Controlling E-Book

Birgit Friedl

• Herausgeber: UTB GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Unternehmensführung
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 778

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Das Controlling ist Dreh- und Angelpunkt differenzierter und dezentraler Planungen und Entscheidungen in Unternehmen. Birgit Friedl hat mit diesem Lehrwerk eine umfassende und verständliche Basis für eine gezielte Prüfungsvorbereitung geschaffen. Durch die Zweiteilung des Stoffes in Grundlagen einerseits und Aufgaben und Instrumente andererseits können sich Dozenten und Studierende gezielt mit den für sie relevanten Teilbereichen befassen. Das Controlling ist ein noch junges Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre, das sich sehr rasch entwickelt. Ziel dieses Buches ist es nicht, einen Überblick über alle Entwicklungen zu geben. Es handelt sich vielmehr um eine Einführung, die sich an Studierende und alle Interessierten richtet, die sich beruflich mit Fragen des Controlling beschäftigen.

Leseprobe

utb 8528

Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage

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Aus der Reihe

Unternehmensführung

Herausgegeben von

Franz Xaver Bea

Steffen Scheurer

Prof. Dr. Birgit Friedl lehrt an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

Birgit Friedl

Controlling

3., vollständig neu bearbeitete Auflage

Umschlagabbildung: © iStockphoto

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

3., vollständig neu bearbeitete Auflage 2025

2., vollständig neu bearbeitete Auflage 2013

1. Auflage 2003

DOI: https://doi.org/10.36198/9783838587813

© UVK Verlag 2025

– Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG

Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

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Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich.

Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

Einbandgestaltung: siegel konzeption ⅼ gestaltung

utb-Nr. 8528

ISBN 978-3-8252-8781-8 (Print)

ISBN 978-3-8385-8781-3 (ePDF)

ISBN 978-3-8463-8781-8 (ePub)

Vorwort zur 3. Auflage

Das Vorwort der ersten Auflage dieses Lehrbuchs beginnt mit der Frage „Controlling ‒ was ist das eigentlich?“ Die Antwort auf diese Frage ist auch heute noch nicht abschließend geklärt. Das Controlling wird nach wie vor sehr unterschiedlich ausgelegt, einerseits als eine Managementunterstützungsfunktion, andererseits als eine eigene Managementfunktion und gelegentlich auch als eine Kombination aus beiden Funktionen. Die Managementunterstützungsfunktion reicht dabei von der Versorgung der Führungskräfte mit relevanten Informationen über die Koordination einzelner oder aller Führungsteilsysteme bis zur Sicherung der Rationalität der Führung. Die Konzeptionen des Controlling zu diesen Auffassungen werden im Kapitel 2 dieses Lehrbuchs vergleichend analysiert.

Das Controlling, das durch die verschiedenen Konzeptionen als Gebiet der Betriebswirtschaftslehre abgegrenzt wird, ist eine Entwicklung im deutschsprachigen Raum. In der internationalen Literatur findet sich keine betriebswirtschaftliche Disziplin, die mit „Controlling“ überschrieben ist. In englischsprachigen Lehrbüchern zum Management wird die Kontrolle als letzte Phase im Managementprozess gelegentlich als „Controlling“ bezeichnet. In Beiträgen zum Management Control wird jedoch zunehmend auf die Funktion eines „Controllers“ eingegangen, wie z. B. bei Anthony u. a. ((2014), S. 205): „We shall refer to the person who is responsible for designing and operating the management control system as the controller.“ Danach ist die Unterstützung des Managements bei der Koordination seiner Entscheidungen die spezifische Problemstellung des Controlling. Es bearbeitet diese Problemstellung durch das Bereitstellen, Betreiben und Sichern von Koordinationssystemen sowie das Sichern der Informationsversorgung des Managements. Dieser Konzeption für das Controlling folgt dieses Lehrbuch seit seiner ersten Auflage.

Die vorliegende dritte Auflage ist vollständig überarbeitet worden. Die zugrunde liegende Konzeption ist inhaltlich präzisiert und die Verbindung zum Management Control ist deutlicher herausgearbeitet worden. Das Kapitel zur Informationsversorgungsfunktion ist um einen Schwerpunkt zur Bedeutung der Digitalisierung für das Controlling erweitert worden. In das Kapitel zur Koordination durch Zielvorgaben sind Ansätze zur Performance-Messung und -Bewertung integriert worden.

Im ersten Teil des Lehrbuchs werden zunächst die Form und der Inhalt der Unterstützung des Managements durch das Controlling betrachtet. Dazu werden die Entscheidungsfindung als übergreifende Managementfunktion eingeordnet und die Notwendigkeit der Entscheidungskoordination erläutert. In den Kapiteln 3 und 4 wird darauf eingegangen, wie das Controlling seine Koordinations- und seine Informationsversorgungsfunktion erfüllt. Zur Unterstützung des Managements werden durch das Controlling Koordinationssysteme bereitgestellt, betrieben und gesichert. Den Gegenstand des zweiten Teils dieses Lehrbuchs bilden deshalb die Koordinationssysteme zur vertikalen und horizontalen Koordination der Entscheidungen des Managements. Beantwortet werden soll die Frage, wie diese Systeme zu gestalten sind, damit das Controlling über die Koordination der Entscheidungen zur Erreichung der kurz- und langfristigen Unternehmungsziele beitragen kann. Im Kapitel 5 werden die Aufgaben des Controlling nochmals aufgegriffen, um sie am Beispiel der Koordination durch Pläne näher zu erläutern.

Bei der Arbeit an der Neuauflage habe ich von vielen Seiten wertvolle Unterstützung erfahren. Danken möchte ich meinen Mitarbeitern und vor allem meinen Studierenden für kritische Hinweise, Fragen und Diskussionen zu allen Teilbereichen des Controlling. Bedanken möchte ich mich auch bei Frau Hille Rowehl, die mir durch ihre Unterstützung bei der Organisation der Lehre und allen Verwaltungsfragen die zeitlichen Freiräume für die Arbeit an diesem Buch verschafft hat.

Kiel, Oktober 2024

Birgit Friedl

Vorwort zur 2. Auflage

Die vorliegende zweite Auflage des Lehrbuchs wurde vollständig überarbeitet, wobei das grundlegende Konzept beibehalten wurde. Ein Ziel der Überarbeitung war die Anpassung an die veränderten Inhalte der Lehrveranstaltungen zum Controlling für die Bachelor- und Masterstudiengänge. Weiterhin sind in alle Kapitel eine Vielzahl kleinerer Ergänzungen und Änderungen eingefügt sowie Fehler korrigiert worden. In die Überarbeitung sind die Erfahrungen eingeflossen, die ich in den vergangenen Jahren in Lehrveranstaltungen und im Rahmen der Betreuung von Studierenden bei ihren Seminar- und Abschlussarbeiten gesammelt habe. Ich hoffe sehr, dass die veränderte Darstellung den Studierenden die Erarbeitung der Lehrinhalte der Vorlesungen zum Controlling ein wenig erleichtert. Danken möchte ich deshalb allen Studierenden, die mir in den vergangenen Jahren Fragen zum Controlling gestellt haben. Diese Fragen haben mir gezeigt, in welchen Abschnitten des Buches Klarstellungen eingefügt werden müssen.

Bei der Arbeit an dieser zweiten Auflage bin ich von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr engagiert unterstützt worden. Bedanken möchte ich mich bei Frau Hille Rowehl, die mir durch ihre tatkräftige Unterstützung die zeitlichen Freiräume verschafft hat, und bei meinen wissenschaftlichen Hilfskräften, Frau Janina Beißner, Herrn Martin Krebs, Herrn Gerald Schulz und Frau Lisa Triebel, für ihren sehr engagierten Einsatz bei der Erstellung der Druckvorlage.

Vorwort zur 1. Auflage

Controlling ‒ was ist das eigentlich? Diese Frage wird regelmäßig gestellt, wenn ein Gespräch dieses Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre auch nur streift. Die Zahl der Definitionen des Controlling-Begriffes ist hoch. In der Literatur finden sich mehrere Zusammenstellungen von Definitionen. Die Wiedergabe einer dieser Definitionen löst aber in der Regel nicht das Problem des Fragestellers. Auch wenn Definitionen vorgestellt und alternative Auffassungen zum Controlling diskutiert werden, wird in dem vorliegenden Buch ein grundsätzlich anderer Weg zur Beantwortung dieser Frage beschritten.

Ausgangspunkt der Überlegungen ist nicht die Abgrenzung eines Controlling-Begriffes oder eine Auflistung von Merkmalen oder Aufgaben des Controlling, sondern die Erörterung der spezifischen Problemstellung dieses Gebietes. Für Probleme gibt es in der Regel mehrere Lösungsmöglichkeiten. Für das Problem, zwei Bleche zu verbinden, bieten sich als Lösungen das Punktschweißen, das Kleben, das Nieten, das Lichtbogenschweißen, das Schrauben und das Hartlöten an. Nach der Abgrenzung der spezifischen Problemstellung des Controlling wird deshalb in einem zweiten Schritt ein Lösungsansatz ausgewählt. Aus diesem Lösungsansatz folgen die Aufgaben, die das Controlling wahrzunehmen hat, und die Instrumente, die es dabei einsetzen kann.

Wird dieser Weg beschritten, kann die eingangs gestellte Frage wie folgt beantwortet werden: Die spezifische Problemstellung des Controlling ist die Koordination differenzierter oder dezentralisierter Entscheidungen. Dieses Problem löst das Controlling durch die Umsetzung und den Einsatz von Koordinationskonzepten sowie die Sicherstellung der Informationsversorgung der Unternehmungsführung.

Doch auch diese Kennzeichnung ist keine erschöpfende Antwort auf die Frage nach dem Gegenstand des Controlling. Offen bleibt, wodurch ein Koordinationsbedarf überhaupt begründet wird, welche Konzepte zur Koordination differenzierter und dezentralisierter Entscheidungen zur Verfügung stehen, wie die Koordinationskonzepte wirken und wie sie zu gestalten sind, damit sich ihre koordinierenden Wirkungen entfalten können. Antworten auf diese Fragen finden sich in dem vorgelegten Band. Er ist in zwei Teile gegliedert: Im ersten werden die spezifische Problemstellung des Controlling und der Lösungsansatz dargestellt sowie Interdependenzen als Ursache eines Koordinationsbedarfs ausführlich erläutert. Im zweiten Teil werden mit Maßnahmenplänen, Budgets, Zielvorgaben und Lenkpreisen sowie Anreizsystemen die bekannten Konzepte zur Entscheidungskoordination betrachtet.

Das Controlling ist ein noch junges Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre, das sich sehr rasch entwickelt. Ziel dieses Buches ist es nicht, einen Überblick über alle Entwicklungen zu geben. Es handelt sich vielmehr um eine Einführung, die sich an Studierende und alle Interessierten richtet, die sich beruflich mit Fragen des Controlling beschäftigen.

Allen, die bei der Arbeit an diesem Buch mitgewirkt haben, möchte ich an dieser Stelle danken. Die Hilfskräfte am Lehrstuhl haben mich durch die Bereitstellung der Literatur sowie das Nachrechnen der Beispiele unterstützt. Meine Mitarbeiterin Frau Regina Schulz-Giese hat das Manuskript mit der ihr eigenen Sorgfalt korrekturgelesen und viele der zahlreichen Abbildungen erstellt. Sie hat die Entstehung dieses Buches mit großem Engagement und in den kritischen Phasen auch mit sehr viel Einfühlungsvermögen begleitet. Ihr gilt mein besonderer Dank.

Inhaltsübersicht

Vorworte

Teil 1: Gegenstand des Controlling

1Management als Grundlage des Controlling

2Einordnung ausgewählter Controlling-Konzeptionen

3Umsetzung der Koordinationsfunktion des Controlling

4Umsetzung der Informationsfunktion des Controlling

Teil 2: Ausgestaltung der Koordinationssysteme

5Koordinationssysteme für die Koordination durch Pläne

6Koordinationssysteme für die Koordination durch Budgets

7Koordinationssysteme für die Koordination über Ziele

8Lenkpreise bei der Koordination durch Zielvorgaben

9Anreizsysteme für ergänzende Maßnahmen

Literaturverzeichnis

Glossar

Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorworte

Teil 1: Gegenstand des Controlling

1Management als Grundlage des Controlling

1.1Controlling in der Literatur

1.2Abgrenzung des Managements

1.2.1Problemstellung des Managements

1.2.2Prinzipien der Primärkoordination

1.2.2.1Prinzipien der hierarchiefreien Koordination

1.2.2.2Prinzipien der hierarchischen Koordination

1.2.2.3Ergänzende Maßnahmen

1.2.3Institutionelle Aspekte des Managements

1.2.4Phasen im Prozess des Managements

1.3Aufgaben des Managements

1.3.1Planung als sachbezogene Aufgabe

1.3.1.1Merkmale und Funktionen der Planung

1.3.1.2Ebenen der Planung

1.3.1.3Phasen im Prozess der Planung

1.3.2Durchsetzung von Plänen

1.3.2.1Organisation als strukturbezogene Aufgabe

1.3.2.2Personenbezogene Aufgaben

1.3.3Kontrolle als sach- und personenbezogene Aufgabe

1.3.3.1Merkmale der Kontrolle

1.3.3.2Kontrollen auf institutioneller Ebene

1.3.3.3Kontrollen auf individueller Ebene

1.4Entscheidungsfindung als übergeordnete Managementaufgabe

1.4.1Entscheidungsprobleme und Entscheidungsmodelle

1.4.2Phasen im Prozess der Entscheidungsfindung

1.4.2.1Struktureigenschaften von Entscheidungsproblemen

1.4.2.2Entscheidungsfindung bei Strukturdefekten

1.4.3Reduktion der Komplexität von Entscheidungsproblemen

1.4.3.1Differenzierung von Entscheidungen

1.4.3.2Dezentralisation von Entscheidungen

2Einordnung ausgewählter Controlling-Konzeptionen

2.1Abgrenzung von Controlling-Konzeptionen

2.2Konzeptionen des Controlling in der Literatur

2.2.1Controlling-Konzeptionen in der deutschsprachigen Literatur

2.2.1.1Informationsorientierte Konzeptionen

2.2.1.2Koordinationsorientierte Konzeptionen

2.2.1.3Führungsprozessorientierte Konzeptionen

2.2.2Koordination und Information in der internationalen Literatur

2.2.2.1Abgrenzung des Management Control

2.2.2.2Gegenstand des Management Accounting

2.3Controlling nach der entscheidungsorientierten Konzeption

2.3.1Controlling-Funktionen in den Konzeptionen

2.3.2Elemente der entscheidungsbezogenen Konzeption

3Umsetzung der Koordinationsfunktion des Controlling

3.1Grundlagen der Entscheidungskoordination

3.1.1Determinanten des Bedarfs an Entscheidungskoordination

3.1.1.1Wirkungen von Entscheidungsinterdependenzen

3.1.1.2Arten von Sachinterdependenzen

3.1.1.3Merkmale von Verhaltensinterdependenzen

3.1.2Abgrenzung der Koordinationsfunktion des Controlling

3.2Kennzeichnung von Koordinationssystemen

3.2.1Abgrenzung von Koordinationssystemen

3.2.1.1Aufbau von Koordinationssystemen

3.2.1.2Arten von Koordinationssystemen

3.2.2Elemente von Koordinationssystemen

3.2.2.1Verfahren der Koordination

3.2.2.2Ergänzende Maßnahmen zur Durchsetzung

3.2.2.3Funktionen der Vorgabenkontrolle

3.2.3Konfiguration und Nutzung von Koordinationssystemen

3.2.3.1Phasen im Konfigurations- und Nutzungsprozess

3.2.3.2Anforderungen an den Konfigurationsprozess

3.3Aufgaben bei der Umsetzung der Koordinationsfunktion

3.3.1Überblick über die Aufgabenbereiche des Controlling

3.3.2Systemgestaltende Aufgaben des Controlling

3.3.2.1Initialisieren des Konfigurationsprozesses

3.3.2.2Aktivieren der Manager

3.3.2.3Aufgaben im Konfigurationsprozess

3.3.3Prozessunterstützende Aufgaben des Controlling

3.3.3.1Anpassungsaufgabe des Controlling

3.3.3.2Lenkungsaufgabe des Controlling

4Umsetzung der Informationsfunktion des Controlling

4.1Grundlagen der Informationsversorgung

4.1.1Determinanten der Informationsversorgung

4.1.1.1Informationsbedarf und -nachfrage des Managements

4.1.1.2Informationsangebot in der Unternehmung

4.1.1.3Komponenten des formalen Informationssystems

4.1.2Abgrenzung der Informationsversorgungsfunktion des Controlling

4.2Ansätze für die Informationsversorgung des Managements

4.2.1Informationsversorgung durch das Berichtswesen

4.2.1.1Abgrenzung des Berichtswesens

4.2.1.2Funktionen von Berichten

4.2.1.3Inhaltliche Aspekte IT-gestützter Berichtssysteme

4.2.2Informationen entscheidungsunterstützender IT-Systeme

4.2.2.1Inhaltliche Aspekte von Decision-Support-Systemen

4.2.2.2Abgrenzung des Business Intelligence & Analytics

4.2.3Infrastrukturelle Aspekte der Informationsversorgung

4.2.3.1Konzepte der Datenbereitstellung

4.2.3.2Ansätze der Informationsgenerierung

4.2.3.3Komponenten für die Informationsbereitstellung

4.3Aufgaben und Instrumente der Informationsversorgung

4.3.1Informationsversorgende Aufgaben des Controlling

4.3.1.1Systemgestaltende Aufgaben des Controlling

4.3.1.2Prozessunterstützende Aufgaben des Controlling

4.3.2Methoden der Informationsbedarfsanalyse

4.3.2.1Anforderungen an die Informationsbedarfsanalyse

4.3.2.2Kennzeichnung der Methoden

Teil 2: Ausgestaltung der Koordinationssysteme

5Koordinationssysteme für die Koordination durch Pläne

5.1Kennzeichnung der Koordination durch Pläne

5.1.1Koordinationsfunktion der Planung und der Pläne

5.1.1.1Entscheidungskoordination als spezielle Planungsfunktion

5.1.1.2Koordinationssystem zur Steuerung durch Pläne

5.1.2Planungssystem als Element des Koordinationssystems

5.1.2.1Bestandteile realer Planungssysteme

5.1.2.2Gestaltungsparameter eines Planungssystems

5.1.3Koordinationsproblematik der Planung

5.1.3.1Notwendigkeit der Plankoordination durch Differenzierung

5.1.3.2Koordinationsprobleme bei dezentraler Planung

5.2Koordinationsbezogene Verfahrensregeln im Planungssystem

5.2.1Verfahrensregeln für die zentrale Planung

5.2.1.1Probleme der simultanen Planung

5.2.1.2Ableitungsrichtung vertikal differenzierter Pläne

5.2.1.3Planungssequenz bei horizontaler Differenzierung

5.2.2Verfahrensregeln für die dezentrale Planung

5.2.2.1Regeln zur Hierarchiedynamik

5.2.2.2Planungssequenz bei bereichsübergreifender Koordination

5.2.3Koordination bei zeitlicher Differenzierung

5.2.3.1Notwendigkeit einer Flexibilisierung der Planung

5.2.3.2Möglichkeiten einer Flexibilisierung der Planung

5.2.3.3Verfahren für die flexible Planung

5.3Aufgaben des Controlling bei der Koordination durch Pläne

5.3.1Koordinations- und Informationsversorgungsaufgaben

5.3.2Aufgaben des Controlling bei der Planung

5.3.3Aufgaben des Controlling bei der Kontrolle

5.3.3.1Gestaltungsparameter eines Kontrollsystems

5.3.3.2Prozessunterstützende Aufgaben im Kontrollprozess

6Koordinationssysteme für die Koordination durch Budgets

6.1Koordination als Budgetfunktion

6.1.1Kennzeichnung der Budgetierung

6.1.1.1Funktionen der Budgetierung

6.1.1.2Merkmale von Budgets

6.1.1.3Struktur eines Budgetsystems

6.1.2Potenzial der Budgetierung für die Entscheidungskoordination

6.1.2.1Problembereiche der Koordination durch Budgets

6.1.2.2Budgetierungssystem als Koordinationssystem

6.2Verfahrensregeln im Budgetierungssystem

6.2.1Koordinationsbezogene Verfahrensregeln

6.2.1.1Begrenzung zulässiger Handlungsmöglichkeiten

6.2.1.2Abstimmung der Budgets

6.2.2Verfahrensregeln zum Ablauf des Budgetierungsprozesses

6.2.2.1Partizipation im Budgetierungsprozess

6.2.2.2Phasen im Prozess der iterativen Budgetierung

6.2.2.3Varianten der Budgetkontrolle und -anpassung

6.2.3Budgetierungsverfahren für inputbezogene Betriebsbudgets

6.2.3.1Anwendungsfelder der Budgetierungsverfahren

6.2.3.2Kennzeichnung von Budgetierungsverfahren

6.2.3.3Verfahren zur Planung von Kostensenkungsvorgaben

6.3Weiterentwicklung der traditionellen Budgetierung

6.3.1Kritik an der traditionellen Budgetierung

6.3.2Prinzipien des Beyond Budgeting

7Koordinationssysteme für die Koordination über Ziele

7.1Koordinationsfunktion von Zielvorgaben

7.1.1Kennzeichnung der Koordination durch Zielvorgaben

7.1.1.1Abgrenzung des Anwendungsbereichs

7.1.1.2Inhalte der Zielvorgaben

7.1.2Zielvorgaben für die Koordination

7.1.2.1Elemente von Zielvorgaben

7.1.2.2Kennzahlen für die Performance-Messung

7.1.2.3Funktionen der Zielvorgaben

7.2Anforderungen an Zielvorgaben

7.2.1Überblick über die Anforderungen

7.2.2Umsetzung des Prinzips der Controllability

7.2.2.1Grad der Controllability

7.2.2.2Controllability bei der Performance-Messung

7.2.2.3Controllability bei der Performance-Beurteilung

7.2.3Klarheit der Zielvorgaben

7.2.4Effektivität und Effizienz der Performance-Maße

7.3Traditionelle Kennzahlen als Performance-Maße

7.3.1Kennzeichnung traditioneller Kennzahlen

7.3.1.1Arten traditioneller Kennzahlen

7.3.1.2Berechnung des gebundenen Vermögens

7.3.1.3Spezifische Grenzen der Rentabilitätskennzahlen

7.3.2Schwächen traditioneller Kennzahlen

7.3.2.1Erscheinungsformen des Myopia-Effekts

7.3.2.2Ansätze zur Vermeidung des Myopia-Effekts

7.4Kennzahlen zur wertorientierten Performance-Messung

7.4.1Direkte Messung der Wertänderung

7.4.2Wertorientierte Kennzahlen als Performance-Maß

7.4.2.1Besonderheiten wertorientierter Kennzahlen

7.4.2.2Performance-Maße nach dem EVA-Ansatz

7.4.2.3Performance-Maße nach dem CFROI-Ansatz

7.5Kennzahlensysteme zur mehrdimensionalen Performance-Messung

7.5.1Kennzeichnung der mehrdimensionalen Performance-Messung

7.5.1.1Elemente eines Performance-Measurement-Systems

7.5.1.2Vorteile der mehrdimensionalen Performance-Messung

7.5.2Performance-Measurement-Systeme zur Strategieimplementierung

7.5.2.1Problembereiche der Strategieimplementierung

7.5.2.2Funktionen integrierter Performance-Measurement-Systeme

7.5.2.3Anforderungen an integrierte Performance-Measurement-Systeme

7.5.3Konzepte integrierter Performance-Measurement-Systeme

7.5.3.1Perspektiven ausgewählter Konzepte

7.5.3.2Inhalte der Perspektiven einer Balanced Scorecard

7.5.3.3Formen der Darstellung einer Balanced Scorecard

8Lenkpreise bei der Koordination durch Zielvorgaben

8.1Koordinationsfunktion von Lenkpreisen

8.1.1Abgrenzung des Koordinationsproblems

8.1.2Funktionen der Lenkpreise

8.1.3Ermittlung von Lenkpreisen

8.2Ansätze nach dem Grundprinzip der Lenkpreisbestimmung

8.2.1Marktpreisorientierte Lenkpreise

8.2.1.1Anwendungsbedingungen marktpreisorientierter Lenkpreise

8.2.1.2Marktpreisorientierte Lenkpreise bei Verbundeffekten

8.2.2Kostenorientierte Lenkpreise

8.2.2.1Grenzkostenorientierte Lenkpreise

8.2.2.2Opportunitätskostenorientierte Lenkpreise

8.3Ansätze zur Auflösung des Dilemmas der Lenkpreissysteme

8.3.1Erweiterte kostenorientierte Lenkpreise

8.3.1.1Vollkostenorientierte Lenkpreise

8.3.1.2Cost-plus-Lenkpreise

8.3.2Kombinierte Lenkpreise

8.3.2.1Zweistufige Lenkpreise

8.3.2.2Profit Sharing

8.3.2.3Duale Lenkpreise

8.3.3Festlegung von Lenkpreisen durch Verhandlungen

9Anreizsysteme für ergänzende Maßnahmen

9.1Kennzeichnung von Anreizsystemen

9.1.1Anreizsysteme im Controlling

9.1.1.1Notwendigkeit von Anreizsystemen

9.1.1.2Funktionen von Anreizsystemen

9.1.2Gestaltung von Anreizsystemen

9.1.2.1Wirkungsweise eines Anreizsystems

9.1.2.2Anforderungen an ein Anreizsystem

9.2Beurteilung alternativer Ansätze für Anreizsysteme

9.2.1Überblick über Ansätze für Anreizsysteme

9.2.2Anreizsysteme bei Vorgabe von Investitionsbudgets

9.2.2.1Merkmale der Anwendungssituation

9.2.2.2Anreizsysteme nach dem Groves-Schema

9.2.2.3Anreizsysteme nach dem Profit-Sharing-Schema

9.2.3Anreizsysteme bei Vorgabe von Betriebsbudgets und Zielen

9.2.3.1Anreizsysteme nach dem Weitzman-Schema

9.2.3.2Ansatz von Osband/Reichelstein

Literaturverzeichnis

Glossar

Stichwortverzeichnis

Teil 1: Gegenstand des Controlling

1Management als Grundlage des Controlling

1.1Controlling in der Literatur

Im 19. Jahrhundert hat sich im Financial Management US-amerikanischer Unternehmungen ein neuer Aufgabenbereich herausgebildet, der als Controllership bezeichnet wird. Personen, die mit Aufgaben des Controllership betraut sind, werden im US-amerikanischen Sprachgebrauch als Controller bezeichnet (vgl. z. B. Bragg (2009), S. 13 ff.). In den USA hat das Controllership nach der Weltwirtschaftskrise zunehmend an Bedeutung gewonnen. In Deutschland hat sich dieser Aufgabenbereich unter der Bezeichnung „Controlling“ erst in den 1970er-Jahren verstärkt verbreitet (vgl. Berens/Bertelsmann (2002), Sp. 280 f.). Der Ausdruck „Controlling“ wird in der englischsprachigen Fachliteratur für die letzte Phase des Managementprozesses verwendet, d. h. für die Kontrolle (vgl. Koontz/Weihrich (1988), S. 17 f.; Robbins/Coulter (2021), S. 38, 517). Die Bezeichnung „Controlling“ für den in diesem Buch betrachteten Aufgabenbereich in einer Unternehmung ist nicht aus dem Englischen übernommen, sondern im deutschsprachigen Raum geprägt worden (vgl. Hoffjan (2009), S. 25).

Obwohl sich Wissenschaft und Wirtschaftspraxis inzwischen bereits mehrere Jahrzehnte mit dem Controlling auseinandersetzen, findet sich in der Fachliteratur noch immer eine Vielzahl teilweise sehr unterschiedlicher Vorstellungen zum Gegenstand dieses Teilgebiets der Betriebswirtschaftslehre. Der Überblick über ausgewählte Definitionen aus deutsch- und englischsprachigen Veröffentlichungen in Abb. 1.1 soll einen Eindruck von der Heterogenität der Vorstellungen zum Gegenstand des Controlling vermitteln.

Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 50: „bedeutet Controlling die Steuerung des Unternehmens im Rahmen einer vorgegebenen Zielrichtung und ist eine Aufgabe des Managements.“

Berens/Bertelsmann (2002), Sp. 281: „Controlling lässt sich … als Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bezeichnen.“

Franz (2004), S. 287: „Controlling als Unterstützungsfunktion der Führung bei der ergebnisorientierten Steuerung des Unternehmens.“

Lingnau (2004), S. 741 ff.: Das Management bedarf aufgrund seiner beschränkten kognitiven Fähigkeiten insbesondere bei der Verwendung bereichsfremden Wissens der Unterstützung. „Diese Unterstützung kann durch das Controlling in Form von sekundärem Wissen erfolgen.“ Als sekundäres Wissen wird das Wissen benachbarter Bereiche bezeichnet, das bei der Entscheidungsfindung neben dem bereichsspezifischen (Experten-)Wissen des jeweiligen Managements benötigt wird.

Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 29: „Controlling soll die Realisation der Unternehmensziele sicherstellen (Führungsunterstützung) durch Entscheidungsunterstützung und Verhaltenssteuerung. Demnach übernimmt das Controlling eine ‚Hilfsfunktion des Managements‘“.

Troßmann (2018), S. 12: „Controlling soll eine eigene Führungsfunktion kennzeichnen und nicht ein neuer Name für eine schon vorhandene und definierte Führungsfunktion sein.“ „Controlling wird verstanden als Koordination innerhalb der anderen Führungsfunktionen und vor allem zwischen ihnen.“ Als Führungsfunktionen werden u. a. genannt: Zielbildung, Planung, Kontrolle, Personalführung, Organisation, Informationssystem, interne Revision.

Anthony/Govindarajan (2007), S. 110: „We shall refer to the person who is responsible for designing and operating the management control system as the controller.”

Horngren u. a. (2014), S. 32: „The controller … is concerned mainly with operating matters such as aiding management decision making.”

Merchant/van der Stede (2023), S. 681: „Controllers … play key roles in line management and in the design and operation of a management control system (MCS). They are the financial and management accounting experts within their firm (or their entity), and most of them are key members of the management team, though in a staff (not line) capacity.”

Bruggeman/Hoozée/Slagmulder (2018), S. 289): “In large companies, management control will be delegated to controllers. … The controller is to support business line managers in managing their business unit.”

International Group of Controlling (IGC) (2013): „Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Controller … 1. gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, so dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt. 2. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen. 3. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen. 4. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen. 5. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.“

Abb. 1.1: Controlling-Begriffe in der Literatur

Die Definitionen in Abb. 1.1 stimmen weitgehend darin überein, dass das Controlling der zielgerichteten Führungsunterstützung dient.1 Sie unterscheiden sich jedoch darin, wie die Führung durch das Controlling unterstützt werden soll und auf welche Unternehmungsziele diese Unterstützung abzielen soll.

Führung und Management

In der deutschen Betriebswirtschaftslehre steht der Begriff „Führung“ einerseits für die Unternehmungsführung (vgl. Wild (1981), S. 32 f.), andererseits aber auch für die Personalführung (vgl. Weibler (2023), S. 25). Für die Unternehmungsführung wird oft die Bezeichnung „Management“ verwendet (vgl. Steinle (1995), Sp. 528). Die Personalführung ist nur eine von mehreren Funktionen des Managements. In der Controlling-Literatur wird unter „Führung“ generell die Unternehmungsführung verstanden, d. h. das Management der Unternehmung (vgl. Hoffjan (2009), S. 5; Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 2).

Um das Controlling als eine Funktion zur Unterstützung des Managements abgrenzen zu können, sind zunächst der Gegenstand und die Funktionen des Managements in der Unternehmung zu präzisieren. Anschließend ist in Kapitel 2 ein Problem zu identifizieren, das die Unterstützung des Managements durch das Controlling notwendig macht.

1.2Abgrenzung des Managements

1.2.1Problemstellung des Managements

Unternehmungen erstellen Sach- und Dienstleistungen für externe Kunden. Die Gesamtheit der Handlungen zur technischen Erstellung und marktlichen Verwertung dieser Leistungen bildet den Unternehmungsprozess. Seine Phasen sind die Zahlungsmittelbeschaffung, die Beschaffung als Zahlungsmittelverwendung, die Produktion, der Absatz als Zahlungsmittelfreisetzung und die Ablösung finanzieller Verpflichtungen (vgl. Kosiol (1972), S. 129 ff.). Neben der Erstellung und Verwertung von Sach- und Dienstleistungen für externe Kunden ist das Management eine weitere Aufgabe, die in Unternehmungen ausgeführt wird.

Management ist die Gesamtheit der Aufgaben zur Festlegung von Zielen und zur Sicherstellung der Zielerreichung durch Mitarbeiter und mit Mitarbeitern in einem arbeitsteilig ausgeführten Unternehmungsprozess.

Die in der Definition umrissene Problemstellung des Managements folgt zum einen daraus, dass Unternehmungen

als Wirtschaftseinheiten Ziele verfolgen,

mit der Unternehmungsumwelt verbunden und

wirtschaftlich selbstständig sind.

Für die Erstellung der Leistungen für externe Kunden werden knappe Mittel planvoll eingesetzt, um die Ziele der Unternehmung zu erreichen. Generell werden Sach- und Formalziele unterschieden. Mit der Festlegung des Sachziels werden die Sach- und Dienstleistungen abgegrenzt, die von der Unternehmung erstellt und marktlich verwertet werden sollen. Das Sachziel beschreibt die Gesamt- oder Marktaufgabe der Unternehmung. Welches Ergebnis mit der Erstellung und Verwertung der Sach- und Dienstleistungen angestrebt werden soll, wird durch das Formalziel bestimmt. Beispiele für den Inhalt der Formalziele sind Gewinnerzielung, Wachstum und Selbstständigkeit der Unternehmung.

Mit ihrer Umwelt sind Unternehmung über vielfältige Beziehungen verbunden. Die für die Unternehmung relevante Umwelt umfasst die Gesamtheit ihrer Stakeholder. Das sind Personen, Gruppen und Institutionen, die Einfluss auf die Zielerreichung der Unternehmung haben oder von der Zielerreichung der Unternehmung betroffen sind. Stakeholder sind u. a. die Eigentümer (Shareholder), Fremdkapitalgeber, Arbeitnehmer, Wettbewerber, Kunden und Lieferanten. Durch die Vielfalt der Stakeholder und die Vielzahl ihrer Beziehungen zur Unternehmung ist die Umwelt für eine Unternehmung nicht transparent und in ihren Anforderungen unübersehbar. Die Folge ist Unsicherheit über die Entwicklung der Unternehmungsumwelt. Unternehmungen können deshalb ihre Ziele verfehlen. Die Gefahr einer negativen Zielabweichung wird als Risiko bezeichnet. Bei einer Chance wird eine positive Zielabweichung erwartet.

Unternehmungen sind wirtschaftlich selbstständig, d. h., sie sind finanziell eigenständig und in ihren Entscheidungen frei. Sie bestimmen ihre Ziele selbst und entscheiden eigenständig über die Beschaffung und Verwendung finanzieller Mittel sowie den Vollzug der Leistungserstellung und -verwertung. Unternehmungen tragen ihre Risiken selbst. Das bedeutet, dass die Eigentümer einen Einkommensverlust oder im ungünstigsten Fall einen Kapitalverlust erleiden können. Dafür stehen ihnen die Vorteile einer positiven Zielabweichung zu.

Die Problemstellung des Managements ist damit zum einen das Festlegen der Sachziele sowie der Formalziele der Unternehmung, d. h. der Ziele, die durch die Erstellung und Verwertung von Leistungen für externe Kunden erreicht werden sollen. Zum anderen sind Entscheidungen über den Unternehmungsprozess zu treffen, die das Erreichen der Unternehmungsziele auch bei Unsicherheit über die Entwicklung der Umwelt sichern. Die Realisation dieser Entscheidungen und das Erreichen der Unternehmungsziele wird dadurch erschwert, dass

der Unternehmungsprozess arbeitsteilig ausgeführt wird und

die Mitarbeiter mit der Arbeit auch ihre individuellen Ziele verfolgen.

Umfang und Komplexität der Gesamtaufgabe der Unternehmung können einen arbeitsteiligen Vollzug des Unternehmungsprozesses erfordern, d. h. die Aufteilung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben, die anschließend auf mehrere Mitarbeiter verteilt werden. Die einem Mitarbeiter zugewiesene Aufgabe verpflichtet ihn auf Dauer, eine bestimmte Leistung zu erbringen.

Handlungen zum Vollzug der Gesamtaufgabe können voneinander abhängig sein, d. h., der Vollzug einer Handlung kann Einfluss auf das Ergebnis anderer Handlungen haben. Diese arbeitsbezogenen Abhängigkeiten zwischen den Handlungen werden als Interdependenzen bezeichnet (vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 93 f.).

Interdependenzen liegen beispielsweise vor, wenn Handlungen in einer technisch oder sachlogisch bedingten Reihenfolge vollzogen werden müssen, aufgrund begrenzter Potenzialgüter nur nacheinander ausgeführt werden können oder zur besseren Nutzung von Einsatzgütern gemeinsam ausgeführt werden sollten. Werden Aufgaben, die interdependente Handlungen erfordern, von verschiedenen Mitarbeitern ausgeführt, entstehen Schnittstellen. Diese haben zur Folge, dass die Mitarbeiter bei der Leistungserbringung im Unternehmungsprozess einander zuarbeiten müssen, um knappe Einsatzgüter konkurrieren oder zusammenarbeiten sollten. Schnittstellen begründen einen Koordinationsbedarf (vgl. Schulte-Zurhausen (2014), S. 229). Damit die Unternehmungsziele erreicht werden können, sind die Handlungen der Mitarbeiter quantitativ, qualitativ und zeitlich für ein störungsfreies Zusammenwirken aufeinander abzustimmen (vgl. Kosiol (1976), S. 171).

Individuelle Ziele, die der Mitarbeiter bei der Arbeit in der Unternehmung zu erfüllen sucht, können Entwicklungs-, Bildungs-, Einkommens- oder Karriereziele sowie das Streben nach Prestige, guten Arbeitsbedingungen, Freizeit oder Selbstverwirklichung sein (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 6). Da diese Ziele der Mitarbeiter im Konflikt zu den Unternehmungszielen stehen können, gleichzeitig aber das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter im Unternehmungsprozess beeinflussen, können die individuellen Ziele der Mitarbeiter das Erreichen der Unternehmungsziele gefährden (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 14 f.). Zur Sicherung der Zielerreichung ist das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter an den Unternehmungszielen auszurichten.

Arbeitsverhalten

Mit dem Leistungsverhalten und dem Umgang mit allgemein akzeptierten Verhaltensregeln hat das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter zwei Dimensionen. Das Leistungsverhalten ist das Verhalten eines Mitarbeiters, das zum Vollzug der ihm zugewiesenen Aufgabe und zum Handlungsergebnis führt. Weiterhin äußert sich das Arbeitsverhalten im Umgang mit den allgemein akzeptierten Verhaltensregeln. Zu diesen zählen u. a. die Gewissenhaftigkeit bei der Erfüllung der Aufgaben, die Sorgfalt im Umgang mit dem Eigentum der Unternehmung, die vollständige und wahrheitsgemäße Berichterstattung gegenüber Vorgesetzten sowie das Einbringen und Umsetzen von Verbesserungsvorschlägen (vgl. Nerdinger/Schaper (2019), S. 488).

Um bei Arbeitsteilung und der Gefahr eines nicht unternehmungszielkonformen Arbeitsverhaltens der Mitarbeiter die Sach- und Formalziele der Unternehmung erreichen zu können, müssen die Handlungen der Mitarbeiter im Unternehmungsprozess horizontal und vertikal koordiniert werden.

Die horizontale Koordination ist die Abstimmung arbeitsteilig ausgeführter interdependenter Handlungen im Hinblick auf das Ziel der Unternehmung. Mit der vertikalen Koordination soll der Einfluss der individuellen Ziele auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter verringert und ihr Handeln an den Zielen der Unternehmung ausgerichtet werden (vgl. Rühli (1992), Sp. 1166).

Handlungen

Handlungen, die den Gegenstand der Koordination bilden, sind bewusste, zielgerichtete Folgen von Aktivitäten, durch die ein gegebener Zustand der Realität (Ausgangszustand) in einen veränderten Zustand (Endzustand) überführt wird (vgl. Abb. 1.2; Frese u. a. (2019), S. 69). Der Endzustand ist das mit der Handlung angestrebte Handlungsergebnis, das durch die Aufgabe beschrieben wird. Der Ausgangszustand wird von den Ressourcen determiniert, die der Disposition der Mitarbeiter unterliegen, sowie der Gesamtheit der Faktoren, die das Handlungsergebnis beeinflussen, durch die Mitarbeiter jedoch nicht veränderbar sind.

Gibt es mehrere, nicht gleichzeitig zu verwirklichende Handlungsmöglichkeiten, einen Ausgangszustand in einen angestrebten Endzustand zu überführen, von denen die zu realisierende nach Maßgabe von Zielen auszuwählen ist, liegt ein Entscheidungsproblem vor. Grundlage für die Auswahl der auszuführenden Handlungsmöglichkeit bilden die Formalziele der Unternehmung, aber auch die individuellen Ziele der Mitarbeiter (vgl. Frese u. a. (2019), S. 69 ff.). Die an Zielen ausgerichtete Auswahl derjenigen Handlungsmöglichkeit, die realisiert werden soll, um einen Ausgangszustand in einen angestrebten Endzustand zu überführen, ist eine Entscheidung (vgl. Frese u. a. (2019), S. 69).

Abb. 1.2: Struktur von Handlungen und Entscheidungsproblemen

Die horizontale und vertikale Koordination der Handlungen im Unternehmungsprozess wird als Primärkoordination bezeichnet (vgl. Horváth (2011), S. 108) und in der Literatur als die originäre Aufgabe des Managements oder „the essence of managership“ betrachtet (vgl. Bleicher/Meyer (1976), S. 48 ff.; Koontz/Weihrich (1988), S. 18). Die Primärkoordination ist neben der Festlegung der Unternehmungsziele und der Gestaltung des Unternehmungsprozesses ein Teil der Problemstellung des Managements.

1.2.2Prinzipien der Primärkoordination

1.2.2.1Prinzipien der hierarchiefreien Koordination

Die Problemstellung des Managements umfasst die Primärkoordination, d. h. die Abstimmung oder Ausrichtung arbeitsteilig ausgeführter Handlungen im Unternehmungsprozess. Für die Lösung dieser Problemstellung hat sich eine Vielzahl von Koordinationsprinzipien herausgebildet. Diese sind weniger Alternativen für die Lösung eines Problems der Primärkoordination, die sich gegenseitig ausschließen. Vielfach ergänzen sich diese Prinzipien, d. h. für die Bearbeitung eines Koordinationsproblems gelangt eine Kombination mehrerer dieser Prinzipien zur Anwendung (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 98). Ein Überblick über die Prinzipien der Primärkoordination findet sich z. B. bei Kieser/Walgenbach ((2010), S. 94 ff.), Staehle ((1999), S. 557 ff.), Welge ((1987), S. 412 ff.), Reiß ((2004), Sp. 991 ff.), Anthony u. a. ((2014), S. 39 ff.), Mintzberg ((1992), S. 19 ff.) und Merchant/van der Stede ((2023), S. 16). Abb. 1.3 nennt Koordinationsprinzipien, die im Folgenden betrachtet werden.

Mitarbeiter können ihre Handlungen grundsätzlich selbst koordinieren. Die Handlungen beim Aufgabenvollzug werden bei Arbeitsteilung jedoch regelmäßig an verschiedenen Orten zu unterschiedlichen Zeiten durchgeführt, wobei jeder Mitarbeiter zunächst nur seine eigene Aufgabe kennt und sich auf seine Handlungen konzentriert. Die Koordination durch die Mitarbeiter ist deshalb nur in kleinen Unternehmungen oder eng abgegrenzten Bereichen der Unternehmung effizient und effektiv möglich (vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 103 f.). In allen anderen Fällen gelangen Prinzipien zur Anwendung, welche die Koordination der abzustimmenden Handlungen durch den gemeinsamen Vorgesetzten der Mitarbeiter vorsehen. Nach der Mitwirkung des gemeinsamen Vorgesetzten werden

Abb. 1.3: Prinzipien der Primärkoordination

die hierarchiefreie Koordination und

die hierarchische Koordination

unterschieden (vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400). Bei der hierarchiefreien Koordination stimmen die Mitarbeiter ihre Handlungen ohne Mitwirkung des gemeinsamen Vorgesetzten selbst ab. Nach dem Grad der Institutionalisierung der Abstimmung werden die Selbstabstimmung, die kulturorientierte Abstimmung und die Gruppenabstimmung unterschieden.

Selbstabstimmung ist die unmittelbare Interaktion der Mitarbeiter durch informale Kommunikation. Bei der Koordination nach diesem Prinzip bleibt die Abstimmung den betroffenen Mitarbeitern selbst überlassen (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 98 f.). Sie vollzieht sich parallel zum Unternehmungsprozess (vgl. Thompson (1967), S. 56; Schäffer (1996), S. 76) und betrifft vorzugsweise den Einzelfall. Die Selbstabstimmung eignet sich für Arbeitsgruppen. In solchen Arbeitsgruppen arbeiten mehrere Mitarbeiter kontinuierlich, über einen längeren Zeitraum gemeinsam an routinemäßigen, bereichsbezogenen Daueraufgaben. Arbeitsgruppen verfügen über Befugnisse, sich selbst zu leiten und zu kontrollieren (vgl. Krüger (1994), S. 54).

Die kulturorientierte Abstimmung basiert auf der Unternehmungskultur. Diese gründet auf den von den Mitarbeitern geteilten Wertüberzeugungen, Denkmustern und Normen, die in einer Unternehmung im Laufe der Zeit durch einen Lernprozess im Umgang mit Problemen entstanden sind (vgl. Baetge u. a. (2007), S. 186). Zum Ausdruck kommt sie in den ungeschriebenen sowie den geschriebenen Regeln, wie z. B. Vision, Mission, Purpose, Werte und Führungsgrundsätze der Unternehmung (vgl. Merchant/van der Stede (2023), S. 87 f.). Sie bietet Orientierungsmuster für die Problemerkennung, die Problemlösung, die Bewertung sowie Legitimation und lenkt damit das Handeln, Entscheiden und Verhalten der Mitarbeiter der Unternehmung in eine bestimmte Richtung (vgl. Ebers (1995), Sp. 1674). Die koordinierende Wirkung der Unternehmungskultur ergibt sich zum einen daraus, dass die Mitarbeiter übereinstimmende Zielvorstellungen und Präferenzen haben. Zum anderen geben sie in neuartigen Situationen, für die es keine Vorgaben gibt, die Richtung des Handelns vor (vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 123).

Die Gruppenabstimmung ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Mitarbeiter in Gruppen auf eine abgestimmte Vorgehensweise einigen und jedes Gruppenmitglied den Gruppenbeschluss befolgt, auch wenn es überstimmt worden ist. Die Abstimmung bleibt damit den betroffenen Mitarbeitern überlassen, die Gruppe erteilt jedoch jedem Mitglied Weisungen (vgl. hierzu Kieser/Walgenbach (2010), S. 95, 105 f.; Laux (1993), Sp. 2313). Die Gruppenabstimmung umfasst damit Elemente der hierarchiefreien und der hierarchischen Koordination. Die Gruppenabstimmung verlangt die Einrichtung von Koordinationsorganen. Das sind Gruppen aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen mit der Aufgabe, die Handlungen zwischen den Abteilungen abzustimmen. Sie bearbeiten die Koordinationsprobleme gemeinsam und treffen die Entscheidungen über den Aufgabenvollzug als Gruppenentscheidungen, die für alle beteiligten Abteilungen verbindlich sind (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 99). Ein Koordinationsorgan für die Koordination durch Gruppenabstimmung ist der Ausschuss. Er zeichnet sich dadurch aus, dass mehrere Mitarbeiter aus sachlich unterschiedlichen Bereichen und u. U. auch verschiedenen Hierarchieebenen bei bereichsübergreifenden Aufgaben oder Sonderaufgaben zusammenarbeiten. Die Zusammenarbeit ist nicht kontinuierlich, sondern konzentriert sich auf Besprechungen, Konferenzen oder Meetings, die bei Bedarf einberufen werden. Ein Ausschuss kann auf Dauer angelegt oder zeitlich befristet sein. Ein zeitlich befristeter Ausschuss wird auch als „Kommission“ bezeichnet (vgl. Mag (1992), Sp. 252 ff.).

1.2.2.2Prinzipien der hierarchischen Koordination

Bei der hierarchischen Koordination wird das Abstimmungsproblem vom gemeinsamen Vorgesetzten derjenigen Mitarbeiter bearbeitet, die mit den abzustimmenden Handlungen betraut sind. Zur Koordination der Handlungen legt der gemeinsame Vorgesetzte Vorgaben zur Zulässigkeit von Handlungsmöglichkeiten der Mitarbeiter fest. Die Mitarbeiter sind verpflichtet, den Vorgaben zu folgen, d. h. nur Handlungen auszuführen, die nach diesen Vorgaben zulässig sind (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 100). Die Vorgaben können

Weisungen,

Verhaltensnormen oder

ressourcenbezogene Restriktionen

zum Inhalt haben. Verhaltensnormen sind allgemeine Anweisungen, die einem Mitarbeiter bestimmte Verhaltensweisen bei der Aufgabenerfüllung auf Dauer verbindlich vorschreiben. Durch ihren allgemeinen Charakter unterscheiden sie sich von den Weisungen (vgl. Hax (1965), S. 75 f.). Das sind situationsspezifische Regelungen. Sie schreiben dem Mitarbeiter die Verhaltensweisen für die jeweils vorliegende Situation vor.

Mit expliziten Verhaltensnormen werden Handlungsmöglichkeiten vorgegeben, die Mitarbeiter ausführen dürfen.

Nach dem Handlungsspielraum, der den Mitarbeitern bleibt, werden folgende Formen expliziter Verhaltensnormen abgegrenzt (vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 102 ff.):

die Einzelvorgabe von Handlungen,

die Vorgabe von Handlungsprogrammen,

die Vorgabe von Verfahren zum Handlungsvollzug und

die Vorgabe von Handlungsplänen.

Bei der Einzelvorgabe einer Handlung wird dem Mitarbeiter genau eine Handlungsmöglichkeit vorgegeben, die er auszuführen hat. Beim Mitarbeiter verbleibt damit kein Handlungsspielraum.

Handlungsprogramme sind generelle Handlungsvorschriften, die für mehrere mögliche Situationen jeweils eine Handlungsmöglichkeit für den Aufgabenvollzug vorgeben. Handlungsprogramme sind auf Dauer festgelegte detaillierte Anweisungen, wie ein Mitarbeiter in verschiedenen Situationen jeweils zu handeln hat.

Beispiel für Handlungsprogramme

Handlungsprogramme, die Sachbearbeitern in der Beschaffung vorgegeben werden können, sind die heuristischen Lagerhaltungspolitiken. So gibt z. B. die s,q-Politik vor, dass eine Bestellung der Menge q auszulösen ist, wenn bei einer Lagerentnahme der Lagerbestand s erreicht oder unterschritten wird.

Vorgaben von Verfahren zum Handlungsvollzug werden auch als Vollzugsnormen bezeichnet. Vorgegeben wird eine Methode zur Auswahl einer Handlungsmöglichkeit, die in der jeweils vorliegenden Situation ausgeführt werden soll, um das Handlungsergebnis zu erreichen. Bei der Vorgabe von Handlungsprogrammen wird den Mitarbeitern für jede Situation die jeweils auszuführende Handlungsmöglichkeit vorgeschrieben. Beim Mitarbeiter verbleibt damit kein Handlungsspielraum. Bei der Vorgabe von Verfahren wird dem Mitarbeiter vorgeschrieben, wie er die in der gegebenen Situation zu ergreifende Handlungsmöglichkeit aus einer Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten auswählen soll.

Beispiel zu den Vollzugsnormen

Vollzugsnormen für die Produktion sind die Prioritätsregeln zur Bestimmung der Auftragsfolge an einem Arbeitsplatz. Sie geben vor, wie die Dringlichkeit von Aufträgen in Warteschlangen zu bewerten und die Bearbeitungsreihenfolge festzulegen ist. Prioritätsregeln sind z. B. die Fertigungsrestzeitregel (der Auftrag mit der kürzesten verbleibenden Bearbeitungszeit erhält die höchste Priorität) und die Schlupfzeitregel (der Auftrag mit der geringsten Differenz aus der Zeit bis zum Liefertermin und der verbleibenden Bearbeitungszeit erhält die höchste Priorität).

Mit Handlungsplänen werden dem Mitarbeiter Handlungsvorschriften für eine bestimmte Periode vorgegeben. Sie werden periodisch nach einem festgelegten Verfahren in einem institutionalisierten Planungsprozess festgelegt. Die Inhalte der Pläne können sich von Periode zu Periode ändern. Vorgegeben werden können die während der Periode auszuführenden Handlungen oder die in der Periode anzuwendenden Verfahren zum Handlungsvollzug (vgl. Kieser/Walgenbach (2019), S. 111 f.).

Implizite Verhaltensnormen geben die Ziele vor, an denen die Mitarbeiter ihr Arbeitsverhalten ausrichten sollen.

Der Handlungsspielraum der Mitarbeiter ist größer, da sie die jeweils auszuführende Handlungsmöglichkeit nach Maßgabe des vorgegebenen Ziels selbst auswählen. Formen impliziter Verhaltensnormen sind Gestaltungsnormen und Kennzahlen. Gestaltungsnormen geben das Handlungsergebnis in abstrakter Form vor, wie z. B. durch eine Problembeschreibung („Reklamationen zu Produkt A häufen sich“, „Maschine B fällt zu häufig aus“ usw.). Die Mitarbeiter suchen oder erarbeiten Handlungsmöglichkeiten für die Problemlösung, von denen diejenige zu ergreifen ist, die das Problem am besten löst. Mit Kennzahlen wird ein quantitatives Ziel vorgegeben. Beispiele für Kennzahlen sind der Wert des durchschnittlichen Lagerbestands und die durchschnittliche Durchlaufzeit von Aufträgen durch die Produktion.

Bei Vorgabe ressourcenorientierter Restriktionen werden den Mitarbeitern für den Aufgabenvollzug keine Handlungen, keine Verfahren und auch keine Ziele vorgegeben. Die für den Aufgabenvollzug zulässigen Handlungsmöglichkeiten werden begrenzt oder erweitert, indem Verfügungsmöglichkeiten über Ressourcen entzogen oder eingeräumt werden (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 152).

Implizite Verhaltensnormen und ressourcenorientierte Restriktionen können qualitativ oder quantitativ formuliert werden. Der Handlungsspielraum, den implizite Verhaltensnormen oder ressourcenorientierte Restriktionen den Mitarbeitern lassen, ist in der Regel größer, wenn diese Vorgaben monetär formuliert sind. Monetäre Vorgaben, die den Handlungsspielraum der Mitarbeiter begrenzen, werden als Budgets bezeichnet. Als implizite Verhaltensnorm dienen outcomeorientierte Budgets. Ein Beispiel ist der Umsatz, der einem Außendienstmitarbeiter für das nächste Quartal vorgegeben wird. Inputorientierte Budgets sind ressourcenorientierte Restriktionen. Ein Beispiel ist der Tagesspesensatz eines LKW-Fahrers. Ergebnisorientierte Budgets geben ein Ziel vor, begrenzen jedoch gleichzeitig die finanziellen Mittel, die für das Erreichen dieses Ziels zur Verfügung stehen. Als Beispiel kann der Deckungsbeitrag genannt werden, den ein Außendienstmitarbeiter im nächsten Quartal erreichen soll. Ergebnisorientierte Budgets kombinieren eine implizite Verhaltensnorm mit einer ressourcenorientierten Restriktion (vgl. Troßmann (2018), S. 198).

1.2.2.3Ergänzende Maßnahmen

Die koordinierenden Wirkungen von Vorgaben hängen vom Arbeitsverhalten der Mitarbeiter ab. Das Arbeitsverhalten kann nicht direkt beeinflusst werden. Das Management kann jedoch Bedingungen schaffen, von denen ein positiver Einfluss auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter ausgeht. Hinweise auf diese Bedingungen geben die in Abb. 1.4 genannten Determinanten des Arbeitsverhaltens (vgl. Berthel/Becker (2017), S. 89; Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger (2014), S. 3).

Abb. 1.4: Determinanten des Arbeitsverhaltens

Zweck ergänzender Maßnahmen ist es, Einfluss auf die Determinanten des Arbeitsverhaltens zu nehmen, um die Mitarbeiter zum Befolgen der Vorgaben zu befähigen und zu motivieren (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 155 ff.; Merchant/van der Stede (2017), S. 95 ff.). Sie werden parallel zur Festlegung, Durchsetzung und Kontrolle von Vorgaben für die Koordination der Handlungen ausgeführt.

Die situative Ermöglichung betrifft den Abbau hemmender oder das Etablieren begünstigender äußerer Umstände. Zu diesen zählt u. a. die Verfügbarkeit benötigter Informationen. Eine ergänzende Maßnahme kann deshalb vorsehen, den Mitarbeitern den Zugang zu den erforderlichen Informationen einzuräumen. Das soziale Dürfen und Sollen bezieht sich auf die normativen, ethischen und organisatorischen Rahmenbedingungen, die das Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen begrenzen oder lenken sollen. Geprägt werden diese Rahmenbedingungen durch die Organisation, die Unternehmungskultur, das Anreizsystem, den Führungsstil, die Führungsgrundsätze und die eingesetzten Führungsinstrumente. Das persönliche Können wird von den Fachkenntnissen des Mitarbeiters bestimmt. Diese entstehen aus der Verbindung seines Fachwissens, seiner Fähigkeiten und Begabungen. An die Anforderungen des Unternehmungsprozesses angepasst werden kann das persönliche Können der Mitarbeiter über die Personalauswahl und den Personaleinsatz im Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess, die Unterweisung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Um das individuelle Wollen eines Mitarbeiters zu fördern, den Vorgaben zu folgen, können Belohnungen in Aussicht gestellt oder die Mitarbeiter an der Festlegung der Vorgaben beteiligt werden (vgl. Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger (2014), S. 3 f.).

Das individuelle Wollen eines Mitarbeiters entsteht durch seinen Entschluss, das Arbeitsverhalten an einem konkreten, bewusst ausgewählten positiv bewerteten Zielzustand auszurichten und es bis zum Erreichen dieses Zustands aufrechtzuerhalten (vgl. Schaper (2019), S. 371 f.). Ein solches zielorientiertes Arbeitsverhalten wird als Handeln bezeichnet. Es setzt sich aus allen Aktivitäten zusammen, die dem ausgewählten Zielzustand dienen (vgl. Heckhausen (2003), S. 13).

Der Zielzustand, an dem der Mitarbeiter sein Verhalten ausrichtet, kann sich auf die unmittelbaren Wirkungen seines Handelns beziehen, die als Handlungsergebnisse bezeichnet werden. Beispiele für Handlungsergebnisse sind die Aufgabenerfüllung und die Erreichung einer Vorgabe. Aber auch die Folgen des Handlungsergebnisses für den Mitarbeiter können einen Inhalt des Zielzustands bilden, wie Leistungsprämien, die Anerkennung durch den Vorgesetzten oder Beförderungen. Diese mittelbaren Wirkungen des Handelns werden als Ergebnisfolgen bezeichnet. Zur Erreichung des Zielzustands wird das Handeln durch die Richtung, die Intensität und die Ausdauer der Anstrengung sowie die gewählte Vorgehensweise gesteuert (vgl. Abb. 1.5). Die Aufmerksamkeit, die den für das Erreichen des Zielzustands relevanten Aktivitäten und Informationen zukommt, prägt die Richtung der Anstrengungen beim Handeln. Für die Intensität ist die beim Handeln zur Erreichung des Zielzustands eingesetzte Energie maßgebend. Die Hartnäckigkeit, mit der ein Zielzustand trotz Hindernissen und konkurrierender Handlungen verfolgt wird, kennzeichnet die Ausdauer (vgl. Nerdinger (2014), S. 429, 434).

Abb. 1.5: Wirkungen des Handelns

Ein möglicher Zielzustand wird von einem Mitarbeiter positiv bewertet, wenn er diesen als erstrebenswert wahrnimmt und definiert. Eine positive Bewertung eines möglichen Zielzustands, die bis zu dessen Erreichen aufrechterhalten wird, hat ihren Ursprung zum einen in den Bedürfnissen und Motiven, die durch das Handeln befriedigt werden sollen, und zum anderen im Willen, durch das Handeln den Zielzustand zu erreichen. Nach diesen Quellen des individuellen Wollens wird zwischen der Motivation und der Volition unterschieden (vgl. Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger (2014), S. 44).

Motivation ist die momentane aktivierende Ausrichtung auf einen Zielzustand (vgl. Heckhausen (2003), S. 3). Sie bezeichnet die Absicht des Mitarbeiters, zur Erreichung des Zielzustands zu handeln.

Der Motivationsprozess erstreckt sich von der Auswahl des Zielzustands über die Initiierung und Steuerung des Handelns bis zur Distanzierung vom gewählten Zielzustand. Angestoßen wird dieser Prozess, sobald in einer Situation ein Bedürfnis oder ein Motiv des Mitarbeiters durch einen Anreiz aktiviert wird. Abb. 1.6 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen Motiv, Anreiz, Motivation, Volition und Handeln (vgl. Weibler (2023), S. 197).

Abb. 1.6: Motivation und Volition

Bedürfnisse und Motive werden als Wünsche erlebt. Sie bewirken, dass Personen aktiv nach Situationen oder den in Situationen enthaltenen Belohnungen suchen, die eine Erfüllung dieser Wünsche in Aussicht stellen. Tritt eine solche Situation ein, reagieren die Personen mit der Bereitschaft, zur Befriedigung des Bedürfnisses oder Motivs zu handeln (vgl. Weibler (2023), S. 196). Bedürfnisse stehen für physiologisch oder psychologisch bedingte Mangelempfindungen, wie Hunger, Durst, Verlangen nach Schlaf, Wärme und Sicherheit (z. B. Schutz vor Gefahr, Unrecht, Schmerz). Sie entstehen unbewusst und sind allen Menschen gemeinsam (vgl. Heckhausen/Heckhausen (2010), S. 3). Menschen verfolgen über die Deckung der Bedürfnisse hinaus die unterschiedlichsten Ziele, die thematisch in mehrere Klassen gegliedert werden. Diese Klassen der Ziele werden als Motive bezeichnet.

Ein Motiv ist eine Klasse von Zielen, die einen zeitlich stabil positiv bewerteten Zustand beschreiben, für dessen Erreichen die Person bereit ist, in bestimmten Situationen zu handeln (vgl. Heckhausen (2003), S. 9).

Motive bilden inhaltlich zusammenhängende Beweggründe des Verhaltens und haben für jede einzelne Person charakteristische Ausprägungen (vgl. Nerdinger (2019), S. 464). Drei fundamentale Motive des Menschen sind (vgl. Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger (2014), S. 12 f.):

das Motiv nach Zuwendung und Beachtung,

das Motiv nach Einfluss und Status in der Gruppe sowie

das Motiv der Suche nach Sinn.

Ein Motiv löst die Bereitschaft zum Handeln aus, wenn in einer Situation Umstände wahrgenommen werden, die das Erreichen eines mit dem Motiv verbundenen Ziels ermöglichen oder gefährden.

Alle Merkmale einer Situation, die ein Motiv anregen können, indem sie Gelegenheiten oder Gefahren für das Erreichen eines mit dem Motiv verknüpften Ziels signalisieren, werden als Anreize bezeichnet (vgl. Heckhausen (2003), S. 2).

Nach dem Ursprung des Anreizes werden die intrinsische und die extrinsische Motivation unterschieden. Intrinsische Motivation resultiert aus der positiven Reaktion der Person auf das Handeln selbst oder das Handlungsergebnis. Diese Reaktion kann als Interesse, Neugierde oder Erfüllung positiver Herausforderungen empfunden werden. Bei der extrinsischen Motivation hat der Anreiz seinen Ursprung außerhalb des Handelns. Er resultiert aus den Ergebnisfolgen z. B. einer erwarteten Beurteilung durch Vorgesetzte oder einer vertragsgemäßen Belohnung (vgl. Künzli (2019), S. 148 f.).

Konflikte zwischen Motiven können ebenso wie das Auftreten von Gelegenheiten oder Gefahren für das Erreichen eines anderen Ziels dazu führen, dass weitere Zielzustände positiv bewertet werden und das Handeln zur Erreichung des angestrebten Zielzustands verzögert, behindert oder sogar beendet wird. Die Überwindung dieser intern oder extern ausgelösten Konflikte ist eine Frage des Willens, der als Volition bezeichnet wird (vgl. Weibler (2023), S. 196). Volition ist immer dann gefordert, wenn der Zielzustand nicht oder nicht vollständig mit den Bedürfnissen und Motiven des Mitarbeiters übereinstimmt oder diesen sogar widerspricht (vgl. Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger (2014), S. 44).

Unter Volition werden die mentalen Fähigkeiten verstanden, die es ermöglichen, das Handeln auch bei intern oder extern verursachten Zielkonflikten zu initiieren und aufrechtzuerhalten (vgl. Nerdinger (2019), S. 478). Volition zeichnet sich u. a. durch die Fähigkeit aus, Unwichtiges auszublenden, Wichtiges hervorzuheben, Ablenkungen abzuschirmen und Probleme kreativ zu lösen.

1.2.3Institutionelle Aspekte des Managements

Aus institutioneller Perspektive bilden die Personen, Gruppen und Organe das Management der Unternehmung, die mit Managementaufgaben betraut sind und über Leitungsbefugnisse verfügen. Personen in der Unternehmung, die über Leitungsbefugnisse verfügen, werden als Manager, Führungskräfte oder Vorgesetzte bezeichnet. Leitungsbefugnisse setzen sich aus den folgenden Befugnissen zusammen (vgl. Krüger (1993), S. 49):

Befugnisse zur Fremdentscheidung

Diese Befugnisse berechtigen Führungskräfte, Entscheidungen über Vorgaben zu treffen und damit den Handlungsspielraum von Mitarbeitern zu begrenzen. Entscheidungen mit diesen Merkmalen sind Organisationsentscheidungen. Diese sind von den Objektentscheidungen zu trennen, die Sach- und Formalziele der Unternehmung detaillieren und präzisieren. Es sind die Entscheidungen, die auch in „Einpersonenunternehmungen“ zu treffen sind, wie z. B. Entscheidungen über die Einführung eines Produkts, die Erschließung eines neuen Markts, die Einrichtung von Vertriebswegen und den Aufbau von Produktionsstätten sowie über Produktionsmengen, Lagerbestände und Bestellmengen. Die Organisationsentscheidungen dienen vor allem dazu, die Objektentscheidungen in die Realität umzusetzen (vgl. Laux/Liermann (2005), S. 13).

Weisungsbefugnisse

Sie geben Führungskräften das Recht, ihre Mitarbeiter anzuweisen, die Vorgaben beim Aufgabenvollzug zu befolgen.

Befugnisse zur Fremdkontrolle

Sie autorisieren Führungskräfte zur Kontrolle ihrer Mitarbeiter hinsichtlich der ordnungsgemäßen Realisation der Vorgaben.

Die Leitungsbefugnisse können bei einer Person oder einer Gruppe zusammengefasst sein. Sie können jedoch auch delegiert werden. Bei der Delegation überträgt ein Vorgesetzter Aufgaben, Leitungsbefugnisse sowie die zugehörige Verantwortung an einen Mitarbeiter (vgl. Steinle (1992), Sp. 501).

Abb. 1.7: Managementhierarchie

Durch die Delegation von Leitungsbefugnissen entsteht eine Managementhierarchie (vgl. Abb. 1.7) mit dem oberen, dem mittleren und dem unteren Management als Hierarchieebenen. Das obere Management (Geschäftsführung, Vorstand, Unternehmungsleitung) erteilt Anweisungen, ihm werden jedoch keine Anweisungen erteilt. Das mittlere Management (Bereichsleitung, Abteilungsleitung) erhält einerseits Anweisungen von einer übergeordneten Managementebene. Andererseits erteilt es Mitarbeitern Anweisungen, die ebenfalls dem Personenkreis des Managements angehören. Vom mittleren unterscheidet sich das untere Management (Gruppenleitung, Werkstattleitung) dadurch, dass es nur noch Mitarbeiter auf der Ausführungsebene der Unternehmung anweist. Die Mitarbeiter der Ausführungsebene haben regelmäßig Befugnisse für Entscheidungen im Rahmen des eigenen Aufgabenvollzugs, um die Handlungsspielräume auszufüllen, welche die Vorgaben der Führungskräfte belassen. Über Weisungsbefugnisse verfügen die Mitarbeiter auf der Ausführungsebene jedoch nicht (vgl. Robbins/Coulter (2021), S. 34 f.).

Stellen, Abteilungen und Bereiche, die einem Manager untergeordnet sind, bilden seinen Verantwortungsbereich. Manager verfügen in ihrem Verantwortungsbereich über Leitungsbefugnisse und sind für das Erreichen finanzieller Ziele verantwortlich (vgl. Frese/Lehmann (2002), Sp. 1541).

Bereichsleiter sind Manager auf der mittleren und unteren Ebene der Managementhierarchie, denen die Leitungsbefugnisse für einen Verantwortungsbereich übertragen worden sind. Ihnen werden von den Managern der jeweils übergeordneten Hierarchieebene ein mehr oder weniger detailliertes Sachziel sowie finanzielle Formalziele vorgegeben, die sie mit der Realisation des Sachziels während eines abgegrenzten Zeitraums erreichen sollen. Durch die mit der Übertragung der Leitungsbefugnisse zugewiesene Verantwortung sind die Bereichsleiter verpflichtet, über die Performance ihres Verantwortungsbereichs persönlich Rechenschaft abzulegen (vgl. Hauschildt (1969), Sp. 1693).

Die Performance eines Verantwortungsbereichs ist der Beitrag, den dieser während einer Periode bei der Realisation des vorgegebenen Sachziels zur Erreichung finanzieller Ziele leistet.

Mit der Zuweisung der Verantwortung für das Erreichen der finanziellen Ziele ist die Messung und Beurteilung der Performance des jeweiligen Verantwortungsbereichs am Ende jeder Periode verbunden. Isoliert betrachtet hat das Ergebnis der Performance-Messung keinen Informationsgehalt für die Beurteilung der Performance eines Verantwortungsbereichs. Für die Performance-Beurteilung ist das Messergebnis derjenigen Performance gegenüberzustellen, die für Vorperioden (Zeitvergleich), andere Verantwortungsbereiche oder Unternehmungen (Betriebsvergleich) gemessen worden ist oder die als gewünschte Performance durch Vorgaben (Soll-Ist-Vergleich) festgeschrieben worden ist (vgl. Bourne/Bourne (2023), S. 18).

Art und Umfang der zugewiesenen finanziellen Verantwortung sollten nach den übertragenen Entscheidungsbefugnissen für Objektentscheidungen bemessen werden. Die Verantwortung für ein finanzielles Ziel sollte einem Manager nur dann zugeordnet werden, wenn er es mit den ihm übertragenen Entscheidungsbefugnissen gestalten kann. Neben den finanziellen Zielen sind die Manager eines Verantwortungsbereichs regelmäßig für weitere Faktoren mit Einfluss auf die Erreichung der finanziellen Unternehmungsziele verantwortlich, wie z. B. Qualität, Reaktionszeiten, Mitarbeiterzufriedenheit, Emissionen und Kundenzufriedenheit (vgl. Atkinson u. a. (2012), S. 495).

Nach den finanziellen Zielen, für deren Erreichen der Manager verantwortlich ist, werden folgende Arten von Verantwortungsbereichen abgegrenzt (vgl. z. B. Anthony u. a. (2014), S. 228 ff.; Merchant/van der Stede (2023), S. 250 ff.):

Cost Center (Engineered Expense Center, Standard Cost Center),

Service Center (Discretionary Expense Center, Managed Cost Center),

Revenue Center,

Profit Center und

Investment Center.

Cost Center treten vor allem im Produktionsbereich der Unternehmung auf, aber auch in der Logistik und in Verwaltungsabteilungen, denen ausschließlich einige wenige Routineaufgaben zugeordnet sind. Sie sind durch drei Merkmale gekennzeichnet:

Der Input kann in Kostengrößen gemessen werden.

Der Output kann quantitativ erfasst werden.

Die minimalen Kosten einer Output-Einheit sind bekannt.

Cost Centern wird das zu erstellende Leistungsprogramm vorgegeben. Die Verantwortung der Manager eines Cost Centers erstreckt sich auf die Wirtschaftlichkeit des Leistungserstellungsprozesses, d. h. auf das Verhältnis zwischen dem Output und dem zu seiner Erstellung erforderlichen Input.

Service Center sind Verantwortungsbereiche, die immaterielle Leistungen für andere Verantwortungsbereiche der Unternehmung erbringen. Beispiele sind die Rechtsabteilung, die Marktforschung, die Beschaffung, das Controlling sowie die Forschung und Entwicklung. Bei Service Centern kann der Output nicht quantitativ erfasst und auch die minimalen Kosten einer Output-Einheit können nicht festgestellt werden. Der zu erbringende Output wird über die Anforderungen anderer Bereiche vorgegeben. Verantwortlich ist der Manager eines Service Centers für den bewerteten Input (z. B. die Kosten des Verantwortungsbereichs).

Revenue Center sind Verantwortungsbereiche mit Zugang zum Absatzmarkt, wie z. B. Marketing- und Vertriebsabteilungen sowie Verkaufsfilialen. Der Manager eines Revenue Centers hat keinen Einfluss auf die Herstellkosten der Produkte, die in seinem Verantwortungsbereich marktlich verwertet werden. Beeinflussen kann er das Marktergebnis aus der Verwertung dieser Produkte (z. B. die Erlöse) sowie den bewerteten Input für die Verwertung der Produkte, z. B. Reisekosten der Verkaufsmitarbeiter und Kosten für Werbemaßnahmen. Die Verantwortung des Managers eines Revenue Centers erstreckt sich deshalb z. B. auf den Nettoerlös, d. h. die Differenz aus den Erlösen und den Kosten der Leistungsverwertung.

Bei einem Profit Center trägt der Manager die Verantwortung für den Erfolg des Verantwortungsbereichs, d. h. für die Differenz aus dem Marktergebnis und zumindest dem bewerteten Input für die Erstellung der Sach- und Dienstleistungen (z. B. Herstellkosten), mit denen das Marktergebnis erzielt wird. Die Verantwortung für diesen Bruttoerfolg kann auch dem Manager einer Vertriebsabteilung zugewiesen werden, die für den Verkauf von Sach- und Dienstleistungen mit sehr unterschiedlichen Stück-Bruttoerfolgen zuständig ist. Eine Erweiterung der finanziellen Verantwortung eines Vertriebsmanagers vom Nettoerlös zum Bruttoerfolg (z. B. Deckungsbeitrag) erhöht den Anreiz, die Verkaufsanstrengungen auf Produkte mit einem hohen Stück-Bruttoerfolg zu lenken. Dem Manager eines Profit Centers kann auch die Verantwortung für den Bruttoerfolg abzüglich weiterer Kosten zugewiesen werden, wie z. B. die Kosten für die Leistungsverwertung und die Kosten der von anderen Verantwortungsbereichen bezogenen Dienstleistungen. Ein Beispiel für ein solches Profit Center sind die Geschäftsbereiche einer divisional organisierten Unternehmung.

Hat der Manager eines Verantwortungsbereichs die Entscheidungsbefugnisse, um neben dem Erfolg auch die Investitionen zu gestalten, die für diesen Erfolg getätigt werden, sollte ihm die Verantwortung sowohl für den Erfolg als auch für den Kapitaleinsatz oder die Kosten des Kapitaleinsatzes zugewiesen werden. Ein Verantwortungsbereich mit einem Manager, der sowohl für den Erfolg als auch für den Kapitaleinsatz oder die Kosten des Kapitaleinsatzes verantwortlich ist, wird als Investment Center bezeichnet. Beispiele für Investment Center sind die Unternehmung als Ganzes mit dem obersten Management als Investment-Center-Leitung, Tochtergesellschaften sowie Geschäftsbereiche in großen divisional organisierten Unternehmungen.

Managern höherer Ebenen der Managementhierarchie ist eine größere Zahl von Managern mit ihren Verantwortungsbereichen unterstellt. Ihnen wird deshalb eine umfangreichere finanzielle Verantwortung zugewiesen. Abb. 1.8 zeigt die finanzielle Verantwortung auf den Ebenen der Managementhierarchie am Beispiel einer Unternehmung mit divisionaler Organisation (vgl. Anthony u. a. (2014), S. 229).

Abb. 1.8: Verantwortungsbereiche einer divisional organisierten Unternehmung

1.2.4Phasen im Prozess des Managements

Die Problemstellung des Managements ist die Festlegung der Sach- und Formalziele der Unternehmung, die Gestaltung des Unternehmungsprozesses sowie die Primärkoordination. Zur Bearbeitung dieser Problemstellung nimmt das Management sachbezogene, strukturbezogene und personenbezogene Aufgaben wahr. Da diese Aufgaben der Primärkoordination dienen, die als originäre Aufgabe des Managements gesehen wird, werden sie auch als die derivativen Aufgaben des Managements bezeichnet (vgl. Bleicher/Meyer (1976), S. 48 ff.).

Die sachbezogenen Aufgaben betreffen die Festlegung der Sach- und Formalziele sowie die zu ihrer Realisation durchzuführenden Handlungen. Die strukturbezogenen Aufgaben dienen der Gestaltung und Koordination eines arbeitsteilig ausgeführten Unternehmungsprozesses durch die Strukturierung der Aufgaben zur Realisation der Sachziele der Unternehmung. Die personenbezogenen Aufgaben zielen auf die Mitarbeiter, die mit den Aufgaben zur Realisation der Sachziele betraut sind. Durch diese Aufgaben soll der zielorientierte Vollzug des Unternehmungsprozesses sichergestellt werden. Die sach-, struktur- und personenbezogenen Aufgaben des Managements werden wahrgenommen, indem eine Vielzahl verschiedenartiger Verrichtungen durchgeführt wird. Diese Verrichtungen werden in der Literatur zu den Phasen eines Managementprozesses zusammengefasst. In den Beiträgen zur Unternehmungsführung werden vielfach drei Phasen abgegrenzt: Willensbildung, Willensdurchsetzung und Willenssicherung (vgl. Bleicher/Meyer (1976), S. 51 ff.) oder Planung, Durchsetzung und Kontrolle (Wild (1981), S. 33 ff.).

Bei der Planung werden die Sach- und Formalziele der Unternehmung festgelegt sowie die Handlungen, die zur Realisation dieser Ziele ausgeführt werden sollen. Beginnend mit der Zielplanung wird eine Folge von Plänen mit immer detaillierteren und präziseren inhaltlichen, mengenmäßigen und zeitlichen Angaben zu den Handlungen erstellt, die zur Zielerreichung durchgeführt werden sollen. Diese Pläne bilden eine Planhierarchie mit mehreren Ebenen. Abb. 1.9 zeigt einige Vorschläge zum Aufbau einer Planhierarchie, die sich in Anzahl, Inhalt und Benennung der Ebenen unterscheiden (vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 107).

Abb. 1.9: Vorschläge zum Aufbau von Planhierarchien in der Literatur

Jeder Plan ist mit einem Realisationsrisiko verbunden, d. h. der Gefahr, dass die geplanten Handlungen nicht oder nicht plankonform umgesetzt oder die festgelegten Ziele nicht erreicht werden (vgl. Wollnik (1989), Sp. 1381). Eine mögliche Ursache sind die Erwartungen und Prognosen, auf denen ein Plan beruht. Verläuft die Entwicklung anders als erwartet oder prognostiziert, kommt es zu Abweichungen zwischen den realisierten und den im Plan festgelegten Größen. Als weitere mögliche Ursache des Realisationsrisikos kann genannt werden, dass Pläne regelmäßig von Mitarbeitern realisiert werden, die an der Planung nicht mitgewirkt haben. Diese Mitarbeiter verfolgen individuelle Ziele und verfügen über spezifische Fachkenntnisse, die bei der Planung meist nicht vollumfänglich berücksichtigt werden. Es kann deshalb nicht erwartet werden, dass sich die mit der Planrealisation beauftragten Mitarbeiter stets plankonform verhalten. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sie den Plan ignorieren, ihn abwandeln oder unter dem im Plan festgeschriebenen Leistungsniveau bleiben. Um die Planrealisation sicherzustellen, wird die Planung um die Plandurchsetzung und die Kontrolle ergänzt.

Die Durchsetzung ist die Veranlassung der Planrealisation sowie die Gestaltung des Realisationsrisikos des Plans durch die vorbereitende, begleitende und korrigierende Einflussnahme auf die Planrealisation. Veranlasst wird die Planrealisation, indem die Pläne in Aufgabenpakete gegliedert und Mitarbeiter mit diesen Aufgabenpaketen betraut, über die Planinhalte unterrichtet sowie mit den finanziellen und sachlichen Ressourcen ausgestattet werden. Zur vorbereitenden und begleitenden Einflussnahme auf die Planrealisation werden die Determinanten des Arbeitsverhaltens an die Anforderungen des Plans angepasst, d. h. das soziale Dürfen und Sollen, das situative Ermöglichen, das individuelle Wollen sowie das persönliche Können der Mitarbeiter.

Die Durchsetzung umfasst sowohl strukturbezogene als auch personenbezogene Aufgaben. In der Literatur zum Management wird die Durchsetzung deshalb häufig in drei Phasen unterteilt: die Organisation, den Personaleinsatz und die Führung. Danach werden die Aufgaben des Managements in folgende fünf Managementfunktionen gegliedert (vgl. Koontz/Weihrich (1988), S. 15 ff.):

die Planung,

die Organisation,

der Personaleinsatz,

die Führung und

die Kontrolle.

Bei der Organisation werden die Aufgaben, die zur Realisation der Sach- und Formalziele auszuführen sind, spezifiziert und zu Stellen zusammengefasst. Die Stellen werden mit den zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Befugnissen ausgestattet. Es werden Regelungen zur Verknüpfung der Stellen sowie zum Aufgabenvollzug festgelegt. Damit die Aufgaben plangemäß ausgeführt werden, sind beim Personaleinsatz die geschaffenen Stellen anforderungsgerecht zu besetzen. Das verlangt nach einer Analyse der Anforderungen, die ein Arbeitsplatz an die Mitarbeiter stellt, sowie der Auswahl und Qualifizierung geeigneter Mitarbeiter. Zur Sicherung einer plangemäßen Ausführung der Aufgaben wird bei der Führung Einfluss auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter genommen, um es an den Sach- und Formalzielen auszurichten. Um die Realisation der Pläne zu sichern, werden bei der Kontrolle Informationen über die Aufgabenerfüllung erfasst und ausgewertet. Genutzt werden die Informationen zur Beeinflussung des Arbeitsverhaltens von Mitarbeitern und bei erwarteten oder bereits eingetretenen Planabweichungen zur Korrektur der Planung, der Organisation, des Personaleinsatzes oder der Führung (vgl. Frese (1987), S. 184 f.).

Dieser Systematik liegt die Vorstellung einer linearen Abfolge der Managementfunktionen als Phasen eines Managementprozesses mit der Planung als Primärfunktion zugrunde (vgl. Schreyögg (1991), S. 258 f.). Nach dieser Vorstellung beginnt der Managementprozess mit der Planung. Sie bildet einen Orientierungsrahmen für alle weiteren Managementfunktionen, d. h., alle anderen Managementfunktionen richten sich an den Ergebnissen der Planung aus. Die Phasen des Managementprozesses sind durch eine Vielzahl von Informationsströmen untereinander, mit dem Unternehmungsprozess und der Unternehmungsumwelt verbunden. Abb. 1.10 zeigt eine Darstellung dieser klassischen Vorstellung vom Managementprozess. Dabei handelt es sich um eine idealtypische Struktur der Managementaktivitäten, um die Zusammenhänge zwischen den Managementfunktionen und ihrem Umfeld zu verdeutlichen. Sie ist keine Beschreibung realer Abläufe im Management. In der Unternehmungspraxis können die Phasen in einer anderen Reihenfolge, teilweise parallel oder überlappend ausgeführt werden. Die Phasen können von Unterzyklen, Vor- und Rückkopplungen überlagert sein.

Abb. 1.10: Managementprozess

1.3Aufgaben des Managements

1.3.1Planung als sachbezogene Aufgabe

1.3.1.1Merkmale und Funktionen der Planung

Bei der Planung werden für einen vorgegebenen künftigen Zeitraum die Sach- und Formalziele der Unternehmung sowie die Handlungen festgelegt, die zur Erreichung dieser Ziele ausgeführt werden sollen. Dieser künftige Zeitraum ist der Planungszeitraum. Das Ergebnis der Planung gibt darüber Auskunft, was während des Planungszeitraums erreicht und wie es erreicht werden soll (vgl. Robbins/Coulter (2021), S. 233). Die Planung kann als die vor der Realisation liegende gedankliche Vorbereitung des Handelns während einer vorgegebenen Periode verstanden werden. Sie kann einmalig (z. B. Gründungs-, Standortplanung), fallweise (Projektplanung) oder periodisch (Produktions-, Absatz-, Investitionsplanung usw.) durchgeführt werden (vgl. Mag (1995), S. 39).

Das Ergebnis der Planung sind Pläne. Ein Plan enthält Aussagen zu den Bestimmungsmerkmalen künftigen Handelns, die im Planungsprozess inhaltlich festgelegt worden sind. Er enthält Angaben zu den gesetzten Zielen, den festgestellten Problemen, den zur Problemlösung ausgewählten Handlungen, den Ergebnissen der ausgewählten Handlungen, zu den Ressourcen und Terminen, den für die Planrealisation verantwortlichen Mitarbeitern, dem Planungszeitraum sowie den Prämissen (vgl. Wild (1981), S. 14). Die Prämissen geben alle Erwartungen, Prognosen und Annahmen zur Unternehmungs- und Umweltentwicklung sowie zum Arbeitsverhalten der Mitarbeiter wieder, die dem Plan zugrunde liegen.

Die Handlungen zur Zielerreichung werden in Plänen mehr oder weniger global beschrieben. Diese Handlungen werden deshalb parallel zur Planrealisation durch Entscheidungen detailliert und präzisiert sowie an Abweichungen von den Planprämissen angepasst, z. B. an die Nachfrageänderung bei einem Produkt.

Beispiel zu Entscheidungen während der Planrealisation

Bei der Planung des Produktionsprogramms wird z. B nur die von der Unternehmung im Planungszeitraum zu produzierende Menge jedes Produkts festgelegt. In diesem Fall wird erst parallel zur Planrealisation über die Verteilung der Produktmengen auf die Teilperioden des Planungszeitraums entschieden. Nach der Planung des Produktionsprogramms geht ein Auftrag ein, der aus dem geplanten Produktionsprogramm nicht erfüllt werden kann. Diese Änderung der Planprämisse zur Nachfrage erfordert eine Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung des Zusatzauftrags (vgl. Kilger (1993), S. 845), die während des Planungszeitraums getroffen und eine Änderung des Plans nach sich ziehen kann.

Genauer beschrieben werden kann die Planung durch folgende Merkmale (vgl. Wild (1981), S. 13 f.; Fandel (1983), S. 480):

[1] Zukunftsbezug

Planung wertet die für den Planungszeitraum erwartete Entwicklung der Unternehmung und ihrer Umwelt aus, um Chancen für eine bessere Zielerreichung nutzen und Risiken für die Zielerreichung begegnen zu können. Planung baut damit auf Erwartungen und Prognosen über die Entwicklung der Unternehmung und ihrer Umwelt auf.

[2] Gestaltungscharakter

Mit der Planung werden Handlungsmöglichkeiten erarbeitet, mit denen erwartete Chancen genutzt und drohende Risiken vermindert werden können, um die gesetzten Ziele bestmöglich zu erreichen.

[3] Rationalität

Planung ist bewusstes, zielgerichtetes Denken in einem Problemlösungsprozess, der durch methodisch-systematisches Vorgehen gekennzeichnet ist.

[4] Prozesscharakter

Planung ist eine Abfolge verketteter Aktivitäten, die der Zielbildung, der Problemerkennung und -analyse sowie der Problemlösung dienen. Verkettet sind die Aktivitäten über die Informationen, die durch eine Aktivität gewonnen und bei nachfolgenden Aktivitäten verwendet werden.

[5] Informationeller Charakter

Planung umfasst die Gewinnung, Aufnahme, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen (vgl. Witte (1993), Sp. 915). Sie findet vor der Realisation statt.

Planung ist ein systematisch und rational durchgeführter informationsverarbeitender Prozess zur Festlegung der Ziele sowie der Handlungen, die bei der im Planungszeitraum erwarteten Unternehmungs- und Umweltentwicklung zur Erreichung dieser Ziele ausgeführt werden sollen.

Die Funktionen der Planung