Diccionario De Términos De Recursos Humanos (Nueva Edición) E-Book

Martha Alles

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 745

Beschreibung

Como un complemento necesario para poder navegar con seguridad en ese vasto sistema, Martha Alles nos presenta ahora su Diccionario de términos de Recursos Humanos. El libro está dirigido a especialistas que hoy trabajan en el área, a estudiantes y profesores y a todos los interesados en temas relacionados con las personas, no necesariamente expertos en Recursos Humanos, y ha sido pensado para el mundo hispanoparlante. Esto implica no solo Latinoamérica y España, sino también al público de habla hispana de muchos otros países, entre ellos los Estados Unidos. Por lo cual los términos y sus definiciones no tienen un sabor local en particular. La obra cubre un objetivo preciso, novedoso y de gran utilidad práctica para los interesados en el ámbito de los Recursos Humanos, ya que apunta a lograr que en un mundo cada vez más interconectado, personas de diferentes latitudes puedan comunicarse de manera precisa y eficiente mediante el uso de un lenguaje técnico unificado.

Leseprobe

MARTHA ALICIA ALLES

ARGENTINA - ESPAÑA - MÉXICO - CHILE - URUGUAY

Martha Alles es la autora más difundida en materia de Recursos Humanos. Sus obras, textos de estudio en la mayoría de las universidades hispanoparlantes, conforman un todo armónico que permite la visión sistémica de una disciplina que está llamada a ser instrumento indispensable para que las organizaciones puedan enfrentar el principal desafío de las próximas décadas: gestionar el talento humano, devenido en recurso estratégico escaso.

Como un complemento necesario para poder navegar con seguridad en ese vasto sistema, Martha Alles nos presenta ahora su DICCIONARIO DE TÉRMINOS DE RECURSOS HUMANOS.

La autora señala que “en la disciplina que nos convoca, existe una profusión de términos que muchas veces son usados con diferentes significados. Por esta razón, y para darle a cada uno de ellos un sentido específico, he preparado esta obra”.

Un libro para especialistas, estudiantes, profesores y para todos los interesados en el valor de las personas. Una obra pensada para el mundo hispanoparlante, en el cual los términos y sus definiciones no tienen un sabor local en particular, brindando un lenguaje experto unificado.

El lector encontrará en un sólo volumen un conjunto de términos a través de los cuales podrá alcanzar un panorama completo y actualizado acerca de los Recursos Humanos, Liderazgo y Management.

Índice

CubiertaPortadaSobre este libroEdiciones GranicaCréditosPor qué una nueva ediciónAlgunas cuestiones incorporadas en la nueva ediciónTodo lo que implica una nueva ediciónPresentación de la primera ediciónPor qué un diccionario…Un trabajo con limitaciones…Otros problemas: fijación de límites en la elección de términos…Términos de otras disciplinasPor qué “Recursos Humanos” y no otra denominación…Términos en otras lenguas…A quién va dirigido…Nuevos términosCitas bibliográficasCaracterísticas del DiccionarioLos racimos de términos…Otros comentarios para el lectorAdvertencia sobre las referenciasLa importancia de las figuras en el contexto de las definicionesLa importancia de la relación de los términos del Diccionario con las herramientasUso del masculino/femenino en algunos términosLos AnexosRecursos Humanos. Una temática para todos¿De dónde viene y hacia dónde va el área de Recursos Humanos?La evolución del área en las organizacionesCómo evolucionó el perfil educacional de los directores de Recursos HumanosA modo de conclusiones. Una propuestaEl contenido de la disciplina Recursos Humanos. Los subsistemasEl enfoque sistémico para alcanzar la estrategiaDónde estamos y hacia dónde va la disciplina “Recursos Humanos”Nuevos tiempos modernos. Gestionar sin estarNuevos tiempos modernos. Los Recursos Humanos pospandemia 2020Las reuniones a distanciaLas competencias en los años 20 del presente milenio¿Nuevas competencias o competencias intervenidas para incluir al entorno digital?A modo de cierre de esta secciónTérminosABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXRacimo de términosAnexosAnexo IAnexo IIAnexo IIIBiblioteca Martha Alles por temasObra complementaria relacionadaUnas palabras sobre la autora

Ediciones Granica

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Alles, Martha Alicia

Diccionario de términos de recursos humanos: nueva edición revisada y aumentada / Martha Alicia Alles. - 1a ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Granica, 2024.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-631-6544-73-5

1. Administración de Recursos Humanos. 2. Diccionarios. I. Título.

CDD 658.3

Fecha de catalogación: octubre de 2024

© 2024 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de cubierta: Juan Pablo Olivieri

Coordinación de la serie Martha Alles: Gabriela Scalamandré

Conversión a eBook:Numerikes

ISBN 978-631-6544-73-5

www.granicaeditor.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, y en cualquier forma

GRANICA es una marca registrada

Por qué una nueva edición

Los libros, en especial los relacionados con Management, Liderazgo, Recursos Humanos, necesitan ser actualizados para incorporar las nuevas tendencias y, dentro de estas, muy especialmente las nuevas formas de hacer las cosas, los cambios en la sociedad.

Los conceptos básicos de una disciplina no se modifican; por ejemplo, el alcance de los subsistemas de Recursos Humanos o la forma de observar comportamientos en un colaborador. Sin embargo, al mismo tiempo, otros caen en desuso, ciertos aspectos son dejados de lado total o parcialmente, métodos y procedimientos son modificados por la irrupción de la tecnología –comunicaciones virtuales, redes sociales– y los cambios que dicha tecnología trae aparejados en cada una de las personas. Los cambios son cuantiosos y la frecuencia alta.

La primera edición del Diccionario de términos de Recursos Humanos (2011) incluía muchas de las cuestiones relacionadas con los social media, no todas y, además, otras fueron surgiendo. Dicha realidad ha modificado tanto ciertos comportamientos de las personas como los métodos de trabajo utilizados por las organizaciones.

En los últimos años, las circunstancias han casi obligado al cambio sustancial en las formas, las vías de comunicación, los soportes en los cuales se encuentran los datos, el modo de interactuar entre las personas y, por ende, como decíamos, los comportamientos relacionados.

Estos cambios implican que todos los libros deban ser revisados en forma regular. Incluso, en algún caso, ante la importancia y extensión de los cambios decidimos reescribirlos en su totalidad.

Estamos convencidos de que las nuevas generaciones de profesionales necesitan libros adaptados a sus necesidades, para lo cual estos deben mantenerse siempre actualizados. En ellos pensamos permanentemente y por ello buena parte de nuestro trabajo está dedicada a mantener nuestra obra al día.

Algunas cuestiones incorporadas en la nueva edición

La revisión detallada de un diccionario implica cambios diversos, desde la actualización simple y llana de algunos aspectos iniciales hasta la incorporación de nuevos términos, en este caso, producto de dos cuestiones igualmente relevantes. Por un lado, la evolución natural de una biblioteca extensa y de nuestra metodología, así como nuevos términos que han ido surgiendo a raíz de los usos y costumbres y, también, de los avances de la tecnología. Algunos ejemplos, entre los primeros: Método 12 pasos, Libros en la práctica. Entre los segundos, la nueva filosofía de gestionar sin estar que implica el trabajo combinando home office y trabajo presencial, tanto de directivos como de colaboradores de todos los niveles.

Todo lo que implica una nueva edición

¿Cómo se realiza una revisión detallada? Leyendo un libro renglón por renglón y, al mismo tiempo, mirándolo con una visión “helicóptero”. Esta última expresión implica considerar al libro como un todo, qué rol ocupa dentro de mi obra, cómo se interrelaciona con otros de mi autoría, cómo podría compararse con publicaciones de otros autores, incluyendo autores que publican en otros idiomas. Además, se toma en cuenta si la obra que se está analizando contempla las tendencias, si el espíritu general del contenido constituye una mirada de cara al futuro y otro sinfín de cuestiones que se presentan en cada caso particular.

Las nuevas ediciones representan un gran esfuerzo colaborativo de un equipo de trabajo numeroso integrado por la Dirección de la editorial, la coordinadora de la Serie Martha Alles, mi participación en la elaboración y los cambios en los originales, junto con los diferentes involucrados en cada uno de los pasos necesarios para que un libro vea la luz: correctores, editores, diseñadores del interior y de la tapa.

¡Vale el esfuerzo! ¡Vale hacerlo realidad!

A todos nos gustan los libros “vivos”, actualizados, remozados, como una forma de mantener en la misma línea la relación con los lectores.

Presentación de la primera edición

Por qué un diccionario…

Toda obra tiene su historia, una razón de ser, un camino por el cual llegó a ser lo que es, bueno o malo; en todos los casos, perfectible.

Desde hace unos años, me he preocupado por darles a mis libros un enfoque sistémico, por lo cual la mayoría de ellos tienen una estrecha relación.

Cuando explico a los participantes de una actividad –por ejemplo, un Diplomado– acerca de nuestra metodología, siempre me gusta aclarar que no tiene cabos sueltos, o al menos no debería tenerlos, es decir, cada aspecto debe ser considerado y resuelto. Y cuando se descubre que algo falta, debe ser analizado a la luz de dicho enfoque sistémico para encontrar la mejor manera de solucionarlo.

Luego, comencé a reconocer la necesidad de incluir en mis trabajos definiciones de términos claves. La interacción con muchas personas de diferentes países y formación académica, así como numerosas lecturas de diferente índole, hicieron darme cuenta de que los términos requerían una conceptualización precisa en el marco de nuestra metodología general. Por lo tanto, a partir del año 2009 mis libros de la serie Recursos Humanos comenzaron a contar con un Glosario.

Además, en la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión de términos que, muchas veces, son usados con diferentes significados. Por esta razón, y para darle a cada uno de ellos un significado específico, he preparado esta obra. Dadas las características de este trabajo, imaginamos que el contenido se irá enriqueciendo con nuevos términos.

Un trabajo con limitaciones…

El presente diccionario se ha preparado con mucha ilusión y esfuerzo, pero, al mismo tiempo, soy consciente de las limitaciones del trabajo realizado.

Por un lado, no se han consignado “todas” las palabras relacionadas con la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo, solo se mencionan unos pocos términos relacionados con los aspectos legales o sindicales, por mencionar algunas carencias.

El foco de esta recopilación apunta, como la mayoría de mis libros, a la temática de Recursos Humanos con un enfoque estratégico en el ámbito de las organizaciones. El lector podrá encontrar, quizá, algunos aspectos no contemplados; de darse esta circunstancia, le ruego no interpretar desconocimiento o desinterés por ellos.

Otros problemas: fijación de límites en la elección de términos…

En cuanto a la elección de términos, me he encontrado con diversos problemas. Uno de ellos es la diferenciación entre cuándo un término es específico de la disciplina de Recursos Humanos y cuándo no lo es, dado que aun no siéndolo, puede ser necesaria su definición para una mayor claridad y comprensión. Me valdré de un ejemplo. La palabra “estructura” podría parecer en una primera instancia un término de Administración, Organización o Dirección de empresas. Desde ya, es así. Sin embargo, el término tiene múltiples usos dentro de los subsistemas y métodos de trabajo de Recursos Humanos; solo por citar dos ejemplos básicos: la asignación de competencias a puestos y los planes de sucesión.

Para completar el ejemplo, en relación con ese término, hemos incluido en esta obra: Estructura, Estructura de puestos, Estructura horizontal, Estructuras circulares, Estructuras en red, solo por mencionar algunas de las entradas con este término. Entendemos que todas ellas tienen una directa relación con Recursos Humanos.

Términos de otras disciplinas

La fijación de límites, como se expresa en los párrafos precedentes, no ha sido sencilla. Sin embargo, hay muchos casos donde el término, netamente, no pertenece a la disciplina que nos ocupa, Recursos Humanos. Es decir, se han incluido palabras no relacionadas directamente que, me pareció, enriquecían el contenido general.

En estos casos, como toda decisión de un autor, la inclusión de estos términos ha sido determinada sobre la base de una cierta arbitrariedad. Es decir, pensé que aportaba al lector la inclusión de algunos términos que, si bien no eran de Recursos Humanos, eran citados en algunas definiciones y utilizados en muchas ocasiones por colegas, profesores de la materia, etcétera. Algunos ejemplos: Estado del arte, Método, Metodología.

En otros casos, como Misión, Visión, Estrategia –nuevamente solo por citar unos pocos ejemplos– los términos se relacionan con la disciplina de Administración, de la cual Recursos Humanos forma parte.

En resumen, he elegido –adicionalmente a los específicos– algunos términos que, si bien no son directamente de Recursos Humanos, la precisión de su definición podrá ser de utilidad a los especialistas y profesionales del área.

Por qué “Recursos Humanos” y no otra denominación…

Como he expresado en otras ocasiones, en muchos ámbitos se hace referencia disvaliosa a la denominación Recursos Humanos, prefiriendo otros nombres, como por ejemplo Capital Humano, Gestión del Talento o Gestión de Personas. Todas estas denominaciones son adecuadas y cada empresa podrá elegir la que considere más representativa, dentro del contexto y cultura organizacional.

Por otra parte, no me agrada la palabra “recursos”, que muchos utilizan como abreviatura para denominar la especialidad. Sin embargo, Recursos Humanos es la denominación de una disciplina dentro de las Ciencias de la Administración, y, por lo tanto, continuaremos utilizándola cuando nos refiramos a la disciplina en sí. Para completar esta idea, deseamos recordar que en otros idiomas la disciplina posee análoga denominación. En inglés: Human Resources. Francés: Ressources Humaines. Portugués: Recurso Humano. Italiano: Risorse Umane.

Términos en otras lenguas…

Como se dijo en párrafos previos, esta obra tiene un alcance limitado y no pretende cubrir todos los aspectos de la disciplina, solo algunos de ellos.

En la temática que nos ocupa, es muy común la utilización de términos en otras lenguas, en especial, en idioma inglés.

Muchos autores, entre ellos franceses, italianos y también hispanoparlantes, utilizan palabras en inglés o adaptaciones a su propia lengua de términos ingleses sin utilizar las correspondientes a su idioma. Siempre que sea posible, nosotros utilizaremos términos de nuestro idioma.

Cuando se ha elegido la opción de utilizar un término en inglés es porque –en general– su traducción es dificultosa. Ejemplos: Empowerment, Management, solo por nombrar dos.

En otros casos, al mencionar un término en otro idioma, se remite al lector a la entrada del mismo en español. Ejemplos: Team work, Workshop. En el primer caso remite a la palabra Trabajo en equipo; en el segundo, a Taller.

A quién va dirigido…

Hace no mucho, en una nota periodística me preguntaron en qué tipo de lector pensaba al escribir mis libros, y respondí más o menos lo siguiente: Estamos convencidos de que las nuevas generaciones de profesionales necesitan libros adaptados a sus necesidades, para lo cual estos deben mantenerse siempre actualizados. En ellos pensamos permanentemente y por ello buena parte de nuestro trabajo está dedicada a mantener nuestra obra al día. Quizá esta frase sea aplicable, también, en este caso.

Por otra parte, y ya lo he comentado en muchas oportunidades, mis libros están pensados para el mundo hispanoparlante; esto implica no solo Latinoamérica y España, sino también al público de habla hispana de muchos otros países, entre ellos los Estados Unidos. Por lo cual los términos y sus definiciones no tienen un sabor local en particular, sino que, por el contrario, representan a todos en general.

Un diccionario de términos de la disciplina Recursos Humanos es de utilidad para estudiantes y profesores, para los que hoy trabajan en el área de Recursos Humanos, para las personas de otras áreas que tienen, a su vez, a otros a su cargo. En resumen, esta obra está dirigida a todas las personas en general, ya que todos nosotros somos o podemos ser jefes y colaboradores, al mismo tiempo, según el lugar desde el cual se mire.

Nuevos términos

Como comentaba al inicio de esta sección, vengo trabajando en la elaboración de definiciones desde hace mucho tiempo. Cuando la preparación de esta obra estaba bastante avanzada me surgió la necesidad de incluir términos relacionados con las nuevas tecnologías. En ese momento me he debatido primero si debía hacerlo o no; luego, y en un segundo análisis, cuál debía ser el alcance de esa inclusión. He considerado la cuestión con mis colaboradores y otras personas allegadas, preguntándome si debía tomar un criterio amplio o restrictivo.

Imaginé distintos lectores. Por un lado, gente muy joven, estudiantes o recién graduados que pudieran pensar: “estos términos ya los conozco”; y también otros que, en oposición a los primeros –por ejemplo, jefes que tengan bajo supervisión personas jóvenes–, no dominen en su total amplitud las nuevas tecnologías.

Preguntando y preguntando, encontré distintas situaciones referidas al tipo de acercamiento a la tecnología que no se relacionaban de manera directa con la edad. Además, hallé muchísimas personas, de todas las edades, que conocían las nuevas tecnologías pero no comprendían su verdadero alcance y sus múltiples posibilidades.

Por último, y en relación con este tema en particular, llegué a la conclusión de que en los próximos diez, veinte años y quizá más, en el mundo de las organizaciones coexistirán personas de las diferentes generaciones informáticas y los directivos deberán diseñar e implementar métodos de trabajo que incluyan a todas.

Citas bibliográficas

Esta obra no incluye al final una sección de Bibliografía, dado que el foco de este libro está basado en las definiciones construidas o elaboradas por la autora. Cuando ha sido necesario citar a un autor o varios, la notación bibliográfica se realiza al final de la letra correspondiente. Por ejemplo: Bibliografía citada letra C.

Características del Diccionario

El contexto en el cual se desenvuelven tanto las personas como las organizaciones está en permanente cambio; por lo tanto, los temas relacionados, como los relativos a esta disciplina, también lo están.

Las definiciones elaboradas reflejan tanto los conceptos básicos como las últimas tendencias al momento de la preparación de los originales. Además, y como ya se ha expresado, siendo este un trabajo de tipo enciclopédico, difícilmente pueda considerarse completo en ningún aspecto.

Como ya hemos dicho, en la elección de palabras se utilizó un criterio sumamente amplio, sin restringirnos a nuestra propia metodología, y, por otra parte, limitado, ya que no se han incluido todas las opciones posibles.

En cuanto a la obra en sí, y dado que se trata de un diccionario, se le ha dado el formato correspondiente. Las palabras se presentan en orden alfabético, con corte de página al cambiar cada letra.

Asimismo, las entradas al diccionario están conformadas por palabras o palabras combinadas por otras o, eventualmente, frases. Veamos un ejemplo compuesto por una palabra primero y, luego, la misma combinada con otras:

En algunos términos he consignado solo una definición o bien una definición con algunos comentarios adicionales, como en el ejemplo precedente. En otros casos, la extensión ha sido mayor, incluso agregando una figura como recurso explicativo adicional. Se incluye a continuación un ejemplo:

Equipo. Grupo de personas organizado. El equipo, dentro del ámbito de una organización, puede ser conformado desde la Dirección, o por iniciativa de sus integrantes (o alguno/s de ellos).

Los grupos de trabajo se conforman –usualmente– en torno a un jefe, según puede verse en la Figura 82. En un inicio, se constituye un equipo donde la relación con el jefe es de tipo tradicional o uno a uno.

Figura 82. Equipo. Esquema de un grupo de trabajo

Un grupo puede ser solo eso, un grupo de personas, pero un grupo de personas puede conformar un equipo. Ver Equipo de trabajo.

Un equipo puede estar integrado por personas de una misma área o sector, o ser interáreas.

Ejemplo de equipo interáreas: cuando se convoca a un grupo de personas para llevar adelante un proyecto en particular que requiere la participación de diversos sectores de la organización.

En todos los casos en que se incluyó una figura, el propósito fue incrementar la claridad de la explicación, en especial para los no expertos. No obstante esta “buena intención”, en algunos casos puede haber sido insuficiente la inclusión de representaciones gráficas; en otros casos, he incluido variadas figuras, relacionadas especialmente con temas caros a mis afectos, como la Gestión por competencias. En cualquiera de los casos, espero que esta situación sea vista indulgentemente por el lector.

Más adelante haré una nueva referencia a las figuras de esta obra.

En muchas ocasiones, el término puede tener dos acepciones que se desea mencionar dentro de la obra (y puede contar con otras dentro de la lengua que no se mencionan en el contexto de este trabajo). Veamos un ejemplo:

Discriminación (1). Discernir entre diferentes opciones. En este caso implica elegir una opción en relación con otra y no implica un juicio negativo.

Discriminación (2). Cuando se deja de lado a una persona por características diferentes a los requisitos del puesto. En este caso el término “discriminación” conlleva un significado negativo.

Esta segunda acepción puede aplicarse en los procesos de selección de personas o en promociones internas u otros programas internos para el desarrollo de personas, cuando se le da preferencia a una persona con relación a otra/s por factores no relacionados con el puesto de trabajo.

La mejor forma de evitar la discriminación en el ámbito de las organizaciones es la elección de personas para ocupar un puesto en función de sus capacidades: conocimientos, experiencia y competencias.

La exposición de esta situación se ha resuelto denominando (1) a la primera, (2) a la segunda y así sucesivamente en el caso en que el número de variantes sea mayor.

También, bajo un mismo término, se puede encontrar el nombre de una competencia y una definición de la palabra en sí. La exposición de esta situación se ha resuelto de manera similar a la anterior (dos acepciones), denominando (1) a la primera, (2) a la segunda y así sucesivamente en el caso en que el número de variantes sea mayor. Veamos un ejemplo:

Entrenador (1). Definición de la competencia:

Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o el desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el puesto que la otra persona ocupe en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I.

Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II.

Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.

Entrenador (2). Experto en un determinado tema o competencia que ayuda a otros a desarrollar un conocimiento o competencia.

Con frecuencia se utiliza el término en inglés coach. En la Metodología MAI se emplea el término castellano.

Además, la definición aquí expuesta tiene en cuenta un factor de relevancia, no siempre considerado adecuadamente: el entrenador debe ser un experto en el tema en cuestión.

Ejemplos: si el entrenador brindará entrenamiento sobre cálculo financiero, deberá ser un experto en esta materia, y si fuese necesario un entrenador en la competencia liderazgo, la persona que asuma ese rol deberá poseerla en un alto grado de desarrollo.

Por último, y siendo este un caso –quizás– especial, dentro de esta obra, un término (como Competencia) puede tener diferentes significados y, además, definiciones de diferentes autores. Esta situación se resolvió combinando números (1, 2, etc.) para las diferentes acepciones y letras (a, b, etc.) para las diferentes definiciones según la opinión de otros tantos autores.

Veamos el ejemplo mencionado.

Competencia (1a). Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (definición de Martha Alles).

Relacionar este término con Modelo de competencias.

Competencia (1b). Definición de “competencia” según Spencer & Spencer.

Estos autores aportan, en su definición, que una competencia es una característica profunda de un individuo que se encuentra causalmente relacionada con un desempeño efectivo (que se toma como criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación laboral.

Competencia (1c). Definición de “competencias” según Levy-Leboyer.

La autora define a las competencias como repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluación. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.

Las competencias representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

Competencia (1d). Según la RAE, el término “competencia”, en relación con “ser competente”, significa: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.

Competencia (2). Según la RAE, el término “competencia”, cuando está relacionado con el infinitivo del verbo “competir”, significa: Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo.

Competencia (3). Según la RAE, el término “competencia”, cuando está relacionado con “ser competente” y, a su vez, con “incumbencia”, significa: Atribución legítima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolución de un asunto.

Lo que he explicado hasta aquí son las características principales de la presentación de los diferentes términos que conforman el Diccionario.

La obra se completa con una sección de menor envergadura en cuanto al número de páginas pero no de menor importancia, que se explica a continuación.

Los racimos de términos…

Si bien el Diccionario es la parte principal de esta obra, por la intención al confeccionarlo y por su extensión, he preparado una segunda parte, no muy extensa, que entiendo que puede ser de interés para el lector: una sección a la cual he denominado Racimos de términos de Recursos Humanos. Allí encontrará, como su nombre lo indica, términos relacionados.

En el Diccionario encontrará las siguientes definiciones:

Racimo de términos. Conjunto de términos relacionados entre sí.

Recursos Humanos. Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una organización.

Para una mejor interrelación de los términos preseleccionados para esta obra, he elegido 32 temas relevantes, en mi opinión, dentro de la disciplina que nos ocupa, y señalado a través de dichos racimos las principales conexiones entre términos y, en ocasiones, entre términos y racimos.

Por ejemplo, un término puede estar en más de un racimo, y el nombre de un racimo figurar como término en otro.

¿Por qué la preparación de un Diccionario de términos de Recursos Humanos que incluya, además, Racimos de términos?

Muchas personas nos preguntan y se preguntan sobre la relación entre un término y otro, entre un tema y otro, las diversas aplicaciones de una determinada herramienta y muchas otras cuestiones similares. En razón de este vacío, con la preparación del presente material donde, por un lado, se presenta el significado de una serie de términos y, por otro, sus interrelaciones, esperamos cubrir una necesidad de los especialistas en el tema, y también, y muy particularmente, una necesidad de empresarios y conductores de personas en cualquier ámbito, no solo el empresarial.

Como ya se expresara, es nuestra aspiración que esta obra sea, al mismo tiempo, de utilidad tanto para los especialistas como para los profesores y estudiantes de la disciplina y personas que, sin pertenecer a la especialidad de Recursos Humanos, estén interesadas en la temática o bien, por manejar grupos de personas, consideren que la disciplina que nos convoca los puede ayudar a alcanzar un mejor desempeño como conductores, líderes, jefes o gerentes. Desde esta perspectiva, los racimos podrán ayudarlos en el manejo de términos y su interrelación.

Otros comentarios para el lector

A continuación se incluyen algunos otros comentarios de ayuda para una mejor utilización de la presente obra: las referencias cruzadas y las diferentes menciones e interrelaciones planteadas a lo largo del Diccionario.

Los términos se relacionan entre sí de muchas maneras. Los grandes conceptos podrá seguirlos a través de los racimos, pero las interrelaciones son muchas más. Para lograr un adecuado seguimiento de cada concepto y sus relaciones he incluido referencias cruzadas.

Usted encontrará las siguientes referencias entre los términos:

• Referencia “Ver” . Cuando se utiliza esta referencia implica que encontrará información adicional en el término o expresión mencionado.

Ejemplo:

Acoso laboral. Ver Acoso moral.

La explicación del término Acoso laboral el lector la encontrará en la entrada Acoso moral.

En el ejemplo, están una a continuación de la otra, al seguir un orden alfabético, pero no es así en otros casos.

• Referencia “Relacionar con” . La utilización de esta referencia implica que se le sugiere al lector comparar o vincular la definición con la de otros términos o expresiones.

Ejemplo:

Agotamiento. Extenuación causada por un esfuerzo excesivo, con una reducción significativa de los recursos físicos y/o intelectuales de la persona. Podría darse cuando se le fija a un colaborador una meta poco realista o inalcanzable para él, por cualquier circunstancia.

Relacionar con Burnout.

Burnout. Expresión inglesa (burn-out) que deriva del término burn, quemado.

Se utiliza para definir el agotamiento físico y mental extremo al que se llega luego de haber estado sometido durante mucho tiempo a condiciones de estrés laboral que desbordan la capacidad de respuesta del sujeto.

Algunos de los síntomas del burnout son: agotamiento emocional, despersonalización y disminución de la iniciativa y la capacidad para la toma de decisiones, en especial cuando las condiciones de estrés se sostienen durante mucho tiempo.

El burnout también afecta a la empresa, porque el colaborador que lo sufre comienza a trabajar en forma automática y experimenta –usualmente– una brusca disminución de su capacidad laboral, manifestada de muchas formas: menor productividad, merma en la calidad, o ambas simultáneamente.

Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la emplea en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas.

Según el diccionario, burnout tendría dos acepciones: 1) parar de quemarse porque no hay nada más para quemar, y 2) de manera figurada entrar en “paro”, es decir, dejar de trabajar porque la persona está demasiado cansada. (Oxford ‘Advanced Learner’ Dictionary, Nueva York, 2000, página 158.)

Relacionar con Agotamiento, Estrés.

En el ejemplo, los términos se relacionan entre sí, pero son diferentes, por lo cual, para un mejor manejo de ambos, se le sugiere al lector relacionarlos.

Referencia “Ver diferencias con”. Como su nombre lo indica, se le sugiere al lector tomar en cuenta las diferencias con otro/s término/s, ya que –en una primera instancia– son conceptos que pueden confundirse o parecer semejantes.

Ejemplo:

Acoso sexual. Acoso con el propósito de obtener favores sexuales de una persona cuando quien lo realiza se halla en posición de poder o superioridad respecto de quien lo sufre.

Ver diferencias con Acoso moral.

En el ejemplo, se le sugiere al lector que para comprender mejor el término vea las diferencias con la otra definición mencionada.

Referencia “Ver similitudes y diferencias con” . Como su nombre lo indica, se le sugiere al lector tomar en cuenta las diferencias y similitudes entre los términos o expresiones, ya que –en una primera instancia– son conceptos que pueden confundirse o parecer semejantes.

Ejemplo:

Comunicación no verbal. Hace referencia a todos aquellos indicadores, además de las palabras, que comunican ideas, pensamientos, sentimientos, sensaciones de una persona a otra/s. Muchas veces son pequeños gestos inconscientes que, incluso, pueden contradecir las palabras que la persona está diciendo.

La comunicación no verbal muchas veces es ignorada por el receptor.

Relacionar con Comunicación. Símbolos. Ver diferencias y similitudes con Microcomportamientos.

Microcomportamientos. Pequeños comportamientos de la vida cotidiana que, al ser poco relevantes, no son considerados o tomados en cuenta. Sin embargo, podrían llegar a predecir otros comportamientos de mayor significado.

Los microcomportamientos, usualmente, son ignorados tanto por quien los manifiesta como por quien –eventualmente– podría llegar a observarlos.

Ver Comportamiento, Comportamiento observable.

Relacionar con Comunicación no verbal, Comunicación. Símbolos.

En el ejemplo expuesto se ven varias de las referencias ya mencionadas. Comunicación no verbal tiene similitudes y diferencias con Microcomportamientos y, a su vez, para ambos términos se han identificado otras relaciones relevantes.

Advertencia sobre las referencias

No se consignaron todas las referencias posibles de cada término, solo las más relevantes. Por lo tanto, el lector puede encontrar otras relaciones, diferencias y complementos para cada término.

La importancia de las figuras en el contexto de las definiciones

Se explicó antes que la utilización de las figuras es un complemento de la definición de diversos términos, y la importancia que estas figuras tienen para una mejor comprensión de cada uno de ellos. Se expuso un ejemplo en relación con la palabra Equipo.

Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto.

Se ha realizado una cuidadosa relación entre definiciones y figuras, siendo que muchas de ellas podrían ser aplicables, además, en otros términos.

Figura 229. Subsistemas de Recursos Humanos

Se expone a continuación dos ejemplos de figuras que tienen relación entre sí, siendo diferentes.

En la entrada Subsistemas de Recursos Humanos se expone la figura precedente.

Y en la entrada correspondiente a las palabras Análisis y descripción de puestos se expone la figura de la página siguiente.

En ambas se expone la clásica figura con forma de flor que se utiliza en la obra Dirección estratégica de Recursos Humanos al inicio de cada capítulo. Sin embargo, en la primera se muestra la totalidad de los subsistemas, y la segunda señala la ubicación de uno de ellos, sobre el cual se ofrece la definición en ese momento.

El lector encontrará otras figuras similares en relación con los otros subsistemas: Análisis y descripción de puestos, Formación, etcétera.

Figura 6. Análisis y descripción de puestos. Subsistemas de Recursos Humanos en función de la estrategia

La importancia de la relación de los términos del Diccionario con las herramientas

La mayoría de las cuestiones teóricas relacionadas con las personas que integran una organización deben ser llevadas a la práctica; es decir, los conceptos deben ser utilizados por los directivos, jefes y colaboradores, no necesariamente conocedores de la temática específica. Por esta razón, los especialistas debemos ofrecer métodos de trabajo sencillos y de fácil manejo. Para ello, se deben diseñar herramientas simples y eficaces.

Herramientas. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolución práctica de un determinado problema o situación.

Herramientas MAI. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolución práctica de problemas o situaciones para los cuales Martha Alles International (MAI) presenta una solución innovadora. En algunos casos, se aporta una variante inédita hasta el momento (ejemplos: Ficha de evaluación, Codesarrollo), o bien se brinda una versión propia sobre un elemento ya conocido (ejemplos: Manual de assessment, Manuales para formador de formadores).

Para los diferentes temas relacionados con Recursos Humanos es factible diseñar herramientas. Para muchos de ellos se ha preparado una versión específica bajo la denominación Herramientas MAI.

Ejemplo:

Al finalizar la descripción del término Adecuación persona-puesto. Diagnóstico, el lector encontrará la siguiente referencia:

Adecuación persona-puesto. Diagnóstico. Conjunto de evaluaciones necesarias para determinar la relación que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un puesto requiere, y los del ocupante de esa posición.

Para la determinación de la adecuación persona-puesto deberán primero establecerse los requisitos del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante, considerando como mínimo tres elementos: conocimientos, experiencia, competencias.

Este término se relaciona con la herramienta N° 1 descrita en la obra Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

Uso del masculino/femenino en algunos términos

El uso del género masculino en esta obra debe entenderse como aplicado indistintamente a los varones y a las mujeres, con un sentido neutro.

Se expone a continuación un ejemplo de uso frecuente.

Doctor. Persona que ha alcanzado el máximo grado académico en su especialidad. El título de “Doctor” es otorgado, generalmente, por una universidad.

En este caso hubiese sido muy sencillo escribir “doctor/a”, pero optar por este criterio habría implicado aplicarlo en todos los casos, y –en nuestra opinión– eso dificultaría la lectura.

Los Anexos

Esta obra se complementa con los siguientes Anexos.

– Anexo I. Índice de figuras, por letra

– Anexo II. Herramientas y su uso recomendado

– Anexo III. Biblioteca Martha Alles por temas

Por último, y sobre el final, se describe una obra complementaria a esta, denominada Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

Si el lector tiene alguna pregunta o desea expresar su punto de vista sobre las temáticas relacionadas con esta obra, le sugerimos escribirnos a [email protected]

Recursos Humanos. Una temática para todos

Recursos Humanos es una disciplina perteneciente a las Ciencias de la Administración. Si bien en la actualidad se utilizan otras denominaciones para nombrarla, tales como Capital humano, Gestión del talento, Talento humano y otras similares, para la elección del título de esta obra preferí seguir con el nombre clásico, que es utilizado también en otras lenguas. No obstante, me parece importante tener en cuenta la existencia de otras denominaciones, para facilitar al lector, en especial, la búsqueda de bibliografía de otros autores.

El título hace referencia a que los “Recursos Humanos”, no como disciplina, sino como tema “en general”, nos involucran a todos, a los especialistas en Recursos Humanos y a muchos otros que se ocupan de otras especialidades, que son más numerosos que aquellos. ¿Por qué esta afirmación? En mayor o menor grado, todos somos jefes, compañeros y/o colaboradores de otras personas. La gran mayoría de los puestos de trabajo se desenvuelven en ámbitos donde, además, lo hacen otras personas.

Por esta razón se puede afirmar que la temática que nos ocupa, los Recursos Humanos, no es solo de interés para los que nos dedicamos a ella. Por el contrario, como dice el título, es para todos y de todos.

Una persona puede ser dueño, jefe o colaborador, manejar su propio negocio o formar parte de una gran multinacional; en cualquier circunstancia tiene relación con otras personas, en alguno de los roles mencionados o cualquier otro, y, desde su mirada, personal e individual, los Recursos Humanos lo involucran. Como decía en la Presentación de la primera edición, esta obra está dirigida a todas las personas en general; por lo tanto, un directivo preocupado por el factor humano deberá conocer acerca de los diferentes métodos y modelos existentes en la materia para luego identificar los más convenientes, en función de la visión y la estrategia organizacionales, así como también deberá hacerlo un experto en Recursos Humanos.

Los temas relacionados con las personas en el ámbito de las organizaciones, de cualquier tipo y tamaño, son de diversa índole. Los más difundidos son:

Desde la mirada organizacional

Comportamiento organizacional.Desarrollo organizacional.Recursos Humanos.Liderazgo.Y sin un nombre específico, una serie de temas adicionales relacionados con las personas, como podrían ser los aspectos legales (dentro de estos, los impositivos) y sindicales. En esta última categoría se podrían incluir también los de seguridad en todas sus variantes: ambiental, industrial, etcétera.

Desde la mirada individual

Management personal.

En esta obra la mayoría de los temas serán vistos desde una mirada organizacional. Sin embargo, todos podrían ser considerados con otra perspectiva, la individual.

En esta sección de la obra se expondrán dos grandes temas (ver Tabla al pie).

De este modo, tanto el lector especialista en Recursos Humanos como el que no lo es tendrán una rápida perspectiva, tanto de la disciplina en sí como de su historia reciente, y una opinión personal de la autora sobre su futuro próximo.

Algunas definiciones necesarias:

• Recursos Humanos. Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una organización.

• Área de Recursos Humanos. Dirección, gerencia o división responsable de todas las funciones organizacionales relacionadas con las personas.

• Subsistema. Segmento de un sistema que por sí solo es coherente y puede llegar a funcionar de manera autónoma sin, por ello, dejar de pertenecer al sistema mayor que integra.

• Subsistemas de Recursos Humanos. Bajo este título se incluye una serie de métodos de trabajo y procedimientos en relación con las personas que integran la organización.

El término implica segmentos del sistema de Recursos Humanos, compuestos por normas, políticas y procedimientos racionalmente enlazados entre sí, que en conjunto contribuyen a alcanzar una meta, en este caso, los objetivos organizacionales, y que rigen el accionar de todos los colaboradores que integran una organización, desde el número 1 hasta el último nivel de la estructura.

Los subsistemas de Recursos Humanos son:

– Análisis y descripción de puestos.

– Atracción, selección e incorporación de personas.

– Evaluación de desempeño.

– Remuneraciones y beneficios.

– Desarrollo y planes de sucesión.

– Formación.

Tabla

¿De dónde viene y hacia dónde va el área de Recursos Humanos?

El contenido de la disciplina Recursos Humanos. Los subsistemas

Breve racconto histórico de los últimos 50 años acerca de:

• La función de RRHH y su evolución en las organizaciones.

• El perfil educacional de los directores de Recursos Humanos y otros especialistas que se desempeñaron en el área.

Visión actual y futura del rol del área de RRHH. Perfil y roles de un profesional del área de RRHH en la actualidad y en los años venideros.

Breve descripción de los principales subsistemas de RRHH.

El enfoque sistémico –aplicado a Recursos Humanos– para alcanzar la estrategia.

Enfoque sistémico. Tratamiento de un tema como un todo, de un modo global, considerando la totalidad de sus partes componentes.

El enfoque sistémico aplicado a los Recursos Humanos implica que el manejo de estos se hace con una mirada de conjunto, en oposición a una mirada parcial.

Buenas prácticas. Expresión que hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas como un parámetro o estándar a alcanzar en la opinión de un experto.

¿De dónde viene y hacia dónde va el área de Recursos Humanos?

Aclarado que utilizaremos la denominación “Recursos Humanos”, me parece importante hacer una breve reseña sobre qué ha ocurrido en torno a la misma en los últimos años. Si el lector me permite titular la evolución del área a modo de noticia en un periódico, diría que en los últimos 60 o 70 años se pasó de una oficina de personal al desarrollo del talento.

A continuación se expondrá un breve racconto histórico y las tendencias para los próximos 10 años, que justifican el título propuesto a este punto.

Antes de comenzar, me parece importante destacar que no es mi propósito escribir un documento histórico sobre la evolución del área de Recursos Humanos en las organizaciones; solo presentaré un análisis de las principales etapas que han marcado la gestión del área. Esta evolución puede –también– relacionarse con cómo la disciplina fue considerada en los estudios universitarios. En ambos casos se mostrarán grandes lineamientos, en especial observados en Latinoamérica.

La evolución del área en las organizaciones

Para analizar qué pasó en el ámbito de las organizaciones con la disciplina Recursos Humanos y su aplicación en ellas, comenzaré por comentar, a modo de ejemplo, la situación en mi país, Argentina. No es arbitrario comenzar por este país, dado que fue una de las primeras donde la disciplina fue reconocida como tal y objeto de una carrera universitaria específica.

Fue en la década de 1960 cuando comenzó el cambio. En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, con el advenimiento del denominado “Plan E”, se creó la carrera Licenciatura en Administración, que incluía la materia Administración de Personal, a cargo de docentes como el profesor Eduardo Groba –con quien la cursé–, pioneros en el estudio de la especialidad.

¿Qué pasaba en la década de 1960 en el mundo empresario? Se utilizaba generalmente la denominación “Gerencia de Personal”, aunque eran escasas las empresas que contaban con una gerencia: la mayoría solo tenía una oficina dependiendo del área de Administración. Además, no era usual aún la expresión Recursos Humanos; lo habitual en compañías grandes era la existencia de un Departamento de Personal a cargo de un empleado con mucha experiencia, de confianza, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el perfil más común de los que conducían el área por aquel entonces.

Cuando comenzaron los conflictos gremiales en la década de 1970, esta figura cambió, requiriendo –además– una fluida relación con los sindicatos. El perfil del número 1 de la función de Personal, en aquel entonces –con activistas de tendencias combativas en las fábricas y sindicatos fuertes– era un varón, generalmente abogado y hábil negociador.

Veamos en el gráfico siguiente cómo fue evolucionando el área de Recursos Humanos en Latinoamérica, quizá con mayor evolución en unos países y menor en otros. Nuevamente es importante señalar que me estoy refiriendo a tendencias. Aún hoy existen organizaciones donde solo se realizan funciones básicas en relación con las personas que las integran; pero hay otras donde el avance es verdaderamente notable.

En el gráfico se puede apreciar la evolución histórica del área, en grandes líneas.

Continuando con el análisis basado en Argentina, sobre mediados de los 60 surgen en el mercado las consultoras de selección de personal, representando un nuevo concepto, brindando un servicio sofisticado para la época, bastante similar al que se conoce en el presente. En otros países de la región, esto ocurre unos años después, en algunos casos, hasta diez años más tarde.

Para hacer un paralelo en el tiempo, en los 60, en los Estados Unidos, además de las consultoras de selección, ya se habían desarrollado los headhunters, que llegarían algunos años después a Latinoamérica.

Hacia fines de la década de 1980 comienza a tomarse conciencia de la necesidad de un manejo diferente y más integral del área e, incipientemente, empieza a delinearse el área de Recursos Humanos como se la conoce en la actualidad.

La función de Recursos Humanos. Breve racconto histórico en Latinoamérica

Casi en paralelo, la disciplina que estudia este tipo de funciones dentro de la Administración adquiere este nombre: Recursos Humanos. En el año 1997, Dave Ulrich publica su libro Human Resources Champions (Recursos Humanos Champions), siendo esta obra un hito importante para la disciplina en análisis.

Los 2000 nos encuentran a todos abocados de lleno al desarrollo del talento. La gran preocupación en el siglo XXI es la falta de talentos a nivel mundial, por lo tanto, es lógico que la función de Recursos Humanos redireccione su foco hacia allí.

Las dos últimas tendencias o peldaños de una imaginaria escalera ascendente han sido difíciles; lo son aún y muchas empresas están todavía lejos de alcanzar la meta. Por ello los especialistas trabajamos denodadamente para lograrlo.

Cómo evolucionó el perfil educacional de los directores de Recursos Humanos

El cambio de funciones y enfoque tuvo una directa correlación sobre la formación de los directores o gerentes del área. En grandes líneas la evolución fue la que se expone en el gráfico ubicado al pie.

El análisis realizado no implica opinión alguna, solo se describe una situación, siempre en términos generales. Por otra parte, quizás el lector conozca casos diferentes a lo aquí expresado.

En Argentina, desde hace más de veinte años comenzaron las carreras específicas sobre Recursos Humanos, con diversos nombres, por ejemplo, Licenciatura en Recursos Humanos y otros similares. En otros países de la región, la creación de esta carrera es más reciente y la misma puede encontrarse, en estos momentos, en casi todos.

En la actualidad, en mi país, Argentina, la mayoría de los profesionales que trabajan en el área han estudiado carreras directamente relacionadas con Recursos Humanos.

¿Qué perfil educacional predomina en los Directores del área RRHH?

En adición a lo anterior, dentro de las universidades donde se estudia Psicología, ya desde hace muchos años han surgido especializaciones con orientación organizacional, como una forma de complementar la formación clínica con saberes relacionados con las organizaciones en vista de que sus graduados puedan insertarse en las áreas de Recursos Humanos.

A modo de conclusiones. Una propuesta

La evolución descrita, como ya se mencionara, no implica que una tendencia anuló a la otra, sino que se fueron “sumando”. En sus inicios, la función se concentraba en los aspectos legales y administrativos junto con “algo” de selección y formación, a lo cual se le incorporó la negociación sindical, y luego la mirada estratégica, el desarrollo del talento y, en los últimos tiempos, una enorme preocupación por el equilibrio entre la familia, el trabajo y otros intereses que cada colaborador posee.

En mi opinión, se debe adicionar un rol más; quizás en algunas organizaciones ya se lo esté considerando, o bien será así en los años venideros. Este nuevo rol podríamos llamarlo enfoque social, el cual implicaría incluir como un factor determinante del comportamiento organizacional las variables sociales y del entorno.

Ciertos cambios globales han afectado el modo de trabajar de las organizaciones y de las personas; este factor, si bien es considerado, aún no se refleja en los métodos de trabajo y otros programas organizacionales relacionados con las personas.

Visión actual y futura del rol del área de Recursos Humanos

Según se desprende del gráfico al pie, los roles de un profesional de Recursos Humanos serían los siguientes.

Estrategia. Comprender la estrategia organizacional, para luego llevar adelante planes de acción a fin de que esa estrategia se concrete. Para ello se debe desplegar un “manejo experto” de los temas de Recursos Humanos.Manejo experto. Implica no solo conocer sobre Recursos Humanos sino ir un paso más allá: identificar las diferentes herramientas existentes (buenas prácticas) y determinar cuáles de ellas son las adecuadas para la organización (o sea, las que facilitarán alcanzar la estrategia).Las personas tienen sus propias expectativas en relación con el trabajo. Un manejo experto de los Recursos Humanos implica, en todos los casos, considerarlas con un enfoque ganar-ganar. Personas. Interesarse por sus inquietudes y proyectos, analizar la satisfacción laboral y cómo compatibilizar los diferentes intereses individuales con los planes de la organización.Desarrollo del talento. Con el enfoque que se le ha dado al rol y funciones de Recursos Humanos (ganar-ganar), el desarrollo del talento de las personas es al mismo tiempo positivo para ellas (aumenta su autoestima, permite su autorrealización) y para la organización (que de esa manera contará con colaboradores altamente calificados, en conocimientos y competencias, en relación con los puestos que ocupan en la actualidad y/o en los que se desempeñarán en el futuro).Principios éticos. La ética debe integrar tanto la tarea diaria de todos los profesionales que trabajan en el área como el diseño de los distintos subsistemas de Recursos Humanos.Enfoque social. La función de Recursos Humanos debe incorporar a su gestión el entorno social en el cual se desenvuelve. No me estoy refiriendo a “hacer tarea social” –ese no es su rol–, sino considerar el entorno social como variable, integrando las funciones del área.

¿Todos estos roles se cumplen? No. No todos juntos en el ámbito de una misma organización y con enfoque sistémico. Aún no. Pero hacia allí vamos.

El contenido de la disciplina Recursos Humanos. Los subsistemas

Como se dijo en párrafos anteriores, Recursos Humanos es una disciplina cuyo nombre puede coincidir o no con el nombre del área que se ocupa de las personas en el ámbito de una organización. Dada la índole del tema, por un lado se pueden considerar aspectos teóricos y, por otro, las buenas prácticas (la definición del término se dio al inicio de esta sección) referidas al tema.

Si bien la mención de algunos aspectos teóricos siempre es interesante, al lector, en general, le interesan más las buenas prácticas.

Es importante aclarar que la función del área de Recursos Humanos puede tener otros aspectos a su cargo, además de los aquí mencionados; solo por citar dos muy frecuentes: 1) liquidación de salarios, beneficios y temas impositivos relacionados y 2) relaciones sindicales, además de seguridad y otros netamente vinculados a los aspectos legales de la relación de los colaboradores con su empleador. Todas estas funciones son sumamente relevantes, solo que no serán mencionadas en esta sección, dado que me focalizaré en todo aquello que “no es obligatorio” llevar a cabo, sino que deviene de las “buenas prácticas”, con el propósito fundamental de alcanzar los objetivos estratégicos.

Las referidas buenas prácticas de Recursos Humanos comienzan por la aplicación de los denominados subsistemas de Recursos Humanos, sobre los cuales solo se hará –a continuación– una breve mención. Una adecuada puesta en marcha de los subsistemas, es decir, un diseño acorde a las necesidades con una implantación cuidada, con entrenamiento a las distintas áreas de la organización en cuanto a su utilización, permitirá que todos los integrantes, tanto los directivos como los colaboradores en general, trabajen de manera mancomunada en pos de los objetivos organizacionales.

Si los subsistemas son diseñados e implantados de este modo, la relación entre empleado y empleador será del tipo ganar-ganar, como ya se mencionara: hacerlo será bueno para la organización y, al mismo tiempo, lo será también para el empleado, sus jefes, compañeros de trabajo y funcionarios de otras áreas de todos los niveles. Este tipo de diseño e implantaciones es el que tiene éxito en el tiempo.

En una apretada síntesis, los subsistemas de Recursos Humanos son los siguientes:

Análisis y descripción de puestos. Cada organización debe contar, por escrito, con una breve descripción de todos los puestos que la integran. Por un lado, de este modo se asegura la no repetición de tareas y que algunas queden sin ser asignadas a un colaborador, y, por otro, es la base de los demás subsistemas. La descripción de puestos de toda una organización suele integrar lo que se denomina “Manual de puestos”. Veamos cómo se articulan los demás subsistemas, a partir de la descripción de puestos:

– Se seleccionan personas en función del puesto.

– Se evalúa el desempeño en función del puesto.

– La equidad interna y externa en materia de remuneraciones se analiza en función del puesto.

– Los diferentes planes de desarrollo, de sucesión y los demás programas para el desarrollo de personas que conforman una organización se deben confeccionar en función del puesto que cada persona ocupa en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro; y lo mismo vale para los planes de formación y desarrollo de competencias (subsistema de Formación).

Los subsistemas de Recursos Humanos

Algunos autores sostienen que los descriptivos de puestos no se utilizan en la actualidad. No comparto esta apreciación. Ha cambiado la forma de redactarlos, no su aplicación. Las personas deben saber qué se espera de ellas y cuáles son sus responsabilidades. Esta claridad en la relación es positiva para el colaborador, para su jefe y para la organización en su totalidad.

Atracción, selección e incorporación de personas. La atracción de las personas adecuadas, una buena selección, de tipo profesional y aplicando las pruebas más convenientes en cada caso, así como un adecuado proceso de incorporación, son acciones que definirán un buen inicio de la relación laboral de un buen empleado. La elección sobre cuáles son las pruebas más adecuadas dependerá de cada caso en particular. El responsable de conducir el proceso de selección deberá determinarlo según lo que se considere más conveniente.Evaluación del desempeño. Las personas esperan que se les diga cómo están haciendo las cosas. Además, un buen sistema de evaluación del desempeño combinado con administración por objetivos será un excelente motivador de los colaboradores. Usualmente se vincula con temas económicos a través del subsistema que se explica a continuación.Remuneraciones y beneficios. El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización como con relación al mercado, es otro de los pilares de la buena relación entre el empleado y el empleador.Desarrollo y planes de sucesión. El desarrollo de las capacidades de las personas –en especial en relación con sus competencias–, los planes de carrera y los planes de sucesión y los demás programas relacionados para el desarrollo de personas dentro de la organización se han transformado de “buenas prácticas de Recursos Humanos” en ítems para medir el capital intelectual de una organización.Formación. Las organizaciones realizan una serie de actividades con el propósito de mejorar la actuación de las personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan en el presente o, eventualmente, lo harán en un futuro. Las inversiones en capacitación y desarrollo podrán pasar de ser “un gasto” a constituir una inversión organizacional cuando estos planes se formulen en relación con la estrategia.

Los subsistemas tienen relación entre sí y uno de ellos constituye la puerta de entrada a los restantes: Análisis y descripción de puestos. Muchas organizaciones poseen descriptivos de puestos pero no están actualizados o no representan la estrategia organizacional. En ambos casos deberán ser revisados para que reflejen las principales responsabilidades de cada puesto –en definitiva, lo que se espera de los ocupantes de las diferentes posiciones–.

En síntesis, una vez que se cuenta con los descriptivos de puestos, en base a ellos se selecciona a los nuevos colaboradores, se evalúa su desempeño y se diseñan los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas. En los gráficos, bajo el nombre de Desarrollo y planes de sucesión, se engloban los distintos programas para el desarrollo de las capacidades de las personas que ya integran la organización junto con los planes que aseguren la sucesión –en especial, en el nivel gerencial–.

Los subsistemas de Recursos Humanos: su interconexión

Los distintos subsistemas mencionados tienen, como puede visualizarse en el gráfico precedente, una cierta interconexión y orden. Como ya se expresara, el primer subsistema que debe diseñarse (o actualizar, según corresponda) es Análisis y descripción de puestos. Sobre la base de este subsistema será factible la puesta en marcha del siguiente, Evaluación de desempeño. Una vez que se cuenta con ambos subsistemas en funcionamiento, será posible llevar a cabo las distintas actividades de Formación.

Ruta de los colaboradores dentro de una organización y su relación con los subsistemas de Recursos Humanos

Las personas que ya pertenecen a una organización, en sus años de permanencia en ella transitan, de manera consciente o no, ciertas “rutas” que les permitirán su desarrollo personal y profesional. Estas “rutas” pueden ser formales o informales, pero siempre existen, de un modo u otro. El camino a seguir, dentro de una organización, recorre los diversos subsistemas mencionados más arriba.

La “ruta” más habitual será la señalada en el gráfico inferior de la página anterior, en el cual hemos partido de la clásica representación de los subsistemas de Recursos Humanos utilizada en nuestras obras.

La “ruta” o el camino a recorrer comienza con el ingreso a la organización (1), y continúa con el paso 2, cuando a la persona se le entrega su descriptivo del puesto. A partir de allí su jefe evaluará su desempeño (3) y en función de las necesidades que surjan, los colaboradores recibirán formación a través de los programas pertinentes (4). Luego, continúa la ruta (5) en función de su desempeño y de acuerdo con los diferentes programas que la organización haya diseñado. De este modo la ruta o camino de los diferentes colaboradores a través del tiempo se relaciona con todos los subsistemas de Recursos Humanos. En la secuencia no hemos mencionado Remuneraciones y beneficios como un paso específico; sin embargo, se relaciona con todos los restantes.

La formación, como ya se ha mencionado en otras obras, se relaciona tanto con conocimientos como con competencias, y en los distintos programas para el desarrollo de personas dentro de la organización se considera, además de estos aspectos (conocimientos y competencias), la experiencia, tanto la requerida por el puesto como la que cada persona posee.

En nuestra firma, trabajamos con una serie de programas que hemos denominado Mapa y ruta de talentos. ¿Por qué mapa? Porque el primer paso para trabajar en la formación y desarrollo de talentos será tomar un inventario sobre las capacidades de las personas. Muchas organizaciones (más avanzadas que otras, por cierto) preparan su inventario registrando información actualizada sobre estudios y cursos especiales de sus colaboradores. Esto está muy bien, pero es absolutamente insuficiente. Un “inventario de talentos”, una cartografía del talento si hablamos de mapa de talentos, consistirá en medir las capacidades de los colaboradores en toda su dimensión, incluyendo en esta medición conocimientos, experiencia, competencias y valores cuando estos no se hayan incorporado al modelo de competencias.

¿Por qué ruta