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- Herausgeber: GABAL Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Dein Business
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2017
Du bist Selbstständiger oder Unternehmer? Du hast ein Team unter dir, das einfach nicht das macht, was es soll? Führung ist vor allem Stress? Und oft hast du das Gefühl, dass du es schneller selbst gemacht hättest? Dem 42-jährigen Unternehmer Marc ergeht es ähnlich. Das gesamte Unternehmen läuft nicht in die Richtung, in die er es eigentlich steuern möchte, was in einer Unternehmenskrise endet. Er spürt, dass es so nicht mehr weitergehen kann, und beginnt ein Coaching bei Wolfgang Radies. Seine Hoffnung: ein paar Führungsmethoden, damit sein Wille endlich im Unternehmen geschehe. Aber schnell erkennt Marc, dass es um sehr viel mehr geht. Was er sich wirklich wünscht, ist Selbstbestimmung, Freiheit, Wirksamkeit und Erfüllung. Und er erkennt, dass dies mit ein paar Führungsmethoden nicht zu erreichen ist. So begibt er sich auf eine Abenteuerreise, in deren Verlauf er lernt, sein Unternehmen, sich selbst und Führung auf eine völlig neue Art und Weise zu sehen und schließlich anders, wirksamer zu handeln. Dieses Buch richtet sich an Unternehmer mit drei bis 50 Mitarbeitern, nicht wie die meisten Führungsbücher an Manager von Konzernen. Konzernmanager haben völlig andere Rahmenbedingungen und Herausforderungen als Unternehmer. Deshalb lassen sich die meisten Führungsansätze und -konzepte nicht einfach übertragen. Das Buch ist somit das erste und einzige Führungsbuch speziell für Unternehmer! Was das Buch dir bietet: • Es bietet ein Ordnungssystem, in das du alle anderen Führungstheorien einordnen und mit dem du die Verwirrung um Führung dramatisch reduzieren kannst. Du weißt hinterher, warum du wie führen kannst, damit es wirklich funktioniert. • Das Buch zeigt, an welcher Stelle deiner Persönlichkeit du wie ansetzen musst, um optimale Führungsergebnisse zu erzielen. Du bekommst ein Trainingsprogramm für dich selbst. • Das Buch erklärt, wie du dein Team so ausrichtest, dass alle Teammitglieder von allein in dieselbe Richtung laufen. Das Ergebnis: viel weniger Stress und Konflikte. • Nach der Lektüre kennst du den zentralen Ansatzpunkt, damit mehr Mitarbeiter nicht mehr Stress, sondern mehr Freiheit bedeuten. Das Buch ist ein klares Praxisbuch von Stefan Merath – selbst seit 25 Jahren Unternehmer mit vier Unternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern.
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Seitenzahl: 703
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Personenübersicht
Marc Kaufmann: Inhaber der »Kastor Unternehmensimage GmbH«
Wolfgang Radies: Der Unternehmercoach
Thomas Willmann: Ehemaliger Schüler von Wolfgang Radies, Inhaber von drei Firmen und Unternehmercoach
Olli Steinbach: Ehemaliger Schüler von Wolfgang Radies, Inhaber eines mittelgroßen Unternehmens und Unternehmercoach
Carlos Anconia Sanchez: Ehemaliger Schüler von Wolfgang Radies, Inhaber zweier mittelgroßer Unternehmen und Unternehmercoach
Uwe: Inhaber eines Maschinenbauunternehmens mit 150 Mitarbeitern und Kunde von Wolfgang Radies
Jens: Kameramann in Marcs Unternehmen
Beate: Mitarbeiterin bei Kastor: Medienkontakte und Platzierung der Beiträge
Ria und Werner: Mitarbeiter bei Kastor: Akquise
Jana: Marcs Assistentin
Petra und Hartmut: Mitarbeiter bei Kastor: Texter
Tobias, Sebastian und Karla: Mitarbeiter bei Kastor: Projektleiter
Torsten: Mitarbeiter bei Kastor: Tonmeister
Maria: Mitarbeiterin bei Kastor: Cutterin
Herr Jaschke: Kastor-Kunde, Hersteller von Home-Sportgeräten
Anton und Dieter: Marcs Kneipenkumpels und »Fußballexperten«
Martin Kaufmann: Vater von Marc, verrenteter Journalist
Karin Kaufmann-Kleine: Mutter von Marc, verrentete Lehrerin
Gerhard Kaufmann: Verstorbener Großvater von Marc
Helena: Exfreundin von Marc (2009–2015)
Einige der Leser, die mich kennen, werden sicherlich versuchen, in den Figuren Menschen aus meinem Umfeld wiederzuerkennen, daher dies vorab: Jede Ähnlichkeit mit real lebenden Personen, egal, ob Coach, Unternehmer oder Mitarbeiter, ist rein zufällig und nicht beabsichtigt!
1. Vorwort von Andreas Nau
easySoft GmbH, TOP-JOB-Gewinner 2014
»Der Unterschied zwischen dem, was wir tun, und dem, wozu wir fähig sind, würde die meisten Probleme auf der Welt lösen.«
Mahatma Gandhi
Fast unglaublich, ja eigentlich unfassbar, was sich in den letzten acht Jahren bei mir verändert hat! Und dabei stand ich doch kurz vor dem Aus. Hatte eigentlich schon aufgegeben. Wollte nicht mehr. Raus aus der Firma, die ein Freund und ich 1994 gegründet hatten, und wieder einer »normalen«, geregelten Arbeit nachkommen.
Mein Unternehmen stand damals kurz vor der Insolvenz. Über ein Jahr zog sich unsere Krise schon hin und wir kamen einfach nicht weiter. Ganz im Gegenteil, es wurde immer schlimmer. Vieles hatten wir bereits zu ändern versucht – aber nichts hatte den gewünschten Effekt gehabt. Bis es dann am 31. März 2008 so weit war, dass ich meinen beiden Geschäftsführerkollegen erklärte: »Ich steige aus. Das war’s.«
Damals hatte unsere Firma 14 Mitarbeiter inklusive uns drei Geschäftsführern. Einige Kollegen waren Wochen oder Monate vorher bereits gegangen. Hatten quasi das sinkende Schiff verlassen. Jetzt war ich so weit.
Und dann kam alles anders.
Jetzt, im September 2016, sitze ich in einem neuen Gebäude, das wir erst vor ein paar Wochen bezogen haben: 2000 Quadratmeter neue Büroflächen, Besprechungs- und Schulungsräume, Kommunikationsinseln, Fitnessraum, eine 16 Meter hohe Kletterwand und vieles mehr … Ein Gebäude, das der Vision verblüffend nahekommt, die ich als konkretes Bild im Mai 2008 beim Seminar »Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer« am Starnberger See festgehalten hatte.
Ich glaube nicht daran, dass es ein Zufall war, dass ich kurz zuvor auf das gleichnamige Buch von Stefan Merath gestoßen war. Bei der Lektüre war mir schon vieles klar geworden: Ich bekam ganz neue Ideen, was ich konkret machen könnte, um unser Unternehmen wieder in die Spur zu bringen – wenigstens einigermaßen.
Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer
Doch ein Buch zu lesen und es zu verstehen, heißt noch lange nicht, auch etwas anzupacken. Sich konkret zu verändern. Schon am nächsten Morgen herrscht wieder der Alltag, sind da die gleichen Probleme, die auch am Vortag bereits da waren. Und alles läuft wieder im alten Trott. Man steckt erneut in seinem gewohnten Hamsterrad und läuft weiter und weiter. Das wollte ich aber nicht mehr. Ich wollte raus. Jetzt oder nie. Eine letzte Chance.
Nachdem ich das Buch gelesen hatte, meldete ich mich also schnell für das zweitägige Seminar an. Die Kosten dafür übernahm ich privat, um keine weiteren Diskussionen auszulösen.
Eine goldrichtige Entscheidung. Eigentlich zum ersten Mal machte ich mir grundlegend Gedanken darüber, was mich wirklich antreibt: Wo möchte ich eigentlich hin und wie sieht meine Vision für mein Leben und für mein Unternehmen aus? Was sind meine Werte und Grundmotive? Und worin bestehen meine Träume, Wünsche und Ziele in den sieben Lebensbereichen?
Nachdem diese Fragen im Seminar und durch ein Coaching von Stefan Merath gestellt wurden und mir meine persönlichen Antworten klarer wurden, eröffnete sich für mich fast schon automatisch der richtige Weg. Wo ich vorher lange überlegen musste, konnte ich diesen Weg plötzlich ganz deutlich sehen, und das schon bei den kleinen Kreuzungen im Alltag. Wo ich vorher an der Abzweigung stand und zwischen Weg A, B oder C immer wieder hin- und hersprang, mal hier und mal dort unterwegs war, gab es plötzlich kein langes Überlegen mehr. Keine unnötigen Diskussionen, sondern Klarheit.
Roy Disney sagte einmal: »Wenn wir unsere Werte kennen, ist es nicht schwer, Entscheidungen zu treffen.« Stimmt! Doch wir nehmen uns oft viel zu wenig Zeit, auf unsere innere Stimme zu hören und uns diese grundlegenden Gedanken zu machen.
Arbeiten am Unternehmen
Und dann ging es an die Unternehmensarbeit. Es galt, Antworten auf die großen Fragen zu finden: Wo ist momentan unser größter Engpass und wie können wir ihn lösen? Ich lernte die Grundlagen der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS)® kennen und konkret auf das eigene Unternehmen anzuwenden. Ja, ich machte mich daran, überhaupt die richtige Strategie zu finden und daran zu feilen.
Wichtig ist es, praktisch zu werden. Erkenntnisse müssen im praktischen Leben umgesetzt werden, Bücherwissen allein führt nicht weiter. Aus eigener Erfahrung kann ich dabei nur dazu ermuntern, Möglichkeiten wie Seminare und Coachings wahrzunehmen. Sie geben den Anstoß für die entscheidenden Schritte zur Veränderung.
Noch das Jahr 2008 – also das Jahr, in dem wir nach dem ersten Quartal kurz vor dem Aus standen – schlossen wir mit 30 Prozent Umsatzwachstum und Gewinn ab. Wirklich fast unfassbar! Acht Jahre später haben wir Umsatz und Mitarbeiterzahl sogar vervierfacht. Wir haben Preise und Auszeichnungen gewonnen, darunter Platz 1 bei TOP JOB, Platz 5 bei Great Place to Work ITK, ArbeitPLUS (Arbeitgebersiegel der EKD), Deutschlands Kundenchampions und TEMP-Award. Mit unserem neuen Gebäude haben wir 2016 die Grundlage für weiteres Wachstum gelegt. Wir haben noch viel vor. Meine Vision steht.
Dabei hatten sich die äußeren Bedingungen überhaupt nicht verändert. Kein Lottogewinn. Keine unerwartete Finanzspritze. Kein plötzlicher Run auf unsere Produkte. Nein, was sich verändert hatte, kam von innen. Von mir und uns selbst, und ja, auch von meinem Glauben. Ein neues Mindset. Eine neue Sichtweise auf mich und mein Unternehmen. Das war das Entscheidende!
Und deswegen steht heute Folgendes in meinem persönlichen Tagebuch:
»Gerade habe ich mir eine Tasse Cappuccino geholt. Bin dabei in den dritten Stock unseres neuen Bürogebäudes gegangen. Dort gibt es einen großzügigen Bistrobereich, wunderschön gestaltet mit einer einladenden Terrasse und Blick ins Grüne. Auf dem Weg begegnen mir freundliche, lachende und strahlende Kolleginnen und Kollegen. Zurück gehe ich an Meetingräumen vorbei. Durch die Glasflächen kann man sehen, wie neue Ideen kreiert werden, wie engagiert diskutiert, gezeichnet und illustriert wird. Der Meetingraum ist virtuell mit unserem Meetingraum an unserem zweiten Standort in Bretten verbunden. Dort haben wir erst vor drei Jahren neu gebaut, weil uns damals zum ersten Mal der Platz ausging. Einige Kollegen gehen mit der Laufgruppe eine Runde joggen, weitere spielen Tischtennis im Fitnessraum.
Ich lächle, kehre zurück in mein Büro und zücke den roten Ordner, den ich damals im Mai 2008 am Starnberger See bekommen habe. Ich komme auf eine Seite, auf der wir nach einer Meditation eine »grobe Unternehmervision« notiert hatten, also das Bild, wie unser Unternehmen einmal aussehen soll. Beim Lesen bekomme ich Gänsehaut – und eine tiefe Dankbarkeit erfüllt mich. Ein Professor von mir hat früher Mark Twain zitiert: »Wer nicht weiß, wohin er will, braucht sich auch nicht zu wundern, wenn er ganz woanders ankommt.« Und ich drehe das heute gerne um und sage: »Wenn man weiß, wohin man will, kann man sich nur wundern, wie gut man ankommt!«
Unterwegs mit neuer Energie
Aber läuft denn dann alles so einfach? Geht es nur noch geradeaus und bergauf? Leider nein, tut mir leid! In den vergangenen Jahren gab es immer wieder Herausforderungen. Dinge, die unerwartet kamen, die wir gerade so gar nicht gebrauchen konnten.
Aber wie hatte ich doch bei Stefan Merath gelernt:
• Eine gute Vision gibt eine Richtung vor. Wir haben oft viel zu viele Möglichkeiten und verzetteln uns zu schnell. Eine Vision schützt uns vor dieser Verzettelung.
• Eine gute Vision gibt auch bei Schwierigkeiten Energie. Es gibt immer Schwierigkeiten – und wir benötigen so viel Energie, dass wir an der Bewältigung Spaß haben.
• Eine gute Vision macht effektiver. Je anziehender eine Vision ist, desto größer unsere Initiative. Und desto weniger müssen wir uns mit Details und Kontrolle beschäftigen.
Nach und nach wurde mir etwas ganz Wichtiges klar: Es ist sehr ratsam, sich externe Energie zu holen.
Ich habe mich beispielsweise bewusst gefragt, welche Personen mir helfen können: Wer ist in den Bereichen, in denen ich einen Engpass habe, besser als ich? Man kann sein Tennisspiel schneller optimieren, wenn man mit besseren Tennisspielern zusammenspielt. Beim Laufen ist es ähnlich: Durch das Laufen mit schnelleren Läufern besteht eine höhere Chance, daran zu wachsen. Wenn man hingegen mit langsameren Läufern laufen würde, hilft dies zwar dem Ego, jedoch nicht der Verbesserung.
Bücher und Seminare bieten ebenfalls eine Möglichkeit, sich durch externe Anstöße weiterzuentwickeln. Früher glaubte ich, das wäre unnötig, viel zu teuer und letztlich Zeitverschwendung – heute weiß ich es besser. Stephen R. Covey fragte einmal in einem Seminar: »Hast du schon einmal versucht, 5000 Kilometer mit dem Auto zu fahren, ohne zu tanken? Ging das gut?« Wir kommen nur dann voran, wenn wir immer wieder Energie auftanken. Immer neu dazulernen. Und uns weiterentwickeln.
Beratung und Coaching können ebenfalls ein Hilfsmittel sein. Für mich war es wichtig, dass ich neue Ideen und Gedanken in diesem Rahmen reflektieren und ordnen konnte. Das Bewusstsein, dass mir jemand bei den ersten Schritten des Wandels zur Seite steht, um bestimmte Vorgehensweisen zu bewerten, gab zusätzliche Sicherheit. Vor allem konnten mir hier Unternehmer mit ihren eigenen Erfahrungen weiterhelfen.
Darüber hinaus hat auch der regelmäßige und verpflichtende Austausch mit anderen Unternehmern zu meinem jetzigen Stand beigetragen. So besuchte ich zum Beispiel zwischen 2009 und 2013 die Braintrusts von Stefan Merath.
Ich kann nur jedem raten: Nutze die Chancen der externen Energie und entwickle dich weiter!
Das Mindset der Führung
Schließlich ist da noch ein Thema, das entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist: Führung.
Ich sage es noch einmal: Die richtige Führung ist entscheidend! Sie kann ein Unternehmen zu gesundem Wachstum bringen. Sie kann aber auch in fataler Weise das Gegenteil bewirken. Gute Führung ist die Stunde der Wahrheit: Wollen andere Menschen an der Vision und Strategie mitwirken? Oder bleiben diese nur leere Träume? Ohne richtige Führung ist alles nichts. Und noch viel mehr: Unter einer guten und gesunden Führung stimmen nicht nur die Zahlen, auch die Lebensqualität aller Mitarbeiter im Unternehmen verbessert sich, einschließlich die des Führenden selbst.
Deshalb bin ich begeistert, dass Stefan Merath sich nach seinen Büchern Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer und Die Kunst, seine Kunden zu lieben diesem Thema gewidmet hat. Und das, obwohl es bereits eine Vielzahl von Büchern zu dem Thema gibt. Aber dieses Buch ist etwas ganz Besonderes: Es richtet sich als erstes Buch nur an Unternehmer, nicht an Manager. Es bringt in die Vielfalt unterschiedlichster Theorien endlich Klarheit und Ordnung. Und es beginnt nicht bei irgendwelchen Führungsmethoden, die man in der Hektik des Alltags dann doch vergisst, sondern bei der Persönlichkeit des führenden Unternehmers. Und das ist für mich die Klammer beim Werk von Stefan Merath: Sein erstes Buch handelt von der Persönlichkeit des Unternehmers, sein zweites Buch von der Persönlichkeit des Strategen und sein drittes Buch von der Persönlichkeit des Führenden.
Wie für seine vorigen Büchern hat Stefan Merath die aktuelle Literatur ausgewertet und die wichtigsten Erkenntnisse in einem System zusammengebracht, wobei wirklich Neues und Wichtiges entsteht, das längst zusammengehört. Herausgekommen ist ein Buch, das zum Reflektieren der eigenen Haltung und zum konkreten Arbeiten im und am Unternehmen anleitet. Und obwohl wir uns ja nun schon eine Weile mit diesem Thema beschäftigen und zahlreiche Führungsauszeichnungen bekommen haben, waren auch für uns wichtige neue Anregungen dabei. Wie zum Beispiel die Wahrnehmungsmodelle und hier insbesondere der Stuck State. Dann die sieben Handlungsfelder der Führung – sie sollten ausgedruckt auf mindestens DIN A3 in jedem Unternehmerbüro hängen. Oder ganz praktisch: die Tabelle zu den drei entscheidenden Kriterien für Führung. Wir haben daraus einen Mitarbeiterumfragebogen gemacht, den wir einmal im Quartal auswerten, und daraus konnten wir schon viel lernen. Klasse!
Ja, Führung ist ein Dauerthema, das, wenn wir es richtig angehen, viel Spaß machen kann und zu einem besseren Leben und Handeln, zu mehr Selbstbestimmung und Freiheit führt.
September 2016
Andreas Nau
www.easysoft.de, www.andreasnau.de
2. Das neue Jahr beginnt
(Freitag, 8. Januar)
»Warum können die nicht ein einziges Mal tun, was man ihnen sagt?«, seufzte ich frustriert, als Jens mein Büro verlassen hatte. »Verstehen die denn meine Ideen nicht? Wissen die nicht, was wir hier in meiner Firma machen? Am besten wäre, wenn ich hier ein paar Klone von mir hätte!«
Volle zwei Wochen hatte ich mich im Dezember mit unserem Kunden Herrn Jaschke zusammengesetzt, um ein Konzept dafür zu erstellen, wie sein Unternehmen in den Social-Media-Kanälen wieder besser dastehen könnte. Infolge kleiner Qualitätsmängel an seinen Home-Sportgeräten war er Opfer eines Shitstorms geworden. Dieser war zwar mittlerweile abgeklungen, aber das Ansehen war weiterhin beschädigt. Mein Unternehmen hilft Auftraggebern dabei, ihr Image wieder aufzupolieren. Dazu hatte ich eine wirklich besondere Story entwickelt, die den Menschen hinter dem Unternehmen, also Herrn Jaschke, herausstellte und so Identifikationspotenzial und Vertrauen aufbauen sollte. Eine Story aus der Gründungsphase seines Unternehmens – er hatte es ja genau deshalb gegründet, weil ihm die Qualitätsmängel bei seinem vorherigen Arbeitgeber so gegen den Strich gingen.
Meine Mitarbeiter sollten die Story filmisch umsetzen: Sebastian als Projektleiter und Jens hinter der Kamera. Und mit dem Clip wollten wir dann YouTube und Facebook bestücken. Wenn es gut laufen würde, könnten wir da eine ganze Serie machen, die sich immer um denselben Story-Kern drehen würde. Und nach und nach würde sich das Image seines Unternehmens wieder wenden. Ich freute mich schon richtig darauf, die ersten Bilder zu sehen.
Und jetzt das!
Jens zeigte mir den Rohschnitt. Ein Herr Jaschke war darauf nicht zu sehen. Und von meiner Story auch nichts. Herr Jaschke hatte angeblich keine Zeit gehabt, als Sebastian und Jens da waren. Stattdessen fand sich in dem Clip irgendein hübsches Mädel, das als Marketingpraktikantin bei Herrn Jaschke arbeitete.
»Statt zurück ins Büro zu fahren, habe ich nach einer Lösung gesucht«, erklärte Jens stolz. »Scheitern ist keine Option! Und da kam mir diese süße Maus aus dem Marketing vor die Kamera. Die ist doch scharf, oder?«
»Ja, ja«, erwiderte ich frustriert. Vermutlich hatte er mit ihr danach noch Überstunden gemacht. Jens fiel das leicht: ein durchtrainierter Endzwanziger, etwa 1,90 Meter groß und gut aussehend und ohne Hemmungen. »Aber das ist nicht das, was wir vereinbart hatten. Wir wollen, dass die Menschen die Person hinter dem Unternehmen erleben können, also Herrn Jaschke, und nicht irgendeine austauschbare Tussi.«
»Ach, komm schon, Marc«, lächelte Jens gewinnend, »seien wir doch mal ehrlich: Herr Jaschke ist völlig untrainiert und hat Ringe unter den Augen. Wer von seinen Kunden will sich denn mit dem identifizieren? Die wollen doch alle besser aussehen! Aber Viola ist eine echte Prachtschnitte. Die guckt jeder an, egal, um was es geht. Sie ist ganz klar eine Sympathieträgerin.«
»Und was hat Sebastian dazu gesagt?«, fragte ich. Immerhin ist er der Projektleiter.
Jens grinste. »Marc, du kennst doch Sebastian. Der meckert immer nur rum. Aber«, und nun wirkte er plötzlich nicht mehr ganz so forsch, »Herr Jaschke findet den Clip super.«
»Herr Jaschke findet … was?«, fragte ich fassungslos. »Du hast ihm den Clip doch nicht etwa schon gezeigt? Bevor ich ihn gesehen habe? Das glaube ich jetzt nicht!«
»Nein, natürlich nicht«, entgegnete Jens. »Ich weiß ja, dass du als Chef den Kunden die Clips präsentierst. Ich hab ihn nur Viola, der Marketingpraktikantin geschickt, weil sie sich natürlich sehen wollte. Und da ist der Clip viral in einer Stunde durch Jaschkes komplette Firma gewandert. Bis ganz nach oben. Damit hab ich echt nicht gerechnet. Aber, Marc, das beweist doch: Der Clip ist viral, er funktioniert und Herr Jaschke will ihn.«
»Herr Jaschke will ihn«, wiederholte ich leise kopfschüttelnd. Wofür hatte ich mir die ganze Zeit mit der Story den Arsch aufgerissen?
»Soll ich den Schnitt fertig machen lassen? Ist ja im Moment noch die Rohfassung«, fragte Jens.
»Ja, mach«, erwiderte ich resigniert – was soll man auch tun, wenn der Kunde etwas will? Jens nickte und verließ mein Büro. Ich war wieder allein.
»Warum können die nicht ein einziges Mal tun, was man ihnen sagt?«, fragte ich mich nochmals kopfschüttelnd. Ich hätte brüllen können und machte es doch nicht. Als ich zum Fenster hinausblickte, kam mir das erste Mal seit sieben Jahren der Gedanke, einfach aufzustehen, meine Daunenjacke anzuziehen und zu gehen. Und nicht mehr wiederzukommen.
Vor knapp sieben Jahren, im April 2009, hatte ich mein Unternehmen gegründet. Davor hatte ich in Berlin fürs Fernsehen gearbeitet, dann in Agenturen Werbefilme produziert. Ich war vor allem für die Storys verantwortlich. Aber beim Fernsehen wollten sie keine Story, sondern Einschaltquoten, und in der Werbung wurde zwar viel von Storys geredet, aber letztlich wusste keiner so recht, was eine gute Story überhaupt ausmacht. Ich war meist der Einzige, der Storywriting wirklich studiert hatte, zuerst Regie, dann Schwerpunkt Drehbuch an der Film- und Fernseh-Akademie.
Aber noch viel schlimmer war: Es schien auch keiner wissen zu wollen, wie gute Storys wirklich funktionieren. Ich hatte es permanent mit autoritären »So und nicht anders wird’s gemacht«-Idioten als Chefs zu tun. Hauptsache, die Agentur bekam einen Award dafür. Ich hatte es so satt, Perlen vor die Säue zu werfen. Vor allem die letzte Firma – eine Werbeagentur mit 100 Leuten und einem völligen Egomanen als Chef – war wirklich gruselig!
Im Januar 2009 hatte ich mich dann in Helena verliebt. Meinen 35. Geburtstag am 4. April feierten wir bei ihr in Mainz. Jedes Mal wenn ich zu Besuch bei ihr war, blühte ich auf und fühlte mich voller Energie. Und damals, an meinem Geburtstag, spürte ich wieder diese Energie und beschloss spontan, zu kündigen. Ich zog zu ihr nach Mainz und gründete eine eigene Firma: Schluss mit diesen unfähigen Chefs! Ich wollte es anders machen!
Helena war Marketingleiterin, und die Agentur, die eigentlich den Werbeclip für ihr Unternehmen drehen sollte, war aufgrund der damaligen Wirtschaftskrise pleitegegangen. Sie brauchte ganz dringend eine Lösung und so kam ich dann gleich zu meinem ersten Auftrag. Zwei Tage später kaufte ich einen GmbH-Mantel und nannte mein Unternehmen »Kastor Unternehmensimage GmbH«. »Kastor« verbindet den Anfang meines Nachnamens, Kaufmann, mit Story. Zudem war Kastor in der griechischen Mythologie derjenige, der Helena gerettet hat, nachdem sie entführt worden war. Das gefiel uns.
Schnell kamen weitere Kunden hinzu. Die meisten hatten Probleme in der Außenwahrnehmung. Und genau da komme ich ins Spiel: Immer dann, wenn sie ein schlechtes Image in der Öffentlichkeit haben, drehen wir diese Wahrnehmung. Wir machen PR, Kommunikation, YouTube- und Fernsehfilme. Kurz: Wir peppen das Image auf und retten so unsere Kunden.
Meine feste Überzeugung war: Wenn ein Unternehmen in der Öffentlichkeit schlecht dasteht, dann entweder weil das Unternehmen keine gute Story über sich erzählt oder, noch schlimmer, das Story-Erzählen anderen überlässt. Und wenn kein Mensch das Unternehmen kennt oder das Unternehmen keine Fans hat, ist die Ursache immer, dass keine gute Story erzählt wird. Story ist alles! Dementsprechend ist es mein Job, die guten Storys zu machen! Insofern kümmere ich mich auch darum, dass Unternehmen, die nicht so gut dastehen wie die Topunternehmen, ebenfalls wirkliche Chancen haben. Und damit sorge ich für mehr Gerechtigkeit. Gerechtigkeit ist mir sehr wichtig.
Zu Beginn hatten wir ein helles Loft mit nur einem Raum, in das wir die ganzen Schreibtische quetschten. Wir wuchsen schnell, sodass wir nach drei Jahren, also im Jahr 2012, bereits zwölf feste Mitarbeiter waren. Mir war völlig klar, dass ich demnächst meinen Exchef mit seinen 100 Mitarbeitern überholen würde – der konnte nichts!
Weil das Loft inzwischen aus allen Nähten platzte, zogen wir in ein richtiges Büro um. Einige bekamen Einzelbüros, die meisten saßen zu zweit in einem Raum. So konnten sich alle im Vergleich zu vorher endlich mal wieder richtig auf die Arbeit konzentrieren und mussten nicht dauernd das Gequatsche der anderen anhören. Das war eine prima Zeit; damals, vor vier Jahren, verdienten wir wirklich gutes Geld und wir gewannen sogar einige Preise für unsere Filme.
Am 8. Januar 2016, dem Tag, als sich für mich alles zu drehen begann, waren wir 13 Mitarbeiter. Ich erinnere mich, wie ich an die Wand auf unser Organigramm schaute.
Während sich bis 2012 alles leicht anfühlte und ich das Gefühl hatte, endlich mein Talent zeigen zu können, wurde es ab 2013 immer zäher. Der Umsatz stagnierte und unser »Gewinn« ging auf etwa null zurück. Irgendetwas lief schief, und ich hatte nicht die leiseste Ahnung, was das war.
Sogar ein paar staubtrockene Bücher über Unternehmensführung hatte ich gelesen, aber daraus konnte ich auch nicht viel entnehmen. Vieles schien einfach nicht auf meine Situation zu passen. Ich hatte auch schon ein paar Unternehmensberater engagiert, aber die meisten schienen selbst ziemlich erfolglos zu sein. Da sie immer nur den Businessplan mit mir überarbeiten wollten und ich nicht das Gefühl hatte, dass mir das sehr viel helfen würde, trennte ich mich recht schnell wieder von ihnen.
Das Einzige, was ich nach einer solchen Beratung mal gemacht hatte, war, meine Unternehmenswerte auf ein großes Plakat zu schreiben und mit in die Firma zu nehmen. Auf dem Poster an der Wand stand nun in großen Buchstaben: Gerechtigkeit – Harmonie – Qualität. Ja, diese drei Werte waren mir sehr wichtig! Mein Qualitätsanspruch war es, der mich die Firma hatte gründen lassen. Gerechtigkeit war mein Motiv, warum ich unsere Kunden unterstützte. Und ich wollte das in Harmonie mit meinen Mitarbeitern und meinen Kunden tun. Streit fand ich einfach sinnlos – das hatte ich von meiner friedensbewegten Mutter.
Aber je länger ich auf diese drei Worte blickte, desto klarer wurde mir, dass in meiner Firma Anfang 2016 nichts davon mehr galt. Aber warum? Diese Werte lagen mir doch wirklich am Herzen! Und ich betonte sie immer mal wieder gegenüber meinen Mitarbeitern. Warum funktionierte das nicht?
Während ich noch diesen Gedanken nachhing, klopfte es an meiner Tür.
»Herein!«
Es war Jana, meine Assistentin. Bevor ich etwas sagen konnte, begann sie: »Weißt du eigentlich, dass die Toilette wieder aussieht, dass ich es gar nicht beschreiben kann? Jedes Mal, wenn Ria dort war, kann ich danach nicht mehr auf die Toilette gehen! Warum sagst du denn nicht mal was?«
»Äh, keine Ahnung«, erwiderte ich noch halb in meinen Gedanken, »weil ich nicht so oft auf die Frauentoilette gehe?«
»Aber du musst doch was sagen! Dir scheint alles egal zu sein!«
»Weißt du, Jana, die Toilette beschäftigt mich gerade nicht so. Macht das doch bitte unter euch aus.« Das war mir wirklich zu blöd, und so wechselte ich das Thema: »Und, ach ja, hast du das Angebot für Herrn Schäfer schon entworfen, damit ich das fertig machen kann?«
»Nein«, entgegnete Jana nun wieder ruhiger, »ich bin leider noch nicht dazu gekommen. Es gab so viele Telefonate und E-Mails. Ich hoffe, ich bekomme es heute noch fertig.«
»Wieso ist das unsicher, es ist doch erst 10 Uhr?«, fragte ich verblüfft.
»Ja, aber ich habe noch so viele andere Sachen auf dem Tisch liegen«, erwiderte sie bockig.
»Versuch es wenigstens, es ist wichtig!«
»Okay«, erwiderte sie lustlos und verschwand.
Toiletten! Als ob es nichts Wichtigeres gäbe. Mal war es die Toilette, mal die nicht ausgeräumte Geschirrspülmaschine, mal die verschmutzte Kaffeemaschine, mal eine Tasche, die im Weg herumlag. Ich fragte mich, wie ich die Leute nur dazu bringen kann, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden und sich um das Wichtige zu kümmern.
Ich habe jedenfalls nicht die Zeit, um jedem Einzelnen hinterherzulaufen und es ihm so behaglich wie möglich zu machen. Und ich habe auch keine Lust dazu! Schließlich bin ich hier nicht das Kindermädchen! Ohnehin arbeitete ich schon für zwei. Ja, 80 Stunden pro Woche, das stimmt ungefähr. Wieso regeln die ihren Mist nicht alleine? Ich komme ja noch nicht mal dazu, die wirklich wichtigen Dinge kontrolliert nachzuverfolgen.
Nachverfolgen … Genau! Irgendetwas wollte ich doch noch machen, als Jens zur Tür raus war. Was war das noch gleich? Manchmal verlor ich den gedanklichen Faden. Vielleicht sollte ich mal etwas kürzertreten. Aber wie sollte das gehen?
Ach ja, genau, Sebastian! Wieso ließ Sebastian Jens das eigentlich mit dem Mädel-Clip durchgehen? Er ist doch der Projektleiter! Er hätte wissen müssen, dass sie meine Story nicht einfach so in den Müll kippen können! Habe ich lauter unfähige Idioten um mich? Jens, Jana, Sebastian! Das konnte ich so einfach nicht durchgehen lassen.
Wütend und zugleich widerstrebend – wie gesagt, ich hasste es, mich mit Leuten zu streiten, deshalb war Harmonie ja auch so ein wichtiger Wert für mich – stand ich auf und ging über den Flur zu Sebastian ins Büro. Er saß mit einem der anderen beiden Projektleiter, Tobias, in einem Raum.
»Wieso hast du eigentlich Jens das mit dem Praktikantenmädel-Clip durchgehen lassen?«, blaffte ich ihn an. Und fühlte mich im gleichen Moment elend. Ich wollte so nicht mit Menschen umgehen! »Dein Job ist es doch, dafür zu sorgen, dass meine Story auch umgesetzt wird.«
Sebastian schreckte überrascht von seiner Arbeit hoch. Dann begann er sich zu verteidigen: »Du kennst doch Jens. Wenn er eine schöne Frau sieht, ist er nicht mehr zu halten.«
»Ja, aber dein Job ist, ihn zu halten und zu steuern. Sorg dafür, dass das nächste Mal der Plan und die Story eingehalten werden, ja?«
»Was machen wir jetzt eigentlich mit dem Clip?«, versuchte Sebastian abzulenken.
»Sorgst du jetzt das nächste Mal dafür, dass der Plan eingehalten wird?«, ließ ich ihn nicht vom Haken. Konnte er mir das nicht einfacher machen?
»Ja«, antwortete Sebastian kleinlaut. »Aber vielleicht könntest du Jens lieber zu den Projekten von Tobias oder Karla einteilen? Ich komm mit ihm irgendwie nicht klar.«
Tobias duckte sich tiefer vor seinen Computer und tat so, als ob er nichts gehört hätte.
»Mal sehen«, lenkte ich ein.
Zurück in meinem Büro fühlte ich mich mies. Wie ich diese Konflikte hasste. Die hatten wir doch früher nicht in meiner Firma. Wo ist nur die Harmonie geblieben, die wir ja mal hatten?
Den restlichen Vormittag verbrachte ich mit Bergen von Kleinkram: E-Mails, Rückfragen von Kunden und Fragen von Mitarbeitern.
Nachmittags vertiefte ich mich in eine neue wichtige Story. Einer unserer Kunden, eine kleine, familiengeführte Firma aus dem Sonderwerkzeug-Bereich, war in eine wirtschaftliche Schieflage geraten. Zu allem Überfluss war dies irgendwie nach außen in den Markt durchgedrungen, und deshalb hielten sich ihre Kunden mit Bestellungen zurück, was die Sache weiter verschlimmerte. Einfach dementieren ging natürlich nicht: Erstens waren sie tatsächlich in einer Schieflage und zweitens glaubt solche Dementis sowieso niemand.
Nach mehreren Telefonaten hatte ich eine bewegende Geschichte ausgegraben: dass das Unternehmen vom Vater gegründet wurde, der dann aber früh starb, und dass die beiden Söhne, damals 16 und 18 Jahre alt, Lehre noch nicht abgeschlossen, die Firma übernahmen und retteten. Super spannend! Genau das, was ich brauchte! Wenn die beiden das mit 16 und 18 Jahren schon mal hinbekommen haben, dann schaffen sie das jetzt erst recht. Mut machen! Und Menschen unterstützen Menschen, die Mut haben und was Außergewöhnliches erreicht haben, gerne. Ich musste die Geschichte nur noch richtig ausarbeiten. Qualität war bei meinen Storys zentral! Das hatte ich vermutlich von meinem Vater, der in seiner journalistischen Arbeit auch immer das größte Augenmerk auf Qualität legte.
Immerhin hatten meine Mitarbeiter gelernt, dass sie mich in dieser Kreativphase nicht stören durften, und so blieb meine Tür zu und ich hatte am Nachmittag meine Ruhe. Mir war klar, dass die Story der Hammer würde. Genau solche Geschichten liebte ich.
Als ich an diesem Freitag das Büro verließ, um mit meinen zwei Freunden noch ein Bier trinken zu gehen, war ich der Letzte. Ich war froh, niemanden mehr sehen zu müssen und ins Wochenende zu gehen.
Gerade als ich die Tür schloss, kam jedoch eine SMS von Sebastian: »Ich hab vorhin mitbekommen, dass du doch den Tussi-Clip nimmst. Erst forderst du ein, dass ich mich durchsetze, und jetzt fällst du mir in den Rücken! Ich kündige!«
Mann, hat man denn nie seine Ruhe! Was für ein Weichei! Fasst man ihn einmal ein bisschen härter an, schon knickt er ein …
Da ich den Aufwand, einen Ersatz für ihn zu finden, nicht auch noch an der Backe haben wollte, simste ich zähneknirschend zurück: »Sorry, dass ich dich heute Morgen so fertiggemacht habe. Willst du es dir nicht noch mal überlegen?«
Gefühlte drei Sekunden später kam: »Marc, du blickst auch überhaupt nichts! Nein, ich überlege es mir nicht noch mal!«
Kopfschüttelnd und mit dem Vorsatz, mich heute Abend und am Wochenende nicht mehr mit der Firma zu beschäftigen, fuhr ich in die Kneipe, in der ich mich mit Anton und Dieter treffen wollte. Ich hatte sie bei einem Public Viewing während der WM 2010 kennengelernt. Seither hatten wir uns auf meine Initiative hin immer mal wieder getroffen.
Außer den beiden kannte ich in Mainz nur noch die Freunde von Helena. Aber die waren tabu, seit sie sich vor einem Jahr von mir getrennt hatte. Natürlich hatte sie dafür gesorgt, dass ihr ganzer Freundeskreis auf ihrer Seite stand. Irgendwie war mir das auch egal, da ich sowieso fast nie Zeit hatte.
Sicher würden wir drei uns heute Abend über Fußball unterhalten, wie immer. Da kannte ich mich aus und war meistens der Wortführer. Und ich müsste nicht an meine Firma denken. Ein paar Bier dazu und weg wäre der Stress. Geil!
»Ich verstehe nicht, wieso nach Klopp jetzt auch noch Guardiola nach England wechseln wird«, begann Anton das Gespräch. »Kennen die nicht mehr so was wie Treue? Warum bleiben die nicht in Deutschland? Sie treten ja ohnehin wieder gegeneinander an?«
»Ist doch spannend«, entgegnete Dieter. »Klopp hat wieder einen Problemverein und Guardiola wieder einen Spitzenverein. Bin gespannt, wie das Duell dieses Mal ausgeht.«
»Sicher gewinnt wieder Guardiola«, entgegnete Anton. »Er hat einfach den ruhigeren und durchdachteren Stil. Dem Klopp gehen doch immer die Gäule durch.«
»Na ja«, warf Dieter ein, »aber Klopp hat als Trainer den BVB von Platz 13 auf Platz 1 gebracht. Die Bayern waren hingegen schon oben, als Guardiola kam. Also keine Verbesserung.«
Und so plätscherte das Gespräch dahin. Ganz entgegen meiner sonstigen Art hielt ich mich zurück und sagte fast gar nichts. Ich betrachtete das Krabbentattoo, das Anton auf seine rechte Hand hatte tätowieren lassen, und meine Gedanken schweiften wild umher. Als ich gerade beim vierten Bier war, hörte ich mich plötzlich fragen: »Gibt’s eigentlich solche Spitzentrainer auch für Unternehmer?«
Dieter und Anton schauten mich verwirrt an: »Das hat doch nichts mit Fußball zu tun!«
»Also, ich meine keine Hobbytrainer. Ich hab ja auch schon ein paar Bücher über Führung gelesen. Die meisten Autoren haben noch nie geführt und waren noch nie Unternehmer.«
Anton erwiderte süffisant: »Wird’s sicher geben, solche Leute. Kannste dir leisten, wenn du Deutsche Bank oder Telekom oder so heißt.«
Ärgerlich unterbrach ich: »Aber ich will doch nicht wie die Telekom werden!«
Dieter dachte kurz nach und sagte dann: »Also, ich hab mal von einem Unternehmen gelesen, das bester Arbeitgeber Deutschlands geworden ist. Das war sicher nicht die Telekom. Wenn’s einen besten Arbeitgeber gibt, dann müsste es ja auch so was wie ’ne Liga geben. Wie will man sonst rausfinden, wer der Beste ist? Und vielleicht haben die solche Trainer? Moment, ich google das mal kurz.«
Dieter tippte die Suchanfrage in sein iPhone, während Anton missmutig daneben saß: »Können wir nicht endlich wieder über Fußball reden? Was soll der Scheiß, es ist Wochenende!«
Aber da hielt Dieter schon triumphierend sein iPhone hoch: »Da haben wir es! Great Place to Work. Und Top Job.«
»Haben die Gewinner Trainer?«, fragte ich neugierig.
»Keine Ahnung, steht da nicht. Ruf doch einfach mal ein paar von den Gewinnern an«, antwortete Dieter.
»Ich kann doch nicht einfach da anrufen«, entgegnete ich irritiert.
»Dann lass es halt jemanden von deinen Mitarbeitern machen«, grinste Dieter, der ganz offensichtlich mein Problem nicht verstanden hatte.
»Also, der Guardiola jedenfalls …«, setzte Anton an, während er gedankenverloren sein Krabbentattoo streichelte. Okay, zurück zum Fußball. Doch ich war eigentlich nur noch mit halbem Ohr dabei. Nach dem achten Bier verabschiedete ich mich und hörte im Gehen, wie Anton zu Dieter sagte: »Der war heute aber mal merkwürdig drauf …«
3. Wie geht’s weiter?
(Samstag, 9. Januar – Mittwoch, 13. Januar)
Betrunken wie ich war, schlief ich ziemlich unruhig. Und mitten in der Nacht wachte ich auf, weil mir ein Gedanke gekommen war. Ich brauchte Kriterien, welche Art von Unternehmertrainer ich eigentlich wollte. Aber welche Kriterien?
Da ich ja nicht die Telekom war, sollte er mit kleineren Unternehmen arbeiten. Ich würde also bewusst nur Gewinner dieser Preise anrufen lassen, die ein kleines Unternehmen hatten.
Was noch? Ich wollte jemanden, der auch eine praktische Ahnung von dem hatte, wovon er spricht. Nicht nur irgendwelche Theoretiker, die erzählen, wie es gehen könnte. Guardiola und Klopp und viele andere gute Fußballtrainer waren vorher auch selbst Spieler gewesen. Gut, Klopp nur in der 2. Liga, aber trotzdem. Der Trainer sollte selbst also auch mal ein Unternehmen geführt haben und nicht nur selbstständiger Berater sein. Noch was? Mmh, am besten wäre, wenn er nicht nur einen Unternehmer erfolgreich gemacht hat, sondern mehrere. Und wenn er einen bekannten Namen hätte, wäre das auch super. Dann wäre ihm sein Name wichtig und allein schon deshalb würde er volle Leistung bringen.
Mehr fiel mir nicht mehr ein, und so schrieb ich die vier Stichworte »Kleines Unternehmen, Praktiker, mehrere Erfolge, bekannter Namen« auf einen Zettel, der neben meinem Bett lag, und schlief wieder ein.
Den Samstagmorgen verpennte ich, die acht Bier forderten ihren Tribut. Den Rest des Tages hing ich rum und putzte mal wieder meine Wohnung. Abends kaufte ich noch was ein. Als ich auf dem Rückweg an meinem Briefkasten vorbeikam, fand ich eine Urlaubskarte von Beate. Keine Ahnung, wer sonst heutzutage noch Postkarten schreibt. Beate war eine alte Jugendfreundin aus Landsberg, und sie war die einzige Mitarbeiterin, auf die ich mich wirklich verlassen konnte. Sie war die entscheidende Schlüsselperson, wenn es darum ging, unsere Beiträge in den Medien zu platzieren. Sie kannte alle relevanten Ansprechpartner bei Zeitungen, Radio und Fernsehen.
Schnell las ich ihre Karte: »Lieber Marc, ich bin stolz auf dich, dass du mir die Gelegenheit gibst, bei einem so tollen Unternehmen wie dem deinen dabei zu sein. Kümmere dich gar nicht um die anderen – sie haben so jemanden wie dich gar nicht verdient. Wir schaffen uns gemeinsam ein tolles Jahr! In Liebe. Beate. PS: Grüße auch von Rolf und den Kindern!«
Während ich noch glücklich die Treppe hochging, antwortete ich ihr per SMS: »Danke! Deine Karte kam genau zum richtigen Zeitpunkt. Ich bekam schon wieder Zweifel an meiner Fähigkeit als Unternehmer. Aber sicher hast du recht: Die anderen Mitarbeiter sind einfach unfähig oder unwillig. Und bis auf dich sind alle ersetzbar. Wenigstens habe ich dich und kann mich zu 1000 Prozent auf dich verlassen. Du bist mir immer eine Stütze und meine wichtigste Ratgeberin. In Liebe. Marc. PS: Genieß deine letzte Urlaubswoche!«
Wir liebten uns wirklich! Obwohl wir noch nicht mal in Landsberg eine Beziehung gehabt hatten. Irgendwie platonisch. Aber es tat einfach gut, eine solche Freundin zu haben. Vielleicht sollte ich mir das mit dem Unternehmertrainer einfach sparen und ihrem Rat folgen und die anderen rauswerfen? Mit ihr gemeinsam könnte ich es auch schaffen.
Den Sonntag verbrachte ich das erste Mal seit Langem komplett vor der Glotze und damit, mir ein paar größere Hosen im Internet zu bestellen. Die alten passten nicht mehr. Vielleicht sollte ich mal wieder weniger essen.
Am Montag war ich, obwohl noch immer ziemlich platt, wie immer morgens um 6:30 Uhr im Büro. Mein E-Mail-Postfach lief schon wieder über und ich musste noch vier Kundengespräche für den Vormittag vorbereiten. Ab 8:30 Uhr trafen nach und nach meine Mitarbeiter ein.
Während ich in Gedanken bei einem der bevorstehenden Gespräche war, hörte ich plötzlich, wie Ria quer durchs Büro rief: »Die Kaffeemaschine lebt ja schon! Jana, hast du mal wieder vergessen, sie zu reinigen?«
Und Jana keifte zurück: »Das fragst ausgerechnet du? Mach lieber mal das Klo sauber!«
In mir keimte Ärger auf. Ich wollte doch Harmonie! Wenn ich alle rauswerfen würde, hätte ich zwar Ruhe, aber wer sollte dann die Arbeit machen? Vielleicht brauchte ich wirklich einen Trainer? Laut rief ich raus auf den Flur: »Jana, kommst du mal?«
»So geht das nicht mehr weiter!«, begann Jana das Gespräch. »Diese Zicke beschuldigt mich – MICH! – vor allen anderen hier im Büro.«
»Deswegen habe ich dich nicht gerufen«, unterbrach ich.
»Aber was sagst du zu den Beschuldigungen?«, fuhr sie fort.
»Jana, ich hab einen Job für dich. Kannst du bitte heute ein paar Anrufe machen? Ich muss was rausfinden.«
»Sind dir diese Beschuldigungen etwa egal?«, fragte sie völlig ungläubig.
»Jaanaa! Ich brauche heute ein paar Anrufe von dir!«
Irritiert schaute sie mich an: »Wann soll ich das denn noch alles machen?«
Ich ließ mich davon nicht beirren und erklärte ihr, dass sie die Gewinner der Awards anrufen und rausfinden sollte, ob die einen Trainer hätten. Sie nickte und wollte gerade gehen. Aber als sie an der Tür war, fiel mir noch was ein: »Ach, Jana, was ist denn mit dem Angebot für Herrn Schäfer, das du am Freitag noch machen wolltest?«
»Oh, das habe ich am Freitag nicht mehr geschafft«, erwiderte sie. »Soll ich das heute machen?«
»Ja, natürlich«, erwiderte ich verärgert und versuchte zugleich, meine Verärgerung nicht allzu deutlich rüberzubringen. Wie sollten meine Mitarbeiter denn da erkennen, dass mir meine Werte wirklich wichtig waren, wenn ich mich selbst schon nicht harmonisch verhielt?
»Aber dann schaffe ich die Anrufe nicht. Was ist denn wichtiger?«
»Das Angebot«, erwiderte ich frustriert.
»Okay, versuche ich bis heute Abend zu erledigen«, nickte Jana.
»Heute Nachmittag! – Und, ach ja, Sebastian hat am Freitag gekündigt. Machst du alles Nötige fertig und schaltest eine Stellenanzeige für einen Projektleiter?«
»Ist das wichtiger als das Angebot?«
»Nein!«, entgegnete ich und konnte nur noch mit Mühe die Aggression in meiner Stimme unterdrücken. »Das Angebot möchte ich bis heute Nachmittag!«
»Okay«, antwortete sie, ging hinaus und schloss die Tür hinter sich.
Was für eine Sch…e! Vielleicht sollte ich wirklich alle bis auf Beate rausschmeißen und wieder von vorne anfangen. Nachdenklich blickte ich aus dem Fenster.
Den Rest des Vormittags verbrachte ich mit Kundengesprächen. Immerhin schaffte ich es, daraus zwei neue Aufträge zu generieren, die uns für zwei Monate finanzieren sollten. Aufträge akquirieren konnte ich richtig gut, aber was sollte ich denn noch alles machen? Zwischendurch blitzte der Gedanke auf, dass ich für die neuen Aufträge ja meine Mitarbeiter brauchen würde, aber dann wurde mir klar, dass ich sie auch in zwei Monaten noch rausschmeißen könnte. Und dann könnte ich es ja auch zwei Monate lang mit so einem Trainer versuchen. Ich konnte mich wirklich nicht entscheiden. Etwas, was ich von mir überhaupt nicht kannte.
So beschloss ich, erst mal selbst zu recherchieren, ob es so jemanden überhaupt gab, und dann weiterzusehen. Jana betrieb ja aktive Arbeitsverweigerung. Doch ich glaubte ohnehin nicht, dass sie es richtig gemacht hätte. So recherchierte ich am Nachmittag etwa 20 Unternehmen, die entweder regional oder bundesweit einen dieser Preise gewonnen und weniger als 100 Mitarbeiter hatten. Das ging schnell!
Dann begann ich zu telefonieren. Am Ende des Nachmittags fühlte ich mich großartig. Ich hatte tatsächlich acht dieser 20 Unternehmer erreicht. Als ich meine Situation schilderte und die Geschäftsführer fragte, von wem sie gelernt hätten, und zudem meine vier Kriterien aufzählte, waren sie total hilfsbereit. Die meisten von ihnen hatten mindestens einen Trainer. Manche sogar mehrere. Und sie bestärkten mich auch in meinen vier Kriterien:
• Hat auch oder nur kleine Unternehmen trainiert
• War selbst mal Unternehmer oder ist es noch
• Hat mehrere Preisträger erfolgreich gemacht
• Hat einen bekannten Namen
Alle acht nannten mir konkrete Personen, von denen sie sehr viel gelernt hatten. Drei davon empfahlen einen Wolfgang Radies.1 Das war mein Mann!
So rief ich dort an und nach einem kurzen Gespräch mit seiner Assistentin vereinbarten wir einen Telefontermin für Mittwochvormittag um 9:00 Uhr.2
Danach kamen allerdings wieder Zweifel in mir hoch: Ob dieser Radies mir helfen könnte? Und ob ich ihn überhaupt bezahlen könnte? Und nachher ist es doch wieder nur so ein Berater, wie ich schon mehrere erfolglos engagiert hatte? Vielleicht sollte ich wirklich einfach alle Mitarbeiter rauswerfen … Diese Entscheidungsschwäche an mir selbst wahrzunehmen, ging mir inzwischen gehörig auf den Zeiger. Das war doch nicht ich!
Bis Mittwoch schossen mir tausend Gedanken durch den Kopf. Um Ordnung in dieses Durcheinander zu bringen, beschloss ich, die Fragen aufzuschreiben, die ich diesem Radies am Mittwoch stellen wollte.
• Was unterscheidet Sie von anderen Beratern?
• Wie kann ich sicher sein, dass Sie mir auch helfen können?
• Wie schnell können Sie mir Ihre Führungsmethoden beibringen?
• Wie viel kostet ein Trainingstag?
Am Mittwochmorgen um Punkt neun klingelte das Telefon. Seine Assistentin war dran: »Ich stelle zu Herrn Radies durch!«
»Guten Morgen, Herr Kaufmann«, begann Herr Radies, »bevor wir beginnen, vorneweg eine Frage: Ich bin mit allen meinen Kunden und Interessenten per Du. Das macht es intensiver und einfacher. Also ich bin Wolfgang!«
»Marc«, erwiderte ich überrascht.
»Gut, Marc, du rufst auf Empfehlung einiger meiner Kunden an. Ich vermute, du hast in deiner Firma ein paar Herausforderungen, die du angehen möchtest, richtig?«
»Äh, ja«, bestätigte ich.
»Da bist du schon mal weiter als 90 Prozent der anderen Unternehmer«, entgegnete Wolfgang. »Mit solchen Menschen arbeite ich gerne!«
»Wieso?«
»Weil die meisten glauben, ihre Probleme allein lösen zu können. Das ist oft auch gut so, sonst wären sie ja keine Unternehmer! Ein Unternehmer nimmt die Dinge selbst in die Hand. Aber an manchen Punkten kommt man allein eben nicht mehr weiter. Und wenn doch, dann nur im Schneckentempo. Also schieß mal los, um was geht’s? Erst mal nur die Eckpunkte, um rauszufinden, ob ich überhaupt der Richtige für dich bin.«
Und so schilderte ich ihm in knapp drei Minuten meine Situation und schloss: »Können Sie mir Methoden beibringen, damit ich mein Unternehmen besser führen kann? Und wie lange brauchen Sie – äh, brauchst du dazu?«
»Methoden, um besser zu führen? Nein, mache ich nicht!«
Völlig verblüfft wartete ich einen Moment, aber nachdem keine weitere Erklärung kam, fragte ich: »Dann bin ich bei Ihnen falsch?«
»Das kommt ganz drauf an, was du von mir erwartest«, entgegnete Wolfgang, und man konnte sein Grinsen durchs Telefon förmlich spüren.
»Wie meinst du das?«Vor Nervosität wechselte ich dauernd zwischen dem Du und dem Sie hin und her.
»Nun, du fragtest nach Methoden. Eine Methode ist: Mach A, B, C und D in dieser Reihenfolge und du wirst erfolgreich. Davon halte ich nur in wenigen Ausnahmefällen was.«
Ich beschloss, mich mal auf seine merkwürdige Gesprächsführung einzulassen und fragte: »Wieso? Wenn ich zum Beispiel Lasagne mache, nutze ich doch auch eine Methode in Form eines Kochrezepts. Was soll daran falsch sein?«
»Sofern ich Lasagne mag«, schränkte Wolfgang ein, »würde mir ein Rezept helfen. Und sofern ich einen Backofen habe. Und sofern ich mich im entsprechenden Moment daran erinnern würde, dass ich überhaupt ein Rezept habe. Methoden oder, wie ich es auch nenne, Handlungsmodelle, funktionieren nur unter spezifischen Voraussetzungen und spezifischen Zielsetzungen. Habe ich keinen Backofen und keine Lust auf Lasagne, ist die Methode nicht hilfreich. Methoden funktionieren natürlich bei so einfachen Dingen wie Kochen noch ganz gut, aber stell dir das mal für eine Gesprächsmethode vor: Um ein erfolgreiches Gespräch zu führen, musst du A, B und C machen. Das klappt ganz offensichtlich nur in Ausnahmefällen.3 Zumal noch nicht mal klar ist, ob wir beide dasselbe unter einem erfolgreichen Gespräch verstehen. Solange die Voraussetzungen und die Ziele nicht klar sind – und beides ergibt sich oft erst im Gespräch –, kann ich keine funktionierende Methodik für alle Gesprächssituationen beschreiben. Und sollte ich spezifische Methodiken entwickeln, so wird die Anzahl unüberschaubar. Führung ist sogar noch komplexer. Ich habe für die Führung zwar ein paar Handlungsmodelle, und du wirst auch ein paar davon kennenlernen, aber das sind nur die Fußnoten.«
»Und was ist dann das Entscheidende?«, fragte ich einerseits irritiert, andererseits auch neugierig. Das Gespräch verlief so ganz anders, als ich es mir vorgestellt hatte. Meine Fragen hatte ich, obwohl sie direkt vor mir lagen, komplett vergessen.
»Ist es dir schon mal passiert, dass du in einer Gesprächssituation warst, die etwas unglücklich verlief, und dir ist erst hinterher richtig klar geworden, was da falsch lief?«
»Ja, natürlich! Das kennt doch jeder«, nickte ich.
»In so einer Situation bringen dir Methoden und Handlungsmodelle überhaupt nichts. Einfach, weil sie dir zu spät einfallen. Die meiste Zeit handeln wir automatisch und unbewusst und da bringen die ganzen Modelle nichts.4 Es gibt nur eine einzige Chance, diesem Problem zu entkommen.«
»Und die wäre?«, fragte ich neugierig.
»Ist mir bei einem Gespräch mit Richard Branson, dem englischen Ausnahmeunternehmer, der Menschen mit Virgin Galactic ins All bringen will, aufgefallen«, fuhr Wolfgang fort. »Ich habe ihn mal interviewt5 und versucht, mit meinen Fragen hinter sein Erfolgsgeheimnis zu kommen. Ich fragte ihn nach seiner Strategie, nach seinem Umgang mit Mitarbeitern und Kunden. Und die Antworten waren auch alle ziemlich interessant. Aber um ehrlich zu sein: Da war nichts dabei, was man nicht an anderer Stelle auch schon gehört oder gelesen hätte. Warum wurde er, der Legastheniker, zum Milliardär?«
»Keine Ahnung. Was war es?«, wollte ich wissen.
»Die Antwort ist: Er nimmt die Welt auf eine andere Weise wahr als andere Menschen. Und wenn ich andere Dinge sehe, dann handle ich logischerweise auch automatisch völlig anders. Zum Beispiel war er auf einem Flughafen in der Karibik gestrandet, weil British Airways einen Flug abgesagt hatte: Es gab zu wenig Passagiere. 99,99 Prozent der Menschen hätten sich aufgeregt. Richard Branson dachte sich: Ein paar Passagieren geht es jetzt bestimmt wie mir. Und wenn wir ein kleineres Flugzeug hätten, wäre es voll. Also sammelte er mit einem Pappschild die anderen Passagiere am Flughafen ein, charterte eine kleine Maschine und teilte die Kosten. Von den 0,01 Prozent, die dieses Problem ähnlich gelöst hätten, wäre das wiederum für 99,99 Prozent eine einmalige Aktion gewesen. Richard Branson sah im schlechten Service von British Airways hingegen eine Business-Chance. Das war der Beginn seiner Fluggesellschaft.«
»Tolle Story«, sagte ich.
»Andere Wahrnehmung, andere Handlung. Und zwar automatisch, ohne irgendwelche Methoden!«, antwortete Wolfgang.
Und er fuhr fort: »Was ich dir beibringen kann, ist, dein Unternehmen, deine Mitarbeiter, deine Führung, deine Rolle dabei und letztlich dich selbst anders wahrzunehmen. Und dann wirst du in jeder Situation anders handeln. Dann brauchst du keine Methoden mehr. Wer wahrnimmt, dass ein Mitarbeiter etwas auf dem Herzen hat, braucht sich nicht mehr an die Aufforderung zu erinnern, ihm besser zuzuhören. Er wird es von allein machen. Und diese Wahrnehmung ist erlernbar! Interessiert?«
»Ja, klar!«, entfuhr es mir. »Aber wie lange dauert das und was kostet das? Das klingt ja deutlich aufwendiger, als sich ein paar Methoden anzueignen.«
»Gegenfrage«, konterte Wolfgang. »Wie lange dauert es, einen Schwarzen Gürtel zum Beispiel in Karate zu bekommen?«
»Keine Ahnung, vielleicht fünf Jahre?«, erwiderte ich und war mir hundertprozentig sicher, dass ich keine fünf Jahre zu diesem Radies gehen wollte.
»Manche schaffen es nie«, sagte Wolfgang traurig, »aber ich habe auch einen Freund, der es in sieben Monaten geschafft hat. Der Unterschied lag nicht in der Intelligenz, in der Sportlichkeit oder Willensstärke, sondern schlicht und ergreifend in der Motivation. Meine Gegenfrage lautet deshalb: Wie wichtig ist es dir denn?«
Im ersten Moment kam mir das wie ein verkaufsstrategisches Ablenkungsmanöver vor. Aber dann fiel mir ein, dass ich mein Studium auch viel schneller abgeschlossen hatte als andere. Einfach, weil ich die Dinge unbedingt lernen wollte und anderen das eher egal war.
Als ich mir dann meine Situation in meinem Unternehmen anschaute und mir die Zickereien allein der letzten halben Woche vergegenwärtigte, erwiderte ich: »Ich halte das so, wie es jetzt ist, keinen Tag länger aus! Entweder werfe ich alle raus oder wir finden gemeinsam einen Weg!« In dem Moment, als ich diesen Satz sagte, spürte ich, dass sich etwas in mir geändert hatte. Die letzten Tage war ich dauernd zwischen beiden Optionen hin und her gerissen und handelte gar nicht, hatte also die dritte, die schlechteste Alternative gewählt. Diese hatte ich nun gerade ausgeschlossen, das spürte ich. Entweder – oder!
»Diese Motivation gefällt mir«, bestätigte Wolfgang Radies. »Um wirklich dauerhaft Änderungen zu etablieren, brauchst du mit einer sehr hohen Motivation sechs bis neun Monate. Normalerweise kannst du eher mit zwei Jahren rechnen. Je höher also deine Motivation, desto schneller und preiswerter wird es!«
»Boah«, entfuhr es mir, »ich hab nur ein kleines Unternehmen. Das werde ich niemals bezahlen können.«
»Oh, dann hätte ich keine Kunden«, erwiderte Wolfgang, und erneut spürte ich, dass er an der anderen Seite des Telefons grinste. »Wir sind auf Unternehmen von drei bis 50 Mitarbeitern spezialisiert. Aber kostenlos bekommst du meine Unterstützung natürlich nicht. Stell dir einfach mal vor, dein Unternehmen wird um 10 Prozent effizienter, macht also meinetwegen denselben Umsatz mit 10 Prozent weniger Kosten. Was wäre dir das wert?«
Ich rechnete kurz nach, aber bevor ich antworten konnte, fuhr Wolfgang fort: »Es wird dich weniger kosten als der Betrag, den du jetzt im Kopf hast. Und die Ergebnisse meiner hochmotivierten Kunden sind normalerweise dramatisch besser als 10 Prozent.«
Ich dachte einen Moment nach. Der Typ schien wirklich Ahnung zu haben. Ja, ich wollte nicht nur irgendwelche Führungsmethoden lernen – ich wollte selbst anders werden und diese Situation ein für alle Mal meistern. Und Wolfgang strahlte auch ein hohes Selbstbewusstsein aus und wusste, was seine Arbeit wert war. Als ich am Freitag mit Anton und Dieter auf die Idee kam, wollte ich ja den Besten haben. Und eigentlich war mir ja schon vorher klar, dass der nicht umsonst sein würde. So schlug ich vor: »Wir machen einen Tag und danach entscheide ich?«
»Fast«, erwiderte Wolfgang. »Du willst schnelle Änderungen, also gehen wir schnell vor und machen zwei Tage. Wir entscheiden dann am Abend des zweiten Tages beide, ob wir weitermachen oder nicht. Nächsten Montag um 9 Uhr?«
»Okay«, erwiderte ich.
»Gut, die Location klärt meine Assistentin. Bis nächsten Montag, Marc«, verabschiedete sich Wolfgang und war im nächsten Moment auch schon aus der Leitung.
4. Der Aufbruch in eine neue Welt
(Montag, 18. Januar – Dienstag, 19. Januar)
Am 18. Januar 2016 kam ich um Punkt neun in den Besprechungsraum des Hotels, auf das wir uns verständigt hatten. Wolfgang war schon da, stand an der langen Fensterfront und schaute hinaus auf die verschneite Landschaft. Er hatte eine irrsinnige Präsenz. Er war etwa 1,70 Meter groß, schlank und durchtrainiert. Er hatte schon etliche graue Haare und trug einen dezenten Armani-Anzug. Als er sich umdrehte und mich begrüßte, schätzte ich ihn auf Anfang bis Mitte 60. Aber das Auffälligste waren seine leuchtenden Augen, die eine tiefe innere Ruhe ausstrahlten.
»Guten Morgen, Marc«, begrüßte er mich strahlend, wobei er mich mit einem Blick abschätzte. »Auf die Minute«, fügte er mit einem Blick auf seine Uhr hinzu. »Das gefällt mir. Das hat was mit Respekt anderen Menschen gegenüber zu tun.«
4.1 Die Zeitrevolution
4.1.1 Der Stuck State
Bevor ich noch mit Small Talk anfangen konnte, zeigte Wolfgang Radies aufs Flipchart: »Lass uns beginnen! Du hast mir letzten Mittwoch kurz deine Situation geschildert. Lass uns die Punkte noch mal aufschreiben, damit wir wirklich alles haben und ich mir sicher bin, zu verstehen, um was es geht.«
»Okay«, begann ich und schrieb folgende Liste:
• Mitarbeiter zicken wegen Kleinkram (Toilette, Kaffeemaschine)
• Einige Mitarbeiter (insbesondere Jens) machen, was sie wollen
• Meine Assistentin Jana erledigt ihr übertragene Aufgaben nicht oder nur unwillig und hat dauernd irgendwas anderes zu tun. Keine Ahnung, was …
• Das Unternehmen wächst seit vier Jahren nicht mehr
• Gewinn etwas über 0 Euro
• Ich arbeite 80 Stunden pro Woche
• Ich muss Ersatz für Sebastian suchen
• Meine Projektleiter kontrollieren ihre Mitarbeiter nicht
• Kurz: Die Mitarbeiter tun nicht, was ich will
»Das müsste es sein«, sagte ich, als ich nochmals alles anschaute.
Wolfgang Radies schüttelte hingegen den Kopf: »Sieht unvollständig aus.«
»Wieso?«, fragte ich verblüfft.
»Zunächst einmal«, begann er, »beeinflusst unser Unternehmen unser ganzes Leben als Unternehmer. Unternehmersein ist kein Job, sondern eine Lebensform! Und wenn man es auf die richtige Weise angeht, ist Unternehmersein die geilste Lebensform der Welt. Ich bin direkt – und werde also auch Dinge sagen, die wehtun. Ist das in Ordnung für dich?«
»Ja«, nickte ich. »Es soll ja was dabei herauskommen, also sag mir offen, was du denkst.«
»Okay«, sagte er. »Nur so können wir wirklich gut zusammenarbeiten. Mir fehlt Folgendes: Du bist knapp 1,80 Meter groß und du wiegst ungefähr 100 Kilogramm, schätze ich. Und das sind keine Muskeln!«
»1,78 Meter und 95 Kilogramm«, korrigierte ich leicht betroffen. »Was hat das mit meinem Unternehmen zu tun?«
»Zwei Dinge: Erstens ist das ein Ausdruck dessen, dass du dich nicht im Griff hast. Wenig verwunderlich bei der Arbeitsmenge«, fügte er versöhnlicher hinzu. »Zweitens raubt es dir Energie, wenn du zu fett bist. Dein Körper und dein Geist können einfach nur einen Bruchteil ihrer Leistung bringen.«
Der fing ja gut an: Fett! Der beleidigt mich! Wenn er das Thema schon ansprechen muss, hätte er es dann nicht etwas freundlicher machen können? Leichtes Übergewicht, ja, aber doch nicht »fett«! Fett waren Leute mit 150 Kilo! »Mag ja sein, dass ich etwas zu viel Bauch habe«, erwiderte ich protestierend, »aber deswegen bin ich nicht da. Ich will kein Sportler werden. Ich will mein Unternehmen auf die Reihe bekommen.«
»Unternehmer sein ist wie Hochleistungssport treiben«, sagte Wolfgang Radies langsam. »Wenn ein Fußballer zu viel isst oder persönliche Probleme hat oder sonst irgendetwas in seinem Leben nicht stimmt, wird ein guter Trainer eingreifen. Und er wird deutliche Worte wählen. Du hast dir einen guten Trainer gesucht und deswegen spreche ich die Dinge an.«
Mit diesen Worten ging er zu seiner Tasche und holte einige Bilder heraus. Ich erkannte Nelson Mandela, Gandhi, Steve Jobs und John F. Kennedy. Und dann noch einige Unternehmerinnen und Unternehmer, deren Namen mir nicht einfielen.
»Fällt dir eine Gemeinsamkeit an denen auf?«
Ich schaute mir die Bilder der Reihe nach an. »Da wir vom Gewicht geredet haben: Die sind alle schlank!«
»Genau!«, nickte Wolfgang Radies. »Große Menschenführer sind in der Lage, ihr gesamtes körperliches und geistiges Potenzial abzurufen, und haben ihren Körper im Griff – zumindest in der Zeit ihrer wirklich großen Leistungen.«
Ich dachte einen Moment nach: »Winston Churchill«, wandte ich ein. »Der war echt fett!«
»Der alte Sumoringer«, grinste Wolfgang. »Weißt du, wie Sumoringer trainieren? Zuerst bauen sie ihre Muskeln und ihre Beweglichkeit auf. Sie schaffen sich eine Kraftbasis. Erst dann sorgen sie für das Gewicht, um die Stabilität zu bekommen. Churchill hat in seiner Jugend und Militärzeit extrem viel Sport getrieben.6 Er hatte eine Basis. Das Gewicht kam erst hinterher und entsprach genau seiner Führungsleistung: standhaft bleiben und sich nicht von Hitler aus dem Ring werfen lassen. Sich nicht zu bewegen. Aber das ist nicht die Art Führungsleistung, die du brauchst!«
Mit diesen Worten ging er ans Flipchart und schrieb: »Zu fett« als weiteren Punkt auf.
»Aber die Liste erscheint mir immer noch nicht vollständig. Also nächster Punkt: Wie sieht’s mit deinen Finanzen aus?«, fragte Wolfgang.
»Das geht noch«, erwiderte ich. »Ich habe in der Firma ein Guthaben von vielleicht 60.000 Euro auf dem Konto und einen Kontokorrent von 100.000 Euro, der nicht ausgeschöpft ist. Die offenen Posten der Debitoren und Kreditoren halten sich etwa die Waage. Privat habe ich vielleicht 50.000 Euro. Alles aus den ersten Jahren, als die Firma gut lief.«
»Nicht gut, aber ausreichend. Da haben wir glücklicherweise keine Baustelle. Sieht bei den meisten Unternehmern in deiner Situation schlechter aus. – Machen wir weiter«, fuhr Wolfgang fort. »Du arbeitest 80 Stunden. Wie läuft’s mit deiner Partnerin?«
Ich spürte einen schmerzlichen Stich. Offensichtlich hatte ich diese Geschichte noch nicht ganz überwunden: »Wir haben uns vor einem Jahr getrennt. Ich würde ja gerne wenigstens eine freundschaftliche Beziehung mit ihr aufbauen, aber sie blockt das aggressiv ab.«
Bevor Wolfgang ans Flipchart gehen konnte, schrieb ich selbst: »Keine Partnerschaft«.
»Enge Freunde?«, fragte er als Nächstes.
»Anton und Dieter«, erwiderte ich. »Und Beate.«
Wolfgang schaute mich fragend an.
»Mit Anton und Dieter treffe ich mich hin und wieder und wir reden über Fußball.«
»Und über euch selbst? Über dich?«
»Selten«, gab ich zu. »Ich hab ja fast nur die Arbeit, über die ich reden kann, und die beiden sind angestellt und froh, mal nicht über die Arbeit zu reden.«
»Und Beate?«, wollte Wolfgang wissen.
»Wir lieben uns«, antwortete ich begeistert. »Also rein platonisch. Sie ist ja verheiratet. In meiner Jugend, noch in Landsberg, wollte ich mal was von ihr, aber daraus wurde nichts. Als ich nach Mainz kam, trafen wir uns zufällig wieder und sie arbeitet jetzt bei mir. Sie ist der einzige Lichtblick in der Firma.«
Wolfgang musterte mich zweifelnd: »Okay, keine Freunde also« und schrieb es ans Flipchart.
Ich korrigierte »außer Beate«.
Er trat einen Schritt zurück und betrachtete das Flipchart:
• Mitarbeiter zicken wegen Kleinkram (Toilette, Kaffeemaschine)
• Einige Mitarbeiter (insbesondere Jens) machen, was sie wollen
• Meine Assistentin Jana erledigt ihr übertragene Aufgaben nicht oder nur unwillig und hat dauernd irgendwas anderes zu tun. Keine Ahnung, was …
• Das Unternehmen wächst seit vier Jahren nicht mehr
• Gewinn etwas über 0 Euro
• Ich arbeite 80 Stunden pro Woche
• Ich muss Ersatz für Sebastian suchen
• Meine Projektleiter kontrollieren ihre Mitarbeiter nicht
• Kurz: Die Mitarbeiter tun nicht, was ich will
• Zu fett
• Keine Partnerschaft
• Keine wirklichen Freunde, außer Beate
»Fällt dir etwas auf?«, fragte Wolfgang.
Ich las nochmals alle Einträge, dann schüttelte ich den Kopf: »Nein, es fällt mir nichts auf. Fehlt noch was?«
»Ja«, nickte Wolfgang. »Das Wichtigste fehlt noch!«
Ich blickte nochmals auf das Flipchart, aber hatte nicht die leiseste Ahnung, was er meinen könnte.
»Alles, was da am Flipchart steht, sind Fakten! Diese sind wichtig, aber nicht entscheidend. Ein überzeugter Single ist glücklich, wenn er keine Partnerschaft hat. Viele Unternehmer wären glücklich, wenn ein Projektleiter wie Sebastian, der seinen Job nicht macht, freiwillig geht und sie ihn ersetzen könnten. Die Fakten sind erst einmal neutral. Du kannst sie so oder so interpretieren. Daraus entsteht keinerlei Veränderungsbedarf. Die entscheidende Frage ist: Wie fühlst du dich dabei, wenn du dir diese Liste, wenn du dir dein Leben anschaust?« Er schwieg und schaute mir in die Augen.
Ich betrachtete die Liste. »Schlecht«, erwiderte ich mit einem Kloß im Hals.
Diese Antwort reichte offenbar nicht.
»Man hat vor vielen Jahren mal ein Experiment gemacht«, setzte Wolfgang an. »Die Teilnehmer bekamen einen Pieper und wurden während einer Woche vielleicht 100-mal angepiept. Jedes Mal mussten sie dann aufschreiben, wie sie sich gerade fühlten. Die meisten Teilnehmer notierten gerade mal ein Dutzend unterschiedliche Gefühle, sechs gute und sechs schlechte. Es ist aber nicht so, dass wir nur so wenige Gefühle hätten, wir können sie nur nicht unterscheiden und benennen. Dadurch wird unser Leben nicht nur arm, sondern wir verlieren auch den Blick für Prioritäten: Wie willst du deinen Fokus halten, wenn du 20 Dinge vor dir hast, die sich ›schlecht‹ anfühlen? Also, überleg noch mal: Kannst du dein Gefühl etwas genauer benennen als ›schlecht‹?«
Ich dachte einen Moment nach, dann erwiderte ich: »Ich weiß nicht. Ziemlich schlecht? Wozu brauchen wir das?«
