liebig hat dies bei Pflanzen gezeigt. Pflanzen brauchen verschiedene Nährstoffe. Fehlt einer, dann geht es nicht weiter – auch wenn Sie eine beliebige Menge der anderen Nährstoffe dazugeben. Die Pflanze lässt den Kopf hängen, die Farbe ändert sich, sie ist anfälliger für Schädlinge und zeigt vielleicht noch ein paar weitere Symptome.

Das Entscheidende ist: Es gibt in einem System zu einem bestimmten Zeitpunkt genau einen Engpass. Wenn dieser Engpass beseitigt ist, wächst das System weiter, bis es irgendwann auf einen neuen Engpass stößt. So gesehen verschiebt sich der Engpass an eine andere Stelle, wenn Sie den fehlenden Nährstoff zugeben. Irgendwann wird dann nämlich ein anderer Nährstoff fehlen. Experten wie Wolfgang Mewes, der Entwickler der engpasskonzentrierten Strategie EKS, oder Eliyahu Goldratt, der Entwickler der ›Theory of Constraints‹, haben dieses Konzept in den Bereich der Unternehmensführung übertragen.

Was ich damit sagen will: Auch im ›System Thomas Willmann‹ gibt es zurzeit genau einen Engpass, der zu Ihren Problemen führt. Den gilt es zu finden.«

»Also soll ich jetzt bewerten, welches dieser acht Probleme das wichtigste ist, und wir fangen dann mit diesem Problem an?«, fragte ich.

Das, was uns am dringendsten erscheint, ist nur in den seltensten Fällen die wirkliche Ursache.

»Nein, tun wir nicht«, schüttelte Herr Radies nachdrücklich seinen Kopf. »Das ist zwar das übliche Verfahren, aber es taugt nichts. Sehen Sie, das, was wir hier aufgeschrieben haben, sind die Symptome. Wir fangen aber nicht damit an, die Pflanze mit einem Faden hochzubinden, damit sie nicht mehr den Kopf hängen lässt. Wir werden sie auch nicht grün anmalen. Auch nicht, wenn wir das als das dringendste Problem empfinden. Das, was uns am dringendsten erscheint, ist nur in den seltensten Fällen der entscheidende Engpass des Systems. Wäre das anders, dann wären unsere Probleme ja meist schon gelöst, bevor sie richtig akut würden. Wir wüssten ja sofort, wo wir ansetzen könnten und was wir tun müssen.

Was wir jetzt tun, ist etwas anderes. Wir halten uns an einen Rat von Einstein: ›Wenn man mir eine Stunde Zeit geben würde, ein Problem zu lösen, von dem mein Leben abhängt, würde ich vierzig Minuten dazu verwenden, es zu studieren, fünfzehn Minuten dazu, Lösungsmöglichkeiten zu prüfen, und fünf Minuten, um es zu lösen.‹ Wir studieren also das Problem und machen uns auf die Suche nach Ihrem Engpass. Einverstanden?«

»Ja, der Ansatz macht mich neugierig. Auch wenn ich offen gestanden noch nicht davon überzeugt bin, dass es nur einen Engpass gibt. Probieren wir es trotzdem aus!«

»Gut. Bitte seien Sie sich im Klaren darüber, dass auch meine Methode im Wesentlichen darauf basiert, die Zusammenhänge zu verstehen. Der größte Teil unserer gemeinsamen Arbeit wird also genau darin bestehen, diese Zusammenhänge zu durchleuchten. Die Lösung ergibt sich dann fast von alleine.

Für die ersten Schritte nutzen wir ein Verfahren, das von Eliyahu Goldratt entwickelt wurde, in leicht abgewandelter Form. Das dürfte Ihnen mit Ihren Fähigkeiten als Programmierer liegen. Wir versuchen, logische Ursache-Folge-Zusammenhänge in Ihre Symptome zu bringen. Daraus ergibt sich automatisch eine Vernetzung des Systems. Und so erkennen Sie dann den Engpass, an dem Sie ansetzen können. Beginnen wir!

Nehmen Sie sich einfach zwei Post-its, von denen Sie glauben, dass sie in einem Ursache-Folge-Zusammenhang stehen könnten. Kleben Sie diese ans Flipchart und malen Sie einen Pfeil dazwischen. Mir scheinen zum Beispiel die beendete Partnerschaft und 90 bis 110 Stunden Arbeit pro Woche so ein Punkt zu sein.«

»Ja, das war sicher eine Ursache, dass ich keine Zeit hatte«, stimmte ich zu.

»Dann kleben Sie«, forderte mich Herr Radies auf.

Die folgenden fünf Minuten verbrachte ich damit, verschiedene Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzukleben und Pfeile zu zeichnen. Danach hatte ich folgendes Bild.

Ich trat einen Schritt zurück und betrachtete mein Werk. Auf der einen Seite erschien mir alles handhabbarer. Einige Probleme waren nur eine Folge von anderen. Dann fiel es mir auf: »Sehen Sie, Herr Radies, Ihre Theorie funktioniert nicht: Die unzufriedenen Kunden fehlen noch und es gibt zwei grundlegende Ursachen. Meine Mitarbeiter dürften mir nicht davonlaufen und ich müsste die Umsätze erhöhen, dann wäre alles in Ordnung. Finden Sie nicht auch?«

»Nein. Ich finde eher, dass Ihre Arbeit noch unvollständig ist. Nehmen wir einmal die unzufriedenen Kunden. Warum sind sie unzufrieden?«

»Nun ja, meine Mitarbeiter sind unmotiviert und ich kann nicht alles ausgleichen. Aber dafür haben wir keine Zettel.«

Herr Radies reichte mir lächelnd den Stift: »Dann malen Sie eben einfach noch welche.«

»Das hätten Sie mir auch früher sagen können, dass ich noch neue Zettel schreiben darf«, gab ich leicht verärgert zurück, während ich die beiden neuen Zettel anbrachte. Dabei fiel mir auf, dass es zwischen den unmotivierten Mitarbeitern und den davonlaufenden Mitarbeitern auch einen Zusammenhang geben könnte. Ich machte Herrn Radies darauf aufmerksam. Und er meinte, dass die Mitarbeiter vermutlich unzufrieden wären. Und deshalb unmotiviert wären und deshalb davonlaufen würden. Ich klebte einen weiteren Zettel an das Flipchart.

»Und warum sind Ihre Mitarbeiter unzufrieden?«, erkundigte sich Wolfgang Radies.

Offen gestanden, ich hatte keine Ahnung. Ann hatte etwas vom sinkenden Schiff erzählt, und so nahm ich an, dass es an den fehlenden Gewinnen liegen könne. Aber genau wusste ich das nicht. Diese Überlegungen teilte ich Herrn Radies mit.

»Und wie könnten Sie herausfinden, warum Ihre Mitarbeiter unzufrieden sind?«

»Ich könnte sie fragen«, schlug ich vor.

»Gute Idee«, strahlte Herr Radies. »Und warum haben Sie das bisher nicht gemacht?«

»Dazu hatte ich schlicht keine Zeit!«, entgegnete ich leicht genervt.

»Okay, dann machen Sie einen neuen Zettel: ›Keine Zeit für Mitarbeiter‹.«

Als ich den Zettel hingeklebt hatte, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Die unzufriedenen Kunden führten zur Stagnation der Umsätze. Also machte ich da auch noch einen Pfeil.

»Ist dies die einzige Ursache für die Umsatzstagnation?«, fragte Herr Radies.

»Nein, wir haben ziemlich viele und starke Konkurrenten.« Als ich das einzeichnete, schien ich die Ursache gefunden zu haben. Die starke Konkurrenz führte zur Stagnation der Umsätze. Deshalb arbeitete ich mehr und daraus ergaben sich die ganzen restlichen Probleme. »Aber wie kann ich die starke Konkurrenz beseitigen?«

»Ach, das ist einfach«, erwiderte Herr Radies. »Durch eine bessere Strategie und Positionierung. Leider können Sie das bei sich nicht machen«, schüttelte er scheinbar traurig seinen Kopf. Dann grinste er. »Sie haben nämlich keine Zeit dafür.«

Also malte ich auch das ein und hatte nun folgendes Bild vor mir:

Lange schaute ich darauf und wurde zunehmend verwirrter. »Jetzt hängt alles mit allem zusammen. Zudem habe ich noch Rückkopplungen, und nun weiß ich erst recht nicht, wo ich beginnen soll. Das ist doch alles Mist!«

»Mist? Ich habe eher das Gefühl, jetzt eine einigermaßen angemessene Beschreibung Ihrer Situation vor mir zu haben. Sie sind zu ungeduldig, Herr Willmann«, schüttelte Herr Radies den Kopf. »Wir lichten das Dunkel jetzt. Gibt es einzelne Äste, die nur Folge, aber keine Ursache sind?«

»Ja, die Partnerschaft und der gesundheitliche Zusammenbruch«, nickte ich.

»Okay, das können Sie also erst mal vergessen.«

»Aber diese Äste könnten doch auch die Ursache von irgendetwas sein?«, wandte ich ein.

»Sicher, da haben Sie recht. Wenn wir das ›System Thomas Willmann‹ komplett beschreiben wollten, wäre das so. Unsere Aufgabe ist es jedoch, die Ursache für ein definiertes Bündel von Problemen zu finden. Und nach der bisherigen Zeichnung hat das Ende der Partnerschaft keinen wesentlichen Einfluss auf die restlichen Probleme. Also können wir das weglassen.«

»Prima, dann bleiben uns jetzt nur noch zwölf Kandidaten für den zentralen Engpass«, fasste ich leicht zynisch zusammen.

»Okay, nächster Schritt. Es gibt im Prinzip drei Sorten von Problemen. Erstens solche, die Sie direkt beeinflussen können. Wenn Sie die Hand auf der heißen Herdplatte haben, dann nehmen Sie die Hand einfach herunter und das Problem ist gelöst. Das ist Ihr Kontrollbereich.

Zweitens solche, die Sie indirekt beeinflussen können. Um Ihre Partnerschaftsprobleme zu lösen – vorausgesetzt, Sie wollen das noch mit Ihrer ehemaligen Partnerin –, könnten Sie sie um eine Aussprache bitten. Ob sie darauf eingeht, liegt aber nicht in Ihrer Hand. Sie haben Einfluss darauf, aber keine unmittelbare Kontrolle über das Ergebnis. Das ist Ihr Einflussbereich.

Drittens solche, die Sie gar nicht beeinflussen können, wie die Weltwirtschaftslage oder Ihre Erziehung durch Ihre Eltern. Das eine ist viel zu vielen Einflüssen unterworfen, sodass Ihr Handeln immer nur zufällig wirkt. Das andere liegt in der Vergangenheit und ist gar nicht mehr veränderbar. Diese Bereiche sind Ihr persönliches Universum. Dort suchen die meisten Menschen ihre Probleme am liebsten. Dort können sie nämlich nichts ändern und deshalb müssen sie nichts tun. Was uns aber heute interessiert, sind die Punkte, auf die Sie unmittelbaren Einfluss haben. Finden Sie da etwas?«

»Wieso interessieren uns gerade diese Probleme? Ist das nicht etwas willkürlich?«

Herr Radies lächelte: »Wenn Sie Ihre Situation nur abstrakt theoretisch beschreiben wollten, dann sicher. Aber Sie wollen Ihre Situation ändern! Wo sollten Sie sonst anfangen, wenn nicht an den Punkten, auf die Sie direkten Einfluss haben?«

Ich nickte. »Die einzigen zwei Punkte, auf die ich direkten und unmittelbaren Einfluss habe, sind die Trekkingtour und meine Arbeitszeit. Aber das geht doch nicht! Ich kann doch nicht einfach in den Urlaub fahren. Mir bricht doch alles zusammen!«

»Ich kann Sie beruhigen, Herr Willmann«, gluckste Herr Radies. »Sie müssen gar nicht in den Urlaub fahren. Der fehlende Urlaub ist zwar für Ihren gesundheitlichen Zusammenbruch verantwortlich, aber nicht die Ursache der anderen Punkte. Es bleibt also nur noch ein Punkt.«

»Ja, schön, aber das geht auch nicht! Ich muss doch die Probleme in meinem Unternehmen lösen und ich bin für alles verantwortlich.«

»Mal abgesehen davon, dass es nicht geht: Wenn es gehen würde, wären damit Ihre Probleme gelöst?«

Herr Radies ließ nicht locker. Und so betrachtete ich nochmals mein Werk. »Mal angenommen, ich hätte genügend Zeit, dann könnte ich mich um meine Mitarbeiter kümmern und ich könnte eine Strategie entwickeln. Dann wären meine Mitarbeiter und meine Kunden zufriedener und ich könnte meiner Konkurrenz ein Schnippchen schlagen. Dann hätte ich höhere Umsätze und mehr Gewinne und letztlich mehr Zeit. Dann könnte ich meine Trekkingtour machen und hätte vielleicht sogar die Energie für eine neue Partnerschaft. Ja, ich glaube, damit wären meine Probleme gelöst. Aber das geht nicht!« Langsam ging mir dieses Theoretisieren etwas auf die Nerven.

Herr Radies schien das zu überhören, indem er siegessicher zusammenfasste: »Also haben wir unseren einen zentralen Ansatzpunkt gefunden. Jetzt müssen wir nur noch schauen, warum es nicht geht und wie es gehen könnte. Und«, strahlte Herr Radies, »da haben Sie gerade eben schon die Antwort genannt.«

Ich wusste von nichts und schüttelte den Kopf. Herr Radies schaute mich lange an. Aber mir wurde immer noch nicht klar, welche Antwort er meinte. Deshalb schüttelte ich nochmals mit dem Kopf.

»Sehen Sie, Herr Willmann, Sie sagten eben, dass Sie die Probleme in Ihrem Unternehmen lösen müssten und für alles verantwortlich seien.«

»Das bin ich ja auch!«

»Das mag ja sein, aber stellen Sie sich vor, es käme wieder eine gute Fee – ich bin übrigens ein großer Fan von guten Feen«, lachte er, »eine gute Fee also, die Ihre Aufgaben auf andere Art lösen würde. Versuchen Sie sich wirklich in diese Situation hineinzuversetzen! Dann würde es doch gehen?«

»Ja klar, mit guten Feen funktioniert alles«, entgegnete ich bissig.

»Oh, vielleicht kennt Ihre gute Fee«, dabei machte er leicht tänzelnde Bewegungen, »eine Art, die Probleme anders zu lösen. Und eine Art, Ihnen die Zeit zu verschaffen, die Sie benötigen. Interessiert?«

Merkwürdiger Kauz. Aber neugierig hatte er mich jetzt gemacht. So nickte ich.

»Gut«, nickte er. »Zuerst möchte ich unsere Zeichnung jetzt vervollständigen. Was Sie bislang davon abhielt, anders vorzugehen, waren Ihre Glaubenssätze, vor allem die Glaubenssätze, dass Sie für alles verantwortlich seien und dass die Herausforderungen in Ihrem Unternehmen durch einen verstärkten Zeiteinsatz Ihrerseits gemeistert werden könnten.

Solange Sie diese beiden Glaubenssätze haben und ihnen innerlich zustimmen, ist jeder andere Lösungsansatz verschwendete Zeit. Was auch immer Sie beginnen würden, irgendwann kämen Probleme, und Sie würden versuchen, diese mit dem Einsatz Ihrer Arbeitszeit zu lösen. Und dann begänne der Kreislauf von vorn.

Wir werden jetzt Folgendes machen: Zuerst eine kleine Pause, damit Sie sich nochmals alles vergegenwärtigen können. Falls Sie Einwände haben oder nicht völlig überzeugt sind, werden wir dies nach der Pause als Erstes besprechen. Falls Sie keine Einwände haben, beginnen wir gleich mit der Frage, wie diese Glaubenssätze entstanden sind. Danach erzähle ich Ihnen etwas von den grundsätzlichen Alternativen. Und dann durchforsten wir bis zum Mittagessen Ihren Zeitplan. Einverstanden?«

»Ja, fast. Kann man Glaubenssätze ändern?«

»Ja, kann man. Glaubenssätze sind ja Ihre persönlichen Überzeugungen. Überzeugungen beruhen oft nur auf wenigen Einzelbeispielen. Und es lassen sich für nahezu alle Überzeugungen auch widersprechende Beispiele finden. Sie haben in Ihrem Leben auch schon oft eigene Überzeugungen geändert. Meist deshalb, weil Sie ein paar Ihrem ursprünglichen Glaubenssatz widersprechende Dinge erlebt haben.

Bis dahin haben wir aber noch ein paar Schritte vor uns. Sie müssen sich nämlich zuerst entscheiden, ob Sie diese Glaubenssätze überhaupt ändern wollen. Und dazu müssten Sie wissen, zwischen was Sie sich eigentlich entscheiden. Ich bitte Sie also noch um etwas Geduld. Ich denke, wir werden heute Abend so weit sein. Okay?«

Ich nickte und Herr Radies verschwand für die nächsten zehn Minuten. Ich öffnete die Tür und trat auf die Terrasse. Es war ein kalter, aber strahlender Morgen im März.

Was war eigentlich passiert? Erst hatte ich keine Lust auf dieses Coaching und auf einmal waren wir mittendrin. Und ich hatte das Gefühl, wirklich etwas verstanden zu haben. Das, was ich vorher für einen Berg verschiedenster Probleme gehalten hatte, bekam auf einmal einen Zusammenhang.

Plötzlich wurde mir klar, dass auch meine Überlegungen der letzten Wochen, wie ich den Vertrieb nach dem Ausscheiden von Bernd Schaad wieder stärken könnte, am völlig falschen Punkt ansetzten. Wenn die Logik stimmte, und sie schien mir zu stimmen, dann hätte ich durch einen besseren Vertrieb mein Problem nicht gelöst, sondern verstärkt: Ich hätte noch weniger Zeit, die Kunden wären noch unzufriedener und die Umsätze wären wieder zurückgegangen. Dasselbe würde bei jeder anderen Maßnahme an jedem anderen Symptom auch passieren. Nur bei meinem Zeiteinsatz nicht.

Mir war zwar völlig schleierhaft, was meine gute Fee – ich musste innerlich grinsen – jetzt vorschlagen würde. Aber ich hatte den Eindruck, viel lernen zu können, wenn ich mich auf die Gedankengänge einließe. Ich musste mir eingestehen, dass ich begann, diesen Kauz zu mögen. Es irritierte mich nur, dass er zweimal selbst gescheitert war, und so fragte ich mich, ob ich von einem richtig erfolgreichen Unternehmer nicht noch mehr lernen könnte.

2.2 Aufgaben des Unternehmers

Kurz darauf kam Herr Radies wieder zurück. »Nun, haben Sie noch Fragen zum Bisherigen?«

»Ja, eine Frage«, entgegnete ich. »Wäre es nicht besser, wenn ich von einem Unternehmer lernen würde, der nicht auf die Nase gefallen und stattdessen so richtig erfolgreich ist?«

»Ach das!«, lachte Herr Radies. »Nun, Scheitern gehört zum Unternehmersein dazu. Viele berühmte Unternehmer sind zum Teil mehrfach gescheitert. Sie haben ja auch von Ihren Eltern das Laufen gelernt, obwohl diese als Kinder ebenfalls dauernd hingefallen sind. Aber das ist noch nicht einmal das Wesentliche. Das wirklich Entscheidende ist: Solange Sie Erfolg haben, müssen Sie nichts ändern. Sie sind nicht gezwungen, zu lernen und zu hinterfragen. Wenn Sie klug sind, tun Sie es natürlich trotzdem.

Aber wenn Sie Misserfolge haben, dann haben Sie die größte Chance zum Lernen überhaupt. Ich muss sagen, dass ich in meiner ganzen Unternehmerlaufbahn nie so viel gelernt habe wie in den zwei Fällen, in denen ich gescheitert bin. Zudem wäre ich ohne diese Erfahrungen überhaupt nicht offen für die Lehren meines Coachs gewesen. Und ich glaube auch, Sie wären überhaupt nicht hier, wenn Sie nicht zusammengebrochen wären.«

Nachdenklich nickte ich. Nein, ohne meinen Zusammenbruch wäre ich nicht hier. »Aber es gibt doch berufsmäßige Pleitiers, die man sofort an der Nasenspitze erkennt. Von denen würde ich nichts lernen wollen«, wandte ich trotzdem ein.

»Stimmt«, nickte Herr Radies, »ich auch nicht. Es gibt drei unterschiedliche Arten, mit dem Scheitern umzugehen. Die Angehörigen der ersten Gruppe bleiben einfach liegen und lecken für den Rest des Lebens ihre Wunden. Diese Menschen haben beschlossen, das Scheitern durch ihre Identität zu erklären: Sie denken, sie sind schlechte Unternehmer. Von dieser Gruppe können Sie nichts lernen. Sie haben nämlich recht: Sie sind schlechte Unternehmer.

Die verbleibenden zwei Gruppen können Sie ganz einfach unterscheiden. Fragen Sie nach dem Grund für das Scheitern. Bei der Gruppe, die sie gerade genannt haben, war der Grund die Wirtschaftslage. Oder die gemeine Konkurrenz. Oder ein Kunde, der nicht bezahlt hat. Ein betrügerischer Mitarbeiter, die Banken, die Politik oder sonst jemand. Der Grund liegt bei dieser Gruppe jedenfalls nie beim Unternehmer. Das ist einerseits angenehm – Sie müssen dann nichts ändern und nichts lernen, andererseits auch wenig hilfreich: Es wird nämlich immer eine schlechte Wirtschaftslage, einen Kunden, der nicht bezahlt, oder einzelne betrügerische Mitarbeiter geben. Und damit wird diese Gruppe wieder auf die Nase fallen und sich noch mehr bestätigt fühlen. Von dieser Gruppe können Sie auch nichts lernen.

Die letzte Gruppe sieht die Ursache hingegen in ihren Handlungen und Einstellungen. Sie kann die Fehler klar benennen und hat sich nächtelang, teilweise über Monate und Jahre hinweg, den Kopf zerbrochen, um eine Lösung zu finden. Das können Fehler wie eine falsche Strategie, aber auch eine falsche Einstellung oder falsche Glaubenssätze sein. Von diesen Fehlern habe ich eine ganze Menge gemacht. Sie können sich sicher sein, auf einige hätte ich wirklich liebend gern verzichtet. Dennoch denke ich im Nachhinein, dass der Preis für meine daraus folgenden Lernschritte nicht zu hoch war. Der Preis für großen Erfolg ist nahezu immer eine ebenso große vorausgehende Krise.

Vermuten Sie, dass Sie von dieser Gruppe etwas lernen könnten?«

Langsam nickte ich. »Entschuldigung, dass ich Ihnen da etwas zu nahe getreten bin. Ich wollte Sie nicht brüskieren oder so.«

»Das sollten Sie aber! Wie wollen Sie sonst etwas über die Dinge erfahren, die gerade in Deutschland normalerweise verschwiegen werden?

Ich nehme an, ich habe Ihre Frage beantwortet. Machen wir weiter?«

»Ja«, willigte ich ein.

Tätigkeitsübersicht

Herr Radies dachte einen Moment nach. Dann fuhr er fort: »Gut. Zuerst erstellen Sie gleich eine Liste mit all den Tätigkeiten, die Sie bislang ausgeführt haben. Dann schauen wir uns an, wie Sie zu diesen Tätigkeiten gekommen sind. Anschließend folgt ein eher theoretischer Teil, der Ihnen hilft, zu erkennen, welche Aufgaben Sie als Unternehmer ausführen sollten. Und mit dieser Grundlage schauen wir uns nochmals Ihre Liste mit den Tätigkeiten an. Einverstanden?«

Ich nickte.

»Gut, wenn Sie an Ihrem Umgang mit der Zeit ansetzen wollen, dann müssen wir als Erstes herausfinden, was Sie eigentlich den ganzen Tag machen.«

Ich verspürte einen leichten Vorwurf, fast so, als würde er sagen, dass ich meine Zeit verplempern würde, sagte aber nichts.

»Bitte machen Sie eine Tabelle mit drei Spalten: die erste für die Tätigkeitsbeschreibung, die zweite für Ihren Zeitaufwand pro Monat, die dritte kann ganz schmal sein und bleibt erst mal leer. Die Betrachtung der Tätigkeiten pro Monat ist vielleicht etwas ungewöhnlich, aber die einzelnen Wochen sind bei Unternehmern meist sehr unterschiedlich. Wir bekämen bei der Betrachtung einer einzelnen Woche ein verzerrtes Bild. Im Verlauf eines Monats gleichen sich die Tätigkeiten etwas aus. Für das, was jetzt kommt, reicht eine zusammenfassende Übersicht. Wenn wir später einmal an die Detailoptimierung gehen, brauchen wir es viel kleinteiliger, zum Beispiel im Zwei-Minuten-Takt. Jetzt reicht eine zusammenfassende Liste, aber schreiben Sie auf jeden Fall auf, wenn eine Tätigkeit sehr häufig oder mit vielen Unterbrechungen ausgeführt wird.«

Am Anfang tat ich mich sehr schwer. Ich hatte nur für Tätigkeiten wie Support und Software-Entwicklung, die ich direkt beim Kunden abrechnen konnte, eine vernünftige Zeiterfassung eingeführt; darüber hinaus hatte ich eigentlich keine klare Übersicht, was ich tat. So musste ich in vielen Bereichen schätzen. Nach etwa fünfzehn Minuten hatte ich folgende Tabelle erstellt, die mir einigermaßen stimmig vorkam:

Nr.

Aufgabe

Std. / Monat

1.

Akquisebesuche vor Ort

70

2.

Software-Entwicklung

40

3.

E-Mails (rund 50 pro Tag, permanente Unterbrechungen)

40

4.

Mitarbeiterfragen beantworten (rund 20 am Tag, permanente Unterbrechungen)

25

5.

Support-Anfragen bearbeiten (ca. 4 – 5 pro Tag, permanente Unterbrechungen)

24

6.

Telefon (ca. 15 Gespräche pro Tag, permanente Unterbrechungen)

24

7.

Angebote erstellen

24

8.

Post beantworten (ca. 6 Briefe pro Tag)

20

9.

Projektleitung

16

10.

Networking (ca. 1 Abend pro Woche)

8

11.

Buchhaltung, Finanzen und Controlling

6

12.

Teambesprechungen

6

13.

Rechts- und Vertragsprobleme

4

14.

Werbe- und PR-Aktionen koordinieren

4

15.

Texte schreiben (Flyer, Mailings, eigene Website)

3

16.

Einstellungsgespräche

2

17.

Beratungsgespräche (Steuern, Recht, Banken)

2

18.

Diverses

20

Summe Stunden pro Monat

338

Als ich die Stunden zusammenrechnete, erschrak ich. Irgendwie wirkte die Zahl auf dem Papier schockierender, als wenn ich nur darüber sprach. Herr Radies sah, dass ich fertig war, und bat: »Zeigen Sie mal her.« Er überflog kurz die Liste und nickte. »Was fällt Ihnen an Ihrer Liste auf, Herr Willmann?«

»Na ja, es ist schon ziemlich viel Arbeit«, erwiderte ich. »Mehr als ich gedacht habe, als ich nur darüber sprach.«

»Und?«, fragte Herr Radies.

»Die Aufgaben Nr. 3 bis 6 könnte ich vielleicht etwas besser organisieren, um die Unterbrechungen zu vermeiden.«

»Wie viel Zeit würde das einsparen?«

»Vielleicht 20 Stunden im Monat?«, überlegte ich.

»Na toll, dann kämen Sie wenigstens mit Ihrer Zeit hin, wenn Sie sich duplizieren könnten. Aber nur, wenn Sie weiterhin nie in Urlaub gehen und ab sofort nie wieder krank sind«, schüttelte Herr Radies vehement seinen Kopf. »Was Sie brauchen, Herr Willmann, sind keine Peanuts, sondern eine Revolution! Gehen wir der Reihe nach vor.«

Fachkraft, Manager und Unternehmer

»Als Sie mit Ihrem Unternehmen begonnen haben, waren Sie allein. Richtig?«

»Ja«, bestätigte ich.

»Also war das Unternehmen mit Ihnen identisch. Alles, was Sie gemacht haben, hat auch das Unternehmen gemacht. Wenn Sie ins Gebirge gefahren wären, dann wäre Ihr Unternehmen auch im Urlaub gewesen. Wenn Sie wenig gearbeitet haben, haben Sie wenig verdient. Bei viel Arbeit haben Sie mehr verdient. Und wenn Sie etwas liegen gelassen haben, hat es keiner gemacht. Kann man das so sagen?«

»Ja, so ungefähr. Es gab natürlich auch Arbeit, an der ich nicht unmittelbar verdiente, wie Buchhaltung oder Akquise, aber im Großen und Ganzen stimmt das.«

»Gut, dann vergleichen Sie das bitte mit den zwei Glaubenssätzen, die wir vorher aufgeschrieben haben: dem Glauben, dass Sie für alles verantwortlich sind, und dem Glauben, dass Probleme durch Arbeitseinsatz gelöst werden. Man könnte auch noch den Glauben, dass Erfolg aus Arbeitseinsatz resultiert, hinzufügen. Fällt Ihnen da was auf?«

»Na klar! Das ist alles richtig! Wenn ich geglaubt hätte, dass ich nicht für alles verantwortlich wäre, dann wären die Sachen ja liegen geblieben. Und mit weniger Arbeitseinsatz hätte ich weniger Erfolg gehabt.« Siegessicher fügte ich hinzu: »Das sage ich Ihnen ja schon dauernd.« Während ich dies aussprach, schwand meine Siegesgewissheit allerdings: Herr Radies hatte sicher noch ein Ass im Ärmel.

Und so war ich völlig verblüfft, als er zustimmte: »Genau! Sie benötigen diese Glaubenssätze, wenn Sie ein Unternehmen gründen.« Nach einer kurzen Pause ergänzte er jedoch: »Das ist wie beim Flugzeug mit dem Fahrwerk. Ohne Fahrwerk kommen Sie nicht hoch. Und ohne Ihre Glaubenssätze wären Sie nicht losgefahren und hätten nicht beschleunigt. Sobald Sie aber in der Luft sind, ist das Fahrwerk hinderlich. Und wenn Sie Ihre Glaubenssätze nicht einpacken, sobald das Unternehmen abhebt, haben Sie ein Problem.

Wir benötigen jetzt einige Unterscheidungen, um weiterzukommen. Sie können sich also erst mal etwas zurücklehnen und zuhören. Diese Unterscheidungen basieren auf einer Grundidee des amerikanischen Autors und Unternehmensberaters Michael E. Gerber. In Deutschland leider fast unbekannt. Er trifft als einer der ersten und ganz wenigen Berater die Unterscheidung zwischen Fachkraft, Manager und Unternehmer.*

Die Fachkraft ist der Macher. Sie reagiert auf Ereignisse, auf Dinge, die zu tun sind. Wenn etwas ansteht, macht sie es selbst. Sie lebt in der Gegenwart; Visionen und neue Ideen sind ihr suspekt. Feste Regeln engen sie ein. Sie ist glücklich, wenn sie Aufgaben und Probleme lösen kann – am besten auf dem schnellsten und direktesten Weg. Leider gibt es den Manager, der ihr Regeln vorgibt, und den Unternehmer, der ihr mitten in der Arbeit eine andere Aufgabe zuweist, weil er eine neue tolle Idee hat.

Der Manager ist derjenige, der Ordnung schafft. Dafür entwickelt er Systeme. Arbeit ist für ihn, ein System einzuführen und zu steuern, innerhalb dessen Aufgaben optimal gelöst werden können. Er definiert Abläufe, Strukturen, Standards und kontrolliert die Einhaltung. Er ist glücklich, wenn sein System funktioniert. Leider gibt es die Fachkraft, die immer alles anders macht, und den Unternehmer, der seine Systeme mit neuen Ideen aus dem Takt bringt und oft auch zerstört.

Der Unternehmer ist derjenige, der neue Visionen entwickelt. Er ist der Träumer und die Energie hinter allem und lebt in der Zukunft. Für ihn besteht die Welt, wie Michael Gerber es so schön ausdrückt, ›aus zwei Dingen – einer Fülle von Gelegenheiten und sich dahinschleppenden Füßen‹. Er ist glücklich, wenn er Träume verwirklichen kann – oder verwirklichen lassen kann. Leider gibt es für den Unternehmer immer die sich dahinschleppenden Füße der Fachkräfte und Manager.

Die Schwierigkeit ist: Sie brauchen alle Rollen in Ihrem Unternehmen – und diese Rollen widersprechen sich. Sie können deshalb niemals alle Rollen gleichermaßen gut ausfüllen. Die Phasen, in denen Sie mehrere dieser Rollen ausfüllen, sollten unbedingt die Ausnahme bilden.

Ich möchte es bildlich ausdrücken: Sie befinden sich in einem Dschungel. Dann benötigen Sie Leute, die mit Macheten den Weg frei räumen – die Fachkräfte. Außerdem benötigen Sie Leute, die die Arbeit einteilen, sodass niemand zu sehr ermüdet, aber trotzdem alle vorwärtskommen. Diese Personen überprüfen auch, ob einzelne Fachkräfte effektiver sind und warum dies so ist. Schließlich bringen sie den anderen die Optimierungen bei. Das sind die Manager. Und last, but not least gibt es noch einen, der oben im Baum sitzt und herunterruft: ›Hört mal zu, Jungs und Mädels, wir sind im falschen Wald.‹ Das ist der Unternehmer. Sie können nicht zur gleichen Zeit den Weg frei hacken, die Arbeit einteilen und auf dem Baum sitzen.

Das heißt, all diese Tätigkeiten unterscheiden sich durch den Anlass, warum sie ausgeführt werden, durch das Ziel, durch das, was eigentlich als Arbeit verstanden wird, durch die Arbeitsweise und das Ergebnis. Und leider unterscheiden sich diese Tätigkeiten nicht nur, sondern widersprechen sich auch, wie wir eben gesehen haben. Was dem einen als Arbeit erscheint, erscheint dem anderen nicht als Arbeit. Zum Beispiel erscheint dem, der hackt, das Sitzen im Baum nicht als Arbeit. Was für den einen wichtig ist, hat für den anderen keine Bedeutung. Zum Beispiel ist dem, der hackt, die freie Sicht im Baum völlig gleichgültig, für den auf dem Baum ist diese jedoch wesentlich. Was für den einen wertvoll ist, ist für den anderen lästig.«

Mir war ganz schummrig vor den Augen. Das, was Herr Radies hier erzählte, ließ sich durchaus auf mein Unternehmen beziehen. »Herr Radies, das erklärt eine ganze Menge! Ich verstehe plötzlich, warum manche meiner Programmierer genervt sind, wenn ich dauernd mit neuen Ideen ankomme. Ich verstehe, warum sie genervt sind, wenn die Projektleiterin einen Projektplan macht, und ich verstehe, warum die Projektleiterin genervt ist, wenn die Programmierer wieder eine neue, ungeplante Idee umsetzen. Ich verstehe, warum die Support-Mitarbeiter das Support-System meines zweiten Projektleiters nicht nutzen, und ich verstehe, warum dieser mittlerweile frustriert ist. Und warum die Support-Mitarbeiter und der andere Projektleiter nicht zuhören, wenn ich ihnen erzähle, dass der Support Chancen für ein Neugeschäft bieten könnte.

Und vor allem verstehe ich, warum ich mir selbst dauernd ein Bein stelle. Als Manager will ich sauberere Abläufe und als Fachkraft wehre ich mich dagegen. Als Unternehmer zerstöre ich mit meinen neuen Ideen die wenigen Strukturen, die ich als Manager aufgebaut habe usw. Und ich hatte bislang immer gedacht, ein Unternehmer und ein Manager wären dasselbe.«

Herr Radies lächelte erfreut: »Da haben Sie eine der wichtigsten Unterscheidungen erkannt, die Sie treffen können. Unternehmer und Manager sind etwas völlig Unterschiedliches* – auch wenn sie in der Regel unter dem Label ›Führungskräfte‹ in einen Topf geworfen werden! Darauf werden wir noch öfter zurückkommen.«

Ich fuhr fort: »Es ist tatsächlich genau so, wie Sie es eben gesagt haben: Was für den einen wichtig ist, hat für den anderen keine Bedeutung. Was für den einen wertvoll ist, ist für den anderen lästig. Und das könnte auch der Grund dafür sein, dass ich oft abends nach Hause komme und das Gefühl habe, dass ich nichts geschafft habe. Ich nehme alle drei Rollen wahr und diese entwerten sich gegenseitig.«

»Ja, das ist bei Unternehmern sehr häufig so. Sie kommen nach einem Sechzehn-Stunden-Tag nach Hause und haben das Gefühl, nichts getan zu haben. Wenn Sie an Ihrer Strategie sitzen, sagt die Fachkraft in Ihnen, dass das keine Ergebnisse und Umsätze bringt. Und wenn Sie programmieren, ärgert sich der Unternehmer in Ihnen, dass er nicht zu den wichtigen Dingen kommt. Das ist doch ziemlich irre, oder? Und dann wundern Sie sich auch noch über Kopfschmerzen.«

»Aber wie löse ich das jetzt?«

Selbstständige und Unternehmer

Herr Radies führte nun eine weitere Unterscheidung ein, nämlich die zwischen einem Selbstständigen und einem Unternehmer: »Ein Selbstständiger oder auch Freiberufler ist eine Fachkraft, die zum Teil die Aufgaben des Managers und des Unternehmers übernimmt. Und auch noch die Aufgaben anderer Fachkräfte, etwa Buchhaltung oder Vertrieb. Weil eben niemand anderes da ist. Weil der Freiberufler oder Selbstständige seine ureigene Fachtätigkeit liebt und sie nicht aufgeben würde. Und weil der Selbstständige die Aufgaben vieler Fachkräfte und des Managers und des Unternehmers ausführt, ist er sehr schnell überlastet. Und deshalb haben Freiberufler und Selbstständige auch nach vielen statistischen Untersuchungen die geringste Lebenserwartung.

Ein Unternehmer hingegen übernimmt ausschließlich die Aufgaben des Unternehmers. Dazu muss er anders denken, anders fühlen und anders handeln als ein Selbstständiger. Ich nenne dies die zweite unternehmerische Wachstumshürde. Die erste Hürde ist, auf die Startbahn zu kommen und zu beschleunigen. Die zweite Hürde ist, abzuheben und das Fahrwerk einzufahren. Auf der Startbahn und in der Luft gelten völlig unterschiedliche Regeln und Gesetze.«

Plötzlich fuhr es mir wie ein Geistesblitz durch den Kopf: »Jetzt verstehe ich! Ich habe mich bisher wie ein Freiberufler oder Selbstständiger verhalten. Und damit komme ich nur bis an eine bestimmte Grenze der Belastbarkeit. Das ist, wie wenn ich mit 300 Sachen die Startbahn entlangrase und nicht abhebe. Und dann treten die Konflikte und Probleme auf. Und zwar an allen Stellen gleichzeitig. Und die Lösung bestünde darin, ein Unternehmer zu werden. Richtig?«

»Exakt. Und irgendwann ist die Startbahn übrigens zu Ende – ich überlasse es Ihrem Vorstellungsvermögen, sich auszumalen, was dann passiert.«

»Gut, und Sie zeigen mir jetzt, wie ich abheben kann?«, freute ich mich.

»Ganz so schnell geht das nicht. Sie sind zu ungeduldig, Herr Willmann. Was Sie hier in Ihrem jugendlichen Leichtsinn erwarten, ist ein kompletter Berufswechsel. Oder noch weiter gehend: eine komplette Neuausrichtung Ihrer Persönlichkeit. Das ist mit Risiken und Gefahren verbunden. Und Sie haben nicht den leisesten Dunst, ob Sie das können oder gar wirklich wollen. Und«, bekräftigte er, »ich werde nicht mit Ihnen mit Volldampf in eine Richtung fahren, die Ihnen vielleicht gar nicht liegt.

Was wir bisher herausgefunden haben, ist jedoch schon eine ganze Menge. Kurz zusammengefasst können wir sagen, dass Ihre Probleme dadurch entstanden sind, dass Sie wie ein Selbstständiger gedacht, gefühlt und gehandelt haben. Für den Beginn exakt das Richtige. Später nicht mehr.

Wenn Ihr Unternehmen weiter wachsen soll, müssen Sie Unternehmer werden. Sie kommen nicht umhin, sich zu entscheiden. Und um sich entscheiden zu können, benötigen Sie zwei Dinge. Erstens eine grobe Vorstellung davon, was die Aufgaben des Unternehmers überhaupt sind. Zweitens eine Vorstellung davon, was Sie in Ihrem Leben eigentlich wollen.

Das Erste schauen wir uns jetzt noch an, das Zweite wird uns dann heute Nachmittag beschäftigen. Heute Abend sind Sie dann so weit, folgende Entscheidung zu treffen: ›Wollen Sie eine Zukunft als Selbstständiger oder eine Zukunft als Unternehmer?‹ Einverstanden?«

»Nein, ich glaube nicht, dass ich diese Zwischenschritte noch brauche!«, wandte ich ein. Es konnte mir plötzlich nicht schnell genug gehen.

»Sorry«, lehnte Herr Radies ab, »aber jetzt haben Sie vier Jahre als Selbstständiger verbracht. Dann kommt es auf ein paar zusätzliche Stunden auch nicht mehr an. Und Sie wollen bestimmt wissen, welche neuen Probleme Sie sich damit einhandeln«, grinste er.

Etwas in meiner Euphorie gedämpft, nickte ich: »Okay, also zuerst die Zwischenschritte.«

Wolfgang Radies lächelte zufrieden.

Zweck eines Unternehmens

Die Fachkraft arbeitet im Unternehmen. Manager und Unternehmer arbeiten nicht im, sondern am Unternehmen.

»Michael E. Gerber, den ich vorhin schon erwähnte, hat eine sehr einfache, aber kluge Unterscheidung getroffen. Die Fachkraft arbeitet im Unternehmen. Manager und Unternehmer arbeiten nicht im, sondern am Unternehmen. Die Fachkraft Schmied arbeitet zum Beispiel am Pflug, der Manager und der Unternehmer arbeiten am Unternehmen, das Pflüge herstellt, also an der Schmiede. Der Manager ist dabei nach innen gewandt, der Unternehmer nach außen. Darauf gehe ich später und bei unseren folgenden Terminen noch genauer ein.

Wenn jemand an etwas arbeitet, sollte er den Zweck kennen. Ein Schmied, der den Zweck des Werkzeugs, das er gerade herstellt, nicht kennt, wird kaum ein gutes Werkzeug herstellen und schon gar nicht in der Lage sein, das Werkzeug zu verbessern. Er verbessert dann nämlich in die falsche Richtung. So ist ein Styropor-Pflug zwar schön leicht und verhindert Muskelkater, aber der Pflug erfüllt seinen Zweck nicht mehr. Genauso muss der Unternehmer zuerst den Zweck eines Unternehmens kennen.

Was würden Sie als den Zweck Ihres Unternehmens ansehen?«

»Na ja, ich habe damit meinen Lebensunterhalt verdient. Aber so genau habe ich mir darüber noch nie Gedanken gemacht. Es hat mir einfach Spaß gemacht und ich habe mich gut dabei gefühlt.«

»Das Unternehmen als Mittel, um sich als König zu fühlen«, lachte Herr Radies. »Auch ein Zweck. Aber der wird normalerweise nicht erwähnt.

Der am häufigsten genannte Grund lautet in der Softie-Form, damit seinen Lebensunterhalt zu verdienen, in der deutlichen Form, damit Profit zu machen. Ein Unternehmen hat nach dieser Ansicht den Zweck, Gewinne zu erwirtschaften und damit das Vermögen der Anteilseigner oder Besitzer zu mehren. Dieses Konzept ist die Basis des vor allem in den USA verbreiteten Konzepts des Shareholder-Value.«

»Na klar«, warf ich ein. »Der Unternehmer soll reich werden. Also muss das Unternehmen so aufgebaut werden, dass es möglichst viel Profit macht. Richtig?«

Herr Radies schüttelte langsam, aber nachdrücklich den Kopf. »Wir entscheiden uns erst mal noch nicht. Sie sollten immer zuerst die Alternativen kennen, bevor Sie sich für irgendetwas entscheiden.« Er ging zum Flipchart. »Wir haben jetzt folgende möglichen Zwecke: erstens das Königsgefühl und zweitens Profit. Fallen Ihnen noch weitere Möglichkeiten ein?«

Ich dachte nach. »Ja, man schaltet das Radio zu einem beliebigen Zeitpunkt an und hört, dass die Wirtschaft und Unternehmen Arbeitsplätze schaffen sollen. Das wäre noch ein möglicher Zweck.«

Herr Radies nickte und schrieb: »Arbeitsplätze schaffen. Fallen Ihnen noch weitere möglichen Zwecke ein?«

Ich stand auf, schaute zum Fenster hinaus, aber kam auch nach einer Minute auf keinen weiteren Zweck. So schüttelte ich den Kopf.

»Nun, Herr Willmann, für wen machen Sie das, was Sie machen, eigentlich? Wer verwendet Ihre Produkte und Dienstleistungen?«

Klar, meine Kunden. Ich ging zum Flipchart und schrieb: »Den Kunden Nutzen bieten«.

Herr Radies fasste zusammen: »Wir haben jetzt vier Möglichkeiten. Ein Unternehmen kann vier mögliche Zwecke haben: erstens das gute Gefühl des Unternehmers, das Königsgefühl, zweitens den Profit, drittens Arbeitsplätze schaffen und viertens Kunden Nutzen bieten. Für welchen Zweck würden Sie sich nun entscheiden, wenn Ihnen nichts Weiteres mehr einfällt?«

Ich stand vor dem Flipchart und grübelte. Es erschien mir alles sinnvoll und erstrebenswert. Schließlich antwortete ich: »Ich kann mich nicht entscheiden. Alle Zwecke erscheinen mir vernünftig. Können wir nicht alle vier Zwecke nehmen?«

Herr Radies schüttelte lächelnd den Kopf. »Die meisten Menschen können sich nicht entscheiden. Deshalb wurde in den Zwanzigerjahren des letzten Jahrhunderts das Konzept der Stakeholder eingeführt, das neben den Unternehmern, Investoren, Mitarbeitern und Kunden zusätzlich noch die Lieferanten, Banken, Berater, die Öffentlichkeit und weitere Gruppen berücksichtigt. Nach diesem Konzept scheint es der Zweck eines Unternehmens zu sein, es möglichst allen recht zu machen. Damit dies hübscher aussieht, hängt meistens das Etikett ›Balance‹ oder ›Interessenausgleich‹ vorne dran. Damit waren dann die meisten glücklich. Der Punkt ist: ›Everybody’s Darling ist Everybody’s Depp.‹ Das gilt auch hier.

Es geht bei der Zweckfrage ja darum, wie ein Unternehmen aufgebaut wird, welche Handlungen also in bestimmten Situationen bevorzugt werden. Angenommen, ein Unternehmen gerät in Schieflage, dann wird derjenige, für den es vor allem um ein gutes Gefühl geht, vielleicht einen Geschäftspartner suchen oder aber auch in den Urlaub fahren. Der Profitorientierte wird so weit Kosten sparen, dass am Ende wieder eine schwarze Zahl steht. Der Freund der Arbeitsplätze wird sich vor allem um Subventionen zum Erhalt der Arbeitsplätze kümmern. Derjenige, der den Nutzen für den Kunden vor Augen hat, wird versuchen, den Nutzen seines Angebots zu erhöhen. Und der, der sich nicht entscheiden kann, wird entweder von allem ein bisschen tun, unendlich viele Meetings zum ›Interessenausgleich‹ abhalten und sich hoffnungslos verzetteln oder angesichts widersprüchlicher Handlungsanforderungen einfach in Duldungsstarre versinken und warten, dass alles vorübergeht. Und das geht es dann meist auch.

Je nach Zweck des Unternehmens werden Sie also unterschiedliche Handlungen bevorzugen. Und je nach Zweck des Unternehmens werden Sie, wenn Sie an Ihrem Unternehmen arbeiten, in eine andere Richtung optimieren. Und damit haben Sie je nach Zweck des Unternehmens als Unternehmer auch andere Aufgaben.« Er nickte mir aufmunternd zu. »Also noch ein Versuch?«

Ich konnte nur raten. »Im Wirtschaftsteil der Presse scheint es die einhellige Meinung zu sein, dass ein Unternehmen Profit erwirtschaften muss.«

Herr Radies entgegnete: »Das ist die häufigste Antwort. Die Presse beschäftigt sich, wie die ›Stiftung Familienunternehmen‹ herausgefunden hat, zu neunzig Prozent mit börsennotierten Aktiengesellschaften, obwohl diese nur zehn Prozent der Wirtschaftsleistung ausmachen. Und börsennotierte Aktiengesellschaften scheinen aus den weitaus meisten Blickwinkeln genau zu diesem Zweck zu existieren: um Profit zu machen. Dasselbe Bild haben Sie im Bereich der Managementliteratur: Neunzig Prozent der Bücher beziehen sich auf Management in Großunternehmen, in der Regel auf Management in börsennotierten Großunternehmen. Dadurch entsteht ein weitgehend verzerrtes Bild.

Aber ich möchte Sie nicht weiter schmoren lassen. Es waren mir bei dieser Übung zwei Dinge wichtig. Erstens, dass Sie erkennen, dass Sie sich entscheiden müssen. Sonst gehen Sie sowieso baden. Und zweitens, dass Sie sich ohne ein Kriterium gar nicht gezielt entscheiden können. Ein Unternehmen existiert nicht losgelöst von allem, sondern in einem gesellschaftlichen Kontext. Unternehmen haben sich historisch entwickelt, um in der Gesellschaft bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Also gehen wir ganz einfach zurück in die Geschichte und schauen uns an, wie sich Unternehmen entwickelt haben.«

Ich verdrehte die Augen. »Geschichte? Sie meinen zurück zu Adam und Eva? Da hat sich doch seither einiges gewandelt!«

»Nicht so sehr, wie viele glauben und vor allem diejenigen, die von Neuerungen leben, also zum Beispiel die Beraterzunft, die Software-Industrie oder die Medien, glauben machen wollen«, schüttelte Herr Radies den Kopf. »Doch ich mache es kurz. Unternehmen sind aus der gesellschaftlichen Arbeitsteilung hervorgegangen, vor allem aus Handwerk und Handel. Der zivilisationsgeschichtliche Vorteil der Arbeitsteilung, also der Grund, warum diese sich gegenüber Gesellschaften ohne Arbeitsteilung durchgesetzt haben, ist schlicht, dass es effektiver ist.

Wenn ein Mitglied einer Gesellschaft besonders gut Metall bearbeiten kann, dann ist es effektiv, dieses Mitglied zu einem ›hauptberuflichen‹ Schmied zu machen. Seine Aufgabe ist es, die Gemeinschaft mit Metallwerkzeugen für Ackerbau oder Haushalt zu versorgen. Und dafür erhält es einen Anteil am Wohlstand der Gemeinschaft. Der Zweck seiner Tätigkeit ist es also, der Gemeinschaft, somit seinen Kunden, Nutzen zu bieten.«

»Sie meinen also, dass es der Zweck des Unternehmens sei, seinen Kunden Nutzen zu bieten?«

»Sehen Sie einen anderen Zweck?«

»In Ihrem Beispiel mindestens noch den, den Lebensunterhalt des Schmieds zu sichern.«

Herr Radies schüttelte den Kopf: »Kein Zweck. Der Schmied war vorher Bauer und hatte einen gesicherten Lebensunterhalt. Es macht keinen Sinn, vom gesicherten Lebensunterhalt auf das Risiko, von den anderen für Pflüge zu wenig zu bekommen, umzusteigen. Und vom Blickwinkel der Gemeinschaft aus betrachtet, ist der Lebensunterhalt des Schmieds nur notwendiger Bestandteil, damit er auch in Zukunft Pflüge herstellen kann. Also handelt es sich auch aus diesem Blickwinkel nicht um einen eigenständigen Zweck.«

Noch wollte ich mich nicht geschlagen geben: »Ja, schon, aber seit Adam und Eva hat sich die Welt doch deutlich verändert.«

»Okay, lassen wir das Dorf wachsen. Es benötigt mehr Werkzeuge und unser Schmied benötigt einen Gehilfen. Am Zweck des Unternehmens Schmiede hat sich nichts geändert: Die Aufgabe ist immer noch, die Gemeinschaft mit Werkzeugen zu versorgen. Und der Zweck des Unternehmens ist nicht, den Gehilfen mit Brot zu versorgen – auch wenn dies aus der subjektiven Sicht des Gehilfen so aussehen mag.

Angenommen, das Dorf wächst nun sprunghaft weiter, der Bedarf nach Werkzeugen steigt rasant und der Schmied würde gern noch mehr Werkzeuge produzieren, kann es aber nicht, weil er gar nicht die Mittel hat, einen weiteren Amboss zu bauen oder eine größere Esse zu kaufen. Nun geht er zum Geldverleiher, leiht sich Kapital, vergrößert damit seine Schmiede und stellt dann mehr Werkzeuge her. Der Zweck des Unternehmens Schmiede ist aber immer noch, die Gemeinschaft mit Werkzeugen zu versorgen. Und der Zweck des Unternehmens Schmiede ist es nicht, Zinsen für den Geldverleiher zu produzieren, auch wenn es diesem aus seiner subjektiven Perspektive so erscheinen mag. Wenn der Schmied die Gemeinschaft mit Werkzeugen versorgt, also Werkzeuge gekauft werden, kommt der Gewinn von allein.

Deswegen lassen Sie nie, nie, nie, nie«, Herrn Radies’ Gesicht färbte sich etwas dunkler, »und damit meine ich wirklich: niemals, von den Stakeholdern, also den Mitarbeitern, Investoren, Lieferanten usw., über den Zweck des Unternehmens abstimmen. Sie bekommen falsche Sichtweisen hinein. Diskutieren Sie am besten noch nicht einmal darüber! Sie verzetteln sich sonst nur. Es gibt nur einen einzigen Zweck eines Unternehmens: Und das ist der, seinen Kunden Nutzen zu bieten.«

Das erschien mir etwas radikal. »Herr Radies, finden Sie Ihre Einstellung hier nicht etwas autoritär? Sie erheben hier den Anspruch, die Wahrheit für sich zu pachten!«

»Nein, tue ich nicht. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Noch mal ein historisches Beispiel. Ich hoffe, Sie vertragen noch so viel Geschichte«, grinste Herr Radies. »Frühes 16. Jahrhundert. Norddeutsche Tiefebene. Die Bauern dort hielten die Erde für flach, für eine Scheibe. Das war für ihre Zwecke ausreichend. Wenn Sie dort stehen und zum Horizont blicken, erscheint Ihnen alles flach. Völlig richtig.

Wenn Sie mit dieser Weltsicht jedoch ins neu entdeckte Amerika fahren oder wie Magellan die Welt umrunden wollen, dann haben Sie ein Problem. Sie brauchen eine übergeordnete Sicht der Dinge. Sie können sich als Kapitän eines Schiffes vom Bauern zwar ihre Verpflegung organisieren, aber Sie dürfen sich niemals auf eine Diskussion darüber einlassen, ob die Erde flach oder kugelförmig ist. Sie haben zwei schlechte Alternativen. Wenn Sie dem Bauern glauben, werden Sie unterwegs ertrinken. Und wenn Sie ihm nicht glauben, werden Sie auf dem Scheiterhaufen verbrannt. Also diskutieren Sie das niemals!

Genauso ist es beim durchschnittlichen Investor. Aus seiner Perspektive ist es völlig ausreichend, dass das Unternehmen eine Rendite erwirtschaftet. Aber mit dieser Perspektive können Sie kein Unternehmen aufbauen, weil das nicht der Zweck eines Unternehmens ist. Also diskutieren Sie niemals mit dem Investor über den Zweck. Auch nicht mit den übrigen Stakeholdern. Okay?«

Langsam nickte ich. Ich spürte, dass diese Entscheidung sehr weitreichende Konsequenzen haben würde. Noch konnte ich sie nicht benennen. Doch nach und nach fiel ein Druck von mir ab. Früher schien ich mein Unternehmen immer allein in den unendlichen Weiten des Weltraums zu navigieren. Der Vergleich mit Raumschiff Enterprise hatte mir dabei gefallen. Und es war mir sehr einsam vorgekommen. Nun hatte ich auf einmal das Gefühl, dass mein Unternehmen eine Bedeutung bekam, in etwas Größeres eingebettet war. Ich bat um fünf Minuten Pause.

Kunde des Unternehmers

Als ich nach einigen Minuten aus der Kälte des sonnigen Morgens wieder in der Raum trat, nickte ich Herrn Radies zu und fasste zusammen: »Also haben wir folgendes Ergebnis: Der einzige Zweck eines Unternehmens ist es, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Auch wenn dies Investoren, manchen Mitarbeitern, Sozialpolitikern, Gewerkschaften oder Lieferanten nicht gefallen mag. Und was machen wir jetzt damit?«

Herr Radies ergänzte: »Wir kennen nicht nur den Zweck eines Unternehmens – und zwar jedes beliebigen Unternehmens. Wir wissen auch, dass es die Aufgabe eines Unternehmers ist, am Unternehmen zu arbeiten. Das heißt, genauso wie ein Schmied an seinem Werkstück arbeitet, arbeitet der Unternehmer am Unternehmen. Das Unternehmen ist somit das Produkt des Unternehmers. Ein Schuster produziert Schuhe, ein Programmierer produziert Programme und ein Unternehmer produziert Unternehmen.«

Ich überlegte: »Aber wenn es der Zweck des Schusters, des Schmieds und aller anderen ist, nützliche Dinge für ihre Kunden herzustellen, für wen stellt dann der Unternehmer das Unternehmen her? Wer ist dann der Kunde des Unternehmers?«

»Kluge Frage!«, lobte Herr Radies. »Ich hoffe an dieser Stelle immer, dass die Unternehmer, die ich coache, von selbst auf diese Frage kommen. Sie sind jedoch der Erste, der diese Frage wirklich gestellt hat. Auch in der Managementliteratur wird diese Frage nirgends gestellt. Ich sehe, Sie haben das Konzept voll verstanden!«

Das Lob tat mir gut. Allerdings konnte ich mich vor Neugier kaum halten: »Wer ist denn jetzt der Kunde des Unternehmers?«

Herr Radies klärte auf: »Das ist eigentlich ganz einfach. Sehen Sie, Sie werden Ihr Unternehmen nicht ewig führen. Entweder sind Sie irgendwann zu alt oder Sie möchten sich neuen Herausforderungen stellen. Und dann werden Sie das Unternehmen einem Nachfolger übergeben. Entweder innerhalb Ihrer Familie oder innerhalb der Belegschaft oder an einen Käufer außerhalb. Wer auch immer dies sein wird: Das ist der Kunde des Unternehmers.