Digital in einem Quartal E-Book

Stephan Heinrich

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 419

Beschreibung

Bringen Sie Marketing und Vertrieb für Geschäftskunden auf ein neues Level! Mit erprobten Methoden, digital und automatisiert, können Sie Ihre Mitarbeiter dazu befähigen, sich auf die wertvollen Gespräche mit relevanten Interessenten zu konzentrieren. Mit diesem Praxisbuch bekommen mittelständischen Unternehmen in nur drei Monaten einen besseren Wirkungsgrad. Wir konzentrieren uns dabei auf die Wertschöpfung in den Unternehmensbereichen Vertrieb und Marketing und allen anderen Stellen, die regelmäßig mit Geschäftskunden zu tun haben. Mehr Zeit für relevante Gespräche zwischen Menschen. Sorgen Sie dafür, dass die besten Anfragen bei Ihnen landen - kostengünstig und zuverlässig. Nutzen Sie die Chancen der Digitalisierung und erleben Sie, wie sich Ihr Unternehmen in eine neue Leistungsklasse bewegt!

Leseprobe

Dieses Buch widme ich Christine und Thomas K.

Sie haben mich – ohne es zu ahnen – zu diesem Buch motiviert.

Möge es ihnen und vielen anderen innovativen mittelständischen Unternehmen zu wirksamen Prozessen in Marketing und Vertrieb verhelfen. Damit Innovation nicht mehr nur bei Produkten und Dienstleistungen, sondern auch bei der erfolgreichen Vermarktung Anwendung findet.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Digital und automatisiert

2.1 Man kann nicht alles digitalisieren

2.2 Menschlich oder digital?

2.3 Die drei Dimensionen der Digitalisierung

2.4 Die Plattform für Digitalisierung schaffen

2.5 Fluch und Segen des Wandels

2.6 Es wird schlechter, bevor es besser werden kann

2.7 Veränderungsprozesse kompetent begleiten

2.8 Hinweis zur Nutzung dieses Buches

2.9 In 90 Tagen die Welt verändern

2.10 Status quo – ist das digital oder kann das weg?

2.11 Die Systemarchitektur Ihrer Wahl

2.12 Die Landkarte für Prozesse in Marketing und Vertrieb

Marketing

3.1 Der zahnlose Tiger

3.2 Interessengruppe statt Zielgruppe

3.3 Warum AIDA nicht mehr funktioniert, wie früher

3.4 Heldenreise zur Entscheidung für Neukunden

3.5 Sichtbarkeit

3.6 Resonanz

3.7 Filtern

3.8 Bindung

3.9 Leads an den Vertrieb übergeben

3.10 Zusammenfassung Marketing

Vertrieb

4.1 Struktur im Vertrieb

4.2 Vertrieb als Prozess oder Projekt

4.3 Anbahnung

4.4 Bedarfsermittlung

4.5 Angebotsgestaltung

4.6 Entscheidung

4.7 Auftragsverarbeitung

4.8 Zusammenfassung Vertrieb

Berichtswesen

5.1 Kennzahlen Marketing

5.2 Kennzahlen Vertrieb

5.3 Zusammenfassung Berichtswesen

Projektfahrplan

6.1 Woche 1

6.2 Woche 2

6.3 Woche 3

6.4 Woche 4

6.5 Woche 5

6.6 Woche 6

6.7 Woche 7

6.8 Woche 8

6.9 Woche 9

6.10 Woche 10

6.11 Woche 11

6.12 Woche 12

6.13 Woche 13

6.14 Die folgenden Wochen

Digitalisierung und Datenschutz

7.1 Auf der Schwelle zum Informationszeitalter: Warum Datenschutz mit fortschreitender Digitalisierung immer wichtiger wird

7.2 Die DSGVO in Ihrem Unternehmen

7.3 Praktisches Beispiel: ActiveCampaign und Co. in der Barth Datenschutz GmbH

Veränderung und Change

8.1 Grundmuster in Veränderungen

8.2 Der 8-Schritte-Plan

8.3 Fazit

Digitale Präsenz

9.1 Wo ist das Publikum?

9.2 Was tun?

Erfolgreiches E-Mail-Marketing

10.1 E-Mail-Marketing verstehen

10.2 So passt E-Mail in Ihren Marketing-Funnel

10.3 E-Mail-Zustellbarkeit – Ihr E-Mail-Marketing funktioniert nicht, weil niemand Ihre Mails bekommt

10.4 E-Mail-Sicherheit – sagen Sie Spam, Phishing und Spoofing den Kampf an

Ausblick

1 Vorwort

In der Geschichte der letzten 300 Jahre haben einige technische Revolutionen stattgefunden. Diese Zeitspanne von nur zehn Generationen hat wesentlich mehr bahnbrechende Innovationen erlebt als alle vorangegangenen Zeitspannen gleicher Länge. Offenbar steigt die Innovationsgeschwindigkeit stetig.

Mitteleuropa, insbesondere der deutschsprachige Raum, war über viele Jahre führend bei Innovationen im Maschinenbau und Ingenieurwesen. In meiner Rolle als Verkaufstrainer für den Geschäftskundenvertrieb habe ich viele Marktführer kennenlernen dürfen. Deren innovative Technologie war und ist verantwortlich für den Erfolg ihrer Unternehmen. Zumeist sind diese Unternehmen aufgrund einer bahnbrechenden technologischen Innovation oder einer neuen Dienstleistung am Markt erfolgreich. Sie hatten es geschafft, die Kundenbedürfnisse genau zu treffen. Bedürfnisse, die oftmals vom Kunden selbst noch nicht benannt werden konnten. Sie haben mit ihren Produkten und Leistungen ihre Kunden erfolgreicher gemacht. Früher war es wirksam, Gutes zu tun und darüber zu sprechen. Man verbreitete Informationen zur Wirkungsweise und zum Nutzen seines Angebotes und konnte damit Kauf- und Investitionsentscheidungen bewirken.

Information ist nicht mehr knapp

In den letzten 20 Jahren ist das Informationszeitalter in unserem Alltag angekommen. Information ist nicht mehr knapp. Dadurch verlieren viele ehemals erfolgreichen Methoden in Marketing und Vertrieb ihre Wirkung. Wir haben uns daran gewöhnt, dass wir buchstäblich jede beliebige Information mit wenigen Klicks beschaffen können. Menschen wollen nicht über etwas informiert werden, das sie im Moment nicht interessiert. Sie vertrauen darauf, dass sie jegliche benötigte Information zum gewünschten Zeitpunkt finden werden.

Das ist der Grund, warum althergebrachte Methoden in Marketing und Vertrieb inzwischen keine guten Ergebnisse mehr bewirken können. Wenn wir nach wie vor Kunden oder Stammkunden über unsere Produkte informieren und mit Argumenten eine Entscheidung vorantreiben wollen, klappt das schon jetzt von Tag zu Tag weniger. Die Kunden suchen sich selbst die Antworten auf ihre Fragen. Dafür nutzen Sie Suchmaschinen und finden die gewünschten Ergebnisse. Oder sie werden bei ihrer Mediennutzung durch zielgruppenspezifische Reizbotschaften auf die Lösungen aufmerksam, die zu akuten Anforderungen und Problemen passen.

Um auf Dauer erfolgreich zu bleiben, müssen wir die Andockstellen für Interessenten und wiederkehrende Kunden schaffen, damit die besten Kunden bei uns fündig werden. Wenn diese ersten oder wiederkehrenden virtuellen Kontakte stattgefunden haben, beginnt ein Filterprozess, bei dem die relevanten Verkaufschancen beim Vertrieb landen. Dann kommt es darauf an, diese Chancen mit direkter Kontaktaufnahme über den vom Kunden bevorzugten Kommunikationskanal zügig und methodisch zu bearbeiten. Dabei sollen die lukrativsten Chancen so schnell als möglich zur Entscheidung geführt werden. Die knappen Ressourcen im Vertrieb müssen dafür immer genauer ausgerichtet werden, um kostengünstig und effektiv zu arbeiten. Am Ende gewinnen die Unternehmen, die es schaffen, diese Prozesse in Marketing und Vertrieb einerseits wirksamer und andererseits kostengünstiger zu machen.

Innovation für Marketing und Vertrieb

Ich habe mich oft gefragt, warum so viele Unternehmer zwar in Bezug auf ihre Produkte und Dienstleistungen permanent innovieren und deshalb brillant sind, jedoch bei der Methodik in Marketing und Vertrieb in den 1990er-Jahren stehengeblieben sind. Die Angebote seitens der Hersteller von Software zur Bewältigung digitaler Prozesse in Marketing und Vertrieb sind mannigfaltig. Doch vielleicht ist genau das der Grund für das Zögern: zu viele Optionen und Alternativen.

Genau hierfür habe ich dieses Buch geschrieben. Schon der Titel drückt aus, dass wir in überschaubarer Zeit von nur 90 Tagen messbaren Erfolg erreichen wollen. Ich wollte die methodische Grundlage einfach und nachvollziehbar darstellen, damit die technische Umsetzung mit jeder geeigneten Software gelingen kann. So ist gewährleistet, dass die Unternehmen nicht mehr mit der langwierigen und oft sinnlosen Auswahl von Softwarepaketen beginnen und damit ihre Zeit verschwenden. Stattdessen kann es mit diesem Buch gelingen, binnen drei Monaten eine neue Leistungsklasse in der Vermarktung zu erreichen – egal ob Sie heute schon Software für CRM und Marketingautomatisierung haben oder nicht.

Parallel zu dem Buch entstehen weiterführende Inhalte, die Sie ebenfalls nutzen können. Dabei werden diese digitalen Inhalte laufend ergänzt und erweitert. Es lohnt sich also ein Smartphone oder einen Computer beim Lesen in Griffweite zu halten. Sie finden die ständig erweiterten Inhalte auf dieser Webseite:

dieq.online Passwort für geschützte Inhalte: DieQ

Wenn Sie Fragen, Anregungen oder Kritik äußern wollen, schreiben Sie mir bitte per E-Mail an [email protected]

Jetzt wünsche ich Ihnen viel Inspiration und Erkenntnisse auf den folgenden Seiten. Es ist gut zu wissen, dass Sie die nächsten drei Monate intensiv nutzen wollen. Wer weiß – vielleicht kommen wir sogar persönlich ins Gespräch.

Stephan Heinrich Dezember 2022

2 Digital und automatisiert

Die meisten Menschen lernen schon früh, dass es wichtig ist, sich täglich die Zähne zu putzen. Wir legen uns eine Routine zurecht und kommen nicht auf die Idee, uns dabei manipuliert oder unmenschlich zu fühlen, nur weil wir nicht jeden Morgen spontan entscheiden, wie der Vorgang der Zahnreinigung zu laufen hat. Die Automatisierung von Prozessen in Vertrieb und Marketing mit digitalen Werkzeugen ist das Pendant zum Zähneputzen: Wir etablieren nützliche Abläufe, machen sie dadurch wiederholbar und können die Qualität der Prozesse immer weiter steigern.

In diesem Buch will ich den handelnden Personen in Unternehmen einen realistischen Blick auf die Welt der Automatisierung und Digitalisierung geben.

Sie bekommen eine klare Sicht auf die Zusammenhänge zwischen den beiden Hauptprozessen in Marketing und Vertrieb und lernen, wo Ihr aktueller Engpass liegt.

Sie werden erkennen, dass Automatisierung nicht die Abkehr vom Menschen bedeutet – sondern ganz im Gegenteil den Menschen wieder mehr Freiraum verschafft, um das zu tun, was sie am besten können: miteinander reden.

Sie erfahren, wie Sie Ihre idealen Kunden so ansprechen, dass sie freiwillig zu Ihnen kommen. Gerne Geschäfte mit Ihnen machen. Weil Sie einfach alles bieten, um eine Beziehung zu etablieren – lange bevor Ihre Mitarbeiter mit den Kunden persönlich kommunizieren.

Sie bekommen konkrete Umsetzungsanleitungen anhand eines marktführenden Systems zur Automatisierung von Vertrieb und Marketing zur sofortigen Umsetzung oder adaptierten Umsetzung mit Ihrem bestehenden System.

Sie erfahren, wie Sie die weitere Entwicklung von Marketing und Vertrieb sinnvoll messen, um die Leistung kontinuierlich zu erhöhen.

Dieses Buch ist, anders alle die meisten anderen meiner Bücher, im Eigenverlag erschienen. Diese Entscheidung habe ich bewusst getroffen, weil ich unabhängig von den teilweise langen Zyklen eines Verlages neue Inhalte einbringen und für Sie verfügbar machen werde. Informationen zu weiteren Entwicklungen und Neuerungen bekommen Sie auf der Webseite, auf die ich im Vorwort verwiesen habe.

Wenn Briefe nie geschrieben werden

Briefe schreiben wir in der Geschäftswelt auf Papier der Größe DIN A4. Niemand, der plant einen Brief zu schreiben, muss sich Gedanken machen, auf welchem Papierformat er das tun will. Es wäre fatal, wenn jeder Briefschreiber zunächst das beste Papierformat ermitteln müsste. Beim Brief ist der Standard ist klar. Man nimmt einfach das, was erprobt und kostengünstig verfügbar ist: DIN A4.

Projekte zur Digitalisierung scheitern, bevor sie beginnen, weil die Verantwortlichen in mittelständischen Unternehmen oft denken, sie müssten (im übertragenen Sinne) zunächst das optimale Format für ihr Projekt „Brief" finden. Dabei könnten sie in den allermeisten Fällen auf erprobte Standards zurückgreifen.

In diesem Buch wollen wir die Strukturen typischer Software-Plattformen zurückgreifen, um damit alle relevanten Prozesse für Vertrieb und Marketing digital zu durchdenken und gute Lösungen für viele Anforderungen zu finden. Als kostenlose Ergänzung zum Buch bekommen Sie online einige Anleitungen, wie das mit den verschiedenen Anbietern im Detail funktioniert. Den Anfang macht ActiveCampaign. Weitere Marktführer wie HubSpot, Salesforce, Microsoft Dynamics und weitere Systeme werden folgen.

Individuell programmierte Softwarelösungen scheinen auf den ersten Blick besser zu sein. Auf den zweiten Blick stellt man fest, dass das selten so ist. Vor allem die Kosten des Maßnehmens werden fast immer unterschätzt, während die eigene Einzigartigkeit überschätzt wird. Man will nicht wahrhaben, dass man mit anderen Unternehmen mehr Gemeinsamkeiten hat als nennenswerte Unterschiede und Besonderheiten. Es ist ein wenig wie bei den Unterschieden von Maßkonfektion und Konfektion von der Stange. Ein Maßanzug muss individuell angepasst werden, was teurer ist, als Konfektion nach Standardmaßen herzustellen. Für die meisten Menschen ist es völlig ausreichend, eine bestimmte Jeans-Größe zu wählen, die dann passt. Wenn ein wenig Stretch-Material eingewebt ist, passt es noch besser. Gehen wir davon aus, dass die Anforderungen der meisten Unternehmen mit der Standard-Software und einfachen Anpassungen innerhalb der Software abgedeckt werden können.

Alle genannten Werkzeuge sind in der jungen Welt der digitalen Werkzeuge bereits Standards. Sie sind für mich und andere Experten ähnlich klar gesetzt wie das Papierformat DIN A4 seit 1922 in Deutschland und kurz darauf in ganz Europa. Das bedeutet nicht, dass es nicht auch andere Lösungen gäbe. In USA hat sich schließlich das Papierformat „Letter" durchgesetzt, was allerdings erst in der Amtszeit von Ronald Reagan auch offiziell für die US-Regierung galt, die zuvor ein ganz eigenes Format nutze.

Vermutlich wird es sich mit Standards bei digitalen Tools ähnlich entwickeln. Es gibt heute bereits einige de facto Standards, jedoch können sich im Laufe der Zeit noch weitere Innovationen oder Variationen durchsetzen. Im Moment kann ich auf der Basis hunderter Vergleiche und sehr vieler erfolgreich umgesetzter Prozesse sagen, dass ActiveCampaign, Salesforce, Microsoft Dynamics oder HubSpot eines der Standard-Systeme für Marketing-Automation und CRM für die Anforderungen des Mittelstands sein können – und dies vermutlich noch lange Zeit.

Meine These: Innerhalb der Standard-Anbieter einen aufwendigen Auswahlprozess durchzuführen, lohnt sich nicht. Der zusätzliche Nutzen der „besten" Lösung im Vergleich zur „schlechtesten" Lösung ist so gering, dass es sich nicht lohnt, diese Untersuchung durchzuführen. Und außerdem ist es nur eine Momentaufnahme, weil alle Anbieter laufend ihren Funktionsumfang anklang der Kundenbedürfnisse erweitern. Deshalb legen wir uns für dieses Buch auf einen der genannten Softwareanbieter fest, auch wenn es auf dem Markt viele konkurrierende Lösungen gibt, die auf den ersten Blick Ähnliches leisten. Mein pragmatischer Rat:

Wenn Sie eines der genannten Systeme im Einsatz haben: Bleiben Sie dabei!

Wenn Sie noch keines haben, entscheiden Sie sich nach einem Kriterium Ihrer Wahl für eines der Systeme und fangen Sie an!

Wenn Sie noch immer unsicher sind, entscheiden Sie sich auf Monatsbasis für ActiveCampaign und fangen Sie an! In dem unwahrscheinlichen Fall, dass Sie an unüberwindbare Grenzen des Systems stoßen sollten, können Sie später noch immer wechseln.

2.1 Man kann nicht alles digitalisieren

Wir alle kennen abstruse Geschichten über Hirngespinste oder Anwendungen digitaler Möglichkeiten, die uns nicht begeistern oder gar abstoßen. Wer möchte schon einen speziellen Gummianzug anziehen, um über das Internet mit einem anderen Menschen körperliche Berührungen zu simulieren? Immerhin eine kleine Gruppe von Kunden hatte sich offenbar dafür interessiert, sonst hätten die sogenannten „Haptic Suits" keinen Erfolg gehabt. In diesem Buch geht es bestimmt nicht um noch mehr absurde Ideen. Es geht nicht darum, Kuriositäten zu entdecken. Hier wollen wir pragmatisch und mit einem überschaubaren zeitlichen Bezug von drei Monaten mittelständische Unternehmen einen besseren Wirkungsgrad verschaffen. Dabei konzentrieren wir uns auf die Wertschöpfung in den Unternehmensbereichen Vertrieb und Marketing und allen anderen Stellen, die regelmäßig mit Geschäftskunden zu tun haben.

ActiveCampaign als Werkzeug für Marketing und Vertrieb

Weil das besonders praxistauglich ablaufen soll, habe ich mich für den praktischen Teil des Buches für ActiveCampaign entschieden. ActiveCampaign ist ein US-amerikanisches Unternehmen, das bereits 2003 gegründet wurde, solide finanziert ist und mehr als die Hälfte seiner Kunden außerhalb der USA findet. Die günstigere Preisgestaltung und die bessere Eignung für mittelständische Unternehmen überzeugen veranlassten mich ebenfalls, ActiveCampaign als HauptTool dieses Buches zu wählen.

Vielleicht haben Sie im Moment noch keine Entscheidung für eine passende Software zur Steuerung von Vertrieb, Marketing und Service ausgewählt. Oder Sie haben bereits ein System in der Nutzung, das nicht ActiveCampaign heißt – in jedem Fall bietet dieses Buch eine methodische Herangehensweise an die wichtigsten Elemente der Digitalisierung des Kundenkontaktes. Die Umsetzung der in diesem Buch beschriebenen Methodik ist mit vielen Systemen möglich.

Falls Sie sich bereits für ActiveCampaign entschieden haben, oder es in die engere Wahl ziehen, können Sie dieses Werk nutzen wie eine Gebrauchsanleitung. Weniger um die konkreten Funktionen kennenzulernen, denn dafür gibt es ausgezeichnete Anleitungen des Herstellers. Allerdings hilft es Ihnen dabei, die Einführung des Systems zu planen und häufige Fehler zu vermeiden.

2.2 Menschlich oder digital?

Wenig reflektierte Berichterstattung in der Presse neigt dazu, die Digitalisierung mit der Entfernung von menschlicher Nähe gleichzusetzen. Oft führe ich Gespräche mit Menschen, die bei dem Wort „Digital" gereizt reagieren und darunter das reine Kommunizieren durch und über Computertastaturen verstehen.

Das sehe ich völlig anders. Es gibt sicherlich viele Prozesse, die weitestgehend ohne Computer stattfinden und dennoch sehr wenig menschlich oder kundenorientiert sind. Als Vielreisender nehme ich das Beispiel des Check-In im Hotel. Wenn ich ankomme, sind alle Informationen zu meiner Buchung schon bekannt. Oder zumindest sollten sie es sein, weil ich online buche und deshalb sämtliche Daten inklusive Rechnungsadresse bereits übermittelt wurden. Oder zumindest übermittelt werden sollten. Dennoch muss ich in den meisten Fällen in einer Schlange warten, unglaubwürdigen Smalltalk über mich ergehen lassen und nochmals die bereits bekannten Daten in ein Papier eintragen, bis ich endlich meine Schlüsselkarte bekomme, die per Hand erstellt wird. Der gleiche Vorgang des Eincheckens könnte viel kundenfreundlicher so ablaufen, dass ich einen (QR-)Code per E-Mail oder SMS bekomme und damit direkt die Zimmertüre öffne. Ohne Wartezeit. Ohne die Arbeitszeit des Menschen an der Rezeption zu verschwenden. Die stünde dann anderen Menschen zur Verfügung,, die es genießen, für die Schlüsselübergabe mit einem Rezeptionisten zu sprechen.

Noch besser wäre es, wenn dann noch zusätzlich – ausgelöst durch das Öffnen der Zimmertür – ein kurzes Video auf meinem Smartphone startet, in dem sich der Zimmerservice kurz vorstellt, mir einen angenehmen Aufenthalt wünscht und mir verrät, wohin ich mich wenden kann, wenn etwas im Zimmer fehlen sollte. Digitalisierung kann so gestaltet sein, dass sie die Bedürfnisse der Kunden und beim Anbieter besser erfüllt. Sogar individuell angepasste Prozesse je nach den Vorlieben der einzelnen Menschen sind leicht umsetzbar. Ich würde dann den direkten Check-In wählen und Andere vielleicht den persönlichen Check-In an der Rezeption.

Es geht also nicht darum, den menschlichen Kontakt zu beenden. Es geht vielmehr darum, die Menschen von ersetzbarer Arbeit zu befreien, sie freizumachen für die Art von Kontakten und Begegnungen, die erwünscht und sinnvoll sind.

Wer Digitalisierung und Automatisierung richtig versteht, der weiß, dass es bei diesen Disziplinen besonders darauf ankommt, menschliche Bedürfnisse zu verstehen und Dialoge zu ermöglichen. Das Vordenken dieser Abläufe wird vielleicht zu einem neuen Berufsbild führen, wo Menschen einerseits die menschliche Kommunikation verstehen und beherrschen und andererseits in der Lage sind, die technischen Möglichkeiten so auszunutzen, dass angenehm empfundene Abläufe und Prozesse entstehen.

Digitalisierung mit Excel

Bestimmt haben Sie schon oft seltsame Definitionen und Interpretationen der Begriffe Digitalisierung und Automatisierung gehört oder gelesen. Der Einfachheit halber spreche ich im weiteren Verlauf des Buches nur noch von „Digitalisierung", auch wenn ich damit die Begriffe „Digitalisierung, Automatisierung und Programmierung" insgesamt meine.

Aus meiner Sicht ist Digitalisierung im Kern nicht unbedingt die Verlagerung von Prozessen auf den Computer oder das Internet. Schlechte Prozesse bleiben schlecht, auch wenn man sie jetzt mit Excel statt mit Stift und Papier ausführt. Wir alle haben in Zeiten der Kontaktbeschränkung durch Covid und den damit einhergehenden und zum Teil wenig ausgereiften Meldeprozessen erlebt, welchen Unsinn hastig erfundene Prozesse produzieren.

Wenn wir über Digitalisierung in den kundenorientierten Prozessen eines Unternehmens nachdenken, sollten wir clever sortieren. Oder, um das französische Wort für Sortierung anzuwenden: eine Art Triage für Prozesse einführen.

Prozesse aufräumen

A) Prozesse, die unverändert auch digital tauglich und sinnvoll sind

B) Prozesse, die digital anders und neu gedacht werden müssen

C) Prozesse, die ihren Zweck und Sinn überdauert haben und abgeschafft werden sollten

Nutzen Sie die Aufbruchstimmung der Digitalisierung und legen Sie Ihre kundenorientierten Prozesse auf den Prüfstand.

2.3 Die drei Dimensionen der Digitalisierung

Wenn wir die Triage der Prozesse geschafft haben, die C-Prozesse eliminiert sind, haben wir die einfache Aufgabe der Digitalisierung von A-Prozessen und die etwas aufwendigere Aufgabe, die B-Prozesse umzugestalten. Dabei stehen uns drei Grade der Digitalisierung in aufsteigender Schwierigkeit zur Verfügung:

1 Übertragung

Hierbei geht es nur um den Wechsel des Mediums. Wenn es bislang ein Formular auf Papier war, wird es jetzt in Formular auf dem Bildschirm. Eine Steuererklärung bleibt analog und digital eine Steuererklärung. Es spart viele unnötige Zwischenschritte, wenn ein Formular für einen Mitgliedsantrag nicht mehr ausgedruckt, ausgefüllt und eingesendet werden muss, sondern nach dem Ausfüllen auf dem Bildschirm direkt an die nächste Stelle der Sachbearbeitung weiter versendet wird.

Eventuell kann man zusätzliche Verbesserungen nutzen. Beispielsweise könnte das Formular prüfen, ob die eingetragenen Inhalte korrekt sind (z. B. gültige E-Mail-Adresse). Und es könnte zur Verbesserung der Übersichtlichkeit optionale Felder nur einblenden, wenn sie relevant und noch nicht bekannt sind (z. B. Angabe der Postleitzahl kann bei bestehenden Kunden entfallen, weil bekannt). Bei diesem Grad der Digitalisierung wird ein vorhandener, erprobter und erfolgreicher Prozess technisch verbessert und marginal leistungsfähiger. Diese Form der Digitalisierung ist einfach zu erreichen.

2 Prozessoptimierung

Bei der zweiten Stufe geht es darum, digitale Prozesse einzuführen, die bessere Ergebnisse bringen, weil sie den Zweck des Prozesses auf andere Weise herbeiführen.

Nehmen wir dafür ein sehr einfaches und inzwischen weiterverbreitetes Beispiel in der Vertriebswelt. Bestimmt kennen Sie den asynchronen Vorgang, mit einem Kunden einen Termin zu vereinbaren: Einer macht einen oder mehrere alternative Vorschläge. Dann prüft der andere, ob eine Vereinbarung möglich ist. Falls nicht, kommen Gegenvorschläge. Und so weiter, und so weiter. Wenn die Komplexität steigt, weil auf der einen oder anderen Seite mehrere Personen involviert sind, wird es noch schwieriger. Hier wäre es also keine echte Verbesserung, wenn die alternativen Terminvorschläge lediglich in ein Online-Formular eingetragen werden oder statt telefonisch per E-Mail ausgetauscht werden. Die wesentliche Engstelle würde dadurch nicht beseitigt.

Was passiert, wenn einer der Beteiligten – idealerweise die Person, die den Termin vorschlägt – keinen konkreten Termin, sondern Einsicht in einen Online-Kalender anbietet, in dem man anhand freier Zeitblöcke sofort einen passenden Termin auswählen kann? Das würde die Vorgehensweise stark vereinfachen. In der Vergangenheit hätte man mehrere Termine im eigenen Kalender blockieren müssen, dann anbieten, dann wieder freigeben. Jetzt sieht der Kunde nur die aktuell freien Zeiten im Kalender. Dabei blickt das System in den Kalender von Outlook, Apple oder Google oder eine Mischung daraus – je nachdem, wo ich meine geschäftlichen und privaten Termine verwalte. Es versteht sich von selbst, dass niemand bereits eingetragene Termine einsehen kann, sondern nur die freien Zeiten.

Es gäbe dann eine oder mehrere „Terminarten" wie z. B. „Erstgespräch 30 Minuten" oder „Produktpräsentation (eine Stunde)". Jede dieser Terminarten hat einen Stundenplan, bezogen auf die Wochentage. Sie legen fest, was an bestimmten Wochentagen oder zu bestimmten Uhrzeiten angeboten wird. Selbstverständlich erkennt das System, welche Zeiten wegen anderen geschäftlichen Terminen, Urlaub oder sonstigen Abwesenheiten ausgeblendet werden müssen.

Und wenn dann noch Funktionen verfügbar sind, um Termine mit mehreren Teilnehmern zu planen, wird es noch besser. Oder gar die Funktion, dass Termine in einer Art Karussell im Team herumgereicht werden. Der Kunde hat die freie Auswahl und eine der freien Personen im Team des Vertriebs nimmt den Termin wahr. Das wäre zum Beispiel für ein erstes Beratungsgespräch sinnvoll, bei dem es zunächst nicht wichtig ist, welcher Mitarbeiter den Termin zugeteilt bekommt, weil alle Personen im Team gleichermaßen kompetent sind.

Das ist ein eingängiges Beispiel, wie digitale Werkzeuge die Prozesse in Unternehmen nicht nur ein wenig erleichtern. Eine kleine Erleichterung ist es, eine E-Mail zu schreiben und zu versenden, statt einen Brief zu schreiben, zu drucken, zu konvertieren, zu frankieren und zu versenden. Die automatisierte Terminplanung ist ein Beispiel, wie Prozesse sich grundlegend verändern und dadurch günstiger und schneller werden. Statt „Hier sind drei Terminvorschläge" zu sagen, können wir anbieten: „Suchen Sie sich hier einen für Sie angenehmen Termin aus". Das verbessert die Vorgehensweise grundlegend.

3 Transformation

Bei der dritten Stufe geht es um Transformation. Das tut weh, denn Transformation geht nur, wenn das Alte stirbt. Transformation ist das, was eine Raupe durchlebt, wenn sie zum Schmetterling wird. Wenn man der Raupe die Wahl geben würde, ob sie sterben will, um als Schmetterling wieder aufzuerstehen oder lieber eine Raupe bleiben will – was würde sie wohl entscheiden?

Menschen mögen in der Regel keine Veränderung und noch weniger Transformation. Zumindest dann nicht, wenn sie selbst Betroffene und nicht nur Zuschauer sind. Als Zuschauer kann die Transformation nicht spektakulär genug sein. Das wissen wir seit dem 1986 erschienenen Film „Die Fliege", in dem ein Mensch namens Brundle sich ungewollt schrittweise zur Brundle-Fliege entwickelt. Aber wer will so etwas schon selbst am eigenen Leib durchleben?

Wir alle kennen die strahlenden Beispiele der digitalen Disruption, die uns immer vorgeführt werden, wenn zweitklassige Experten über Silicon Valley berichten. Wir lernen, dass Airbnb mehr Hotelzimmer vermietet als der Marktführer Hilton und in den elf Jahren seit der Gründung mehr als eine Milliarde US-Dollar Umsatz vorweisen kann. Und wir schmunzeln über den Hinweis, dass der Unternehmensname ursprünglich „Air bed and breakfast", also „Luftmatratze und Frühstück" bedeutete. Im Grunde hilft das einem mittelständischen Unternehmer nicht weiter. Zumindest dann nicht, wenn er nicht in einem der umsatzstärksten Märkte der Welt aktiv ist und gerade nicht darüber nachdenkt, sich selbst oder einen anderen internationalen Großkonzern zu „disruptieren".

Was sollte ein mittelständisches Unternehmen mit dieser Erkenntnis anfangen? Ein Ansatz wäre die Suche nach Möglichkeiten zur Veränderung des Wesens der Produkte und Dienstleistungen. Die übliche Vorgehensweise ist es, erstens zu produzieren, zweitens zu kalkulieren, drittens zu verkaufen. Wie wäre es, wenn diese Reihenfolge nicht zwingend vorgeschrieben wäre? Einige Start-ups drehen die Reihenfolge um. Erst wird ein (erfundener, aber möglicher) Nutzen verkauft. Falls es sich verkauft, wird der Preis angepasst, bis genügend Kunden kaufen, um profitabel zu sein. Dann wird produziert, was zum erzielten Preis passt. Diese Methode mag für viele konservative Unternehmen unlauter anmuten – aber ist das wirklich unredlich?

Denken wir anders. Wie wäre es, wenn Sie bislang Heizungen für Industriegebäude verkauft, so haben: Anfrage, hinfahren, Begehung, Bestandsaufnahme (90 % ähnlich), Angebot, nachfassen, verhandeln, Abschluss, Montage, Wartung verkaufen. Nehmen wir an, dass die Investition in Industrieheizung samt Montage pro Quadratmeter sehr eng um einen Mittelwert schwankt. Wenn man also einen Preis pro Quadratmeter anbieten würde, hätte man manchmal zu günstig verkauft, aber in anderen Fällen teuer genug und fast immer nahezu passend. Man könnte also große Teile des Verkaufsprozesses eliminieren. Nur noch einen Quadratmeter-Preis nennen, Abschluss, Montage. So könnte der Vertriebsprozess wunderbar verschlankt werden. „Ja, aber unsere Kunden wollen ..." Wirklich? Hat das mal jemand getestet? Oder warten wir, bis es ein junges Start-up ohne die Last der Vergangenheit testet?

Bewährte Geschäftmodelle digital besser machen

Wenn man es noch geschickter machen will, verkauft man die Heizung nicht, sondern vermietet sie langfristig. Das wäre dann noch einen Schritt weiter in Richtung Transformation: Die geschäftliche Interaktion wird getrennt von den Anforderungen der Fabrik, die produzieren will und die fertigen Produkte gegen Zahlung abgibt. Jetzt rückt das Angebot näher an das eigentliche Bedürfnis der Kundschaft, die am liebsten direkt und steuerlich verwertbar für Leistungen bezahlen will, statt in Produkte und Projekte zu investieren, die danach umständlich abgeschrieben werden müssen.

„Ja, aber so einfach ist das bei uns nicht ..." Stimmt, es ist nicht einfach. Zunächst nicht. Aber wenn man den einfachen Weg gefunden hat und das auch profitabel umsetzt, kann man Umsatz und Marktanteile nicht mehr verhindern. Alles, was einfacher und kostengünstiger ist als der Status quo, wird sich am Ende durchsetzen. Das liegt in der Natur der Sache.

2.4 Die Plattform für Digitalisierung schaffen

Eine Plattform ist eine Basis, die einen großen Teil der Infrastruktur bereithält. Excel ist so eine Plattform. Sie ist bestens geeignet, um Listen zu erstellen, Daten darin zu berechnen und darzustellen. Sie kann schnell erlernt und einfach benutzt werden. Deshalb hat Excel sich bewährt und fast jedes Kind kann heute damit umgehen.

ActiveCampaign ist eine Plattform, die geeignet ist, um Kundenkontakte zu digitalisieren und automatisieren. In diesem Buch werden wir herausarbeiten, wie damit die drei Grade der Digitalisierung für mittelständische Unternehmen greifbar und umsetzbar werden.

2.5 Fluch und Segen des Wandels

Neue, effiziente Prozesse sind eine Wohltat für Unternehmen und deren Erfolg. Gleichzeitig aber auch eine große Herausforderung für die Menschen, die mit und in alten, bewährten Prozessen bereits viele Jahre gelebt haben. Der in vielen Fällen nicht böse gemeinte Widerstand der betroffenen Menschen ist ein häufiger Grund für das Scheitern.

Dabei geht es nicht um Sabotage oder den bewussten, starrsinnigen Widerstand einzelner Mitarbeiter. Es geht um das gut gemeinte, aber letztlich zerstörerische Beharren auf der eigenen Kompetenz. Diese Kompetenz besteht unbestritten, bezieht sich aber auf das Umfeld der Vergangenheit. Weil im Wettbewerb und bei den Erwartungen der Kunden starke Veränderungen passieren und gleichzeitig neue Lösungsmöglichkeiten für bekannte Probleme entstehen, wirkt diese Kompetenz jedoch als Ursache für das Scheitern. Ich sehe in meiner Erfahrung mit mittelständischen Unternehmen vor allem zwei lästige Hürden.

Das Bessere ist schlecht aus der Perspektive des Vertrauten

Es gab ein Unternehmen, in dem ein wesentlicher Prozess das Abfahren von Schutt ist. Zu Gründerzeiten wurde das mit Schubkarren erledigt. Seit mehr als 40 Jahren wurden die Schubkarren von einem findigen Mitarbeiter durch Mofas mit Anhängern ersetzt. Im Laufe der Zeit wurde der Prozess immer weiter optimiert. Inzwischen sind die Anhänger über Schnellkupplungen verbunden und die Geschwindigkeit und Menge des weggebrachten Schutts wurde immer weiter verbessert. Der neue Juniorchef und Enkel des Gründers hat auf einer Messe eine Vorführung von Kipplastern gesehen und war sofort davon überzeugt, dass die Verwendung dieser Fahrzeuge einen neuerlichen Effizienzgewinn gegenüber den bereits bestens optimierten Mofa-Prozessen ergeben könnte. Um ganz sicherzugehen, bezieht er die Mitarbeiter ein und lässt sie den Kipplaster auf Herz und Nieren testen, den der Verkäufer freundlicherweise für ein paar Tage zum Test zur Verfügung gestellt hat. Nach ein paar Tagen bekommt er einen Bericht seines Teams: „Grundsätzlich ist der Kipplaster hervorragend geeignet, um uns die Arbeit zu erleichtern und unsere Ziele besser zu erreichen. Es gibt allerdings einige Mängel, die vor Einführung unbedingt geändert werden müssen:

Lenkräder sind in unserer Branche komplett ungeeignet. Wir benötigen eine Lenkstange.

Das Schalten mit der rechten Hand mag in anderen Branchen funktionieren. In unserer Branche muss das Schalten jedoch unbedingt mit dem linken Fuß erfolgen.

Daraus leitet sich ab, dass die Betätigung der Kupplung unmöglich mit dem linken Fuß erfolgen kann. Es muss in unserer Industrie aus gutem Grund immer mit der linken Hand erfolgen.

Auch das Gas geben sollte mit der rechten Hand erfolgen, damit der rechte Fuß sicher auf der Hinterradbremse bleiben kann, um schnell zu bremsen und eventuell zu driften.

Daher muss auch die Vorderradbremse separat angesteuert werden, und zwar von der rechten Hand..."

Die Liste der Veränderungsanforderungen war noch lang. Die Menschen waren ehrlich motiviert, eine Neuerung zuzulassen. Allerdings konnten Sie sich nach so vielen Jahren Praxis mit den alten Prozessen ganz einfach nicht vorstellen, dass ein anderes Bedienungskonzept überhaupt möglich, geschweige denn besser sein könnte. Sie tendieren dazu, die um Faktoren bessere Lösung (ohne bösen Willen) komplett zu zerstören.

Die alten Hasen, die den Umgang mit dem bestehenden System meisterlich beherrschen, sind besonders von diesem Denkfehler1 betroffen. Eben weil sie es mit den alten Prozessen zur Exzellenz gebracht haben, fällt es ihnen am schwersten, die neuen Möglichkeiten zu erkennen und Änderungen zuzulassen. Das ist eine natürliche Funktion unseres Gehirns. Im Negativen kennen wir das, wenn wir sehen, wie schwierig es ist, eine Gewohnheit oder Sucht zu verlassen. Wir sehen das auch, wenn Meister ihres Fachs innerhalb der Grenzen ihrer Expertise brillant sind, aber nicht abstrahieren können.

Stellen wir auf einem Schachbrett einige Figuren auf. Dann lassen wir einen Schachweltmeister gegen einen Laien antreten. Beide bekommen wenige Sekunden einen Blick auf Brett und Figuren und dann die Aufgabe, die Figuren auf einem leeren Schachbrett gemäß dem Vorbild aufzustellen. Falls es sich um eine tatsächliche Spielsituation handelt, ist der Großmeister weit überlegen. Wenn es jedoch Konstellationen sind, die im Schachspiel nie vorkommen können, ist er keinen Deut besser als der Laie. Er kann nur besser sein, wenn es zu seinem Denksystem passt.

Wir sind in unseren gewohnten Denkstrukturen gefangen. Nicht, weil wir uns rational gegen echte Verbesserung sträuben. Wer sollte das schon wollen? Eher, weil wir die Verbesserung in der angebotenen Veränderung aufgrund unseres bisherigen Erlebens nicht erkennen können. Wir tendieren dazu, die Welt autobiografisch zu interpretieren. Wir erklären uns und anderen die Welt und wie sie funktioniert anhand unseres eigenen Lebenslaufs: „Das ist so, weil ich das schon oft genau so erlebt habe." Dieser Effekt ist ein häufiger Grund für das Scheitern – selbst für die ambitioniertesten Veränderungsprojekte.

2.6 Es wird schlechter, bevor es besser werden kann

Sicherlich scheitern nicht alle Veränderungsprojekte im Mittelstand. Aber wenn sie scheitern, dann an immer den gleichen oder zumindest sehr ähnlichen Effekten. Der zweite dieser Effekte ist das Unterschätzen der Widerstandskraft des „Tals der tränenreichen Umkehr".

Wenn wir Menschen eine Fähigkeit erlernt haben und sie häufig anwenden, werden wir besser darin. Anfangs ist die Lernkurve steiler, weil wir relativ schnell die Nutzung eines Werkzeugs begreifen. Zum Beispiel Microsoft PowerPoint. Die ersten Folien sind schnell erzeugt und es stellt sich schnell ein gewisser Erfolg ein. Im Laufe der weiteren Zeit des Erprobens werden wir immer besser und entdecken immer mehr praktische Teilfunktionen zum Erstellen und Vorführen von Präsentationsfolien. Bis wir schließlich nach einigen Monaten oder Jahren kaum noch dazulernen und ein hohes Leistungsniveau haben. Wir sind zufrieden mit unseren Ergebnissen.

Dann machen wir eine Erfahrung und entdecken eine Möglichkeit, die viel besser ist. Beispielsweise eine andere Art der Planung und Durchführung von Präsentationen, wie es das Präsentationswerkzeug „Prezi" darstellt. Nehmen wir an, wir sehen eine Präsentation mit diesem Werkzeug bei einer Veranstaltung und erkennen sofort den Reiz und die vielfältigen Verbesserungen, die dadurch möglich sind. Wir nehmen uns vor, auf dieses neue Verfahren umzusteigen. Wir versprechen uns davon eine deutliche Leistungssteigerung gegenüber heute, weil wir zum einen eindrucksvollere Präsentationen erstellen können und zum anderen flexibler auf die wechselnden Anforderungen unterschiedlicher Zielgruppen reagieren können, ohne immer wieder neue Präsentationen erstellen zu müssen.

Nachdem wir Prezi angeschafft und die ersten Stunden damit verbracht haben, macht sich Frustration breit. Wir stellen fest, dass es schwierig ist, mit dem neuen Werkzeug wenigstens das alte Leistungsniveau zu erhalten. All die gewohnten Tastaturkommandos funktionieren hier nicht oder nur zum Teil. Unsere gewohnten Vorgehensweisen beim Gestalten von Präsentationsfolien müssten wir anpassen. Und bei der Vorführung müssen wir auch umdenken. Weil gleich nächste Woche ein wichtiger Vortrag ansteht, beschließen wir, vorerst bei PowerPoint zu bleiben. Damit sind wir einfach vertrauter und fühlen uns sicherer. Prezi gerät in Vergessenheit.

Das Jammertal der tränenreichen Rückkehr

Wir sind umgekehrt, weil wir nicht eingeplant hatten, dass es immer erst etwas schlechter wird, bevor es besser werden kann. Wir haben auf das Bessere verzichtet, weil unser Gefühl uns zurück in die sicher anmutende Vertrautheit schickt. Veränderungsprojekt gescheitert. Geht ja auch so. Innovation gleich null. Wir fühlen uns bestätigt, dass wir doch schon ganz gute Ergebnisse auch mit PowerPoint haben und der Umstieg sich „nicht lohnt". Das Gute wird zum Feind des Besseren. Wir erleben Ähnliches auch oft, wenn Führungskräfte in die Delegationsfalle tappen: Sie delegieren etwas nicht an einen Mitarbeiter, weil sie es selbst „schnell machen, bevor sie es langwierig erklären müssen". So lernen die Mitarbeiter langfristig, dass alles, was „schwierig" ist an den Chef weitergegeben wird, weil der Chef es besser selber macht. Chef überlastet. Mitarbeiter entspannt. Der Chef fühlt sich in seiner selbst empfundenen Genialität bestätigt, beklagt lautstark den Fachkräftemangel und denkt: „Wenn man nicht alles selber macht, geht's schief". Keine Weiterentwicklung möglich. Das Gute wird wieder zum Feind des besseren.

2.7 Veränderungsprozesse kompetent begleiten

Neues zu denken und neu zu handeln, lässt sich nicht einfach befehlen. Sonst könnte man jedem Raucher einfach „hör auf zu rauchen" zurufen, um ihn zum Nichtraucher zu machen. Auf der intellektuellen Ebene weiß schließlich jeder, dass Nichtrauchen besser ist als Rauchen. Aber so einfach ist das nicht. Veränderungen brauchen Zeit.

Aber jemandem Zeit zu lassen ist nicht ausreichend. Der Prozess der Veränderung hat viele Phasen. Vom ersten Entschluss über den euphorischen Beginn, die ersten Schwierigkeiten, das tapfere Beharren, die tiefen Selbstzweifel, Verlockungen des Gewohnten, entmutigende Rückschläge, Licht am Ende des Tunnels, Katastrophen kurz vor dem Ziel, Triumph des Erfolgs und überraschender Rückfall in alte Muster. All das kann auf dem Weg der Veränderung lauern.

Nur wer diesen Prozess kompetent begleitet und auf die typischen Zwischenfälle passend reagiert, kann das angestrebte Ergebnis mit großer Wahrscheinlichkeit erreichen. Kaum ein Süchtiger schafft den Weg aus der Abhängigkeit ohne kompetente psychologische Betreuung. Kaum ein Unternehmen schafft den Weg aus den alten Prozessen ohne kompetente psychologische Betreuung. Die Notwendigkeit psychologisch fundierter Maßnahmen ist im Zusammenhang mit Suchtverhalten unbestritten, wird jedoch bei betrieblichen Veränderungsmaßnahmen fast belächelt. „Brauchst du einen Coach?" ist der Spruch, den dann mit einseitigem Lächeln, hochgezogener Augenbraue und schief gelegtem Kopf fällt.

Planen Sie die Widerstände aus der Belegschaft und ihre eigenen Widerstände mit in Ihr Veränderungsvorhaben ein. Es wird schlechter werden, bevor es besser werden kann. Diese Weisheit mag jetzt emotionslos bestätigt werden, aber es kommt auf dem Weg der Moment, an dem die eigenen Emotionen2 Alarm schlagen und uns zur Umkehr überreden wollen. Für Führungskräfte und Mitarbeiter kann das oft nur überwunden werden, wenn mindestens eine gut ausgebildete Person den Veränderungsprozess langfristig begleitet und auf emotionale Widerstände professionell reagiert. Ohne diese relativ kleine zusätzliche Investition scheitern viele wichtige Projekte völlig unnötig oder bleiben weit unter ihren Erwartungen.

2.8 Hinweis zur Nutzung dieses Buches

Dieses Buch eignet sich für das schnelle Lesen, um sich einen Überblick zu verschaffen. Ebenso kann es eine Schritt-für-Schritt-Anleitung sein, um die Mitarbeiter im eigenen Unternehmen an eine neue und effektivere Vorgehensweise in Vertrieb und Marketing zu bringen.

Im ersten Teil bekommen Sie einen Überblick über die Vorgehensweise und den Überblick über die anstehenden Projektschritte. In den folgenden Teilen erarbeiten wir die konkreten Maßnahmen für die Aufgaben in Marketing und Vertrieb.

Im Teil Berichtswesen sehen wir uns an, wie der Informationsbedarf der Führungskräfte strukturiert werden kann, um das Unternehmen effektiv zu lenken.

Im folgenden Teil des Buches finden Sie einen Vorschlag für einen Projektfahrplan, in dem die wesentlichen Aufgaben zeitlich und vom Aufwand her geplant sind. Dieser Vorschlag ist für die meisten Unternehmen passend. Damit Sie Ihre geänderten Anforderungen einbringen können, ist dieser Zeitplan auch digital verfügbar.

Zudem finden Sie Beiträge von insgesamt vier Gastautoren und - autorinnen. Sie sind Expertinnen für spezielle Teilaspekte der Digitalisierung.

Im online verfügbaren Teil des Buches (dieq.online – Passwort: DieQ) stehen Ihnen zwei große Bereich zur Verfügung:

Passwort: DieQ

Zu einem bekommen Sie einen ausführlichen Anhang zur intensiven Behandlung von speziellen Aufgaben, die nur am Rande etwas mit Digitalisierung zu tun haben, die jedoch notwendig sind, um produktive Prozesse in Marketing und Vertrieb zu gestalten.

Zum anderen geht es um die technische Umsetzung der Konzepte aus diesem Buch. Dort bekommen Sie eine Anleitung, wie Sie die zuvor erarbeiteten Konzepte mit ActiveCampaign umsetzen können. Diesen Teil ergänze ich mit der Zeit um weitere Inhalte zur Umsetzung der Konzepte des Buches mit anderen Systemen.

Für alle Leser dieses Buches biete ich einen Service an: Buchen Sie die grundlegende Einrichtung Ihres ActiveCampaign-Systems in einem kostenlosen Test-Modus. Mein Team richtet das System für Sie ein und übergibt es Ihnen mit einer Video-Einweisung. Sie sehen sich in Ruhe im System um. Bestimmt ergeben sich Fragen. Dafür wählen Sie sich einen einstündigen Beratungstermin aus. Sie stellen Ihre Fragen und bekommen profunde Antworten. So starten Sie schnell und effizient, statt sich erst mühsam einarbeiten zu müssen.

In dem kostenlosen sogenannten „Sandbox-Mode" können sie alle grundlegenden Funktionen testen, bis zu 100 Kontakte anlegen und eine sehr begrenzte Anzahl von E-Mails versenden.

Sobald Sie sich für die Nutzung entscheiden, buchen Sie den für Sie sinnvollen Tarif und alle bereits gemachten Einstellungen und Daten bleiben erhalten. Bis dahin ist die Nutzung von ActiveCampaign im Testmodus komplett kostenfrei. Sie bezahlen lediglich die Dienstleistung der Einrichtung durch mein Team. So starten Sie in kürzester Zeit mit ActiveCampaign, um Ihre Ziele zu erreichen.

Zeitplan

Das Ziel ist es, binnen drei Monaten das Projekt abzuschließen. Ist die Digitalisierung dann auch abgeschlossen? Nein, sicher nicht. Aber dann sind alle wichtigen Prozesse in Vertrieb und Marketing digitalisiert und Sie können sie im Tool Ihrer Wahl weiter optimieren.

Selbstverständlich können Sie sich bei der Umsetzung mehr Zeit lassen. Aber es ist möglich und sinnvoll, das Projekt zügig zum Ende zu bringen. Nichts ist frustrierender als ein „Dauer-Projekt" das die Ressourcen bindet, aber Monat für Monat keine echte Verbesserung der Arbeitsleistung bringt.

Um Sie dabei zu unterstützen, können Sie als Ergänzung zum Buch eine dreimonatige Begleitung buchen. Sie erhalten jeden Montag per Mail den Plan für die Woche sowie einen Link auf ein Paket mit Dokumenten zum Download. So können Sie und Ihr Team durchdacht die nötigen Schritte gehen und mit den richtigen Werkzeugen die Umsetzung anpacken.

Warum unterscheiden wir nach Marketing und Vertrieb?

Meine Prognose ist, dass die wesentlichen kundenorientierten Bereiche eines Unternehmens immer mehr zusammenwachsen. In modernen Start-ups sind diese Bereichsgrenzen längst Geschichte.

Im Mittelstand finden wir jedoch die Unternehmensbereiche Marketing und Vertrieb nach wie vor als getrennte Abteilungen. Je nach Branche und Geschäftsmodell sind sie unterschiedlich groß und wichtig für den Unternehmenserfolg. Für dieses Buch gilt die folgende Einteilung:

Marketing

Das Ziel in diesem Bereich ist es, einer relevanten Öffentlichkeit das Unternehmen und dessen Angebote so zu präsentieren, dass latentes oder konkretes Kaufinteresse entsteht und zu einer Kontaktbereitschaft und schließlich ersten Kontaktaufnahme führt. Typische Funktionen sind:

Direktmarketing

E-Mail-Marketing

Pressearbeit

Werbung online und klassisch

Planung von Messen und Kongressen

Webseitengestaltung

Suchmaschinen-Optimierung

Marketing-Automation

Vertrieb

In diesem Bereich geht es um den Kontakt zu kaufwilligen Interessenten und Kunden, die zu einer ersten Kaufentscheidung oder einem Folgegeschäft begleitet werden. Involviert sind die Funktionen:

Telefonverkauf

Vertriebsaußendienst

Call-Center Inbound und Outbound

3

Vertriebsinnendienst

Standpersonal auf Messen und Veranstaltungen

Account-Management

Pre-Sales-Consulting

Datenschutz

Die Regeln und Bestimmungen rund um die europäische DSGVO und die darin gefassten Regeln sind in Bewegung. Einerseits weil sie durch tatsächliche Rechtsprechung konkretisiert und erweitert werden. Zum anderen, weil immer neue Präzisierungen und durch einzelne Länder der EU hinzukommen, bzw. wegfallen.

Ich kann in diesem Buch ausdrücklich keine Beratung zu Fragen des Datenschutzes anbieten. Ich empfehle jedoch die Einbeziehung eines Experten – im Idealfall Ihres Datenschutzbeauftragten. Falls Sie einen unternehmerisch denkenden Datenschutzbeauftragten suchen, empfehle ich unseren langjährigen Partner Barth Datenschutz. Sie finden in diesem Buch einen Gastbeitrag des geschätzten Kollegen.

2.9 In 90 Tagen die Welt verändern

Was wollen wir konkret erreichen? Das ist sicherlich die wichtigste Frage zu Beginn. Deshalb beschäftigen wir uns damit gleich jetzt. Verstehen, was wirklich erreicht werden soll und wie sich daraus die ersten wichtigen Schritte ableiten.

Als Nächstes müssen wir die bestehenden Systeme betrachten und Entscheidungen treffen, inwieweit wir sie integrieren oder ablösen – oder wie weit rudimentäre Funktionsbereiche von bestehenden Systemen nicht mehr genutzt werden müssen und durch andere, besser geeignete Funktionsbereiche von ActiveCampaign übernommen werden.

Bevor es dann in die eigentliche Arbeit an den konkreten Prozessen gehen kann, sollten Sie die grundsätzlichen Möglichkeiten von ActiveCampaign verstehen. Dazu bekommen Sie einen Überblick über die Philosophie von ActiveCampaign und die darin vorgesehenen wichtigsten Funktionsbereiche. Anhand dieser Übersicht können Sie besser entscheiden, welche Ihrer Prozesse mit welcher vorhandenen Systematik in ActiveCampaign am besten abgebildet werden können.

Zielsetzung

Lassen Sie uns zunächst festhalten, was das Ziel unseres Unterfangens sein könnte. Ein Ziel lässt sich wunderbar festlegen, wenn man es aus der Betrachtung des erhofften künftigen Zustands heraus formuliert. Dazu eignet sich dieser Halbsatz:

Es soll binnen drei Monaten erreicht sein, dass ...

Interessenten namentlich bekannt sind, noch bevor sie für ein konkretes Verkaufsgespräch bereit sind.

Interessenten durch eine professionelle, automatisierte und nicht aufdringliche Kommunikation innerhalb einer angemessenen Zeit an ein Beratungs- oder Verkaufsgespräch herangeführt werden.

die Kontaktaufnahme mit Ihrem Unternehmen auf vielfältige Weise möglich ist und gesprächsbereite Kunden eine von ihnen bevorzugte Methode auswählen können.

die Schritte zur Entscheidungsfindung des Kunden systematisch begleitet und begünstigt werden.

Kommunikation mit Kunden schriftlich, telefonisch, per LiveVideo und persönlich durchgeführt wird, je nachdem, welche Methode angemessen und beiderseits erwünscht ist.

die Abläufe von Entscheidungsprozessen statistisch erfasst sind, um sie objektiv zu messen und künftige Erfolgs-Quoten vorhersagen zu können.

die kundenorientierte Kommunikation aller Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb auch über die Bereichsgrenzen hinaus transparent ist und interne Rückfragen und Berichte minimiert werden.

Anbahnung, Bedarfsanalyse, Angebot und Abschluss als Produktionsprozess verstanden wird und an allen relevanten Schnittstellen regelmäßig gemessen und optimiert werden kann.

Das sind die qualitativen Ziele, die in der Regel von Unternehmen genannt werden. Welche dieser Ziele sind für Sie mehr oder weniger relevant? Und welche quantitativen Ziele sind für Sie wichtig?

Sichtbarkeit der Webseite für relevante Suchbegriffe

Anzahl der Webseitenbesucher pro Monat

Anzahl der Leads pro Monat

Anzahl der Verkaufskontakte (in verschiedenen Phasen)

Auftragseingang pro Monat

Welche weiteren Ziele wollen Sie noch ergänzen? Machen Sie sich klar, was wirklich am Ende erreicht oder verbessern sein soll. Auf jeden Fall so formuliert, dass die Messbarkeit gegeben ist. Falls es im Moment so scheint, als könne man es nicht messen, bohren Sie tiefer:

Woran werden wir konkret erkennen, dass es besser geworden ist?

Wie kann man eine nicht quantitative Verbesserung messen? Befragung? Qualitätseinschätzung? Ähnlich der Frage des Physiotherapeuten: „Auf einer Skala von 1 kaum spürbar bis 10 unerträglich, wie würden Sie den Schmerz beschreiben?

Wenn es nicht messbar ist – lohnt es sich, das Ziel zu verfolgen?

Wenn schon vor dem Projekt die Ziele feststehen, können Sie sich später besser orientieren, wenn es in hitzigen Momenten unübersichtlich wird. In der Mitte der Projektlaufzeit ist nochmals Gelegenheit, die Ziele zu prüfen und ggf. zu ändern und zu ergänzen. Es könnte ja sein, dass während der Projekte neue Erkenntnisse entstehen, die bessere Ziele entstehen lassen.

2.10 Status quo – ist das digital oder kann das weg?

Unter Programmierern gibt es einen Scherz, der ausgezeichnet hierher passt:

Gott konnte nur deshalb die Welt in sieben Tagen erschaffen, weil er keine installierte Basis hatte.

Etwas auf einem weißen Blatt neu zu erfinden, ist viel einfacher, als einen bestehenden Ablauf mit erlernten Prozessen effektiver zu machen und auf völlig neue Werkzeuge zu stützen.

Die Beharrungskräfte sind beachtlich. Vor allem die zutiefst menschlichen Bedürfnisse nach der Sicherheit des Bekannten sind enorm. Dazu kommt, dass es erst etwas schlechter wird, bevor es danach sehr viel besser werden kann. Diese Zeitspanne ganz zu Beginn der Umstellung ist das „Tal der tränenreichen Umkehr". Es ist berüchtigt und der Grund, warum noch so ambitionierte und vielversprechende Veränderungsprojekte scheitern. Wer etwas Neues versucht, weil dadurch theoretisch deutliche Verbesserungen möglich sind, wird zunächst erleben, dass die Arbeit etwas langsamer, mühevoller und scheinbar umständlicher von der Hand gehen wird.

Lassen Sie uns hier festlegen, welche Verbindung wir zu den bestehenden Systemen betrachten müssen und wie wir möglichst ohne grundlegende und langwierige Systementscheidungen auskommen können, um die Ziele zu erreichen.

ERP als heilige Kuh

Die meisten Unternehmen haben bereits ein IT-System, mit dem Aufträge erfasst und alle wesentlichen Produktionsprozesse gesteuert werden. Diese Systeme sind je nach Industrie und Branche auf die relevanten Abläufe optimiert. Sie steuern Artikel, Preise, Einkauf, Rechnungen, Lieferscheine, Verträge, Zahlungen und alle anderen zentralen Geschäftsvorfälle. Nennen wir sie ERP-Systeme (Enterprise Ressource Planning).

Alle diese Systeme haben viele Vorteile und sind als zentrale Systeme zur Begleitung der Geschäftsprozesse unverzichtbar. Gleichzeitig sind sie wegen der Ausrichtung an Geschäftsprozessen nicht besonders gut geeignet, um die Anforderungen aus Vertrieb und Marketing zu erfüllen. Diese Anforderungen sind eben nicht an Stammdaten und festen Datenstrukturen orientiert. Sie wollen Informationen verarbeiten, die noch lange vor der Vergabe einer Kundennummer relevant sind.

Wir wollen uns nicht in der Tiefe mit ERP-Systemen beschäftigen. Diese Systeme sind oft stark auf die branchenspezifischen Anforderungen an die Geschäftsvorfälle angepasst. Es wäre kaum sinnvoll, eine branchenübergreifende Struktur für ERP abzudecken.

Wir werden allerdings in einem Kapitel die Schnittstellen aus dem ERP-System (Informationen zu bestehenden Kunden und Umsatzhistorie sichtbar machen) sowie die Schnittstellen in das ERP-System (gewonnene Aufträge zu Auftragsbestätigungen verarbeiten) skizzieren. Die Idee ist, beide Systeme weitestgehend unabhängig voneinander zu betreiben. Das ist strategisch sinnvoll, weil jede Form von tiefer Schnittstelle eine Abhängigkeit schafft, die auf beiden Seiten sinnvolle Innovation behindert oder zumindest verlangsamt.

Das ERP-System bleibt in sich bestehen und ist weiterhin dafür verantwortlich, die komplexe Beziehung zwischen Vertragspartnern, Produktion, Artikeln und Preisen zu verwalten und die Erträge des Unternehmens kalkulierbar zu machen.

In diesem Buch konzentrieren wir uns auf den Ablauf davor. In einzelnen Fällen könnte es sinnvoll sein, auch einfache Verkaufsprozesse „am ERP vorbei" zu gestalten. Schließlich könnte der Verkauf eines Tickets für eine Veranstaltung, ein einfaches Produkt oder ein simples Dienstleistungspaket ebenso über einen Online-Shop verkauft und abgerechnet werden, ohne dass dafür das bestehende ERP-System involviert werden müsste. Damit am Ende alle Zahlen wieder zusammenlaufen, könnte mit einer direkten Schnittstelle, beispielsweise zu DATEV, auch für alle Finanzprozesse optimal abgebildet werden, ohne interne Ressourcen zu verschwenden.

CRM sind nur drei Buchstaben

Vielleicht wird es Sie überraschen, wenn ich Ihnen verrate, dass ich in der Praxis fast nur auf sogenannte CRM-Systeme treffe, die ihrer Aufgabe nicht gerecht werden.

Das sind die typischen Probleme:

CRM ist im ERP „mit dabei"

CRM ist in den Notizbüchern der Mitarbeiter

CRM ist Vertriebsüberwachungsinstrument

Oft ist es so, dass das CRM ein Wurmfortsatz des ERP-Systems ist. Dann werden Notizfelder oder andere Notlösungen in den KundenStammdaten von den Mitarbeitern im Vertrieb verwendet, um einigermaßen deren Bedürfnisse zu erfüllen. Alles ordnet sich dem ERPBetrieb unter, aber die Unterstützung einer effektiven Arbeitsweise des Vertriebs geht unter.

Das führt oft zu dem Problem Nummer 2, wo Mitarbeiter im Vertrieb ihre eigenen Werkzeuge nutzen, um Information über Kunden und Verkaufschancen zu verwalten. Die Spanne reicht vom eigenen Notizbuch in Papierform, über die Kontaktdaten im Smartphone oder die Nutzung von Outlook & Co. So wird zwar die individuelle Arbeitsweise des Mitarbeiters gut unterstützt, aber die Prozessqualität und vor allem die sichere Aufbewahrung und Transparenz geht verloren.

Um diese Gefahren zu vermeiden, gibt es in vielen Unternehmen Probleme nach Typ 3: Kontrolle des Vertriebs. Das CRM ist keine Hilfe für die Arbeitsweise im Verkauf, sondern eine zusätzliche Bürde. Oft wird davon gesprochen, dass das CRM „gepflegt werden muss". Das CRM ist in diesem Fall eher ein Instrument des Controllings als ein Arbeitswerkzeug des Verkäufers.

Ideal ist es, wenn der Vertrieb den Umgang mit dem System nicht als Bürde – als „noch ein System, das ich bedienen muss ..." – sondern als sinnvolles Arbeitswerkzeug wahrnimmt, das viele Prozesse erleichtert und einige sogar komplett überflüssig macht. Damit im Vertrieb mehr Zeit für den Kundenkontakt bleibt und weniger in die Administration fließen muss.

Wenn Sie heute bereits ein CRM-System nutzen, das der Vertrieb nicht mehr hergeben will, dann ist das eine gute Nachricht. Falls Sie mit dem Status quo Ihres CRM-Systems unzufrieden sind, finden Sie in diesem Buch eine Methodik, die das CRM-System effektiver und wertvoller für die Arbeit im Marketing und Vertrieb macht.

Eventuell bietet ActiveCampaign eine gute Ergänzung, die sich mit minimalem Aufwand für den Vertrieb nutzbar macht. Insbesondere die App für das Smartphone überzeugt in der Regel auch die größten Kritiker, weil der Zugang zu allen Adressen, Aufgaben und Verkaufsprojekten immer verfügbar und auch ohne Notebook nutzbar ist.

Newsletter-Programm oder Marketing-Automation?

In der Regel gibt es bereits ein System, mit dem Unternehmen von Zeit zu Zeit einen sogenannten Newsletter an ihre Kunden versenden. Damit ist eine Art Kundenbrief gemeint, der auf Neuigkeiten hinweist, neue Produkte vorstellt und Veranstaltungen ankündigt. Diese Art von Massenversand ist ein Teil der Funktionalität, die wir benötigen, um die Digitalisierung im Marketing zu bewerkstelligen, aber bei Weitem nicht alles.

Wir brauchen ein System, das neu hinzugekommene Adressen automatisch mit den passenden Informationen versorgt und einem späteren Vertriebsprozess zuführt – individuell je nach Interesse des Kontakts. Das können einige Systeme am Markt einwandfrei. ActiveCampaign ist eines davon. Bekannt ist ebenfalls HubSpot, das im Wesentlichen den gleichen Funktionsumfang abdeckt, in den meisten Fällen jedoch wesentlich höhere Lizenzkosten verursacht als ActiveCampaign (Stand November 2022). Überdies gibt es eine sehr große Anzahl von Marketing-Automation-Systemen, die jedoch in den meisten Fällen keine gute Unterstützung für den Vertrieb anbieten.

2.11 Die Systemarchitektur Ihrer Wahl

Wer erinnert sich noch? Zu meiner Jugend war eine Stereoanlage der Traum jedes Teenagers. Man musste sich nur entscheiden: Variante eins war eine integrierte Kompaktanlage, in der alle Komponenten wie Radio, Plattenspieler, Kassettenrekorder, CD-Spieler und Verstärker in einem Gehäuse eingebaut waren. Variante zwei bedeutete, dass man sich aus verschiedenen Komponenten selbst eine passende Stereoanlage zusammenbaute.

Die erste Variante hatte den Vorteil, dass alle Komponenten aufeinander abgestimmt waren und sicher zusammen funktionierten. Der Nachteil war, dass bei dem Defekt eines Teiles die komplette Anlage ausgetauscht werden musste. Außerdem war der Nachteil, dass man nichts hinzukaufen konnte. Wer eine Stereoanlage kaufte, bevor CDPlayer aktuell waren, musste danach die komplette Anlage austauschen.