Build – ein unorthodoxer Leitfaden E-Book

Tony Fadell

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 592

Beschreibung

Wertvolle Ratschläge für alle Businessfälle Jeder steht im Laufe seines Lebens irgendwann einmal vor einem beruflichen Problem, bei dem ein guter Rat hilfreich wäre – ob als ahnungsloser Berufseinsteiger, angehender Gründer, erfahrener Unternehmer oder erfolgreicher Entwickler. Für sie alle liefert Tony Fadell ein Buch, vollgepackt mit praktischen und bewährten Ratschlägen. Der Entwickler von bahnbrechenden Geräten wie iPod, iPhone und Nest-Thermostat gibt wertvolle Tipps aus eigener Erfahrung zur Führung eines Unternehmens, dem Umgang mit Misserfolgen, der Gründung eines Start-ups und zu Entscheidungsfindungen. Er erzählt von Fehlschlägen und Erfolgen und berichtet in seinem Bestseller von den Lektionen, die er auf diesem Weg und an der Seite einflussreicher Menschen wie Steve Jobs oder Bill Campell gelernt hat. Sein Buch ist ein unkonventioneller Mentor für jede und jeden Berufstätigen – von Praktikanten oder Absolventen über Gründer bis hin zu CEOs!

Leseprobe

TONY FADELL

BUILD

TONY FADELL

– ein unorthodoxer Leitfaden

Wie man Produkte erschafft und Unternehmen gründet, die es wert sind

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

1. Auflage 2023

© 2023 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Türkenstraße 89

D-80799 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

Copyright © 2022 by Tony Fadell. All rights reserved.

Die englische Originalausgabe erschien 2022 bei Harper Business unter dem Titel Build.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Wir behalten uns die Nutzung unserer Inhalte für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG ausdrücklich vor.

Übersetzung: Jordan Wegberg

Redaktion: Nikolas Bertheau

Umschlaggestaltung: Maria Verdorfer

Umschlagabbildung: Marc Porat/Spellbound Productions

Satz: ZeroSoft, Timișoara

eBook by tool-e-byte

ISBN Print 978-3-86881-934-2

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-511-0

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-512-7

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.m-vg.de

Für Omi, Opi, Mama und Papa – meine ersten Mentoren

INHALT

Einleitung

Teil I Sich selbst erschaffen

Kapitel 1.1: Erwachsenenalter

Kapitel 1.2: Einen Job finden

Kapitel 1.3: Helden

Kapitel 1.4: Nicht (nur) nach unten sehen

Teil II Eine Karriere aufbauen

Kapitel 2.1: Einfach führen

Kapitel 2.2: Fakten versus Meinung

Kapitel 2.3: Arschlöcher

Kapitel 2.4: Ich kündige

Teil III Ein Produkt aufbauen

Kapitel 3.1: Das Ungreifbare greifbar machen

Kapitel 3.2: Storytelling

Kapitel 3.3: Evolution versus Disruption versus Umsetzung

Kapitel 3.4: Ihr erstes Abenteuer – und Ihr zweites

Kapitel 3.5: Herzschlag und Handschellen

Kapitel 3.6: Drei Generationen

Teil IV Ein Geschäft aufbauen

Kapitel 4.1: Wie man eine tolle Idee erkennt

Kapitel 4.2: Sind Sie startklar?

Kapitel 4.3: Geldheirat

Kapitel 4.4: Sie können nur einen Kunden haben

Kapitel 4.5: Sich für die Arbeit umbringen

Kapitel 4.6: Krise

Teil V Ein Team aufbauen

Kapitel 5.1: Einstellen

Kapitel 5.2: Umbrüche

Kapitel 5.3: Design für jedermann

Kapitel 5.4: Eine Methode für das Marketing

Kapitel 5.5: Der Sinn eines Produktmanagers

Kapitel 5.6: Tod einer Vertriebskultur

Kapitel 5.7: Anwalt am Start

Teil VI CEO sein

Kapitel 6.1: CEO werden

Kapitel 6.2: Der Vorstand

Kapitel 6.3: Kaufen und gekauft werden

Kapitel 6.4: Scheiß auf Massagen

Kapitel 6.5: Nicht mehr CEO sein

Schlusswort: Jenseits Ihrer selbst

Danksagung

Leseliste

Nachhaltigkeitsinformationen

EINLEITUNG

Viele meiner erfahrenen vertrauten Mentoren sind verstorben.

Vor ein paar Jahren schaute ich mich um und musste feststellen, dass die weisen, (meist) geduldigen Seelen, denen ich Löcher in den Bauch gefragt hatte, die meine nächtlichen Anrufe ertragen, mir beim Gründen von Unternehmen und bei der Entwicklung von Produkten und der Durchführung von Vorstandssitzungen geholfen hatten - oder einfach dabei, ein besserer Mensch zu werden -, nicht mehr da waren. Manche sind viel zu früh gegangen.

Jetzt war ich derjenige, der mit Fragen gelöchert wurde. Mit denselben Fragen, die auch ich immer und immer wieder gestellt hatte. Fragen zu Start-ups natürlich, aber auch die grundlegenderen Dinge: ob man eine Stelle kündigen solle oder nicht, welchen Berufsweg man einschlagen solle, woher man wisse, ob eine Idee etwas tauge, wie man an die Gestaltung herangehe, wie man mit Misserfolgen umgehe und wann und wie man ein Unternehmen gründen solle.

Und verrückterweise hatte ich Antworten darauf. Ich wusste Rat. Das habe ich von den wunderbaren Mentoren und den unglaublichen Teams gelernt, mit denen ich nun schon seit über dreißig Jahren zusammenarbeite. Ich habe es bei vielen winzigen Start-ups gelernt und bei riesigen Firmen, deren Produkte tagtäglich von Millionen Menschen verwendet werden.

Sollten Sie mich also heute mitten in der Nacht voller Panik anrufen und mich fragen, wie Sie die Unternehmenskultur bewahren können, wenn die Firma größer wird, oder wie Sie Ihr Marketing nicht versemmeln, so könnte ich Ihnen einige Erkenntnisse, Tricks und Tipps und sogar ein paar Regeln mit auf den Weg geben.

Werde ich aber nicht machen. Bitte rufen Sie mich nicht mitten in der Nacht an. Ich habe guten Schlaf zu schätzen gelernt.

Lesen Sie einfach dieses Buch.

Es enthält viele der Ratschläge, die ich täglich Hochschulabsolventen und CEOs mitteile, Vorstandsmitgliedern und Praktikanten, jedem, der in der Geschäftswelt seinen Weg zu finden und seine Karriere zu gestalten versucht.

Diese Ratschläge sind unorthodox, weil sie altmodisch sind. Die Religion des Silicon Valley ist die Neuerfindung, die Disruption - veraltete Denkweisen in den Wind zu schlagen und neue einzuführen. Aber bestimmte Dinge kann man nicht in den Wind schlagen. Die Natur des Menschen verändert sich nicht, egal was Sie erschaffen, wo Sie leben, wie alt Sie sind, wie reich oder nicht reich. Und im Verlauf von mehr als dreißig Jahren habe ich erkannt, was Menschen brauchen, um ihr volles Potenzial zu entfalten, um umzuwälzen, was der Umwälzung bedarf, um sich ihren eigenen unorthodoxen Weg zu bahnen.

Ich will hier also über einen Führungsstil schreiben, den ich immer wieder als erfolgreich erkannt habe. Darüber, wie meine Mentoren und Steve Jobs es gemacht haben. Darüber, wie ich es gemacht habe. Darüber, wie es ist, ein Querulant und Unruhestifter zu sein.

Das ist nicht die einzige Methode, etwas zu erreichen, aber es ist meine Methode. Und sie eignet sich nicht für jeden. Ich werde hier keine progressiven, modernen Unternehmenstheorien predigen. Ich werde Ihnen nicht empfehlen, zwei Tage in der Woche zu arbeiten und früh in den Ruhestand zu gehen.

Die Welt ist voller mittelmäßiger, durchschnittlicher Unternehmen, die mittelmäßige, durchschnittliche Produkte herstellen, doch ich war mein ganzes Leben lang auf Produkte und Menschen aus, die Exzellenz anstreben. Ich hatte das unglaubliche Glück, von den Besten lernen zu dürfen - von kühnen, leidenschaftlichen Menschen, die ihre Spuren in der Welt hinterlassen haben.

Ich finde, jeder sollte diese Chance haben.

Darum habe ich dieses Buch geschrieben. Jeder, der etwas Bedeutsames erreichen will, braucht und verdient einen Mentor und Coach - jemanden, der das schon erlebt und getan hat und ihm hoffentlich durch die schwierigsten Phasen seiner Laufbahn helfen kann. Ein guter Mentor hat keine fertigen Antworten für Sie parat, aber er wird sich bemühen, Ihr Problem aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Er wird seine hart erkämpften Erfahrungen mit Ihnen teilen, damit Sie Ihre eigene Lösung finden.

Und es sind nicht nur die Tech-Gründer im Silicon Valley, die Hilfe verdienen. Dieses Buch ist für jene gedacht, die etwas Neues schaffen wollen, die nach Exzellenz streben, die ihre wertvolle Zeit auf diesem wertvollen Planeten nicht vergeuden wollen.

Es wird in diesem Buch viel um das Erschaffen eines großartigen Produkts gehen, aber ein Produkt muss nicht unbedingt eine Technologie sein. Es kann alles sein, was Sie machen. Eine Dienstleistung. Ein Ladengeschäft. Es könnte auch eine neuartige Recyclingfirma sein. Und selbst wenn Sie noch gar nicht bereit sind, etwas zu machen, richten sich diese Ratschläge trotzdem an Sie. Manchmal besteht der erste Schritt darin, einfach herauszufinden, was Sie tun wollen. Eine Arbeit zu finden, die Sie begeistert. Der Mensch zu werden, der Sie gern sein wollen, oder ein Team aufzubauen, mit dem Sie alles schaffen können.

Dieses Buch soll keine Biografie sein - ich bin ja noch nicht verstorben. Es ist ein Mentor im Kleinformat. Es ist eine Enzyklopädie des guten Rats.

Falls Sie alt genug sind, um sich noch an eine Zeit vor Wikipedia zu erinnern, kennen Sie sicherlich das herrliche Gefühl einer regelrechten Wand von Nachschlagewerken in Ihrem Bücherregal, im Arbeitszimmer Ihrer Großeltern oder in den Tiefen einer Bibliothek. Sie konsultierten sie, wenn Sie eine bestimmte Frage hatten. Von Zeit zu Zeit aber schlugen Sie auch einfach einen Band auf und begannen zu lesen. A wie Aachen. Sie ließen sich hineinsaugen, ohne zu wissen, wohin es Sie führen würde, lasen systematisch oder sprangen von hier nach dort und entdeckten dabei kleine Schnappschüsse von der Welt.

So dürfen Sie sich auch das vorliegende Buch vorstellen.

Sie können es von vorne bis hinten durchlesen.

Sie können darin stöbern, um die Ratschläge und Geschichten zu entdecken, die Sie am interessantesten oder für Ihre derzeitige berufliche Krise am nützlichsten finden. Denn

eine

Krise gibt es immer - mag sie sich auf Sie selbst, Ihr Unternehmen oder die Konkurrenz beziehen.

Sie können den »Siehe-auch«-Hinweisen nachgehen, die sich durch das ganze Buch ziehen - so als würden Sie sich durch Wikipedia klicken. Tauchen Sie tiefer in ein Thema ein und schauen Sie, was dabei herauskommt.

Die meisten Business-Bücher haben eine Kernthese, über die sie sich dann dreihundert Seiten lang auslassen. Wenn Sie ein paar gute Ratschläge zu verschiedenen Themen wollen, müssen Sie womöglich vierzig Bücher lesen und sich durch endlose Seiten blättern, um ab und an mal ein paar hilfreiche Informationen zu finden.

Für dieses Buch habe ich deshalb einfach diese wertvollen Informationen an einem Fleck versammelt. Jedes Kapitel enthält Ratschläge und Geschichten, die ich meinen Jobs, meinen Mentoren, meinen Coaches, meinen Vorgesetzten und meinen Kollegen verdanke - und natürlich den zahlreichen Fehlern, die ich unterwegs gemacht habe.

Da mein Rat auf meinen Erfahrungen beruht, folgt dieses Buch im Großen und Ganzen meiner beruflichen Laufbahn. Es beginnt bei meiner ersten Stelle nach dem College und endet dort, wo ich heute stehe. Jeder Schritt und jedes Scheitern haben mich etwas gelehrt. Das Leben fing nicht erst mit dem iPod an.

Gegenstand des Buches aber bin nicht ich. Denn ich habe nichts entwickelt. Ich war nur einer der Leute in den Teams, die den iPod, das iPhone, den Nest Learning Thermostat und den Nest Protect entwickelt haben. Ich war zwar dabei, aber ich war niemals allein. In diesem Buch geht es darum, was ich gelernt habe - meistens auf die harte Tour.

Und um die Dinge zu verstehen, die ich gelernt habe, sollten Sie vielleicht auch ein paar Dinge über mich wissen. Also, los geht’s:

1969

Der übliche Auftakt: Ich wurde geboren. Und noch bevor ich in die Vorschule kam, zogen wir ein erstes Mal um. Mein Vater war Vertreter bei Levi’s und wir waren immer unterwegs auf der Suche nach der nächsten Denim-Goldader. In fünfzehn Jahren habe ich zwölf verschiedene Schulen besucht.

1978 - 1979

Start-up Nr. 1: Eier. Ich verkaufte sie in der dritten Klasse von Tür zu Tür. Ich schäme mich nicht dafür - es war ein solides Geschäft. Ich kaufte die Eier billig von einem Bauern. Mein kleiner Bruder und ich stapelten sie in unserem blauen Bollerwagen und zogen allmorgendlich damit durch die Straßen der Nachbarschaft. Das verschaffte mir Taschengeld, von dem meine Eltern mir nicht vorschreiben konnten, wie ich es ausgeben sollte - mein erster Vorgeschmack von echter Freiheit.

Wäre ich dabei geblieben, wer weiß, welche Höhen ich hätte erklimmen können.

1980

Die Arbeit meines Lebens gefunden. Es war im Sommer während des fünften Schuljahres: eine gute Zeit, um die eigene Berufung zu entdecken. Ich belegte einen Programmierkurs, als »Programmierung« noch bedeutete, auf kleinen Karten mit einem HB-Bleistift winzige Kreise auszufüllen und die Ergebnisse als Papierausdruck zu erhalten. Es gab nicht einmal einen Monitor.

Es war das Magischste, was ich je gesehen hatte.

1981

Erste Liebe. Ein Apple ][+. Acht Bits, ein echter, umwerfender, leuchtend grüner 12-Inch-Monitor, eine wunderschöne braune Tastatur.

Ich musste dieses unglaubliche, unglaublich teure Gerät einfach haben. Mein Großvater handelte mit mir aus, dass er mir für jeden Dollar, den ich als Golfcaddy verdiente, dasselbe drauflegen würde, also arbeitete ich wie ein Besessener, bis ich es mir leisten konnte.

Ich liebte diesen Computer. Er war meine immerwährende Leidenschaft und mein Leitstern. Im Alter von zwölf Jahren gab ich den Versuch auf, traditionelle Freundschaften zu pflegen. Ich wusste ja, dass ich im nächsten Jahr sowieso wieder umziehen würde. Somit war mein Apple meine einzige Möglichkeit, den Kontakt zu Freunden zu pflegen. Es gab kein Internet und keine E-Mails, aber dafür 300-Baud-Modems und digitale Pinnwände. Meine Nerdkollegen fand ich an jeder Schule, die ich besuchte, und dann blieben wir durch unsere Apples in Verbindung. Wir brachten uns selbst das Programmieren bei und hackten die Telefongesellschaften, um kostenlos Ferngespräche zu führen und so pro Minute ein bis zwei US-Dollar zu sparen.

1986

Start-up Nr. 2: Quality Computers. Ein Freund von mir, den ich mit einer Übertragungsrate von über 300 Baud ausgestattet hatte, gründete im letzten Highschool-Jahr Quality Computers. Kurz danach stieg ich mit ein. Wir waren ein Versandunternehmen, das Apple-][-Hardware, DRAM-Chips und Software von Drittanbietern aus seinem Keller heraus weiterverkaufte. Und wir entwickelten auch unsere eigene Software. Die Upgrades und Erweiterungsplatinen, die wir verkauften, waren schwer zu installieren und noch schwerer zu bedienen und so schrieben wir Programme, um es den Normalsterblichen einfacher zu machen.

Das Ganze entwickelte sich zu einem echten Business - mit einer 800er-Nummer, Lagerräumen, Zeitschriftenanzeigen und Mitarbeitern. Ein Jahrzehnt später verkaufte mein Freund es für ein paar Millionen. Aber da war ich schon lange nicht mehr dabei. Verkaufen war okay. Selbermachen war besser.

1989

Start-up Nr. 3: ASIC Enterprises. ASIC stand für Applications Specific Integrated Circuit. Ich hatte mit meinen zwanzig Jahren nicht besonders viel Erfahrung in Markenführung. Aber ich hatte sehr viel Leidenschaft. Ende der Achtziger fing mein geliebter Apple ][ an zu schwächeln. Er musste schneller werden. Deshalb beschlossen ein Freund und ich, dass wir Apple retten wollten. Wir entwickelten einen neuen, schnelleren Prozessor - den 65816. Ich wusste eigentlich gar nicht, wie man das macht. Meinen ersten Kurs in Prozessorentwicklung am College besuchte ich erst ein Semester, nachdem wir angefangen hatten. Aber wir stellten diese Chips her und sie waren acht Mal schneller als das, was am Markt verfügbar war - fabelhafte 33MHz -, und verkauften sogar einige an Apple, bevor sie aufhörten, neue Apples ][ zu produzieren.

1990

Start-up Nr. 4: Constructive Instruments. Ich schloss mich mit meinem Professor an der University of Michigan zusammen, um einen Multimedia-Editor für Kinder zu entwickeln. Ich hängte mich voll rein und war ständig bei der Arbeit oder in Bereitschaft. Damals waren Beeper noch Ärzten und Drogenhändlern vorbehalten, aber ich hatte auch einen. Meine Kommilitonen am College fragten sich oft, was mit diesem Fadell nicht stimmte - warum feierte und trank er nicht und verschanzte sich stattdessen im Keller - allein mit einem Computer?

Zu der Zeit, als ich meinen Abschluss machte, hatte Constructive Instruments bereits mehrere Angestellte. Wir besaßen ein Büro, ein Produkt und Vertriebspartner. Ich war einundzwanzig Jahre alt und CEO. Alles war dermaßen improvisiert, dass es nur wie durch ein Wunder funktionierte.

1991

Diagnostik-Softwareentwickler bei General Magic. Ich musste lernen, wie man ein echtes Start-up führt. Also beschloss ich, von den Großen zu lernen. Ich bekam eine Stelle bei einem der geheimnisvollsten und aufregendsten Unternehmen im Silicon Valley. Es wimmelte dort nur so von Genies. Es war die Chance meines Lebens.

Wir würden die fantastischsten Kommunikations- und Unterhaltungsgeräte der Geschichte herstellen. Ich nahm das alles todernst und weihte dem Unternehmen mein Leben. Wir würden die Welt verändern. Es konnte gar nicht schiefgehen.

1994

Leiter für Software- und Hardwareentwicklung bei General Magic. Wir scheiterten.

1995

CTO bei Philips. Mit Philips, einem der Partner von General Magic, sprach ich als erstes darüber, was da schiefgelaufen war. Ich präsentierte meine Idee: Wir ändern die Zielgruppe, verwenden existierende Software und Hardware und vereinfachen, vereinfachen, vereinfachen ...

Also stellte Philips mich ein, um Taschen-PCs für Geschäftsleute auf Reisen zu entwickeln. Ich wurde ein fünfundzwanzigjähriger Chief Technology Officer. Das war meine zweite Stelle nach dem College.

1997-1998

Einführung von Philips Velo und Nino. Es wurde ein durchschlagender Erfolg!

1997-1998

Wir setzten nicht genug davon ab.

1998

Philips Strategy and Ventures Group. Ich wechselte auf die Wagniskapital-Seite von Philips und fing an, alles über diese Welt zu lernen. Aber den Taschen-PC hatte ich immer noch im Hinterkopf. Vielleicht hatte ich ja bloß die Zielgruppe nicht richtig gewählt. Vielleicht sollten wir keinen PC für Geschäftsleute machen. Vielleicht sollten wir einen Music Player für alle machen.

1999

RealNetworks. Ich wollte einen digitalen Music Player bauen - mit dem richtigen Team, der richtigen Technologie und der richtigen Vision.

1999, sechs Wochen später

Ich kündigte. Kaum war ich durch die Tür, da war mir schon klar, welchen Fehler ich begangen hatte. Dumm gelaufen. Echt.

1999

Start-up Nr. 5: Fuse Systems. Scheiß drauf. Ich mach’s selbst.

2000

Die Dotcom-Blase platzte. Die Finanzierung versiegte über Nacht. Ich machte achtzig Pitches für Risikokapital. Alle scheiterten. Ich wollte mein Unternehmen unbedingt fortführen.

2001

Anruf von Apple. Zuerst hatte ich einfach nur die Hoffnung, genügend Geld fürs Consulting zu bekommen, um Fuse weiterführen zu können. Dann ging ich zu Apple und nahm mein Team mit.

2001, zehn Monate später

Wir brachten den ersten iPod heraus. Er wurde ein durchschlagender Erfolg!

2001-2006

VP der iPod-Abteilung. Nach achtzehn iPod-Generationen hatten wir endlich die Macken beseitigt.

2007-2010

SVP der iPod- und iPhone-Abteilung. Dann schufen wir das iPhone. Mein Team entwickelte die Hardware und die grundlegende Software, um das Telefon zu betreiben und zu warten. Dann brachten wir zwei weitere Versionen heraus. Dann kündigte ich.

2010

Auszeit. Ich konzentrierte mich auf meine Familie. Ich verließ das Land. Ich verschaffte mir genau so viel Abstand zur Arbeit und zum Silicon Valley, wie ich brauchte.

2010

Start-up Nr. 6: Nest Labs. Matt Rogers und ich zogen Nest in einer Garage in Palo Alto auf. Wir würden das unsexyste Produkt der Geschichte revolutionieren: den Thermostaten. Sie hätten sehen sollen, wie die Leute guckten, als wir ihnen sagten, was unser supergeheimes neues Start-up vorhatte.

2011

Einführung des Nest Learning Thermostat. Das war ein durchschlagender Erfolg! Und Alter, es ging weg wie warme Semmeln.

2013

Einführung des Nest Protect Rauch- und Kohlenmonoxidmelders. Wir waren dabei, ein Ökosystem zu erschaffen, ein smartes Heim, das auf sich selbst und die in ihm lebenden Menschen aufpasste.

2014

Google kaufte Nest für 3,2 Milliarden Dollar. Unsere Hardware und die Software und Infrastruktur von Google: das würde eine glanzvolle Ehe geben.

2015-2016

Google schuf Alphabet. Ich kündigte. Nest wanderte von Google zu Alphabet, was eine massive Änderung unserer Pläne zur Folge hatte. Dann beschlossen sie auch noch, Nest zu verkaufen. Nicht die Ehe, auf die wir uns eingelassen hatten. Ich ging total frustriert.

2010-heute

Build Collective. Nach dem Weggang von Google Nest konzentrierte ich mich auf einige der Beratungs- und Investitionsaktivitäten, die ich seit 2010 betrieben hatte. Heute beraten und unterstützen wir in Vollzeit rund zweihundert Start-ups.

Mein Leben war ein wildes Pendeln zwischen Erfolg und Scheitern. Auf unglaubliche Karriere-Highlights folgten bittere Enttäuschungen. Und nach jedem Misserfolg beschloss ich, ganz neu anzufangen und aus den gewonnenen Erkenntnissen etwas völlig Neues zu machen, jemand völlig Neues zu werden.

Die jüngste Version meiner selbst ist Mentor, Coach und Investor - und nun verrückterweise auch noch Autor. Aber das auch nur, weil die Sterne günstig standen und Dina Lovinsky, eine brillante Autorin, mit der ich zehn Jahre lang zusammengearbeitet (und gemeinsam gestritten) habe, Zeit hatte und bereit war, mir unter die Arme zu greifen. Dina, jung, frech und wagemutig, war von Beginn an bei Nest dabei gewesen, hatte alles unmittelbar mitbekommen und gelernt, wie ich am liebsten schreiben würde, wenn ich nur schreiben könnte.

Und das ist die Wahrheit: Als Autor bin ich völlig unbegabt. Ich kann Software schreiben, klar, aber ein Buch? Das ist einfach nicht mein Ding. Ausgestattet mit nichts weiter als einer Tabelle willkürlicher Lektionen, die ich gelernt hatte, hatte ich keinen Schimmer, wie ich das erste Wort aufs Papier bekommen sollte. Andererseits hatte ich ja auch keine Ahnung gehabt, wie man einen Computerprozessor, einen Music Player, ein Smartphone oder einen Thermostat herstellt, und das scheint immerhin alles gut geklappt zu haben.

Die Ratschläge in diesem Buch sind alles andere als vollständig, aber sie sind ein Anfang. Ich lerne immer noch und revidiere mein Denken tagtäglich. Genau wie jeder andere auch. Dieses Buch enthält einen Teil dessen, was ich bis heute herausgefunden habe.

Teil 1SICH SELBST ERSCHAFFEN

Ich versuchte zwei Mal, das iPhone zu bauen.

Jeder weiß über das zweite Mal Bescheid. Über das Mal, als wir Erfolg hatten. Vom ersten Mal wissen nur wenige.

Das hier zeichnete ein Apple-Mitarbeiter und intellektueller Visionär namens Marc Porat 1989:

Abbildung 1.0.1 : Marcs Skizze des Pocket Crystal in seinem großen roten Notizbuch. Auf die Folgeseite schrieb er: »Das ist ein sehr persönliches Objekt. Es muss schön sein. Es muss persönliche Zufriedenheit vermitteln wie ein edles Schmuckstück. Es wird einen gefühlten Wert haben, selbst wenn es nicht verwendet wird. Es sollte die Annehmlichkeit eines Handschmeichlers haben, die taktile Befriedigung einer Meeresmuschel, die Magie eines Kristalls.«

Der Pocket Crystal wäre ein wunderschöner mobiler Computer mit Touchscreen, der eine Mischung aus Mobiltelefon und Faxgerät darstellen würde, mit dem man Spiele spielen, Filme anschauen und von überall aus Flugtickets kaufen könnte.

Noch verrückter wurde diese irrsinnig prophetische Vision durch die Tatsache, dass es - ich wiederhole - 1989 war. Das Internet gab es noch nicht, mobiles Spielen bedeutete, dass man seine Nintendo-Konsole zu seinem Freund mitbrachte, und fast niemand besaß ein Mobiltelefon oder hätte auch nur gewusst, wozu es gut sein sollte. Es gab überall Telefonzellen und jeder hatte einen Pager. Warum also sollte man einen riesigen Plastikknochen mit sich herumschleppen?

Doch Marc und zwei andere Genies und ehemalige Apple-Cracks, Bill Atkinson und Andy Hertzfeld, gründeten ein Unternehmen, um die Zukunft zu erschaffen. Sie nannten es General Magic.* Ich las etwas darüber in der Gerüchteecke »Mac The Knife« des (längst eingestellten) MacWeek Magazine zu einem Zeitpunkt, als mir klar wurde, dass ich keine richtige Vorstellung davon hatte, wie ich mein Start-up führen sollte.

Bereits an der High School und am College hatte ich ein paar Computerfirmen gegründet. Seit meinem ersten Semester an der University of Michigan war ich nunmehr auf Constructive Instruments fokussiert, das ich mit einem meiner Professoren - dem engelsgleichen Elliot Soloway, der immerzu »O weh!« sagte - gegründet hatte. Elliot hatte sich der Bildungstechnologie verschrieben, und gemeinsam kreierten wir einen Multimedia-Editor für Kinder. Und wir kamen damit ziemlich weit - immerhin hatte wir ein Produkt, Angestellte und ein Büro. Aber ich musste immer noch in die Bibliothek gehen, um den Unterschied zwischen einer S- und einer C-Corporation nachzuschlagen. Ich war einfach völlig grün hinter den Ohren. Und ich konnte niemanden fragen - damals gab es noch keine Existenzgründungsseminare, kein Y Combinator. Google sollte erst sieben Jahre später entstehen.

General Magic war für mich die Gelegenheit, alles zu lernen, was ich nur wissen wollte. Mit meinen Helden zu arbeiten - den Genies, die den Apple ] [, den Lisa und den Macintosh entwickelt hatten. Es war mein erster richtiger Arbeitsplatz und meine erste echte Chance, die Welt zu verändern, wie auch Andy und Bill sie verändert hatten.

Wenn ich mit Menschen spreche, die gerade das College hinter sich haben oder noch neu im Berufsleben sind, ist es immer genau das, was sie suchen: eine Chance, etwas zu bewirken und sich auf den Weg zu machen, um etwas Großartiges zu schaffen.

Doch all das, was man Ihnen im College nicht beibringt und auch nicht beibringen kann - wie man am Arbeitsplatz vorankommt, wie man etwas Fantastisches schafft, wie man mit Vorgesetzten umgeht und schließlich selbst einer wird -, all das fällt Ihnen auf die Füße, sobald Sie den Campus verlassen. Egal wie viel Sie in der Schule lernen, Sie brauchen immer noch das Pendant zu einem Masterabschluss, um in der restlichen Welt zu bestehen und etwas von Bedeutung zu leisten. Sie können es nur versuchen, auch wenn Sie scheitern: Learning by doing, etwas anderes bleibt Ihnen nicht übrig.

Und das heißt, dass praktisch jeder Hochschulabsolvent, Existenzgründer und Träumer mir stets die gleichen Fragen stellt:

»Was für eine Arbeit sollte ich anstreben?«

»Für was für Unternehmen sollte ich arbeiten?«

»Wie baue ich mir ein Netzwerk auf?«

Oft wird angenommen, die richtige Stelle in jungen Jahren wäre bereits ein Garant für ein gewisses Maß an Erfolg. Ihr erster Arbeitsplatz nach dem College würde Sie auf direktem Wege zum zweiten und zum dritten führen und Ihre unausweichlichen Erfolge auf jeder Stufe Ihrer Karriere würden Sie stets weiter nach oben tragen.

Auch ich dachte so. Ich war zu 100 Prozent davon überzeugt, dass General Magic eines der bedeutendsten Geräte der Geschichte herstellen würde. Ich steckte alles hinein. Wir alle taten das. Jahrelang arbeitete das Team im wahrsten Sinne des Wortes rund um die Uhr - wir verliehen sogar Preise an diejenigen, die mehrere Nächte in Folge im Büro übernachteten.

Dann implodierte General Magic. Nach jahrelanger Arbeit und der Investition von Millionenbeträgen, nachdem die Presse vollmundig verkündet hatte, dass wir Microsoft überflügeln würden, verkauften wir drei- oder viertausend Geräte. Vielleicht auch fünftausend. Und das überwiegend an unsere Angehörigen und Freunde.

Das Unternehmen war gescheitert. Ich war gescheitert.

Und die nächsten zehn Jahre verpasste mir das Silicon Valley nichts als Nackenschläge, ehe ich etwas erschuf, das die Leute wirklich haben wollten.

Im Verlauf dieses Prozesses lernte ich zahlreiche schwere, schmerzhafte, wunderbare, dämliche und nützliche Lektionen. Wenn Sie also Ihre berufliche Laufbahn beginnen oder eine neue aufnehmen: Das hier müssen Sie wissen.

__________

* Falls Sie mehr über dieses Unternehmen und mehr über das Scheitern auf der tiefsten Ebene erfahren wollen, um zu erkennen, dass das nicht das Ende der Welt ist, dann empfehle ich Ihnen, sich den Film General Magic anzuschauen (www.generalmagicthe-movie.com). Vielleicht erkennen Sie mich darin wieder; fragen Sie mich bitte nicht nach meiner Frisur.

Kapitel1.1 ERWACHSENENALTER

Das Erwachsenenalter gilt für gewöhnlich als die Zeit, in der das Lernen vorüber ist und das Leben beginnt. Ja! Ich hab meinen Abschluss! Ich hab’s geschafft! Doch das Lernen endet nie. Die Schule hat Sie nicht darauf vorbereitet, Ihr ganzes restliches Leben lang Erfolg zu haben. Das Erwachsenenalter ist Ihre Chance, es immer wieder zu vergeigen, bis Sie schließlich lernen, es ein klein wenig weniger zu vergeigen.

Der traditionelle Unterricht schult die Menschen darin, sich eine falsche Vorstellung vom Scheitern zu bilden. Man bringt Ihnen einen Stoff bei, Sie machen eine Prüfung, und wenn Sie sie nicht bestanden haben, war’s das. Sie sind fertig. Aber wenn Sie die Schule erst einmal verlassen haben, gibt es kein Lehrbuch mehr, keine Prüfungen, keine Versetzung. Und wenn Sie scheitern, lernen Sie. In den meisten Fällen ist es tatsächlich die einzige Möglichkeit zu lernen - insbesondere dann, wenn Sie etwas erschaffen, das die Welt noch nicht gesehen hat.

Wenn Sie also die Vielzahl der potenziellen Berufswege betrachten, die sich vor Ihnen öffnen, lautet der korrekte Ausgangspunkt: »Was möchte ich lernen?«

Nicht: »Wie viel Geld will ich verdienen?«

Nicht: »Welchen Titel möchte ich tragen?«

Nicht: »Welches Unternehmen hat einen so bekannten Namen, dass meine Mama besser mit mir prahlen kann als die übrigen Mütter mit ihren Kindern?«

Eine Arbeit, die Sie liebgewinnen werden, und eine Berufslaufbahn, die Sie letztlich zum Erfolg führt, finden Sie am besten, indem Sie Ihren natürlichen Interessen folgen und dann bei der Entscheidung, wo Sie arbeiten wollen, keine Risiken scheuen. Folgen Sie lieber Ihrer Neugier als einer Business-School-Regieanweisung zum Geldverdienen. Gehen Sie davon aus, dass Ihre Wahl bis zu Ihrem dreißigsten Geburtstag nicht funktioniert und die Firmen, bei denen Sie arbeiten oder die Sie gründen, wahrscheinlich Schiffbruch erleiden werden. Das frühe Erwachsenenalter ist dafür da, Ihren Träumen beim Verbrennen zuzusehen und so viel wie nur möglich aus der Asche zu lernen. Machen, scheitern, lernen. Der Rest kommt von allein.

* *

Zu meinem Bewerbungsgespräch bei General Magic erschien ich in einem billigen, schlecht sitzenden Mittlerer-Westen-Anzug. Alle saßen auf dem Boden. Fassungslos glotzten sie mich an. Auf ihren Gesichtern stand geschrieben: »Wer ist denn der Junge?« Sie sagten, ich solle mich hinsetzen und um Himmels willen die Krawatte und das Sakko ablegen.

Fehler Nr. 1.

Zum Glück war es ein kleiner. Ich wurde im Jahr 1991 Mitarbeiter Nr. 29. Mit meinen 21 Jahren war ich praktisch noch ein Kind und nahm dankbar die Stelle als Entwickler für Diagnostiksoftware an. Ich sollte Software-und Hardware-Tools entwickeln, um die Entwürfe anderer zu überprüfen - die unterste Position am Totempfahl. Aber das war mir egal. Ich wusste, dass ich einfach nur einen Einstieg finden musste, um mich zu beweisen und hochzukommen.

Einen Monat zuvor war ich CEO meines eigenen Unternehmens gewesen. Wir waren winzig - ein Start-up mit drei, manchmal vier Personen - und kraxelten so vor uns hin. In Wahrheit fühlte es sich eher an wie Wassertreten. Und Wassertreten fühlte sich an wie Ertrinken. Entweder man wächst, oder man ist erledigt. Es gibt keinen Stillstand.

Also ging ich dorthin, wo ich wachsen konnte. Der Titel und das Geld waren unwichtig. Wichtig waren die Menschen. Die Mission. Die Chance. Nur darauf kam es an.

Ich weiß noch, wie ich meine Sachen packte, um von Michigan nach Kalifornien zu fahren, den Bauch voller Schmetterlinge und 400 Dollar in der Tasche, während meine Eltern zu begreifen versuchten, was zur Hölle da eigentlich vor sich ging.

Sie wünschten mir Erfolg. Sie wollten, dass ich glücklich wurde. Aber ich schien einfach alles zu verpatzen, und das schon seit Jahren. Ich liebte Computer, aber in der siebten Klasse war ich fast jeden Tag aus meinem ersten Computerkurs geflogen. Ich sagte dem Lehrer ständig, er würde sich irren, bestand immer darauf, es besser zu wissen, und hielt einfach nie den Mund. Ich brachte den armen Mann zum Weinen, bis er mich endgültig des Kurses verwies und stattdessen Französisch lernen ließ.

Dann verpasste ich meine allererste Woche an der University of Michigan, um zur Apple-Party nach San Francisco zu fahren und Beziehungen für mein Start-up zu knüpfen. Meinen Eltern erzählte ich es erst, als ich wieder in Detroit gelandet war. Sie waren außer sich. Aber ich hatte schon früh gelernt, um Verzeihung zu bitten statt um Erlaubnis. Und ich erinnere mich an die Erkenntnis, während ich in meinem Wohnheimzimmer saß und immer noch das Abendessen verdaute, das ich auf der Werft in San Francisco verspeist hatte, dass ich zwei Welten gleichzeitig angehören konnte. Dass es nicht einmal schwer war.

Und nun verließ ich die Firma, die ich gegründet hatte, für deren Aufbau ich Tag und Nacht gearbeitet hatte, die immer wie ein unglaubliches Risiko erschienen war, sich aber nun gerade erstmals zu rentieren begann. Und um wohin bitte zu gehen? General Magic? Was zum Henker war General Magic? Wenn ich schon unbedingt einen ganz normalen Arbeitsplatz wollte, warum dann nicht bei IBM? Warum nicht bei Apple? Warum nicht irgendwas Stabiles? Warum konnte ich nicht einen Weg wählen, den sie verstanden?

Ich wünschte, ich hätte dieses Zitat damals schon gekannt - vielleicht hätte es geholfen:

»Das einzige Versagen in deinen Zwanzigern ist Untätigkeit. Der Rest ist Versuch und Irrtum.«

ANONYM

Ich musste lernen. Und am besten ging das, wenn ich mich mit Menschen umgab, die genau wussten, wie schwer es war, etwas Großartiges zu schaffen - und die die Narben hatten, die das bewiesen. Und wenn es sich als der falsche Schritt herausstellen sollte, tja, einen Fehler zu machen ist die beste Methode, um diesen Fehler nicht noch einmal zu machen. Machen, scheitern, lernen.

Entscheidend ist, ein Ziel zu haben. Nach etwas zu streben, das groß und schwierig und einem wichtig ist. Dann bringt einen jeder Schritt in Richtung dieses Ziels voran, selbst wenn es ein Stolpern ist.

Und Sie können keinen Schritt auslassen - Sie können sich nicht einfach die Antworten geben lassen und das Schwierige vermeiden. Der Mensch lernt durch produktives Ringen, indem er selbst probiert und scheitert und es beim nächsten Mal besser macht. Im frühen Erwachsenenalter müssen Sie lernen, das zu akzeptieren - zu wissen, dass die Risiken sich vielleicht nicht auszahlen, sie aber trotzdem einzugehen. Sie können sich Rat und Hilfe holen, Sie können einen Weg wählen, indem Sie dem Beispiel eines anderen folgen, aber Sie werden nichts lernen, bis Sie diesen Weg selbst gehen und schauen, wohin er Sie führt.

Manchmal halte ich Reden an Highschools - bei Abschlussfeiern, wenn ein Haufen Achtzehnjähriger in die Welt hinausdrängt, allein, zum ersten Mal.

Ich sage ihnen: Diese jungen Menschen treffen vielleicht 25 Prozent ihrer Entscheidungen selbst. Wenn überhaupt.

Vom Moment Ihrer Geburt bis zu Ihrem Auszug von zu Hause werden fast alle Ihre Entscheidungen von Ihren Eltern getroffen, geprägt oder beeinflusst.

Und damit meine ich nicht nur die offensichtlichen Entscheidungen - welche Kurse Sie belegen, welchen Sport Sie machen. Ich meine die Millionen verborgener Entscheidungen, die Sie entdecken, wenn Sie Ihr Elternhaus verlassen und anfangen, selbst etwas zu tun:

Welche Zahnpasta benutzen Sie?

Welches Klopapier?

Wo bewahren Sie das Besteck auf?

Wie sortieren Sie Ihre Kleidung?

Welcher Religion gehören Sie an?

All diese unterschwelligen Dinge, über die Sie während des Aufwachsens nie eine Entscheidung getroffen haben, sind bereits in Ihr Gehirn implantiert.

Die meisten Jugendlichen überprüfen diese Entscheidungen nicht. Sie ahmen ihre Eltern einfach nach. Und solange sie Kind sind, ist das meistens völlig in Ordnung. Es ist sogar notwendig.

Aber Sie sind kein Kind mehr.

Und nachdem Sie aus dem Elternhaus ausgezogen sind, gibt es ein Zeitfenster - ein kurzes, schillerndes, unglaubliches Zeitfenster -, in dem Ihre Entscheidungen Ihre eigenen sind. Sie sind niemandem verpflichtet - keinem Ehepartner, keinen Kindern, keinen Eltern. Sie sind frei. Frei zu entscheiden, was immer Sie wollen.

Das ist die Zeit, um wagemutig zu sein.

Wo werden Sie leben?

Wo werden Sie arbeiten?

Wer werden Sie sein?

Ihre Eltern werden Ihnen immer Vorschläge machen - nehmen Sie sich die Freiheit, sie anzunehmen oder zu ignorieren. Das Urteil Ihrer Eltern ist geprägt von dem, was sie sich für Sie wünschen (das Beste natürlich, nur das Beste). Sie müssen andere Menschen finden - andere Mentoren -, die Ihnen nützliche Ratschläge erteilen. Eine Lehrerin, einen Cousin, eine Tante oder das erwachsene Kind eines engen Freundes der Familie. Dass Sie auf sich gestellt sind, heißt ja nicht, dass Sie mit Ihren Entscheidungen allein sein müssen.

Denn das ist es. Das ist Ihr Zeitfenster. Das ist Ihr Moment, um Risiken einzugehen.

Wenn Sie erst einmal in Ihren Dreißigern und Vierzigern sind, beginnt sich das Zeitfenster für Sie wie für die meisten Menschen zu schließen. Ihre Entscheidungen sind nicht mehr gänzlich Ihre eigenen. Das ist auch okay - es ist sogar toll -, aber es ist anders. Die Menschen, die von Ihnen abhängig sind, prägen und beeinflussen Ihre Entscheidungen. Selbst wenn Sie keine Familie ernähren müssen, häufen Sie doch Jahr für Jahr ein bisschen mehr an - Freunde, Besitz, sozialen Status -, und das wollen Sie nicht aufs Spiel setzen.

Doch zu Beginn Ihrer Karriere - und zu Beginn Ihres Lebens - ist wohl das Schlimmste, was Ihnen beim Eingehen großer Risiken passieren kann, dass Sie wieder zu Ihren Eltern ziehen müssen. Und das ist keine Schande. Sich auszuprobieren und dabei einen Riesenschlamassel anzurichten, ist die beste Methode der Welt, um schnell zu lernen und herauszufinden, was Sie als Nächstes machen wollen.

Vielleicht versemmeln Sie es. Vielleicht scheitert Ihre Firma. Vielleicht haben Sie so viele Schmetterlinge im Bauch, dass Sie schon fürchten, sich eine Lebensmittelvergiftung zugezogen zu haben. Und das ist in Ordnung. Genau so sollte es sein. Wenn Sie diese Schmetterlinge nicht spüren, machen Sie etwas falsch. Sie müssen über diesen Berg kommen, selbst wenn das bedeutet, dass Sie in eine Schlucht stürzen könnten.

Ich habe aus meinem ersten kolossalen Misserfolg mehr gelernt als aus meinem ersten Erfolg.

General Magic war ein Experiment. Nicht nur das, was wir machten - und wir machten etwas vollständig, lächerlich, fast unglaublich Neues -, sondern auch bei der Strukturierung des Unternehmens. Das Team war so eindrucksvoll und so voller Genies, dass wir kein Bedürfnis nach »Management« hatten. Keine festgelegten Prozesse. Wir machten einfach ... was immer unsere Führungskräfte für cool hielten.

Und alles musste handgemacht sein, von Anfang bis Ende. Es war, als würde man hundert Künstlern einen Stapel Walzmetall, Plastik und Glas geben und sie auffordern, ein Auto herzustellen. Eines meiner Projekte bestand darin herauszufinden, wie man verschiedene schicke Teile mit unserem Gerät verbinden konnte, und so entwickelte ich den Vorgänger des USB-Ports. Dann sollte ich ein Infrarotnetzwerk für mehrere Geräte entwickeln (so wie zwischen Fernbedienung und Fernsehapparat) - also erfand ich alle sieben Ebenen eines Protokollstacks neu. Erstaunlicherweise brachte ich es zum Laufen. Die anderen Techniker waren begeistert und schufen obendrein noch ein Wörterspiel. Das Spiel wurde im Büro zum Renner. Ich war geradezu ekstatisch und schwebte auf Wolke sieben. Aber schließlich kam ein erfahrenerer Ingenieur vorbei, sah, was ich programmiert hatte, und fragte erstaunt, warum ich ein Netzwerkprotokoll auf diese Weise erstellte. Ich antwortete, ich hätte nicht gewusst, dass ich ein Netzwerkprotokoll erstellte.

Fehler Nr. 2.

Aber auch wenn ich einfach ein Buch hätte lesen und mir die tagelange Arbeit hätte ersparen können es war so ein verdammt gutes Gefühl. Ich hatte etwas gemacht, was die Welt noch nicht gesehen hatte, etwas Nützliches, und zwar auf meine Art.

Es war verrückt. Aber es machte so viel Spaß. Besonders am Anfang, als alle auf Spaß fokussiert waren. Es gab keinen Dresscode. Keine Regeln fürs Büro. Es war so völlig anders als das, was ich vom Mittleren Westen kannte. General Magic war wahrscheinlich eines der ersten Silicon-Valley-Unternehmen, die wirklich die Vorstellung vertraten, dass das Herumspielen bei der Arbeit sich lohnte - dass ein spaßiger Arbeitsplatz auch ein spaßiges Produkt hervorbringen konnte.

Und wir haben es mit dem Spaß wahrscheinlich ein bisschen übertrieben. Einmal waren wir mitten in der Nacht im Büro, arbeiteten wie üblich noch zu später Stunde und ich schnappte mir die Drei-Mann-Schleuder (hat nicht jeder eine Schleuder im Büro?). Zwei Komplizen und ich beluden sie mit Schleim, ließen los und schossen ein riesiges Loch durch das Fenster im dritten Stock. Ich hatte mächtig Angst, gefeuert zu werden.

Alle lachten bloß.

Das war Fehler Nr. 3.

Vier Jahre lang gab ich alles für General Magic. Ich lernte und scheiterte und arbeitete und arbeitete und arbeitete. Neunzig, hundert, hundertzwanzig Stunden die Woche. Kaffee habe ich noch nie gemocht, deshalb lebte ich hauptsächlich von Cola Light. Rund ein Dutzend pro Tag (nur fürs Protokoll, seither habe ich dieses Gift nie wieder angefasst).

(Ich würde übrigens nicht empfehlen, so viel zu arbeiten. Sie sollten sich für Ihren Job niemals umbringen und an keinem Arbeitsplatz sollte das von Ihnen erwartet werden. Aber wenn Sie sich beweisen, so viel wie möglich lernen und so viel wie möglich tun wollen, müssen Sie die Zeit dafür aufbringen. Bleiben Sie länger. Kommen Sie früh. Arbeiten Sie auch manchmal am Wochenende und an Feiertagen. Erwarten Sie nicht alle paar Monate Urlaub. Lassen Sie die Waagschalen Ihrer Work-Life-Balance ein bisschen schief hängen - lassen Sie sich mitreißen von der Leidenschaft für das, was Sie leisten.)

Jahrelang brauste ich mit voller Kraft in jede Richtung, die man mir vorgab - und wir gingen in alle Richtungen gleichzeitig. Meine Helden sagten: Erklimme diesen Berg, und bei Gott, ich machte ihn zu meinem Everest und tat alles, was nötig war, um sie zu beeindrucken. Ich war hundertprozentig sicher, dass wir das weltveränderndste Gerät der Geschichte produzieren würden. Wir alle waren das.

Dann wurde die Markteinführung aufgeschoben. Noch einmal. Und noch einmal. Und ein weiteres Mal. Es fehlte uns nicht an Geld oder Medienaufmerksamkeit oder all den himmelhohen Erwartungen, die damit einhergingen, und so wuchs das Produkt immer weiter. Es war nie wirklich gut genug oder fertig. Unsere Konkurrenten traten aus der Deckung. Wir entwickelten ein privates Netzwerksystem unter großen Telekommunikationsfirmen wie AT&T, als das Internet gerade an Reichweite gewann, offen für jedermann. Unser Prozessor hatte nicht genügend Schmackes, um die ehrgeizige User Experience (UX) zu gewährleisten, die Andy und Bill vorschwebte, oder für die von Susan Kare gestaltete Grafik und Bedienoberfläche. Susan ist eine herausragende Künstlerin, sie hat die ursprüngliche Bildsprache für den Mac entwickelt und sie schuf eine ganze wunderschöne Welt für den Magic Link. Aber immer wenn man auf den Bildschirm tippte, fror das Drecksding ein. Die Testanwender waren frustriert von den Wartezeiten, den Bugs. Sie wussten nie, ob sie jetzt irgendwas falsch gemacht hatten oder das Gerät einfach nicht mehr funktionierte. Die Liste der Fehlermeldungen wurde jeden Tag länger.

Fehler Nr. 4 bis Fehler Nr. 4000.

Als wir 1994 endlich auf den Markt gingen, hatten wir nicht den Pocket Crystal geschaffen. Wir hatten den Sony Magic Link entwickelt.

Er war absolut unvollkommen und hing seltsam zwischen Vergangenheit und Zukunft - es gab sowohl animierte Emojis als auch einen kleinen Drucker für Faxe. Aber er war dennoch schlichtweg fantastisch und seiner Zeit voraus. Ein erster Schritt in eine andere Welt, in der jeder einen Computer überallhin mitnehmen konnte. Die ganze Arbeit, der Schlafmangel, die Belastung für meinen Körper und meine Eltern - das alles würde sich gelohnt haben. Ich war unglaublich stolz darauf. Ich war so hingerissen von dem, was unser Team erschaffen hatte. Ich bin es immer noch.

Und dann kaufte ihn keiner.

Nach all diesen Tagen und Nächten im Büro wachte ich auf und kam nicht aus dem Bett. Ich spürte es in meiner Brust. Alles, was wir getan hatten, war für die Katz gewesen. Alles.

Abbildung 1.1.1: Der Magic Link wurde für 800 US-Dollar verkauft, wog fast 750 Gramm und maß 19,6 x 14,2 Zentimeter. Er verfügte über ein Telefon, einen Touchscreen, eine E-Mail-Funktion, herunterladbare Apps, Spiele, eine Möglichkeit zum Kaufen von Flugtickets, animierte Emojis und eine revolutionäre Technologie. Irgendwie wie das iPhone.

Und ich wusste ganz genau, warum.

Bis der General Magic das Licht der Welt erblickte, war ich längst kein einfacher Diagnostikentwickler mehr. Ich hatte mich mit Silikon, mit Hardware- und Softwarearchitektur und -design beschäftigt. Als die Sache in die Hose zu gehen begann, war ich aufgebrochen und hatte mit den Leuten im Vertrieb und im Marketing gesprochen, hatte Psychografie und Branding gelernt und schließlich die Bedeutsamkeit von Managern, von Prozessen, von Beschränkungen begriffen. Nach vier Jahren erkannte ich, dass eine ganze Gedankenwelt nötig war, ehe auch nur eine einzige Programmzeile geschrieben werden konnte. Und dieser Denkprozess war faszinierend. Das war es, was ich tun wollte.

Der enorme Tiefschlag unseres Scheiterns, meines Scheiterns, des Versagens all dessen, wofür ich gearbeitet hatte - das ließ den vor mir liegenden Weg auf seltsame Art deutlich hervortreten: General Magic stellte eine unglaubliche Technologie her, aber kein Produkt, das die Probleme echter Menschen löste. Doch ich hielt mich für dazu imstande.

Das ist es, was man sucht, wenn man jung ist, wenn man glaubt, alles zu wissen, und plötzlich erkennt, dass man keine Ahnung hat, was man eigentlich tut: einen Ort, an dem man so intensiv wie möglich arbeiten und so viel wie möglich lernen kann von Menschen, die zu Großartigem fähig sind. Selbst wenn die Erfahrung Ihnen einen Tritt in den Hintern verpasst, treibt die Kraft dieses Trittes Sie in ein neues Stadium Ihres Lebens. Und Sie finden heraus, was als Nächstes zu tun ist.

Kapitel1.2 EINEN JOB FINDEN

Wenn Sie Ihre Zeit, Ihre Energie und Ihre Jugend einem Unternehmen verschreiben wollen, suchen Sie sich eines, das nicht bloß eine bessere Mausefalle herstellt. Suchen Sie eines, das eine Revolution in Gang setzen wird. Ein Unternehmen, das voraussichtlich eine substanzielle Veränderung des Status quo herbeiführen wird, weist folgende Merkmale auf:

Es erzeugt ein Produkt oder eine Dienstleistung, das oder die vollkommen neu ist oder vorhandene Techniken auf eine neuartige Weise kombiniert, wie es die Konkurrenz niemals zustande bringen oder auch nur begreifen könnte.Dieses Produkt löst ein Problem - einen echten Schmerzpunkt -, dem zahlreiche Kunden tagtäglich ausgesetzt sind. Es existiert nach Möglichkeit bereits ein großer Markt.Die neuartige Technologie kann die Unternehmensvision einlösen - nicht nur im Rahmen des Produkts, sondern auch durch die Infrastruktur, die Plattformen und die unterstützenden Systeme.Die Unternehmensführung ist nicht dogmatisch im Hinblick darauf, wie diese Lösung aussehen soll, und ist bereit, sich an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.Ein Problem oder ein Kundenbedürfnis wird auf eine Art berücksichtigt, die Sie so noch nicht kennengelernt haben, die Ihnen aber, sobald Sie davon hören, vollkommen sinnvoll erscheint.

* *

Eine coole Technologie allein reicht nicht. Ein tolles Team allein reicht nicht. Viel Geld allein reicht nicht. Viel zu viele Menschen folgen blindlings aktuellen Trends, wittern einen Goldrausch und stürzen am Ende steil ab. Sehen Sie sich die Opferzahlen der Virtual Reality (VR) an tote Start-ups, so weit das Auge reicht, und Milliarden US-Dollar, die im Verlauf der letzten dreißig Jahre verbrannt wurden.

»Einfach machen, die kaufen dann schon« funktioniert nicht immer. Schon gar nicht, wenn die Technologie nicht dafür bereit ist. Aber selbst wenn Sie die Technik haben, müssen Sie immer noch den richtigen Zeitpunkt finden. Die Welt muss bereit sein, es zu wollen. Die Kunden müssen erkennen, dass Ihr Produkt ein echtes Problem löst, das sie heute haben - nicht eines, das sie vielleicht in ferner Zukunft mal haben könnten.

Ich halte dies für das Problem von General Magic. Wir versuchten, ein iPhone zu entwickeln, Jahre bevor es zu einem Glänzen im Auge von Steve Jobs wurde.

Und wissen Sie, was uns total plattgemacht hat? Palm. Denn mit Palm-PDAs konnte man die Telefonnummern, die man auf Zettel gekritzelt oder auf dem Desktop-Computer gespeichert hatte, in ein Gerät übertragen, das man bei sich tragen konnte. Das war’s. So einfach ist das. Man konnte einen Rolodex nicht in die Jackentasche oder in die Brieftasche stopfen, deshalb war der Palm für die damalige Zeit die richtige Lösung. Er ergab Sinn. Er hatte eine Daseinsberechtigung.

General Magic nicht. Wir hatten bei der Technologie angesetzt - mit dem Schwerpunkt auf dem, was wir schaffen konnten, um die Genies in unserem Unternehmen zu beeindrucken -, nicht bei den Gründen, warum echte, nicht technikaffine Menschen es brauchen könnten. Deshalb löste der Magic Link Probleme, deren sich jene »echten« Menschen erst mehr als zehn Jahre später bewusst werden sollten. Und weil niemand sonst Technologien für nichtexistierende Probleme schuf, waren die Netzwerke, die Prozessoren und die Inputmechanismen, auf denen unser Produkt beruhte, nicht gut genug. Wir mussten alles selbst machen. Magic CAP, ein revolutionäres objektorientiertes Betriebssystem. TeleScript, eine neue Client-Server-Programmiersprache. Wir schufen Server mit Online-Anwendungen und Stores. Und wenn es auch noch nicht ganz an unsere Vision heranreichte - wir schufen etwas wirklich Unglaubliches. Für uns Nerds.

Für alle anderen war es, na ja, ganz nett. Vielleicht. Wenn sie überhaupt verstanden, was es war. Ein Luxusspielzeug für Reiche oder Spinner oder sehr reiche Spinner. Eine Spielerei.

Wenn man kein echtes Problem löst, kann man keine Revolution in Gang setzen.

Ein bezeichnendes Beispiel dafür ist Google Glass oder Magic Leap - alles Geld und alle PR der Welt können nichts an der Tatsache ändern, dass Augmented-Reality-Brillen eine Technologie auf der Suche nach einem zu lösenden Problem sind. Die Allgemeinheit hat einfach keinen Grund, sie sich zu kaufen. Noch nicht. Niemand kann sich so recht vorstellen, mit dieser schrägen hässlichen Brille auf der Nase zu einer Party oder ins Büro zu gehen, die auf gruselige Weise alles ringsherum filmt. Und selbst wenn es eine brillante Vision für die Zukunft der AR-Brillen gibt, kann die Technologie diese noch nicht bedienen, und es wird lange dauern, das soziale Stigma aufzulösen. Ich bin überzeugt, dass das gelingen wird, aber erst in etlichen Jahren.

Nehmen wir andererseits Uber. Die Gründer begannen mit einem Kundenproblem - einem Alltagsproblem, das sie auch selbst kannten - und wandten dann die Technologie an. Das Problem war einfach: in Paris ein Taxi zu bekommen war praktisch unmöglich, und Privatchauffeure zu mieten war teuer und dauerte ewig. In den Zeiten vor dem Smartphone hätte die Lösung einfach darin bestehen können, einen neuen Taxi- oder Limousinenservice zu gründen. Doch das Timing des Unternehmens war perfekt - die plötzliche Allgegenwärtigkeit von Smartphones bot Uber eine Plattform und erzeugte bei den Kunden die richtige Einstellung, um ihre Lösung anzunehmen. Wenn ich mit einer App auf meinem Handy einen Toaster bestellen kann, warum dann nicht auch ein Auto anfordern? Diese Kombination aus echtem Problem, richtigem Timing und innovativer Technologie ermöglichte Uber einen Paradigmenwechsel - etwas zu schaffen, von dem traditionelle Taxiunternehmen nicht einmal träumen, geschweige denn, mit dem sie konkurrieren konnten.

Und das ist nicht nur ein Silicon-Valley-Phänomen. Revolutionäre Unternehmen entstehen in jeder Branche - in der Landwirtschaft, in der Medikamentenforschung und -entwicklung, im Finanz- und Versicherungsbereich, in jedem Teil der Welt. Scheinbar unüberwindlichen Problemen, deren Lösung vor zehn Jahren noch Milliarden gekostet und eine ungeheure Investition riesiger Firmen erfordert hätte, kann man jetzt mit einer Smartphone-App, einem kleinen Sensor und dem Internet beikommen. Und das heißt: Tausende Menschen auf aller Welt finden Möglichkeiten, um das Arbeiten, das Leben und das Denken der Menschen zu verändern.

Nehmen Sie bei solchen Firmen jeden nur möglichen Job an. Sorgen Sie sich nicht allzu sehr um den Titel - konzentrieren Sie sich auf die Arbeit. Wenn Sie bei einem wachsenden Unternehmen den Fuß in die Tür bekommen, werden auch Sie Gelegenheiten zum Wachsen finden.

Was immer Sie tun, werden Sie bloß kein »Managementberater« bei einem Ungeheuer wie McKinsey oder Bain oder einem der acht anderen Beratungsunternehmen, die die Branche dominieren. Sie alle haben Abertausende Beschäftigte und arbeiten fast ausschließlich mit Fortune-500-Unternehmen. Diese Konzerne, die im Allgemeinen von zögerlichen, risikoscheuen CEOs geführt werden, fordern Managementberater an, um ein umfangreiches Audit durchzuführen, Fehler zu finden und der Firmenleitung einen neuen Plan vorzulegen, der wie durch Zauberhand alles »repariert«. Was für ein Märchen - kommen Sie mir bloß nicht damit.

Aber für viele frisch gebackene Absolventen klingt das perfekt: Sie werden unglaublich gut dafür bezahlt, dass Sie in der Welt herumjetten, arbeiten mit einflussreichen Firmen und Führungskräften und lernen genau, wie man ein Unternehmen erfolgreich macht. Es ist ein verlockendes Versprechen.

Zum Teil stimmt es sogar. Ja, Sie bekommen ein gutes Gehalt. Und ja, Sie erhalten viel Praxis darin, wichtige Kunden an Land zu ziehen. Aber Sie lernen nicht, ein Unternehmen aufzubauen oder zu führen. Nicht wirklich.

Steve Jobs sagte einmal über das Management Consulting: »Man lernt zwar eine große Bandbreite von Firmen kennen, aber die ist sehr eingeschränkt. Das ist wie ein Bild von einer Banane: Sie erhalten vielleicht eine sehr genaue Vorstellung, aber die ist nur zweidimensional und ohne die eigene Erfahrung werden Sie nie dreidimensional. Also: Sie haben vielleicht einen Haufen Bilder an den Wänden hängen, die Sie Ihren Freunden zeigen können - ich habe mit Bananen gearbeitet, ich habe mit Pfirsichen gearbeitet, ich habe mit Trauben gearbeitet -, aber Sie erleben niemals wirklich den Geschmack.«

Wenn Sie sich für diesen Weg entscheiden und bei einem der Großen Vier oder den übrigen sechs Spitzenunternehmen anfangen, ist das natürlich Ihre Entscheidung. Sie sollten sich zuvor nur darüber klar werden, was Sie lernen wollen und welche Erfahrungen Sie für Ihr nächstes Kapitel brauchen. Fahren Sie sich nicht fest. Managementberatung sollte niemals Ihr Endpunkt sein - es kann eine Durchgangsstation sein, eine kurze Pause auf Ihrer Reise, um wirklich etwas zu tun. Etwas zu erzeugen.

Um Großes zu leisten, um wirklich zu lernen, können Sie nicht Anweisungen vom Dach herunterschreien und dann weiterziehen, während ein anderer die Arbeit erledigt. Sie müssen sich die Hände schmutzig machen. Sie müssen auf jeden Schritt achten und jedes Detail mit Liebe gestalten. Sie müssen zugegen sein, wenn alles auseinanderfällt, damit Sie es wieder zusammenfügen können.

Sie müssen die Arbeit wirklich machen. Sie müssen die Arbeit lieben.

Aber was, wenn Sie sich in das Falsche verlieben? Wenn Sie ein Produkt oder ein Unternehmen finden, dessen Zeit noch nicht gekommen ist - es an der unterstützenden Infrastruktur fehlt, die Kunden nicht existieren, die Führung eine verrückte Vision hat und keinen Finger breit davon abweicht?

Was, wenn Sie eine tiefe Leidenschaft für das Quantencomputing empfinden oder für synthetische Biologie oder Fusionsenergie oder die Erforschung des Weltraums, auch wenn nichts darauf hindeutet, dass irgendeine dieser Branchen in absehbarer Zeit Früchte tragen wird?

Dann setzen Sie es eben in den Sand. Nehmen Sie es in Angriff. Wenn das Ihre Liebe ist, dann kümmern Sie sich nicht um all meine Ratschläge. Dann kümmern Sie sich nicht um das Timing.

Ich habe die Dotcom-Blase damit zugebracht, transportable Geräte zu entwickeln. Nachdem General Magic ins Trudeln geraten war, wäre die offensichtliche Lösung gewesen, bei Yahoo oder eBay einzusteigen und am Internet-Goldrausch teilzunehmen. Alle rieten mir dazu. »Bist du verrückt? Warum denn zu Philips?! Im Internet lässt sich Geld machen! Kein Mensch braucht mehr Verbrauchercomputer!«

Aber ich ging trotzdem zu Philips. Ich wusste, dass zwischen Desktop-Computern und Mobiltelefonen Raum für etwas Fantastisches war. Ich sah es, ich spürte es, als ich bei General Magic war. Also schuf ich ein Team für die Geräteherstellung bei Philips und gründete dann mein eigenes Unternehmen, um digitale Musik-Player herzustellen. Ich hielt daran fest, weil ich es liebte - das ganze System von Grund auf zu erschaffen, die Atome und Elektronen, die Hardware und die Software und die Netzwerke und die Gestaltung.

Und als Apple mich holte, um den iPod zu machen, wusste ich genau, wie das geht.

Wenn Sie einer Sache mit Leidenschaft nachgehen - einer Sache, die eines Tages ein riesiges Problem lösen könnte -, dann bleiben Sie dabei.

Sehen Sie sich um und suchen Sie sich eine Gemeinschaft von Menschen, die ebenfalls mit Leidenschaft dabei sind. Falls sonst wirklich kein Mensch auf Erden darüber nachdenkt, sind Sie vielleicht wirklich zu früh dran oder gehen in die falsche Richtung. Aber wenn Sie auch nur eine Handvoll Gleichgesinnter finden, und sei es eine winzige Gruppe von Nerds, die Technologien schaffen, von denen keiner weiß, wie daraus jemals eine Geschäftsidee werden könnte, dann machen Sie weiter. Schaffen Sie die Grundlage, suchen Sie sich Freunde, Mentoren und Beziehungen, die Früchte tragen werden, wenn die Welt sich genügend weitergedreht hat, damit das, was Sie tun, einen Sinn ergibt. Vielleicht sind Sie dann nicht mehr beim selben Unternehmen wie zu Beginn. Die Vision mag eine andere sein, das Produkt mag ein anderes sein, und die Technologie wird sich verändert haben. Vielleicht müssen Sie scheitern und scheitern und lernen und lernen und sich weiterentwickeln und verstehen und wachsen.

Doch eines Tages, wenn Sie wirklich ein echtes Problem lösen, wenn die Welt bereit ist, es zu wollen, dann sind Sie bereits da.

Was Sie tun, spielt eine Rolle. Wo Sie arbeiten, spielt eine Rolle. Die größte Rolle jedoch spielt, mit wem Sie arbeiten und von wem Sie lernen. Allzu viele Menschen betrachten die Arbeit als Mittel zum Zweck, als Möglichkeit, genügend Geld zu verdienen, um nicht mehr arbeiten zu müssen. Aber ein Job ist Ihre Chance, eine Spur zu hinterlassen. Ihren Fokus, Ihre Energie und Ihre kostbare, kostbare Zeit für etwas Bedeutsames einzusetzen. Sie müssen nicht gleich Vorgesetzter sein, Sie müssen nicht direkt nach der Uni beim großartigsten, weltveränderndsten Unternehmen anfangen, aber Sie sollten ein Ziel haben. Sie sollten wissen, wohin Sie wollen, mit wem Sie arbeiten wollen, was Sie lernen wollen, wer Sie werden wollen. Und so werden Sie hoffentlich anfangen zu verstehen, wie Sie das erschaffen, was Sie erschaffen wollen.

Kapitel1.3 HELDEN

Wenn Studenten ihren Master oder ihren Bachelor machen, suchen sie sich die besten Professoren in den besten Projekten, aber wenn es um ihre Arbeitsstelle geht, konzesntrieren sie sich auf Geld, Vergünstigungen und Titel. Doch das Einzige, was einen Job wirklich wunderbar - oder zur reinen Zeitverschwendung - machen kann, sind die Menschen. Konzentrieren Sie sich darauf, Ihr Gebiet genau zu erforschen, und nutzen Sie diese Kenntnisse, um Verbindungen zu den Besten der Besten zu knüpfen, zu Menschen, die Sie wirklich respektieren. Zu Ihren Helden. Diese (für gewöhnlich bescheidenen) Rockstars führen Sie zu der Berufslaufbahn, die Sie sich wünschen.

* *

Wenn es Gottheiten der Softwareentwicklung und -programmierung gibt, dann sind das Bill Atkinson und Andy Hertzfeld. Ihre Porträts waren in den Zeitschriften zu bewundern, die ich seit meiner Grundschulzeit mit geradezu religiösem Eifer von vorn bis hinten verschlang. Ich hatte alles, was sie je geschaffen hatten, schon einmal verwendet - den revolutionären Mac, Mac-Paint, Hypercard, Lisa.

Sie waren meine Helden. Als ich sie kennenlernte, war es, als würde ich dem Präsidenten begegnen. Den Beatles. Led Zeppelin. Ich gab ihnen meine schweißfeuchte Hand, kriegte kaum noch Luft. Doch nach einer Weile, als ich die Sternchen aus den Augen gezwinkert hatte, wurde mir klar, dass sie ganz zugänglich waren und es sich gut mit ihnen reden ließ - eine Seltenheit in der Welt der Genies. Und ich konnte stundenlang mit ihnen reden: über Programmierung, über Design und UX, über Millionen Dinge, auf die ich neugierig war. Ich zeigte ihnen sogar das Produkt, das mein Start-up Constructive Instruments geschaffen hatte.

Das, bin ich überzeugt, war der Hauptgrund, warum ich den Job bei General Magic bekam, obwohl manche Leute auf der Türschwelle des Unternehmens übernachteten, um ein Vorstellungsgespräch zu ergattern, und ich ein unbekannter Nerd aus Michigan war. Nicht weil ich den Gründern schmeichelte oder weil ich der Personalchefin vor und nach dem Bewerbungsgespräch lästig fiel (obwohl ich sie während dieses Vor-E-Mail-Zeitalters tatsächlich einen Monat lang täglich anrief - vor und nach dem Vorstellungsgespräch), sondern weil ich mir durch schlichte rohe Gewalt eine Riesenmenge praktischer, nützlicher Informationen angeeignet hatte. Den Großteil meiner Zeit verbrachte ich mit dem Entwickeln von Chips und Software und Geräten und Unternehmen und die restliche Zeit las ich alles über die Branche, was ich zwischen die Finger bekam. Und das hob mich von den anderen ab. Das kann jeden von anderen abheben. Bill Gurley, der unglaublich kluge, ironische, nonkonformistische Silicon-Valley-Venture-Capitalist und texanische Geschäftsmann, formulierte es so: »Ich kann Sie nicht zum Klügsten oder Intelligentesten machen, aber es ist machbar, der Sachkundigste zu sein. Es ist möglich, mehr Informationen zusammenzutragen als jeder andere.«

Und wenn Sie schon so viel Zeit darauf verwenden, Informationen zu sammeln, dann informieren Sie sich über etwas, das Sie auch interessieren würde, wenn Sie nicht einer entsprechenden Stelle hinterherjagen würden. Folgen Sie Ihrer Neugier. Sobald Sie mit diesem Wissen ausgerüstet sind, können Sie den Menschen nachstellen, die zu den Besten der Besten gehören, und versuchen, mit ihnen zu arbeiten. Und das heißt nicht, dass Sie Elon Musk stalken sollten, wenn Sie sich für Elektrofahrzeuge begeistern. Schauen Sie sich an, wer ihm unterstellt ist. Und wer diesen Personen unterstellt ist. Und welches Konkurrenzunternehmen alles tun würde, um diese Menschen einzustellen. Gewinnen Sie einen Überblick über die Unterdisziplinen und finden Sie heraus, wer in denen, die Sie am meisten interessieren, führend ist. Suchen Sie die Experten auf Twitter oder YouTube und schicken Sie ihnen eine Nachricht, einen Kommentar, eine LinkedIn-Anfrage. Sie interessieren sich für dieselben Dinge, Sie haben dieselben Leidenschaften - also teilen Sie Ihren Standpunkt mit, stellen Sie eine kluge Frage oder schildern Sie ihnen irgendwelche faszinierenden Details, die Ihre Angehörigen und Freunde einfach nur bodenlos langweilig finden.

Schaffen Sie eine Verbindung. Das ist die beste Methode, um überall einen Job zu bekommen.

Und wenn das unmöglich scheint - wenn Sie Ihren Helden bei Twitter folgen, sich aber nicht vorstellen können, dass diese Ihnen jemals Beachtung schenken könnten -, dann freue ich mich, Ihnen zu sagen, dass dies totaler Quatsch ist. Ich bezweifle, dass ich irgendjemandes Held bin, aber ich bin ein erfahrener, gut vernetzter Produktdesigner, der das Glück hatte, ein paar berühmte Technologien zu entwickeln. Die meisten denken, ich würde niemanden beachten, der mir auf Twitter auf gut Glück eine DM schreibt oder mir aus heiterem Himmel eine E-Mail schickt. Aber manchmal tue ich das doch.

Nicht, wenn er eine Stelle sucht. Oder auf finanzielle Unterstützung aus ist. Aber ich nehme Notiz von Menschen, die etwas Interessantes mitzuteilen haben. Etwas Kluges. Besonders, wenn Sie dranbleiben. Wenn Sie mir schon letzte Woche etwas Cooles geschickt haben und diese Woche wieder und weiter faszinierende Nachrichten oder Technologien oder Ideen liefern und beharrlich sind, dann fange ich an, Sie wiederzuerkennen. Ich beginne mich an Sie zu erinnern und reagiere. Und das kann auf eine Vorstellung hinauslaufen oder auf eine Freundschaft oder eine Empfehlung oder potenziell auf einen Arbeitsplatz in einem unserer Portfolio-Unternehmen.

Entscheidend sind Beharrlichkeit und dass es hilfreich ist. Dass Sie nicht nur um etwas bitten, sondern auch etwas bieten. Sie haben immer etwas zu bieten, wenn Sie neugierig und engagiert sind. Sie können mit guten Ideen immer Tauschhandel betreiben; Sie können immer freundlich sein und versuchen zu helfen.

Nehmen Sie zum Beispiel Harry Stebbings. Er ist ein kluger, ehrlicher, unglaublich netter Mensch, der 2015 den Podcast 20 Minute VC ins Leben rief. Dann fing er einfach an, Menschen dazu einzuladen. Er exponierte sich. Er war hartnäckig. Er war unterstützend und warmherzig. Und er bekam einen gewissen Rückhalt - erst von einem CEO, dann von einem weiteren, von Gründern und Investoren und hochrangigen Führungskräften. Mich eingeschlossen - es war eines meiner liebsten Podcast-Interviews.

Nach jedem Podcast fragt er seine Interviewpartner unter vier Augen: »Mit welchen drei Menschen, die Sie kennen und respektieren, soll ich Ihrer Meinung nach als Nächstes sprechen? Würde es Ihnen etwas ausmachen, mich kurz mit ihnen bekannt zu machen?«

Im Jahr 2020 konnte er seinen Erfolg und sein Netzwerk einsetzen, um eine kleine VC-Finanzierung zu bekommen. Diese Finanzierung wurde 2021 um weitere 140 Millionen Dollar aufgestockt.

Zum Zeitpunkt der Entstehung dieser Zeilen ist Harry Stebbings vierundzwanzig Jahre alt.

Ich will natürlich nicht behaupten, dass jeder Tweet oder jede Linked-In-Nachricht an Ihre Helden sich in eine 140-Millionen-Kapitalspritze verwandeln ließe. Aber sie könnte zu einem Job werden. Vielleicht sogar zu einem Job bei Ihren Helden.

Und jeder Job bei Ihren Helden ist ein guter Job.