Führungsstark in alle Richtungen E-Book

Alexander Groth

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 382

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Das Standardwerk für das mittlere Management Gerade Manager im mittleren Management haben die schwierigste Position im Unternehmen: Sie bekommen Druck von oben und unten, müssen mit ihren Kollegen gleichzeitig kooperieren und konkurrieren. Zudem müssen sie ihre eigene Entwicklung den permanent steigenden Anforderungen anpassen. Die erfolgreiche Führung nach oben, unten, zur Seite sowie die eigene Selbstführung entscheiden über den weiteren Karriereweg. Bestseller-Autor Alexander Groth zeigt, wie man den Anforderungen der Führung in alle vier Richtungen gerecht wird. Die vollständig überarbeitete Neuauflage seines Erstlingswerks gehört zum Besten, was ambitionierte Leistungsträger lesen können. »Zweifellos der momentan beste Kompaktratgeber für die Führungsaufgaben im mittleren Management.« Hamburger Abendblatt »Inmitten der üblichen Führungsliteratur ist dieses Buch ein wahrer Lichtblick.« getAbstract

Leseprobe

Alexander Groth

Führungsstark in alle Richtungen

360-Grad-Leadership für das mittlere Management

Mit 25 Cartoons von Thomas Plaßmann

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Macht Führungskräfte unangreifbar

Er ist der Mann, dem das mittlere Management vertraut: Bestsellerautor Alexander Groth. Die komplett aktualisierte Neuauflage seines Erstlingswerkes wird ergänzt durch Links zu weiterführendem Onlinematerial. Groths Leadershipratgeber gehört zum Besten, was ambitionierte Leistungsträger lesen können. Denn gerade die Sandwichposition im Unternehmen birgt besondere Herausforderungen: Die Fähigkeit zur Führung nach unten, nach oben, auf derselben Ebene sowie die Selbstführung entscheiden über den weiteren Karriereweg.

Vita

Alexander Groth ist Experte für Leadership im oberen und mittleren Management. Als Professional Speaker gibt er Führungskräften auf Tagungen und Konferenzen mit seinen Vorträgen neue Impulse für ihre Arbeit. Groth ist Lehrbeauftragter an drei Universitäten. Zu seinen Kunden zählen die Führungsetagen internationaler Konzerne.

Übersicht

Cover

Titel

Über das Buch

Vita

Inhalt

Impressum

Inhalt

Kapitel Einführung

Die Situation des mittleren Managers

Kapitel Lesetipps

So vervielfachen Sie den Nutzen des Lesens

Kapitel 1. Teil

Führen Sie sich selbst als Führungskraft

Rückgrat oder Fähnchen im Wind — Wie Sie als Führungskraft integer handeln

Gelebte Integrität

Ihre Werte – ein Selbsttest

Von Tiger Woods, Garri Kasparow und Maria Callas — Wie Sie Ihre Stärken erkennen und nutzen

Finden Sie Ihre Begabung

Ihr persönliches Stärkenprofil

Ist eine übertriebene Stärke eine Schwäche?

Von Schwächen, verdrängten Gefühlen und anderen inneren Monstern — Wie Sie Ihr Entwicklungspotenzial erkennen und nutzen

Demut ist der Mut, sich seiner schwachen Seiten bewusst zu werden

Von den wirklichen Schwächen

Die Wahrnehmung von Gefühlen bei sich und anderen

Von der Fähigkeit, zu beobachten statt zu bewerten

Glaubenssätze und Prägungen

Carpe Diem — Wie Sie Ihre Zufriedenheit und Ihr Glücksempfinden steigern

Die Jagd nach Wohlstand, Anerkennung und Glück

Der Weg zur Zufriedenheit

Vom Umgang mit der Zeit

Die glückslimitierenden Faktoren

Rituale zur Entschleunigung

Von den schweren Zeiten

Nehmen Sie sich nicht so ernst

Lassen Sie sich Zeit

Kapitel 2. Teil

Führen Sie das untere Management

Scheinkompetenzen »Feuerlöschen« und »Troubleshooting« — So behalten Sie den Überblick und geben die Richtung vor

Troubleshooting

Das Verzettelungssyndrom — So setzen Sie Prioritäten

Konzentration auf weniges

Von der Kunst, Ziele zu setzen

Das Gesetz der Unausgewogenheit

Von Misstrauen, Demotivation und innerer Kündigung — So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter

Die KITA-Methode

Motivatoren und Hygienefaktoren

Vertrauen in die Integrität Ihrer Mitarbeiter

Ihr Vertrauen in die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter

Mitarbeitergespräche

Homeoffice

Alle ziehen am selben Strang, nur jeder in eine andere Richtung — So entwickeln Sie eine einheitliche Kultur in Ihrem Bereich

Schaffen Sie ein Leitbild

Stellen Sie die richtigen Mitarbeiter ein

Trennen Sie sich von den falschen Mitarbeitern

Kapitel 3. Teil

Führen Sie Ihre Kollegen im mittleren Management

Von Silodenken und Bruchstellen — Wie Sie sinnvoll kooperieren

Die vier Einstellungen in der Zusammenarbeit mit den Kollegen

Erst verstehen, dann verstanden werden

Killerphrasen, Unterbrechungen und persönliche Angriffe — Wie Sie mit schwierigen Managerkollegen umgehen

Persönliche Angriffe abwehren

Killerphrasen neutralisieren

Unterbrechungen und Nebengespräche unterbinden

Die grauen Eminenzen — Wie Sie Einfluss auf Ihre Managerkollegen ausüben

Analysieren Sie Netzwerke

Analysieren Sie vor wichtigen Entscheidungen die Positionen der Entscheider

Mit Meinungsbildnern bereits im Vorfeld Gespräche führen

Von der Mafia lernen — Wie Sie ein tragfähiges Netzwerk knüpfen

Die zehn wichtigsten Regeln für den Aufbau eines starken Netzwerkes

Kapitel 4. Teil

Führen Sie Ihren Chef und das obere Management

Von Macht, Opferrollen und dem Königsweg — So gehen Sie damit um, wenn Ihr Chef Sie nervt

Wer hat das Problem?

Achten Sie auf Ihre Grundhaltung gegenüber Ihrem Chef

Arbeiten Sie an der Beziehung

Was geben Sie Ihrem Chef?

Wer hat die Macht?

Primus inter Pares — So machen Sie sich unkündbar

Machen Sie Ihre Leistung sichtbar

Bringen Sie Geld mit

Wie das Wesentliche bei Ihrem Chef hängen bleibt

Anstrengung versus Leichtigkeit

Der Kanal, auf dem Ihr Chef empfängt

Die Kunst der Selbstverteidigung — So korrigieren Sie übertriebene Anforderungen Ihres Chefs

Unklare Ziele und Erfolgskriterien

Zu wenig Zeit oder Budget

Wenn Ihr Chef keine Entscheidung trifft

Nutzlose Projekte

Von Chaoten, Cholerikern und Pedanten — So führen Sie Ihren Chef, wenn er extreme Macken hat

Die Arbeitsmethodik

Das Fachwissen

Energie für Neues

Kontrolle der eigenen Emotionen

Einfühlungsvermögen

Ihre ersten Schritte zum 360-Grad-Leadership

Danksagung

Kommentierte Buchempfehlungen zum Weiterlesen

1.

Teil: Führen Sie sich selbst als Führungskraft

2.

Teil: Führen Sie das untere Management

3.

Teil: Führen Sie Ihre Kollegen im mittleren Management

4.

Teil: Führen Sie Ihren Chef und das obere Management

Literatur

Anmerkungen

Register

Kapitel Einführung Die Situation des mittleren Managers

Herzlichen Glückwunsch! Wenn Sie dieses Buch in den Händen halten, wurden Sie wahrscheinlich gerade ins mittlere Management befördert, oder aber Sie bereiten sich gerade auf den ausstehenden Karriereschritt vor. So oder so haben Sie eine wunderbare Ausgangssituation. Sie haben das erreicht, wovon jüngere Führungskräfte noch träumen. Der neue Titel auf der Visitenkarte löst beim Jahrgangstreffen sichtbare Bewunderung aus, und der Nachbar schaut neidisch auf den Audi A6-Dienstwagen mit Businesspaket-plus-Ausstattung. Der beste Freund spricht einen scherzhaft mit »Herr Direktor« an, weil man telefonisch nicht mehr direkt, sondern nur noch über die persönliche Assistentin erreichbar ist. So weit, so gut, aber es gibt eben auch die andere Seite, und auf einmal stellen sich sehr viele neue Herausforderungen und Themen ein. Ihr größter limitierender Faktor bei all dem ist die Zeit. Genau aus diesem Grund wird Ihnen dieses Buch helfen: Die Kapitel sind bewusst kurzgehalten und sehr praktisch ausgerichtet, um Ihnen möglichst viel relevantes Wissen zu vielen Themen in wenig Zeit zu vermitteln. In 16 Kapiteln regt das Buch zu Reflexionen zu den für Sie relevanten Themen an. Sie werden für Probleme, die Sie jetzt noch haben, viele konkrete Lösungen erhalten. Gleichzeitig werden Ihnen einige Dinge bewusst werden, auf die Sie achten sollten, um auch langfristig erfolgreich zu sein. Wenn eine Thematik für Sie besonders interessant beziehungsweise relevant ist, finden Sie hinten im Buch Empfehlungen zum Weiterlesen. Natürlich möchte ich Ihnen auch meine eigenen Bücher zum Thema Führung und Change Leadership nahelegen.

Neben den vielen Vorteilen wie Prestige, mehr Gehalt und spannenderen Aufgaben bringt der Job im mittleren Management auch Herausforderungen mit sich:

Hohe berufliche Belastungen und Erwartungen: Zehn-Stunden-Arbeitstage oder mehr sind für viele mittlere Manager Alltag geworden. Die Kollegen arbeiten genauso viel, die Geschäftsleitung noch mehr. Gelobt wird man dafür nicht, denn das ist immer noch Normalität. Durch frühere Sparmaßnahmen und mittlerweile auch durch den Mitarbeitermangel gibt es immer zu viel Arbeit für zu wenig Leute. Selbst wenn Sie delegieren können, haben sie einfach nicht genug Mitarbeiter, denen Sie etwas übertragen könnten. Viele Führungskräfte haben auch abends und am Wochenende den Laptop und Arbeitsunterlagen dabei.

Druck durch die Sandwich-Position: Die Geschäftsleitung hat dem mittleren Manager gegenüber teilweise unrealistische Erwartungen, setzt kaum erreichbare Ziele und baut Druck zur Umsetzung auf. Die dem mittleren Managern unterstellten Mitarbeiter und Teamleiter beklagen sich dagegen über zu viel Wandel in zu kurzer Zeit, die hohe Dauerbelastung, Ressourcenmangel, unrealistische Zeitpläne und ein zu geringes Gehalt. Der mittlere Manager muss übertriebene Erwartungen und Fehler von beiden Seiten ausgleichen. Dabei kann er es keiner Seite wirklich recht machen.

Begrenzte Aufstiegschancen: War der Karrierepfad bis jetzt klar vorgezeichnet, wird es in Zukunft im wahrsten Sinne des Wortes eng. Nach oben hin gibt es immer weniger Stellen. Gleichzeitig konkurriert man mittlerweile mit hoch qualifizierten, international ausgebildeten Managern und Managerinnen um die vorhandenen Posten. Zum ersten Mal stellen sich viele karriereorientierte Menschen die Frage, wie es weitergehen soll. Die Konkurrenz wird härter, das Klima im oberen Management ist rau, und die Familie ist oft schon an der Belastungsgrenze angelangt.

Gestiegene Komplexität: Das Umfeld ändert sich mit der Digitalisierung, künstlicher Intelligenz und massiven gesellschaftlichen Umbrüchen so grundlegend, dass die Auswirkungen nicht mehr überblickt werden können. Mittlere Manager befinden sich immer häufiger in Situationen, in denen sie mit ihrem bisherigen Erfahrungswissen und mit bewährten Vorgehensweisen nicht weiterkommen.

Neue Arbeitsformen: Mitarbeiterführung wird schwieriger, wenn man die Mitarbeitenden zum Teil gar nicht mehr persönlich sieht, sondern nur noch per Videocall. Durch New Work mit Homeoffice und Co-Working-Spaces reduziert sich der informelle Austausch, die Bindung an das Unternehmen und der Teamgeist in der Abteilung. Die Fluktuation steigt in einem sowieso schon sehr angespannten Arbeitsmarkt. Sie sollen es richten.

Keine Zeit für Reflexion: Viele mittlere Manager gehen in der alltäglichen operativen und administrativen Arbeit unter. Was dabei auf der Strecke bleibt, ist die Zeit, über sich selbst und die Arbeit in Ruhe zu reflektieren und sich Gedanken über die Mitarbeiter und die Zukunft des Bereichs zu machen. Viele Manager merken zwar, dass sie das Tagesgeschäft »auffrisst«, sehen aber keinen Weg, wie sie den Überblick und die Steuerungskompetenz wiedererlangen können.

Belastungen im Privatbereich: Viele haben ein schlechtes Gewissen gegenüber ihren Kindern und dem Partner, weil sie zu wenig Zeit mit ihnen verbringen. Der Manager oder die Managerin kommt abends oft spät und völlig »geplättet« nach Hause. Wenn dann noch die Kinder in der Schule Probleme haben, die eigenen Eltern erkranken oder ein Haus gebaut wird, liegen die Nerven blank. Viele mittlere Manager nehmen ihr Privatleben deshalb nicht als Kraftquelle, sondern als zusätzliche Belastung wahr, wobei dies weniger am Partner als an den Umständen liegt.

Sie als mittlerer Manager oder Managerin haben vier Richtungen, in die Sie führen müssen:

Zuerst einmal führen Sie sich selbst. Am besten sollen Sie als Leader authentisch, integer und charismatisch sein. Wie aber wird man das? Im ersten Teil des Buches werfen wir gemeinsam einen Blick darauf, was für Ihre eigene persönliche Entwicklung und Ihren wahrgenommenen Charakter wichtig ist.

Als mittlerer Manager oder Managerin führen Sie natürlich Mitarbeitende. Im zweiten Teil schauen wir uns an, mit welchen Führungsprinzipien Sie sich zuerst einmal gut über Wasser halten und dann im Laufe der Zeit Karriere machen können.

Mit den Managerkollegen auf der gleichen Ebene sollten Sie kooperieren und gut zusammenarbeiten. Es gilt aber auch, sich von den anderen nicht die Butter vom Brot nehmen zu lassen. Wie diese Balance gelingt, ist Inhalt des dritten Teils.

Zuletzt sollten Sie auch Ihren Chef oder Ihre Chefin führen. Hier haben Sie durchaus Möglichkeiten, die Wahrnehmung Ihrer Person und auch die Entscheidungen Ihrer direkten Führungskraft sehr deutlich zu beeinflussen.

Dieses Buch soll Ihnen komprimiert und praxisnah dabei helfen, souverän alle Führungsebenen in den Griff zu bekommen. Denn nur, wer seine Aufmerksamkeit auf die spezifischen Herausforderungen aller vier Führungsebenen richtet, wird langfristig erfolgreich sein. Viele Übungen geben Ihnen in diesem Buch Gelegenheit dazu, Ihre eigene Situation und Ihr Verhalten zu analysieren und individuelle Lösungsstrategien zu entwickeln.

Noch ein Wort zum Gendern: Meine anderen beiden Campus-Bücher haben meine Lektorin und ich bei der Neuauflage in der neuen Genderschreibweise bearbeitet. Bei diesem Buch erscheint mir das aber nicht angebracht, da die Lesbarkeit sonst zu sehr leiden würde. In diesem Buch kommt der Begriff »Manager« und »Chef« über 600 Mal vor. Es wäre für Sie eine Zumutung, dauernd Sätze wie diesen zu lesen: »Als Manager:in sollte er/sie darauf achten, so zu schreiben, dass der/die Leser:in den Text gut verstehen kann. Insbesondere Ihr/e Chef:in muss Ihre Inhalte nachvollziehen können.«

Bei der ganzen Genderdiskussion wird eine Gruppe vergessen, die auch von dem Thema betroffen ist: Der Deutsche Blinden- und Sehbehindertenverband weist auf Schwierigkeiten mit allen Genderzeichen hin. Blinde können sich Texte maschinell vorlesen lassen. Wenn Sie die Genderzeichen schon als Leser nerven, können Sie sich vorstellen, was diese für Auswirkungen haben, wenn sie jemand so vorgelesen bekommt. Das ist unerträglich beziehungsweise schlicht nicht hörbar.

Kapitel LesetippsSo vervielfachen Sie den Nutzen des Lesens

Die Kapitel sind inhaltlich deutlich voneinander getrennt. Ich empfehle Ihnen, zuerst einmal in die Gliederung zu schauen, welches Thema beziehungsweise welches Problem ihr dringlichstes ist. Starten Sie mit diesem Kapitel, um sofort Lösung zu erhalten und etwas umsetzen zu können. Wenn Sie die Kapitel zu Ihren weiteren größten Herausforderung gelesen haben, können Sie beim Rest chronologisch vorgehen. Viele Menschen schaffen es nicht, Bücher ganz zu lesen. Selbst wenn Sie zu denen gehören, die ein Buch von vorn bis hinten lesen, kann sich jederzeit eine »Baustelle des Lebens« öffnen und Sie müssen sich dringend um ganz andere Dinge kümmern. Dann wäre es doch schade, wenn Sie die für Sie wichtigsten Ideen aus dem Buch nicht für sich entdecken konnten. Für Ihre eigene Karriere empfehle ich Ihnen, unbedingt die ersten beiden Kapitel des vierten Teils zu lesen – wie Sie Ihren Chef oder Ihre Chefin führen. Allein die darin enthaltenen Tipps rechtfertigen oft schon die Anschaffung dieses Buches.

Nun noch ein weiterer Tipp: Nehmen Sie sich einen Stift und markieren Sie Sätze und Passagen in diesem Buch. Bei Rolf Dobelli habe ich mal eine Empfehlung gelesen, den ich für sehr sinnvoll erachte: Er gibt an, circa 3 000 Bücher zu besitzen. Ein Drittel davon hat er gelesen, ein Drittel quergelesen und ein Drittel gar nicht. Aber selbst bei den guten gelesenen Büchern kann er sich nur noch sehr vage bis gar nicht mehr an den Inhalt erinnern. Wir Menschen vergessen wahnsinnig viel. Mir geht das auch so. Er empfiehlt daher, einfach weniger Bücher zu lesen und dafür die guten doppelt. Nur so setzen wir auch etwas um, da wir uns beim zweiten Lesen viel mehr Dinge merken können. Von einem sehr erfolgreichen Manager habe ich sogar eine Liste von Büchern gesehen, die er jedes Jahr liest!

Ich selbst lese die guten Bücher mittlerweile auch mehrmals. Um einen Ratgeber oder ein Sachbuch aber nicht ganz doppelt zu lesen und etwas Zeit zu gewinnen, mache ich mir am Rand Markierungen. Ich ziehe parallel zum Text einen Strich für Inhalte, die ich noch mal lesen kann, einen Doppelstrich für besonders interessante Inhalte, die ich noch mal lesen will, und eine dreifache Linie für absolute Highlights, die ich mir als Information unbedingt merken will. Wenn ich ein sehr gutes Sachbuch oder einen Ratgeber nach ein paar Monaten wieder zur Hand nehme und mir meine markierten Textpassagen noch einmal anschaue, bin ich meist überrascht, wie viel ich schon wieder vergessen habe. Ich habe Dobellis Tipp umgesetzt und lese jetzt tatsächlich sogar ältere Bücher, die mich vor längerer Zeit begeistert haben, noch einmal. Ob dieses Buch für Sie ein sehr gutes Buch ist, entscheiden Sie natürlich selbst. Den Tipp können Sie aber auf jedes Buch übertragen.