Change–Management – so klappt's! E-Book

Georg Adlmaier-Herbst

• Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 158

Beschreibung

Die Digitalisierung erfordert den kontinuierlichen Wandel aller Unternehmen, aller Abteilungen, aller Arbeitsplätze. Aktuelle Studien zeigen indessen, dass die Erfolgsquote angesichts von Digitalisierung und Globalisierung eher fällt. Wie aber kann Change im Unternehmen erfolgreich gestaltet werden? Die Autoren erklären in diesem Buch anschaulich und praxisnah, was Wandel fördert und behindert: - Was bedeutet Change-Management, und wie läuft ein Change-Prozess ab? - Welche Gründe sind hauptverantwortlich für das Scheitern vieler Change-Projekte? - Vorstellung von vier Innovationen, die aus dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM®) abgeleitet wurden. Das Change-Management kann dadurch hinsichtlich der individuellen Motivation der Mitarbeitenden gezielt optimiert werden. - Anhand von fünf Protagonisten wird gezeigt, wie das ZRM® praktisch funktioniert. "Change-Management - so klappt's!" gibt das Werkzeug an die Hand, wie Change-Prozesse so umgesetzt werden können, dass sowohl die Mitarbeitenden wie auch die Führungskräfte ihr Selbstwirksamkeitserleben behalten können und dadurch einen besseren Umgang mit der veränderten Situation am Arbeitsplatz erlangen. Nötige Veränderungsprozesse in Unternehmen können dadurch erfolgreich und human bewältigt werden.

Leseprobe

Change-Management – so klappt’s!

Change-Management – so klappt’s!

Georg Adlmaier-Herbst, Maja Storch, Johannes Storch, Anke Breiter

Georg Adlmaier-Herbst

Maja Storch

Johannes Storch

Anke Breiter

Change-Management – so klappt’s!

Die vier ZRM®-Innovationen für den erfolgreichen Wandel

Prof. Dr. Georg Adlmaier-Herbst

Berlin Career College

University of the Arts Berlin

Bundesallee 1–12

10719 Berlin

Deutschland

[email protected]

Dr. Maja Storch

Institut für Selbstmanagement und Motivation Zürich ISMZ

Scheuchzerstrasse 21

8006 Zürich

Schweiz

[email protected]

Johannes Storch

Institut für Selbstmanagement und Motivation Zürich ISMZ

Scheuchzerstrasse 21

8006 Zürich

Schweiz

[email protected]

Anke Breiter

Erholungsheimstrasse 25/2

71083 Herrenberg

Deutschland

[email protected]

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Lektorat: Dr. Susanne Lauri

Bearbeitung: Dr. Maria Schorpp, Konstanz

Herstellung: Daniel Berger

Umschlagabbildung und -gestaltung: Claude Borer, Riehen

Illustrationen: Claude Borer, Riehen

Satz: punktgenau GmbH, Bühl

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Finidr s.r.o., Český Těšín

Printed in Czech Republic

1. Auflage 2018

© 2018 Hogrefe Verlag, Bern

(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-95871-2)

(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-75871-8)

ISBN 978-3-456-85871-5

http://doi.org/10.1024/85871-000

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Anmerkung:

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1Die Grundlagen des Change-Managements

1.1Was Change-Management ist

1.2Wie Change-Management abläuft

1.3Warum Change-Management scheitern kann

1.4Warum ein neuer Ansatz nötig ist

2Die vier ZRM-Innovationen im Umgang mit Change

2.1Innovation 1: Die ZRM®-Zielpyramide

2.2Innovation 2: Widerstandsarbeit mit der Affektbilanz

2.3Innovation 3: Motivation freisetzen mit Motto-Zielen

2.4Innovation 4: Ungewissheit kontrollieren mit dem Situationstypen-ABC

3Das ZRM-Change-Management in der Praxis

3.1Das Unternehmen

3.2Die Protagonisten

3.3Das ZRM-Training

3.4Widerstandsarbeit mit der Affektbilanz

3.5Die ZRM-Zielpyramide

3.6Motivation freisetzen mit Motto-Zielen

3.7Ungewissheit kontrollieren mit dem Situationstypen-ABC

3.8Wenn-Dann-Pläne

Nachwort

Literatur

Einleitung

The only person who likes change is a wet baby.

(Mark Twain)

Ist zum Thema Change-Management nicht schon alles gesagt? Als anerkannte Disziplin gibt es Change-Management seit mehr als 50 Jahren. Unternehmen und Organisationen haben gewaltige Summen in Beratung, Tools und Trainings investiert. Es gibt die drei Stufen von Kurt Lewin (1947), die acht Erfolgsfaktoren von John P. Kotter (1996) und die fünf Phasen nach Wilfried Krüger (2014). Wir wissen, wie wichtig kleine Schritte und erste Erfolge sind (quick wins) und viele andere Erfolgsfaktoren, die den Wandel erfolgreich machen sollen. Trotz all dieser Anstrengungen und Tausender von Büchern – bei Amazon sind es 3398 (Stand: 4.11.2017) – zeigen Studien, dass immer noch 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern. Interessant ist, dass sich dies seit 30 Jahren nicht verändert hat: Schon 1996 wies Harvard-Professor John P. Kotter in seinem Klassiker „Leading Change“ darauf hin, dass nur 30 Prozent der Change-Projekte gelingen. Aktuelle Studien zeigen, dass die Erfolgsquote angesichts von Digitalisierung und Globalisierung eher fällt. Was ist der Grund für dieses Scheitern? Unternehmensberater Ron Ashkenas vermutet im Magazin Harvard Business Manager: „Unser theoretisches Wissen über Change-Management ist ziemlich ausgereift. Aber die Fähigkeiten der Manager, dies umzusetzen, sind über die Jahre ausbaufähig geblieben. Wir haben versäumt, die Fähigkeit von Managern zu stärken, Veränderung zu managen.“ (Ashkenas, 2013) Kaum vorzustellen, wie viel Geld den Unternehmen verloren gehen, weil sie die Potenziale des Wandels nicht nutzen und neue Unternehmensstrategien nicht oder unzureichend umgesetzt werden.

Wohlgemerkt: Dies sind Zahlen der Vergangenheit, als es „nur“ um Innovations- und Qualitätsmanagement ging, also überschaubare Projekte mit Erfahrungen aus anderen Unternehmen und klaren Zielen wie der Steigerung der Innovationen von drei auf fünf pro Jahr oder der Verkürzung der Zeit, bis ein Produkt auf den Markt kommt (time to market). Der künftige Wandelbedarf durch die Digitalisierung wird zunehmen: Ein viel größerer Wandel wird erforderlich sein, der breiter ist und viel tiefer geht – die Latte liegt hier also deutlich höher. Hierzu gleich mehr. Die Frage wird also noch drängender, wie wir Change im Unternehmen erfolgreich gestalten. Wir sprechen mit diesem Buch sowohl Unternehmen als auch Organisationen wie NGOs, Behörden, Verbände etc. an. Für alle gelten die Erkenntnisse dieses Buches gleichermaßen.

Lassen Sie uns in diesem Buch einen Blick auf aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse davon werfen, was Wandel fördert und behindert: Im ersten Kapitel werden wir zunächst die Frage beantworten, was Change-Management überhaupt bedeutet, welche Bestandteile es hat und wie der Change-Prozess abläuft. Wir zeigen jene Gründe auf, die Studien für das Scheitern vieler Change-Projekte anführen. Im zweiten Kapitel stellen wir vier Innovationen vor, die wir aus dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) abgeleitet haben. Mit ihrer Hilfe kann das Change-Management hinsichtlich der individuellen Motivation der Mitarbeitenden gezielt optimiert werden. Im dritten Kapitel zeigen wir am Beispiel von fünf Protagonisten, die von einem Change-Prozess in ihrem Unternehmen betroffen sind, wie das ZRM praktisch funktioniert. Mit dem Wissen, wie die eigene Motivation auch bei unangenehmen Themen gestärkt werden kann, werden Sie in die Lage versetzt, sofort mit Ihrem persönlichen Selbstmanagement zu beginnen. Damit gewinnen Sie schon mal eine große Portion Kontrolle über Ihren Arbeitsalltag zurück und damit auch mehr Zufriedenheit in Ihrem Leben überhaupt.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine spannende Lektüre und neue Erkenntnisse – im Umgang mit Change-Management, aber auch dazu, wie Sie Ihr Leben im Einklang mit sich selbst gestalten können.

Sommer 2018

Georg Adlmaier-Herbst, Maja Storch, Johannes Storch, Anke Breiter

1Die Grundlagen des Change-Managements

In den letzten Jahren wurde Veränderung zur ständigen Begleiterin in Unternehmen: Kein Unternehmen möchte künftig so bleiben, wie es heute ist. Kein Unternehmen ist schon dort, wo es sich sieht. Dies lässt sich am Beispiel der Image-Unternehmensbroschüre sehr schön aufzeigen: Stellt sie das heutige Unternehmen dar, winkt die Geschäftsleitung ab, weil dies ein veraltetes Bild vom Unternehmen zeichnen würde. Malt die Broschüre die Zukunft des Unternehmens aus, hat das Unternehmen dies ja noch nicht erreicht. Folge wäre, dass es unglaubwürdig wird, weil es etwas versprich, was es (heute) noch nicht halten kann („modernes Dienstleistungsunternehmen“). Die einzige Lösung liegt darin, das Unternehmen auf seinem Entwicklungsweg und den Wandel, den es durchläuft, darzustellen. Anders lässt sich heute kein angemessenes Bild von Unternehmen zeichnen. Diesen Wandel mitzugestalten ist Aufgabe des Change-Managements.

1.1Was Change-Management ist

Der aus dem Englischen stammende Begriff „change management“ lässt sich am besten mit „Veränderungsmanagement“ übersetzen. Der Ursprung des Change-Managements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der 1930er Jahren zurück: Im Rahmen einer Studie in den Hawthorne-Werken der Western Electric untersuchten die drei Harvard-Professoren Elton Mayo, Fritz Roethlisberger und William J. Dickson Mittel und Wege zur Leistungssteigerung bei Arbeitern. Sie fanden heraus, dass durch höhere Aufmerksamkeit für die Mitarbeitenden die Leistung stärker steigt als durch bessere Arbeitsbedingungen. Diese Erkenntnis ist als „Hawthorne-Effekt“ in Wissenschaft und Praxis eingegangen; sie erkennt an, dass die Mitarbeitenden für das Unternehmen von großer Bedeutung sind. Tiefgreifende Konsequenzen wurden allerdings nicht daraus gezogen – die auf Effizienz und Kosteneinsparung ausgerichtete Arbeitsorganisation blieb im Grund bestehen.

Hinweise auf die Bedeutung der Mitarbeitenden für den Unternehmenserfolg lieferten auch Untersuchungen in den 1970er und 1980er Jahren. Sie fanden heraus, warum japanische Unternehmen erfolgreicher waren als amerikanische und europäische, obwohl sie keinen technologischen Vorsprung hatten. Ergebnis: Die Zusammenarbeit im Unternehmen war es, die den Erfolg japanischer Firmen beflügelte. Seither gilt es auch hierzulande als notwendig, die Belegschaft zu pflegen, stärker auf kooperative Führung zu setzen und die Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen einzubeziehen. Die Initiativen in Sachen Humanisierung der Arbeit von den 1970er Jahren an haben dies bestätigt. Wichtigste Erkenntnis: Die größte Produktivitätsreserve steckt nicht in neuen Maschinen, sondern in der Motivation der Menschen.

Seit damals hat sich der Begriff Change-Management durch die aufstrebende Disziplin der Organisationsentwicklung endgültig etabliert. Er gehört seither zum festen Vokabular in Unternehmen und Organisationen.

Was bedeutet Change-Management? Machen wir einen kurzen Ausflug in die Welt der Unternehmensziele und -strategien: Ein Unternehmen verfolgt Ziele wie Umsatz und Rentabilität (Abb. 1). Wie es diese auf dem bestmöglichen Weg erreicht, legen die Strategien fest. Strategien sind Handlungsalternativen, aus denen das Unternehmen die optimale Handlungsstrategie zum Erreichen der Ziele wählt. Entsprechende Maßnahmen bestimmen dann, wodurch das Unternehmen seine Ziele erreicht, zum Beispiel durch Kostensenkung im Vertrieb.

Abbildung 1: Typische Unternehmensziele (Quelle: http://bwllivia.blogspot.de/2012/09/unternehmensziele.html).

Sind Ziele, Strategien und Maßnahmen nicht mit den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens umsetzbar, weil Know-how, Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, Strukturen oder die Bereitschaft der Mitarbeitenden fehlen, setzt das Unternehmen ein Change-Programm auf. Ein Beispiel: Ein Unternehmen entscheidet sich für die Globalisierung, um neue Absatzmärkte zu erschließen. Jedoch weiß die Firmenleitung, dass die Mitarbeitenden aufgrund fehlender Sprachkenntnisse, fehlenden Wissens über interkulturelle Besonderheiten und des bedrohlichen Verlusts von Heimatgefühl weder befähigt noch bereit sind, diese neue Strategie in ihrer täglichen Arbeit zu leben.

Change-Management umfasst somit alle Maßnahmen, „die zur Initiierung, Umsetzung und Durchsetzung von Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind“, wie Al-Ani und Gattermeyer (2001) schreiben. Dies beinhaltet die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, um Führungskräfte und Mitarbeitenden auf die zukünftige Situation vorzubereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen zu ermöglichen.

Change-Programme sind verbunden mit Projekten und Prozessen, um das Unternehmen noch besser, schneller und kostengünstiger zu machen: Gemeinkosten senken, Fertigung rationalisieren, Investitionen zurückfahren, Einkaufspreise drosseln und den Personalbestand anpassen. Überall werden Unternehmen umgekrempelt, jahrzehntealte Strukturen glattgeschliffen und Hierarchien abgebaut. Die vielfach in Bürokratie erstarrten Firmen wollen beweglicher werden, flexibel am Markt operieren, Kundenwünsche schnellstens und einzigartig bedienen und alles abschaffen, was dies verhindert. Digitalisierung, Kundenorientierung, Lean Management, Cost-Cutting, Reengineering, Umstrukturierung, Konzernfusionen, Total-Quality-Management – die Welt der Unternehmen wandelt sich schneller und tiefgreifender denn je. Ständig ändert sich etwas, dauernd gibt es etwas Neues – diese Dynamik wird durch die rasante Digitalisierung sogar zunehmen.

Selbst vor drastischen Einschnitten macht der Reformdruck nicht halt: Er stellt Privilegien in Frage, spürt sorgsam geschützte Schwachstellen auf und leitet sogar Radikalkuren wie den Umbau ganzer Konzerne ein. Vieles wird komplizierter: Vernetzte Kommunikation, vernetzte Arbeitsformen und vernetzte Organisationen; mehr Daten, mehr Informationen, mehr Projekte und Prozesse müssen bewältigt werden. Alles wird schneller: Innovationen kommen schneller auf den Markt, Produkte verschwinden schneller aus den Regalen, Aktionen und Transaktionen finden schneller statt. Anfragen müssen schleunigst beantwortet werden, Entscheidungen zügiger fallen. Und der Druck auf die Unternehmen steigt, sich diesen Bedingungen anzupassen.

Alle diese Entwicklungen erfordern erhebliche interne und externe Anstrengungen – kein Stein wird mehr auf dem anderen bleiben.

Häufige Unternehmensstrategien

InnovationsstrategieKonzentration auf KernkompetenzenDigitalisierungGlobalisierungDiversifizierungKostenführerschaft

Beispiel Innovationsmanagement: Viele Unternehmen müssen wesentlich mehr Innovationen als bislang hervorbringen, um zu wachsen und um international wettbewerbsfähig zu sein. Jetzt rufen allerorten die Berater dazu auf, die Mitarbeitenden beim Finden und Entwickeln von Innovationen einzubeziehen. Diese Offensive umfasst – wie beim Unternehmen Henkel – das gesamte Innovationsmanagement, also Strategie, Strukturen, Systeme, Standards. Innovationskultur soll über einen „Mindset-Change“ entstehen. Mitarbeitende sollen dafür sensibilisiert werden, dass sie einen aktiven Part übernehmen müssen. Jeder soll die Innovationskraft und damit die Zukunft des Unternehmens durch Ideen und Erfahrungen aktiv mitgestalten. In vielen Unternehmen haben Mitarbeitende jedoch über viele Jahre gelernt und sogar schmerzlich erfahren müssen, dass ihre Ideen und ihre Kreativität nicht gefragt sind. Jetzt plötzlich sollen sie als Experten ihres Arbeitsplatzes zum Innovationsmanagement beitragen. Dabei verfügen sie weder über die notwendigen Techniken noch über die erforderliche Bereitschaft. Sie haben bereits resigniert.

Change-Management ist das systematische und gezielte Programm, um den Bedarf an Wandel im Unternehmen durch die neue Strategie zu bestimmen, die dafür erforderlichen Bereitschaften und Fähigkeiten der Mitarbeitenden herzustellen und dauerhaft zu stabilisieren.

Wie hängen Change-Management und strategische Unternehmensführung zusammen? Change-Management richtet sich vor allem nach innen, also auf die Mitglieder des zu wandelnden Unternehmens. Ziel ist, die im strategischen Management entwickelten Geschäftsstrategien und -ziele umzusetzen und den abgeleiteten Bedarf an Wandel optimal herzustellen. Change-Management ist somit Teil der strategischen Unternehmensführung, indem es die Umsetzung der Firmenstrategie ermöglicht. Es entwickelt diese aber nicht selbst. Für Change-Management und strategische Unternehmensführung sind ganz unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen erforderlich.

1.2Wie Change-Management abläuft

Mit dem Begriff Management sind zum einen die Gruppe der Manager gemeint, die auf institutioneller Ebene gemeinsam das Management bilden. Zum anderen bezeichnet der Begriff Management den systematischen Prozess der vier Schritte Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle. Die Besonderheit des Change-Managements ist, dass die Umsetzung der Strategie noch nicht erfolgen kann, weil zunächst erst Wollen (Bereitschaft) und Können (Fähigkeiten) der Mitarbeitenden aufgebaut werden müssen. Change-Management verläuft also in fünf Schritten: Analyse, Planung, Schaffung von Bereitschaft und Fähigkeiten, Umsetzung und Kontrolle (Abb. 2).

Wichtig ist die Reihenfolge: Zuerst muss die Bereitschaft der Mitarbeitenden geschaffen werden. Wer stattdessen mit dem Aufbau von Fähigkeiten beginnt, wird schnell feststellen, dass die Teilnehmenden in Workshops oft null motiviert sind, sich weiterzubilden. Es sollte daher zuerst für die erforderliche Motivation gesorgt werden, dann erst für die Befähigung.

Abbildung 2: Prozessmodell des Change-Prozesses (Quelle: Forschungsstelle Berliner Management Modell für die Digitalisierung)

Die Bedeutung des Wandels für Unternehmen

Die Bedeutung von Change-Management erkennt, wer einen Blick in die Unternehmen und auf die Märkte wirft: Der Wettbewerb hat weiter zugenommen, Produkte sind austauschbar geworden, und das Interesse der Konsumenten lässt nach. Als Reaktion werden die Firmen komplexer, schneller, internationaler. Fast alle Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren enorm verändert, und sie werden dies auch weiterhin tun. Wandel ist so wichtig wie noch nie:

Zunehmender Wettbewerb: Der Wettbewerb nimmt auf allen Märkten zu, auf jenen für klassische Konsumgüter wie auch auf jenen für Dienstleistungen und Investitionsgüter. Viele Märkte sind weitgehend gesättigt. Vielen Anbietern stehen weniger Nachfragende gegenüber. Diese können Unternehmen und Produkte auswählen, die am besten zu ihnen passen. Die eigene Position kann oft nur verbessern, wer seinen Konkurrenten Marktanteile abringt. Austauschbare Produkte und Leistungen: Den Wettbewerb verschärft die Tatsache, dass die meisten Produkte austauschbar sind. Nicht einmal Kenner schmecken Unterschiede zwischen den vielen Biersorten und Zigarettenmarken. In vielen Autos und Elektrogeräten befinden sich gleiche Bauteile, weil die Unternehmen beim gleichen Zulieferer einkaufen. Qualität ist selbstverständlich geworden und macht es schwer, sich im Wettbewerb zu unterscheiden. Die Stiftung Warentest bescheinigt etwa 90 Prozent aller Testprodukte eine gute Qualität.Firmenfusionen und Akquisitionen: Unternehmen reagieren auf den zunehmenden Wettbewerb, indem sie komplexer, schneller und internationaler werden. Nie hat es so viele Firmenzusammenschlüsse und Kooperationen gegeben wie in den vergangenen Jahren. Welche Herausforderung, die Mitarbeitenden für diese Veränderungen zu gewinnen! Mit jeder Erweiterung, die es in manchen Firmen sogar jährlich gibt, wird es für die Mitarbeitenden schwieriger, das Unternehmen zu überblicken und den Unternehmenssinn zu erkennen. Das Unternehmen Siemens ist mittlerweile auf so vielen Gebieten tätig, dass die Firmenleitung kaum noch verständlich und anschaulich erklären kann, wofür das Unternehmen steht und was die vielen Konzernbereiche miteinander verbindet.Internationalisierung: In den vergangenen Jahren hat der Mittelstand seine Auslandsaktivitäten erheblich ausgeweitet. Probleme mit den Mitarbeitenden im Heimatland entstehen dadurch, dass sich das Selbstverständnis als deutsches Unternehmen über lange Zeit gefestigt hatte („Made in Germany“), das nun aber um die internationale Perspektive erweitert werden muss. Die Internationalisierung verängstigt die Mitarbeitenden tief, weil sie dieses gemeinsame Selbstverständnis verlieren. Sie wollen und brauchen eine klare, lebendige Vorstellung davon, wohin das Unternehmen steuert und was dies für sie selbst bedeutet. In einem Unternehmen mit räumlich überschaubaren Zielen ist ihnen dies noch gelungen, aber welche Bedeutung sie in einem internationalen Unternehmen haben, wissen sie meist nicht.Technologische Entwicklungen (Digitalisierung): Digitale Technologien wie Biotechnologie, Neuro- und Nanotechnologie, Sensorik, Künstliche Intelligenz, Robotik, Drohnen, 3D-Druck, Virtual Reality, Augmented Reality entwickeln sich rasant. Die Entwicklung verläuft exponentiell. Was dies bedeutet, kann ein Beispiel verdeutlichen: Auf einem See gibt es erst eine Seerose, dann zwei, dann vier, dann acht. Im vorletzten Schritt ist der See halb voller Seerosen, im letzten Schritt voller Seerosen. Nach diesem Prinzip entwickelt sich die Technologie, nur dass es sich hierbei um einen Prozess ohne Ende handelt. Laut Mooreschem Gesetz verdoppelt sich die Leistung von Chips, Bandbreite und Computern alle 18 Monate (Hagelauer et al. 1999).

Weitere Anlässe für Change-Management in Unternehmen und Organisationen

Übernahme eines Unternehmens durch einen Investor oder einen UnternehmensnachfolgerVollständige Reorganisation eines Unternehmens Ausgliederung von Organisationseinheiten durch Verkauf oder OutsourcingReorganisation einzelner Funktionsbereiche wie der Umbau des MarketingEinführung neuer Technologien wie eine neue Intranet-PlattformNeue oder geänderte Methoden und Regeln

Wandel ist überlebenswichtig – doch scheitert oft

So wichtig diese Veränderungen für den Geschäftserfolg sind: Noch immer erreichen 70 Prozent der Change-Projekte nicht die gesteckten Ziele. Was sind die Gründe für das Scheitern? In der gemeinsamen Studie der Unternehmensberatung C4 Consulting und der TU München (Houben et al., 2007), „Veränderungen erfolgreich gestalten“, wurden folgende Gründe ermittelt (Mehrfachnennungen waren möglich):

unzureichendes Engagement der oberen Führungsebene (61 Prozent)unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56 Prozent)fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeitenden (56 Prozent)Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (sprechen nicht mit einer Stimme) (56 Prozent)mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (52 Prozent)lückenhafte oder verspätete Information der Mitarbeitenden (50 Prozent)unzureichende Möglichkeit zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeitenden (46 Prozent) (Abb. 3) (Houben et al., 2007).

Abbildung 3: Die zehn häufigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen (Houben et al., 2007)

Diese Ergebnisse zeigen, dass es offensichtlich nicht die Maschinen, Prozesse und Strukturen sind, die Change-Projekte scheitern lassen. Vielmehr hängt das Misslingen offensichtlich mit Menschen zusammen – mit deren Denken, Fühlen und Handeln. Andere Studien bestätigen diese Ergebnisse, wie die IBM-Studie „Making Change Work“ (2008): Gründe für das Scheitern von Change-Initiativen sind im Bereich „Verändern von Denkweisen und Einstellungen“ und „Unternehmenskultur“ zu finden. 2015 ergab die Studie von Pierre Audoin Consultants und Hays das „Silo- und Konkurrenzdenken“ als häufigsten Grund beim Scheitern des digitalen Wandels (Abb. 4).

Abbildung 4: Häufigste Gründe für das Scheitern von Change-Prozessen (Quelle: IBM, 2008)

Dietmar Vahs, Direktor des Instituts für Change-Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen, ist der Frage nachgegangen, warum sich die Mitarbeitenden so schwer mit dem Wandel ihrer Unternehmen tun. Als Antwort gibt er im Buch „Organisation“ (2012) folgende Faktoren an:

Veränderung wird als Bedrohung oder sogar als konkrete Gefahr wahrgenommen/gefühltmentale Sperren Abschied von liebgewonnenen Gewohnheiten