Einbindung von Kundenerfahrung in den Innovationsprozess E-Book

Christian Bach

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2010

Beschreibung

Bachelorarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,0, Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach, Sprache: Deutsch, Abstract: Traditionell wurde die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen als interner Prozess rund um den Bereich Forschung und Entwicklung verstanden. Aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen ist jedoch seit einigen Jahren sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis ein Paradigmenwechsel zu beobachten. Dieser hat zur Folge, dass sich Unternehmen immer mehr gegenüber externen Quellen öffnen, um von deren Wissen und Erfahrungen zu profitieren. Insbesondere die systematische Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess wird in diesem Zusammenhang in neuester Zeit intensiv untersucht. Um eine erfolgreiche Integration von Kunden zu realisieren, ist als Voraussetzung allerdings nicht nur essenziell, dass sich ein Unternehmen vom traditionellen Innovationsprozess löst und sich für Kunden öffnet, sondern auch, dass optimale organisatorische, kulturelle, finanzielle und kommunikationstechnische Voraussetzungen geschaffen werden. Bei Betrachtung der Motive für eine Einbindung von Kundenerfahrung wird deutlich, dass diese auf Seiten von Unternehmen grundsätzlich äußerst heterogen sein können. Zudem zeigt sich, dass auch auf Seiten von Kunden die Beweggründe, Wissen – zum Teil sogar unentgeltlich – bereitzustellen, unterschiedlich sein können. In der Praxis zeigt sich die Tendenz, dass die verschiedenen Motive, sowohl bei Unternehmen als auch bei Kunden, dabei jedoch nicht zwingend getrennt voneinander auftreten müssen. Grundsätzlich konnte inzwischen in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen werden, dass durch eine frühzeitige Integration von Kunden in den betrieblichen Entwicklungsprozess der Erfolg von Innovationen gesteigert werden kann. In der praktischen Umsetzung von Kundenintegrationsprojekten bestehen jedoch zumeist Schwierigkeiten hinsichtlich der Wahl eines geeigneten Instruments sowie dessen adäquater Anwendung. Prinzipiell lassen sich die verschiedenen Instrumente zur Kundenintegration in bestehende und neuere Methoden unterteilen, die in der Praxis nicht zwingend voneinander getrennt genutzt werden können. Während bei klassischen Ansätzen vor allem die passive Integration von Kunden in eine späte Phase des Innovationsprozesses im Vordergrund stand, ist heutzutage, insbesondere aufgrund neuer Informations- und Kommunikationstechniken, zunehmend eine aktive Integration von Kunden in eine frühe Phase des Innovationsprozesses zu erkennen.

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Fachhochschule der Wirtschaft FHDW

Bergisch Gladbach

Bachelor-Thesis

Thema:

Einbindung von Kundenerfahrung in den Innovationsprozess - Eine Analyse neuester Ansätze -

Verfasser:

Christian Bach

Studiengang: Business Administration Schwerpunkt International Management

Abgabetermin:

26.04.2010

„It is the customer who determines what business is. "[1]

Peter Drucker, 1954

Executive Summary

Traditionell wurde die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen als interner Prozess rund um den Bereich Forschung und Entwicklung verstanden. Aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen ist jedoch seit einigen Jahren sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis ein Paradigmenwechsel zu beobachten. Dieser hat zur Folge, dass sich Unternehmen immer mehr gegenüber externen Quellen öffnen, um von deren Wissen und Erfahrungen zu profitieren. Insbesondere die systematische Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess wird in diesem Zusammenhang in neuester Zeit intensiv untersucht. Um eine erfolgreiche Integration von Kunden zu realisieren, ist als Voraussetzung allerdings nicht nur essenziell, dass sich ein Unternehmen vom traditionellen Innovationsprozess löst und sich für Kunden öffnet, sondern auch, dass optimale organisatorische, kulturelle, finanzielle und kommunikationstechnische Voraussetzungen geschaffen werden. Bei Betrachtung der Motive für eine Einbindung von Kundenerfahrung wird deutlich, dass diese auf Seiten von Unternehmen grundsätzlich äußerst heterogen sein können. Zudem zeigt sich, dass auch auf Seiten von Kunden die Beweggründe, Wissen - zum Teil sogar unentgeltlich - bereitzustellen, unterschiedlich sein können. In der Praxis zeigt sich die Tendenz, dass die verschiedenen Motive, sowohl bei Unternehmen als auch bei Kunden, dabei jedoch nicht zwingend getrennt voneinander auftreten müssen. Grundsätzlich konnte inzwischen in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen werden, dass durch eine frühzeitige Integration von Kunden in den betrieblichen Entwicklungsprozess der Erfolg von Innovationen gesteigert werden kann. In der praktischen Umsetzung von Kundenintegrationsprojekten bestehen jedoch zumeist Schwierigkeiten hinsichtlich der Wahl eines geeigneten Instruments sowie dessen adäquater Anwendung. Prinzipiell lassen sich die verschiedenen Instrumente zur Kundenintegration in bestehende und neuere Methoden unterteilen, die in der Praxis nicht zwingend voneinander getrennt genutzt werden können. Während bei klassischen Ansätzen vor allem die passive Integration von Kunden in eine späte Phase des Innovationsprozesses im Vordergrund stand, ist heutzutage, insbesondere aufgrund neuer Informationsund Kommunikationstechniken, zunehmend eine aktive Integration von Kunden in eine frühe Phase des Innovationsprozesses zu erkennen. Anhand des Praxisbeispiels Tchibo GmbH lässt sich die erfolgreiche aktive Integration von Kunden mit Hilfe einer Online Community und einem darin enthaltenen Ideenwettbewerb aufzeigen. Mit Hilfe eines weiteren Beispiel (BMW AG) lässt sich zudem eine Verbindung von bestehenden und neueren Ansätzen praktisch darstellen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Innovation

2.2 Innovationsprozess

2.3 Kundenerfahrung

3 Kundenintegration als neuer Innovationsansatz

3.1 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation

3.1.1 Die klassische Denkweise

3.1.2 Auslöser des Paradigmenwechsels

3.1.3 Die neue Denkweise der Open Innovation

3.2 Kundenintegration im Innovationsprozess

3.3 Unternehmerische Rahmenbedingungen

3.3.1 Organisatorische Voraussetzungen

3.3.2 Kulturelle Voraussetzungen

3.3.3 Finanzielle Voraussetzungen

3.4 Kommunikationstechnische Voraussetzungen

3.5 Risiken und Grenzen der Kundenintegration

4 Motive zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess

4.1 Motive des Unternehmens

4.1.1 Reduzierung der Time-to-Market

4.1.2 Reduzierung der Cost-to-Market

4.1.3 Steigerung des Fit-to-Market

4.1.4 Erhöhung des New-to-Market

4.1.5 Steigerung der Kundenbindung

4.2 Motive der Nutzer

4.2.1 Extrinsische Motive

4.2.2 Intrinsische Motive

4.2.3 Soziale Motive

5 Methoden und Instrumente zur Nutzung von Kundenerfahrung im Innovationsprozess

5.1 Bestehende Methoden und Instrumente

5.1.1 Marktforschung

5.1.2 Lead-User-Methode

5.2 Neue Methoden und Instrumente

5.2.1 Toolkits

5.2.4 Online Communities

5.2.5 Virtuelle Welten

5.2.6 Ideenwettbewerbe

6 Umsetzungsbeispiele von Kundenintegrationsprojekten in der Praxis

6.1 Kundenintegration bei BMW: Customer Innovation Lab

6.1.1 Ausgangssituation

6.1.2 Umsetzung

6.1.3 Bewertung

6.1.4 Weiterentwicklung der Kundenintegration: Virtuelle Innovations Agentur

6.2 Kundenintegration bei Tchibo: Tchibo ideas

6.2.1 Ausgangssituation

6.2.2 Umsetzung

6.2.3 Bewertung

7 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Schematische Darstellung des Innovationsprozesses 4

Abb. 2: Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovati- 10 onssystemen

Abb. 3: Einsatzpotenziale bestehender und neuer Methoden zur Kun- 26 denintegration

Abb. 4: Entwicklung bestehender und neuer Methoden zur Kunden- 26 integration

Abb. 5: Phasen der Lead-User-Methode 30

Abb. 6: Relevante Auswahlkriterien für Lead User nach Gassmann, 32 Kausch und Enkel

Abb. 7: Grundprinzipien von Screening und Pyramiding 33

Abb. 8: Arten der Kooperation mit Online Communities 42

1 Einleitung

Seit Beginn der betriebswirtschaftlichen Forschung werden neue Produkte als Voraussetzung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen angesehen.[2] Heutzutage zeigt sich jedoch zunehmend die Tendenz, dass viele Neueinführungen spätestens nach zwölf Monaten wieder aus dem Regal verschwunden sind.[3] Dies belegen verschiedene Studien, in denen die Höhe der Flopraten von Neuprodukten auf 30 bis 70 Prozent geschätzt wird.[4] Gründe für hohe Flopraten sind zumeist jedoch nicht mangelhafte Qualität, da über 80 Prozent der von der Stiftung Warentest geprüften Produkte mindestens das Testsiegel „gut" erhalten, sondern vielmehr technische Probleme sowie eine mangelnde Orientierung an Kundenbedürfnissen.[5] Die Tatsache, dass derzeit gerade einmal nur rund 38 Prozent der deutschen Unternehmen (54 Prozent der europäischen Unternehmen und 41 Prozent der Unternehmen weltweit) das Wissen und die Erfahrung von Kunden im Innovationsprozess nutzen, erscheint in Anbetracht der sich wandelnden Umweltbedingungen und dem damit einhergehenden zunehmenden Innovationsdruck sowie kürzer werdenden Produktlebenszyklen nicht nachvollziehbar.[6]Auch volkswirtschaftlich gelten Innovationen als Triebfeder des Wirtschaftswachstums und zur Sicherung von Wohlstand. Aus diesem Grund wurde nicht nur durch die Bundesregierung im Pakt für Forschung und Entwicklung festgelegt, dass in den Jahren 2011 bis 2015 der Forschungsetat jährlich um fünf Prozent steigen soll, sondern auch auf europäischer Ebene im Jahr 2000 das Ziel bestimmt, dass die Mitgliedsstaaten bis 2010 mindestens drei Prozent des jeweiligen Bruttoinlandsproduktes in Forschung und Entwicklung investieren sollen.[7] Zudem wurde im Koalitionsvertrag der aktuellen schwarzgelben Koalition die Förderung von Forschung und Entwicklung mit Hilfe von Steuernachlässen festgehalten. Bisher liegen hierfür jedoch keine konkreten Pläne vor.[8]

Dass insbesondere in Krisensituationen - wie dies derzeit der Fall ist - Unternehmen dazu übergehen, ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung zu reduzieren, konnte bereits in zahlreichen Studien nachgewiesen werden.[9] Als Grund kann unter anderem die Angst davor gesehen werden, dass in schwierigen Zeiten bereits eine kleine Serie von Misserfolgen den Fortbestand des Unternehmens ernsthaft gefährdet.[10] Viele Wissenschaftler weisen allerdings darauf hin, dass eine Reduktion von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen und eine damit verbundene geringere Innovationstätigkeit nur kurzfristig den Fortbestand eines Unternehmens sichert und langfristig hingegen die Zukunft des Unternehmens vor allem gefährdet, da Innovationen (auch) in Krisenzeiten wichtig sind, um sich im Markt zu positionieren, Kunden zu halten und sich für die Zeit nach einer Krise zu rüsten.[11] Zwar - so das Ergebnis einer aktuellen Studie - haben dies viele Manager bereits erkannt, jedoch fehlt ihnen in der Praxis größtenteils der Mut zur Veränderung.[12]

Gleichzeitig gilt es jedoch zu beachten, dass Innovationen auch in Krisenzeiten kein Allheilmittel darstellen, da Unternehmen nur gestärkt aus einer solchen Situation hervorgehen können, wenn sie das Potenzial der Einbindung von Kundenerfahrung erkennen und über einen gewissen Grad an Veränderungsfähigkeit verfügen, das ihnen in der Folge erlaubt, Wissen des Kunden zu nutzen.[13] In der Praxis stellt sich daher zunehmend die Frage, mit Hilfe welcher Ansätze Kunden effizient in den Innovationsprozess eines Unternehmens eingebunden werden können, um ein beständiges Wachstum und langfristiges Fortbestehen des Unternehmens zu sichern. Um diese Kernfrage der Ausarbeitung zu beantworten, wird ausgehend von einer Definition relevanter Begriffe, der Paradigmenwechsel von Closed- zu Open Innovation aufgezeigt. Darauf folgend werden die Besonderheiten einer Integration von Kunden in den Innovationsprozess vorgestellt. Im Anschluss werden die unternehmerischen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Integration von Kunden in den Innovationsprozess erläutert, bevor auf die Motive zur Integration von Kunden aus Unternehmensund Kundensicht eingegangen wird. Im Hauptteil dieser Ausarbeitung werden verschiedene bestehende und neuere Methoden und Instrumente zur Einbindung von Kundenerfahrung in den Innovationsprozess dargestellt. Vor allem neue Informationsund Kommunikationstechniken, wie beispielsweise das Internet, ermöglichen Unternehmen neuartige Wege der aktiven Kundenintegration. Um die praktische Relevanz der aufgezeigten Methoden zu verdeutlichen, werden anhand der Unternehmen BMW und Tchibo unterschiedliche, in der Praxis zum Einsatz gekommene, Methoden aufgezeigt und die in diesem Zusammenhang aufgetauchten Schwierigkeiten herausgestellt. Zum Abschluss dieser Ausarbeitung werden in einem Fazit noch einmal wesentliche Ergebnisse kompakt zusammengefasst.

3 Kundenintegration als neuer Innovationsansatz

3.1 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation

3.1.1 Die klassische Denkweise

In der Vergangenheit war die Forschung und Entwicklung neuer Produkte vor allem auf die interne Infrastruktur eines Unternehmens beschränkt. Dieses traditionelle Vorgehen ist auf die tayloristischen Leitsätze[48] des Scientific Managements zurückzuführen, bei denen Neuentwicklungen in den allermeisten Fällen allein durch unternehmenseigene - zumeist hermetisch abgeschottete - Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E-Abteilungen) generiert und zur Marktreife weiterentwickelt wurden.[49] Nach dieser Denkweise bildet die F&E-Abteilung mit ihren Experten den think tank des Unternehmens.[50] Im Extremfall solcher geschlossener Innovationen (Closed Innovation[51]) ist eine F&E-Abteilung weder darauf ausgerichtet aus angrenzenden Bereichen wie Beschaffung, Marketing und Vertrieb noch von außerhalb des Unternehmens Informationen zu beziehen und für sich zu nutzen.[52] Auch auf den Einsatz von internen bereichsübergreifenden Innovationsteams[53] oder die Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagswesens wird im Extremfall der Closed Innovation verzichtet.[54] Die Interaktion mit der Unternehmensumwelt beschränkt sich lediglich auf den Zukauf von Konkurrenten, das Eingehen von Partnerschaften sowie das Erwerben von Lizenzen. Innerhalb der klassischen Denkweise nimmt der Kunde eine passive Rolle als Wertschöpfungsempfänger bzw. Wertevernichter ein und wird dabei durch das Unternehmen lediglich befragt oder beobachtet („speaking only when spoken to").[55]

Grundsätzlich werden in der klassischen Sichtweise Kunden als Ort der Bedürfnisinformation und Hersteller als Ort der Lösungsinformation angesehen.[56] Von Hippel bezeichnet dieses klassische Schema der unternehmerbezogenen, autonomen Wertschöpfung, in der eine auf Kunden ausgerichtete Produktidee entwickelt wird, als ma- nufacturing-active paradigm (MAP).[57]

3.1.2 Auslöser des Paradigmenwechsels

Grundsätzlich werden in der Literatur verschiedene Faktoren aufgeführt, die - verstärkt gegen Ende des 20. Jahrhunderts - dazu beigetragen haben, dass das klassische Modell der geschlossenen Innovation in vielen Unternehmen überarbeitet wurde.[58]Zum einen wird als Ursache ein stärker werdender globaler Wettbewerb im Kontext einer zunehmenden Globalisierung genannt, der sich in den letzten Jahren vor allem durch den Wegfall von Handelsgrenzen, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sowie einem zunehmenden Preisdruck bemerkbar macht.[59] Dieser zwingt vor allem

Unternehmen in Industrienationen, sich durch Wissensvorsprung gegenüber Unternehmen aus Niedrigkostenländern zu profilieren, um dem Kostendruck zu begegnen.[60]Als weiterer Grund des Paradigmenwechsels wird die zunehmende Verfügbarkeit und Mobilität von Fachleuten angesehen, da einerseits intern geniertes Know-how schneller verloren gehen kann und andererseits andere Unternehmen von der Verfügbarkeit von Wissen schneller profitieren können, wodurch sie ihre Forschungs- und Entwicklungskosten erheblich senken können.[61] Ergänzend sieht Chesbrough auch in der Zunahme des Venture Capitals (VC) (Risikokapital), welches das Abwerben von Führungskräften begünstigt und auch die Möglichkeit der eigenständigen Kommerzialisierung neuer Ideen verbessert, einen Auslöser des Paradigmenwechsels.[62]Neben diesen Faktoren kann auch der zunehmende technische Wandel - insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechniken (I&K) - als Ursache angesehen werden. Dieser führt vor allem dazu, dass ein besserer, unkomplizierterer und schnellerer Zugriff auf Informationen ermöglicht wird, sodass Kunden einfacher und kostengünstiger in Innovationsprozesse von Unternehmen integriert werden können.[63] Vor allem mit Hilfe des Internets können inzwischen Ideen, Konzepte und Innovationen weltweit entwickelt, bewertet und letztendlich sogar umgesetzt und vermarktet werden.[64]

Abschließend kann auch die zunehmende Heterogenisierung der Nachfrage als Auslöser eines Wandels angesehen werden. Diese führt zu einer Forderung nach variantenreichen Produkten, welche einen höheren Entwicklungsaufwand und ein höheres FlopRisiko mit sich bringen.[65]

3.1.3 Die neue Denkweise der Open Innovation

Aufgrund der oben genannten Auslöser hat sich in den letzten Jahren zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich relevantes Wissen auch außerhalb des Unternehmens befindet und daher neue Wege zur Stärkung des unternehmerischen Innovationspotenzials gegangen werden müssen. Auf Basis dieser Erkenntnis hat sich ein Paradigma des offenen Innovierens herausgebildet, das in der Praxis zunächst vor allem bei großen multinationalen Unternehmen beobachtet wurde.[66] In der Literatur gilt übereinstimmend Chesbrough als führender Forscher auf dem als Open Innovation[67] bezeichneten Gebiet.[68] Nach seinem Verständnis von Open Innovation gehen Unternehmen dazu über, Teile ihrer „internen Innovationsprozesse für Externe zu öffnen, Interne am externen Innovationsgeschehen gezielt zu beteiligen, intern Entwickeltes unter Umständen im Rohstadium extern zu kommerzialisieren oder auch gemeinsame Innovationsentwicklungsprojekte mit Kunden, Lieferanten oder gar Wettbewerbern zu initiieren.'[69]Ziel dabei ist es, durch eine bewusste Steigerung der Durchlässigkeit der Unternehmensgrenzen, eine Brücke zu externen Akteuren wie beispielsweise Universitäten, Innovationszentren, Startups, Zulieferern, Kunden und Wettbewerbern zu bauen, um den Ressourcenaustausch zu erleichtern und das eigene Innovationspotenzial zu erhöhen (Bridging-Strategie)[70]Nach Chesbrough können nur durch solche offenen Innovationsnetzwerke, in denen externe Akteure ihre Innovationskraft und ihr Know-how einbringen, Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit steigern und ihre Stellung als Innovationsführer erhalten.[71]

Innerhalb des offenen Innovationsprozesses können die unterschiedlichen Akteure - unabhängig ihrer institutionellen Zugehörigkeit - als Ideengeber, Konzeptentwickler oder auch Innovationsumsetzer (theoretisch) in allen Phasen des Innovationsprozesses in die Gestaltung von Innovationen eingebunden werden.[72] Im Idealfall führt eine Öffnung des Innovationsprozesses somit nicht nur zu einem besseren Zugang zu Bedürfnis-, sondern gegebenenfalls auch zu Lösungsinformationen, wodurch die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess gesteigert werden können.[73]Durch verschiedene Studien konnte bereits nachgewiesen werden, dass seit Beginn der 1990er Jahre die Bedeutung von Innovationsnetzwerken stetig wächst.[74] Der Ansatz des offenen Innovationsprozesses eignet sich dabei jedoch - beispielsweise aus Sicherheitsgründen oder einem gewissen technischem Niveau - nicht für alle Branchen. Dennoch ist inzwischen zunehmend erkennbar, dass auch in hochtechnologischen Branchen versucht wird, eine (weitere) Öffnung des Innovationsprozesses nach außen zu erreichen.[75]

Insgesamt stellt der Open Innovation-Ansatz eine Erweiterung des klassischen geschlossenen Innovierens dar, da Grenzen zwischen Unternehmen und Umwelt bewusst geöffnet werden, wodurch die traditionelle inside-out- durch eine outside-in- Perspektive[76] ergänzt wird. Die gleichzeitige Nutzung externen und internen Wissens, wie dies im Rahmen der Open Innovation der Falls ist, wird daher in der Literatur auch als gekoppelter Prozess (coupled-process) bezeichnet.[77]

Die Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovationsprozessen verdeutlicht die folgende Grafik.

Abb. 2: Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovationssystemen