MBA E-Book

Jo Owen

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 336

Beschreibung

MBA-Programme sind zehn Jahre nach der Bologna-Reform an allen öffentlichen Universitäten etabliert und der Master of Business Administration wird immer beliebter. Vielen Absolventen reicht der Bachelor-Abschluss nicht mehr aus und viele bereits im Arbeitsleben stehende Führungskräfte möchten ihre praktische Erfahrung mit einem MBA ergänzen. Dieses Buch bietet erstmalig auf Deutsch in elf Kapiteln einen soliden Einstieg in Kürze. Berücksichtigung finden alle relevanten Bereiche wie Strategie, Marketing, Führung, Selbstmanagement, Organisation, Coaching, Controlling, Change- Management, aber auch grundlegende BWL/VWL-Modelle wie das CAPM. Zusätzlich werden Situationen aus der Praxis analysiert, zum Beispiel das richtige Zuhören, Körpersprache oder der Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten und Kunden. Praktische Handlungstipps, Checklisten und "lessons to learn" fassen das Wissen nochmals zusammen.

Leseprobe

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

1. Auflage 2012

© 2012 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

© der Originalausgabe by Jo Owen 2011.

This translation of The Mobile MBA – 112 SkillsTo Take You Further, Faster 01 Edition ist published by arrangement with Pearson Education Limited.

Die englische Originalausgabe erschien 2011 bei Pearson Education unter dem Titel The Mobile MBA.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Almuth Braun

Redaktion: Jana Stahl, Heidelberg

Satz: HJR, Landsberg am Lech

Epub: Grafikstudio Foerster, Belgern

ISBN Epub: 978-3-86414-265-9

Weitere Infos zum Thema:

www.redline-verlag.de

www.facebook.com/redlineverlag.de

www.twitter.com/redlineverlag.de

Inhaltsverzeichnis

Einführung

1 Die Welt der Strategie

Strategie und ihre Beschaffenheit

Der Umgang mit Strategie

Wie Sie Strategie in Ihrem Verantwortungsbereich anwenden

Vier grundlegende Strategietypen

Strategie und die Kunst, einen unangreifbaren Wettbewerbsvorteil zu erzielen

Portfoliostrategie

Wie Sie für Ihr Unternehmen und Ihr Team eine Vision erzeugen

Fusionen und Übernahmen

Wie man ein Innovator wird

Strategische Sprache

Strategie für Wagemutige: ein eigenes Unternehmen gründen

2 Marketing und Verkauf

Die Natur des Marketings

Das Werbebriefing

Wie man ein Werbeexperte wird

Das Marketingbriefing

Marktsegmentierung

Richtige und falsche Preisgestaltung

Marktforschung

Wettbewerbs- und Marktanalyse

Schlechte Verkaufstaktiken, und wie Sie es besser machen können

3 Finanzen und Buchhaltung

Mathematik für Manager

Keine Angst vor Excel-Tabellen

Die Finanzstruktur des Unternehmens

Finanzielle Geschäftsmodelle

Finanzbuchhaltung

Wie Sie das Kapitalmarktmodell (CAPM) richtig anwenden

Wie man Investitionen in der Praxis bewertet

Wie Sie Ihr Budget aushandeln

Budgetverwaltung

Budgetüberwachung

Die Balanced Scorecard

Die Natur der Kosten (1): Cash Accounting versus Periodenrechnung

Die Natur der Kosten (2): Fixkosten versus variable Kosten

Kostensenkung: Methodenwechsel

Kostensenkung: harte Einschnitte

Kostensenkung: kosmetisches Blendwerk

4 Humankapital

Personalstrategie und der Umgang mit Personalverantwortlichen

Personalstrategie und die Minimierung der Produktionskosten

Personalstrategie und Produktionsqualität

Personalstrategie: Wie man Wachstum fördert (oder eine Gesundschrumpfung ermöglicht)

Personalstrategie: Vergütung

Organisationskultur, und wie Sie am besten mit ihr umgehen

Organisationskultur, und wie Sie sie verändern können

Wann Sie einem Mitarbeiter kündigen müssen

Ethik

5 Das operative Geschäft, Technologie und Veränderung

Wie Sie eine Veränderungsinitiative in Gang bringen

Wie man ein Projekt von Anfang an richtig aufsetzt

Wie man Projekte managt

Qualität und ihre Beschaffenheit

Qualität umsetzen

Wie man eine Organisation restrukturiert

Reengineering

Der Einsatz von Unternehmensberatern

Gesetze und ihre Tücken

6 Führen Sie Ihr Team

Wie Sie die Führung übernehmen

Was Ihr Team von Ihnen erwartet

Ziele setzen

Richtig delegieren

Mitarbeitermotivation: die Theorie

Mitarbeitermotivation: die Praxis

Coachingstile: Trainer, Seelsorger oder Diktator?

Coaching für Manager

Richtig loben

Richtig kritisieren

Wie man MBA-Absolventen und andere hochleistungsfähige Profis steuert

7 Der Umgang mit Kollegen

Kollegen oder Konkurrenten?

Verstehen Sie sich selbst

Verstehen Sie andere

Geschicktes Verhandeln ohne Konfrontationen

Wie man eine abweichende Meinung vertritt (und Widerspruch in Zustimmung verwandelt)

Wie Sie das Exploding-Head-Syndrom bewältigen

Wann Sie kämpfen müssen

8 Die Beherrschung von Politik und Einflussnahme: Erfolgreiches Management über die gesamte Organisation

Einflussreiche Netzwerke

Entscheidungsfindung

Wie Sie Entscheidungen beeinflussen können

Krisen richtig managen

Die Kunst, eine gute Besprechung abzuhalten

Wie Sie in Besprechungen Ihre Ziele durchsetzen

Wie man Konferenzen überlebt

Vom richtigen Umgang mit gesellschaftlichen Firmenveranstaltungen

9 Selbstmanagement

Wie Sie eine Work-Life-Balance herstellen

Zeitmanagement: Effektivität

Zeitmanagement: Effizienz

Stressbewältigung

Wie Sie morgens aufstehen

Der richtige Umgang mit Widrigkeiten

Wann Sie das Unternehmen verlassen sollten

10 Managementkompetenzen für das Tagesgeschäft

Die Kunst, im Gespräch zu überzeugen

Die Kunst, ein guter Zuhörer zu sein

Die Kunst des Präsentierens

Der richtige Einsatz von PowerPoint

Die Kunst, gute Texte zu schreiben

Wie Sie zwischen den Zeilen lesen

Kommunikation: Wie Sie das richtige Medium finden

Kommunikation: Prinzipien und Praktiken

Professionelle Vorsichtsmaßnahmen

Etikette

Dress for Success: Kleider machen Leute

Das dreckige Dutzend: Geschäftssprache

11 Managen Sie Ihre Karriere

Wege zur Macht

Entwickeln Sie die richtigen Fähigkeiten für Ihre Karriere

Wie Sie Führungskompetenzen erwerben

Wie Sie den richtigen Vorgesetzten und die richtigen Aufgaben bekommen

Steuern Sie Ihren Chef

Wie Sie an eine Beförderung kommen

Wie Sie Ihre Beförderung verhindern

Der sichere Weg, um gekündigt zu werden

Zehn Schritte zu einem überzeugenden Lebenslauf

Was Ihr Lebenslauf wirklich über Sie verrät

Steuern Sie Ihr Profil

Einführung

Ein Abschluss als Master of Business Administration, kurz MBA genannt, ist eine seltsame Sache: Er kann Ihre Karriere beschleunigen, selbst wenn er für das Tagesgeschäft eines Managers nur begrenzten praktischen Wert besitzt.

Spitzenunternehmen stellen erstklassige MBA-Absolventen ein, und das nicht, weil diese die Mysterien des Managements enträtselt hätten. Vielmehr gilt der MBA-Abschluss als Kennzeichen für persönlichen Einsatz, Engagement und Ehrgeiz – alles Dinge, die Arbeitgeber höher bewerten als den tatsächlichen Inhalt eines MBA-Studiengangs. Bayesianische Analyse, das Black-Scholes-Modell und ausgefeilte theoretische Unternehmensstrategien sind allesamt wichtiger für den MBA-Lehrplan als für einen Manager, der mit einem schwierigen Kunden, starrköpfigen Kollegen, einem unbequemen Chef und engen Projektfristen umgehen muss.

In der Praxis entspricht der MBA-Studiengang einem klassischen Universitätsstudium: Er ist ausgezeichnet darin, einen Fundus an explizitem Wissen von einer Generation auf die nächste zu übertragen. Explizites Wissen bedeutet greifbare technische Fertigkeiten auf Gebieten wie Finanzen, Buchhaltung, Mathematik. Das ist absolut nützliches Wissen. Mit fortschreitender Karriereentwicklung stellen Manager allerdings fest, dass technische Fertigkeiten immer weiter in den Hintergrund rücken und die Fähigkeiten, Menschen zu steuern sowie politisches Geschick dafür an Bedeutung gewinnen.

Politisches Geschick und soziale Fähigkeiten sind klassische Beispiele für weniger greifbares implizites Wissen. Diese Art Wissen lässt sich nicht im Rahmen von akademischen Studiengängen erwerben.

Das Ziel dieses Buches ist dasselbe wie das Ziel eines MBA-Studiengangs: Es soll Ihnen helfen, Ihre Karriere zu beschleunigen – allerdings nicht, indem die Inhalte eines MBA-Studiengangs auf einige stark vereinfachte Formeln reduziert werden. Das Ziel dieses Buches ist ehrgeiziger.

Es geht davon aus, dass Sie intelligent sind. Folglich verzichtet es darauf, jede MBA-Theorie ausführlich und bis ins kleinste Detail zu erklären. Es versucht auch nicht, einen gesamten MBA-Studiengang in ein Buch zu pressen. Die Absicht dieses Buches ist, Ihnen zu zeigen, wie Sie die Konzepte, die in dieser Ausbildung vermittelt werden, in Ihrer täglichen Managementpraxis anwenden können. Der erste Teil zerlegt daher die Schlüsselkonzepte des MBA in mundgerechte Themenkomplexe und zeigt Ihnen, wie Sie sie umsetzen können.

Wenn Sie bereits über einen MBA-Abschluss verfügen, werden Sie entdecken, wie Sie die Gebiete Strategie, Finanzen, Buchhaltung, Mathematik, Marketing, Organisation, operative Abläufe und Humankapital in der Praxis anwenden können. Wenn Sie keinen MBA-Abschluss besitzen, wird Ihnen ein Buchabschnitt zeigen, dass es keine schwarze Magie gibt, die Sie nur aufdecken können, wenn Sie 100.000 Dollar bezahlen und einen MBA-Abschluss erwerben. Dieser Teil wird die Geheimnisse des MBA entschlüsseln und die einfachen Prinzipien darlegen, die alle Manager lernen müssen.

Der zweite Teil des Buches schließt die Lücken, die der MBA-Studiengang lässt. Er bietet Ihnen einen schnellen Überblick über die Managementfähigkeiten, die Sie brauchen, um sich erfolgreich zu behaupten. Natürlich ist das kein Ersatz für persönliche Erfahrung, sondern dient als Plausibilitätskon­trolle. Sie können erkennen, ob Ihre Erfahrung gut oder schlecht ist, und ob es bessere Wege zum Umgang mit den ständigen Ereignissen gibt, die das Management gleichzeitig so anstrengend und lohnenswert machen.

Sie können das Buch auf jede beliebige Weise lesen. Sie müssen keineswegs bei der ersten Seite beginnen und mit der letzten aufhören. Sie können sich einzelne Abschnitte herauspicken. Sie können es auf Ihren Schreibtisch legen und bei Bedarf zurate ziehen. Sie können es als Ideengeber nutzen oder als Anstoß zu einer Änderung Ihrer Denkweise, wenn Sie nach einer Lösung für eine große Herausforderung suchen, oder Sie können es mit sich tragen, damit Sie es auf dem Weg zu Besprechungen, Workshops oder Präsentationen konsultieren können. Sie können es auch neben der Onlineversion nutzen: Wenn Sie mit dem Barcodescanner Ihres Smartphones die Barcodes am Ende eines jeden Abschnitts scannen, gelangen Sie direkt zur interaktiven, englischsprachigen Onlineversion des betreffenden Abschnitts. Speichern Sie diesen auf Ihrem Smartphone und Sie haben stets Ihren Ratgeber bei sich – einen echten, mobilen MBA-Abschluss.

Ob Sie ein MBA-Absolvent sind oder nicht, das vorliegende Buch ist eine kleine Investition in Ihre Zukunft, die Ihnen dabei helfen kann, eine sehr hohe Rendite zu erzielen. Wenn es dazu beiträgt, Ihre Karrieremöglichkeiten voll auszuschöpfen, dann hat es seinen Zweck erfüllt.

1 Die Welt der Strategie

Strategie und ihre BeschaffenheitDer Umgang mit StrategieWie Sie Strategie in Ihrem Verantwortungsbereich anwendenVier grundlegende StrategietypenStrategie und die Kunst, einen unangreifbaren Wettbewerbsvorteil zu erzielenPortfoliostrategieWie Sie für Ihr Unternehmen und Ihr Team eine Vision erzeugenFusionen und ÜbernahmenWie man ein Innovator wirdStrategische SpracheStrategie für Wagemutige: ein eigenes Unternehmen gründen

Strategie und ihre Beschaffenheit

Der größte Einflussfaktor für die Strategie des nächsten Jahres ist die diesjährige Strategie – mit mehr oder weniger kleinen Änderungen. Die meisten Manager verbringen ihr Leben einfach nicht damit, die Unternehmensstrategie jeden Tag neu zu erfinden. Nicht einmal Vorstandsvorsitzende machen das. Meistens sind Strategien inkrementell: Sie bauen auf den Strategien des Vorjahres auf. Werfen Sie einen Blick auf die Spitzenunternehmen der Welt, und Sie werden feststellen, dass diese ihre Strategien über Jahre nicht radikal verändert haben.

Unternehmen, die versuchen, sich strategisch völlig neu zu positionieren, scheitern oft: Dinosaurier sind einfach nicht sehr agil. Stattdessen versuchen die meisten Unternehmen, in ihrem Geschäft immer ein Stückchen besser zu werden, und hoffen, dass kein Wettbewerber auftaucht, der ihr Geschäftsmodell mit einer neuen Idee vom Tisch wischt.

Inkrementelle Strategien sind risikoarm: Die meisten Unternehmen verabscheuen Risiken, es sei denn, sie garantierten den Erfolg. Das führt dazu, dass sich Unternehmen im Einklang mit dem Markt positiv oder negativ entwickeln. Im Jahr 1984 wurde der Börsenindex FTSE 100 geschaffen. Er bestand aus der Crème de la Crème der britischen Geschäftswelt: die 100 börsennotierten Spitzenunternehmen Englands. Diese erschienen damals mächtig und unangreifbar. Im Jahr 2010 gehörten nur 28 der genannten Unternehmen noch zu den Top 100. Das Problem lag nicht darin, dass das Management plötzlich inkompetent gewesen wäre, sondern, dass sich die Welt so schnell verändert hatte, dass diese Unternehmen nicht mithalten konnten. Einstige strategische Erfolgsformeln wurden zum Konzept für ein Scheitern.

Die Realität der Unternehmensstrategie hat sehr wenig mit dem zu tun, was Gurus an Business Schools über Strategie lehren. Es lohnt sich jedoch, die beiden wichtigsten strategischen Denkschulen zu kennen. Allein die Kenntnis, dass es zwei wichtige strategische Denkschulen gibt, verschafft Ihnen einen Vorteil gegenüber Ihren Kollegen. Diese Denkschulen sind folgende:

Die Rationalisten

Der wichtigste Vertreter dieser Denkschule ist und bleibt Michael Porter. Sein Fünf-Kräfte-Modell zur Wettbewerbsanalyse innerhalb einer Branche besagt, dass sich die Attraktivität einer Branche anhand der Bewertung der Stärke der Wettbewerber, Zulieferer, Kunden, Ersatzprodukte und Dienstleistungen sowie potenzieller neuer Marktteilnehmer bewerten lässt. Porter ist der führende Vertreter einer Gruppe, die davon überzeugt ist, dass Analysen die Antwort auf die meisten strategischen Herausforderungen liefern. Die meisten der führenden Strategieberatungen halten harte Daten und eine profunde Analyse für den richtigen Weg. Zu diesem Zweck entwickelte das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group (BCG) die »BCG-Matrix« – eine hoch analytische und präskriptive Methode zur Bestimmung, wie sich unterschiedliche Geschäftsfelder abhängig von ihrer relativen Wettbewerbspositionierung und dem relativen Wachstum ihrer jeweiligen Märkte gewinnorientiert managen lassen.

Die Rationalisten stehen vor zwei praktischen Herausforderungen. Die erste lautet, dass die unordentliche Wirklichkeit der realen Welt oft nicht den knappen, klaren und ordentlichen Modellen folgt. Je nachdem wie man einen Markt definiert, können die Antworten, die man erhält, radikal voneinander abweichen. Das zweite praktische Problem ist, dass man ein Rezept für ein kollektives Desaster erhält, wenn alle die gleiche Analyse durchführen und zur gleichen Lösung kommen. Erfolg entsteht nicht daraus, dass alle Wettbewerber das Gleiche tun, sondern dass sie sich auf relevante Weise voneinander differenzieren. Die gute Nachricht für Manager lautet, dass das Management noch nicht auf einige wenige simple Formeln eingedampft wurde: Sie müssen immer noch intelligent managen, um sich in der unordentlichen Realität erfolgreich zu behaupten.

Die Romantiker

Irgendwann fand gegen die analytischen Denker und ihre Diagramme eine Rebellion statt. Diese wurde von C.K. Prahalad angeführt, der demonstrierte, dass Strategie eher ein Prozess der Entdeckung ist, und keine reine Analyse. Man kann die Zukunft nicht vorhersagen, aber man kann sie entdecken. Wir wollen die Vertreter dieser Denkschule als Romantiker bezeichnen, die gegen die Rationalisten ankämpften. Mit Unterstützung von Gary Hamel schuf C.K. Prahalad zwei neue Konzepte, die sich inzwischen im gängigen Managementdenken etabliert haben: Strategic Intent (strategische Absicht) und Kernkompetenzen. Prahalad folgten andere Gelehrte, die bei ihm gelernt hatten, darunter Chan Kim (Blue Ocean Strategy) und Venkat Ramaswamy (Co-Kreation).

Und so unterscheiden sich die Konzepte der Romantiker von der Tradition der Rationalisten:

Strategic Intent. Anstatt sich von Analyseergebnissen einschränken zu lassen, fordert Strategic Intent das Management dazu auf, das scheinbar Unmögliche zu träumen und zu planen. Die Idee dahinter ist, das Unternehmen dazu zu bewegen, eingefahrene Gleise zu verlassen und sich auf unerprobtes Terrain vorzuwagen. Denn damit gelingt es selbst kleineren Unternehmen, die Marktführer anzugreifen.Kernkompetenzen. Anstatt rund um das Leistungsangebot und die Preisgestaltung Differenzierungsmerkmale zu erzeugen, die sich leicht kopieren lassen, entwickeln Unternehmen profunde Fähigkeiten, die sich nicht ohne Weiteres nachahmen lassen. Anschließend überträgt das Unternehmen diese Fähigkeiten auf andere Märkte. Honda, zum Beispiel, überträgt seine Motortechnologie von Automobilen auf Außenmotoren, Motorräder und Mähmaschinen.Blue Ocean Strategy. Anstatt sich im roten Ozean (»Red Ocean«) bestehender, reifer Märkte, auf dem ein intensiver Kampf um Marktanteile herrscht, als weiterer Wettbewerber zu tummeln, erkundet das Unternehmen völlig neues Terrain, auf dem es konkurrenzlos erfolgreich sein kann: Alle traditionellen Markt- und Wettbewerbsanalysen werden überflüssig, weil das Unternehmen auf eine völlig neue Art und Weise am Wettbewerb teilnimmt.Co-Kreation. Anstatt Marktbedürfnisse und Kunden zu analysieren, arbeitet das Unternehmen mit seinen Kunden zusammen, um ihre dringendsten Bedürfnisse herauszufinden. Das Unternehmen lässt sich von seinen Kunden dabei helfen, neue Produkte und Märkte zu entwickeln und zu entwerfen. Es behandelt seine Kunden als Partner von Anfang an, und nicht nur als Käufer seiner Produkte.

In der Praxis haben beide strategischen Denkschulen ihre Berechtigung. Die Rationalisten sind eher besser in inkrementeller Strategie für etablierte Unternehmen, die schon am Markt sind. Die Romantiker sind eher für radikale Durchbrüche oder Unternehmen geeignet, die ihre Organisation umfassend verändern wollen. Die Rationalisten trennen zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung. Für die Romantiker geht beides Hand in Hand und beteiligt weitaus mehr Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, als die Rationalisten normalerweise einbeziehen würden.

Der Umgang mit Strategie

Wenn Sie ein erfolgreicher Spitzenmanager sein wollen, müssen Sie unter Beweis stellen, dass Sie eine strategische Diskussion führen können.

Ein MBA-Abschluss mag Sie zu der Annahme verleiten, Sie könnten eine Unternehmensstrategie entwickeln, indem Sie Fallbeispiele lesen und Datenblätter analysieren. In Wirklichkeit ist es nicht ganz so einfach, weil es immer ein gewisses Maß an Uneindeutigkeiten und Ungewissheit gibt. Sie müssen allerdings wissen, wie Sie eine strategische Diskussion in Ihrer Organisation führen. Anstatt schlaue Antworten zu präsentieren, müssen Sie schlaue Fragen stellen.

Der Prozess der Strategieformulierung besteht in erster Linie darin, Dinge aus vielfältigen unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und zu jeder Perspektive die richtigen Fragen zu stellen. Es bietet Ihnen nicht nur jeder Blickwinkel eine andere Sicht, die einzelnen Blickwinkel können auch miteinander im Konflikt stehen. Es gibt keine einfachen Antworten, daher ist die Diskussion wichtig, und Sie müssen in der Lage sein, intelligente Beiträge zu leisten.

Nachfolgend die sechs wichtigsten Perspektiven, über die Sie nachdenken müssen, und die typischen Fragen, die Sie zu jeder einzelnen stellen müssen:

Kunden: Was wollen sie? Gibt es vernachlässigte Segmente? Gibt es unerfüllte Bedürfnisse? Wie groß und wie profitabel ist das Potenzial eines jeden Marktsegments? Können wir unsere Preisgestaltung oder unser Produkt für unterschiedliche Kundensegmente (Kundentypen) verändern? Wie können wir die Bedürfnisse unserer bestehenden Kunden besser erfüllen, sie länger halten und mit jedem Kunden mehr Geld verdienen? Wie können wir effektiver und effizienter neue Kunden gewinnen? Was können wir sowohl von unseren besten als auch von abtrünnigen Kunden lernen? Können wir in neue geografische Märkte expandieren?Wettbewerber: Vernachlässigen wir irgendwelche Märkte oder Segmente? Können wir Markteintrittsbarrieren errichten? Verfügen wir über irgendwelche Vorteile (Kosten, Marke, Standort, Service), die Wettbewerber nicht nachahmen können? Welche Vorteile besitzen sie uns gegenüber? Verfügen sie über irgendwelche geschützten Gewinnbereiche, die wir knacken können? Wie werden sie auf unsere jeweiligen Schritte reagieren? Wie schnell und wie gut können sie uns imitieren?Kanäle: Welches sind unsere besten Marktkanäle, sowohl was die Neukundengewinnung als auch die Bedienung neuer Kunden angeht? Wie hoch sind die Kosten und die Effektivität eines jeden Kanals? Gibt es irgendwelche neuen Kanäle oder Partnerschaften, die wir testen und aufbauen können?Produkte: Können wir unser Produkt für andere Märkte oder Gebiete nutzen oder anpassen? Gibt es andere Angebote auf anderen Märkten oder Angebote unserer Wettbewerber, von denen wir lernen können? Woran mangelt es dem bestehenden Produktangebot? Wie leicht oder schwer lässt sich unser Produkt kopieren, und wie können wir es davor schützen? Können wir unsere bestehenden Produkte weiterentwickeln und unsere Marken weiter ausdehnen? Gibt es irgendeine disruptive Technologie, die entweder eine Bedrohung oder eine Chance für uns darstellt?Wirtschaftlichkeit: Wie hoch sind die Kosten (und die potenzielle Profitabilität) der Bedienung eines jeden Segments? Können wir dauerhaft und nachhaltig ein Niedrigkostenanbieter sein? Wie können wir mit unserer Kostenstruktur (fixe und variable Kosten) und unserer Preisstruktur spielen, um dem Wettbewerb maximal zu schaden? Wie können wir unsere Liefer- und Zulieferketten effektiver nutzen? Können wir unsere Kostenbasis mittels Effizienz, Reengineering, Outsourcing oder Partnerschaften reduzieren? Sollten wir nach wettbewerbsverändernden Übernahmen Ausschau halten – um unser Produktportfolio zu ergänzen, Marktzugang zu erhalten oder Kosten zu reduzieren?Unternehmensperspektive: Hier trifft die Theorie auf die Realität. In der Theorie werden Sie dazu angehalten, zu träumen und kreativ zu sein, aber letztlich werden Sie nicht dafür belohnt, massive Risiken einzugehen, sondern inkrementelle Gewinne und Vorteile zu erzielen, die das Geschäft voranbringen: Das Geschäft ist risikoscheu. Zweitens werden Sie aus Unternehmensperspektive dafür belohnt, dass Sie der Vision und den Plänen und Zielen der Unternehmensführung folgen. Wenn Ihre brillante Idee nicht zu den Unternehmenszielen passt, wird sie zum Rohrkrepierer.

Wenn Sie beharrlich verschiedene Blickwinkel verfolgen, werden Sie schließlich neue Erkenntnisse gewinnen. Suchen Sie nach diesen Erkenntnissen, und nicht nach Konsens. Konsens führt zu einer Nachahmerstrategie, die Sie in die Fußstapfen Ihrer Wettbewerber treten lässt. Erkenntnisse führen Sie an einen völlig neuen Ort.

Wie Sie Strategie in Ihrem Verantwortungsbereich anwenden

Wenn Sie wirklich etwas bewirken und zudem erreichen wollen, dass die Unternehmensführung auf Sie aufmerksam wird, dann richten Sie Ihre Arbeit auf die Strategie der Unternehmensführung aus. Das bezeichnet man auch als BFO (»Blinding Flash of the Obvious«) – etwas, das so offensichtlich ist, dass es von den meisten Managern regelmäßig übersehen wird. Viele Abteilungen verfolgen einfach weiterhin die Ziele, die irgendwann einmal formuliert wurden, ohne darüber nachzudenken, ob sie noch angemessen sind. So wie der größte Einflussfaktor für die Strategie des nächsten Jahres die Strategie des Vorjahres ist, ist der größte Einflussfaktor für das Abteilungsbudget des nächsten Jahres das diesjährige Budget. Der inkrementelle Ansatz ist sowohl auf Abteilungs- als auch auf Unternehmensebene mit einem geringen Risiko behaftet. An einem bestimmten Punkt treiben inkrementelle Pfade jedoch auseinander. Sie müssen sie wieder zusammenführen, und hier kommt es darauf an, dass die entscheidenden Leute im Unternehmen das sehen und auf Sie aufmerksam werden.

Selbst wenn sich die übergeordnete Unternehmensstrategie kaum verändert, werden sich die Sprache und die Schwerpunkte von Jahr zu Jahr und mit wechselnden Vorstandschefs verändern. Der Fokus wird sich von Kunden auf Produkte auf Kosten auf Qualität auf Globalisierung und wieder zurück auf Kunden verlagern. Im Wesentlichen kommunizieren der Vorstandsvorsitzende und seine Vorstandskollegen mit diesem Verlauf, worauf es ihrer Meinung nach ankommt. Sie erwarten von Ihnen, dass Sie ihnen folgen. Das ist Ihre Chance, sich ins Rampenlicht zu rücken: Zeigen Sie, dass Sie den neuen Fokus verstanden haben und Ihren Verantwortungsbereich danach ausrichten. Damit werden Sie sich augenblicklich von Ihren Kollegen abheben, die einfach so weitermachen wie bisher.

Die Frage ist, wie Sie demonstrieren können, dass Sie strategieorientiert agieren. Ein einfaches und reales Fallbeispiel macht dies deutlich.

Sie sind der Facility Manager eines Beratungsunternehmens. Der neue Vorstandsvorsitzende hat beschlossen, dass das Unternehmen kundenfokussierter und kollaborativer werden muss. Und was in aller Welt hat das mit Ihnen zu tun? Sie haben doch nur mit kundenfernen Dingen, wie Kaffeemaschinen, Büroreinigung und der richtigen Verteilung und Platzierung von Büroschreibtischen zu tun.

Der Facility Manager, der hier gemeint ist, ist jedoch anders. Er erkannte, dass sich ihm hier eine Chance bot, sich ins rechte Licht zu rücken und eine Veränderung zu bewirken. Er begann damit, die Raumgestaltung zu verändern. Um die Mitarbeiter dazu anzuspornen, mehr Zeit mit ihren Kunden zu verbringen, führte er das sogenannte Hotdesking ein – ein flexibles Arbeitskonzept, das weniger Schreibtische als Mitarbeiter beinhaltet. Zur Förderung einer kollaborativen Arbeitsweise ersetzte er außerdem die Einzelbüros der Führungskräfte durch Großraumbüros und arbeitete mit der IT-Abteilung zusammen, um alle Desktopcomputer durch Laptops zu ersetzen, damit alle Führungskräfte reisen und mehr Zeit mit ihren Kunden verbringen konnten. Das war eine strategische Revolution.

Wenn ein Facility Manager strategisch handeln kann, kann es jeder.

Und was können Sie tun, wenn Sie in Ihrem Arbeitsbereich keine strategische Revolution zur Anpassung an die Unternehmensziele bewirken können? Die nächstbeste Methode ist, dafür zu sorgen, dass Sie die Sprache der neuen Prioritäten sprechen. Wenn die neue Priorität ein verstärkter Kundenfokus ist, dann heben Sie all diejenigen Ihrer Aktivitäten hervor, die kundenfokussiert sind, und zeigen Sie, wie Sie diesen Fokus in Ihrem Arbeitsbereich verstärken. Diese Sprache wird Musik in den Ohren der Spitzenmanager sein, die normalerweise sehr frustriert darüber sind, dass ihre Ideen entweder nicht richtig verstanden oder nicht unternehmensweit und vollständig umgesetzt werden. Sie werden sich wohltuend unterscheiden und sich berechtigterweise von Ihren Kollegen abheben.

Vier grundlegende Strategietypen

Die meisten Unternehmensstrategien sind ganz einfach. Sie alle bestehen den Aufzugstest: »Können Sie einem Investor Ihre Strategie in einer kurzen Fahrt mit dem Aufzug erklären?« Eine Strategie umzusetzen ist schwieriger, als sie zu beschreiben. Die meisten Strategien basieren auf einer von vier grundlegenden Säulen: Kunden, Produkte, Wettbewerb oder Kosten. Jede Säule bietet unterschiedliche Einsichten und Ansätze:

Kundenfokussierte Strategie: Das Unternehmen löst ein Kundenproblem oder erfüllt ein Kundenbedürfnis. Es baut eine Marke auf und vergibt Markenkonzessionen. Schnelldrehende Produkte – auch Fast Moving Consumer Goods (FMCG) genannt – sind das natürliche Betätigungsfeld kundenfokussierter Unternehmen. Neue Marktteilnehmer lösen oft ein bestehendes oder unerkanntes Kundenbedürfnis auf einzigartige Weise. Erfolgreichen Dotcoms wie Facebook und Amazon ist das zum Beispiel gelungen. Die gescheiterten Dotcoms konzentrierten sich stattdessen auf ihr Produkt und die Technologie (Boo.com, Webvan) und scheiterten.Produktfokussierte Strategie: Das Unternehmen entwickelt ein besseres Produkt oder einen besseren Prozess der Neuproduktentwicklung. Pharmakonzerne sind klassische Produktinnovationsmaschinen. Etablierte, reife Märkte können allerdings von neuen Marktteilnehmern aufgemischt werden, die ein neues Produkt einführen, mit denen sie etablierte Anbieter angreifen: Denken Sie an Dyson im Staubsaugermarkt, Amazon im Buchhandel oder Skype auf dem Gebiet der Internettelefonie. Die etablierten Anbieter taten sich sehr schwer, der neuen Entwicklung zu folgen.Wettbewerbsfokussiert: Können wir mit den Wettbewerbern mithalten oder sie sogar übertrumpfen? Etablierte Anbieter neigen zu Oligopolbildung, das heißt, sie machen mit geringen Abweichungen mehr oder weniger das Gleiche. Neue Marktteilnehmer führen völlig neue Methoden ein: Denken Sie an die großen etablierten Fluggesellschaften und das plötzliche Auftauchen von Billigfluggesellschaften, die in kürzester Zeit rapide wuchsen.Kostenfokussierte Strategie: Das Unternehmen erzielt Größenvorteile und positioniert sich als Kostenführer. Energieversorger sind hier ein ausgezeichnetes Beispiel. Viele große Automobilhersteller waren in der Vergangenheit von niedrigen Kosten und Skalenvorteilen besessen und vergaßen darüber ihren Kundenfokus und die Produktqualität. Damit eröffneten sie neuen Marktteilnehmern aus Japan Tür und Tor.

Um die Sache weiter zu verkomplizieren, gibt es wesentliche Unterschiede zwischen neuen und etablierten Marktteilnehmern. Typischerweise schichten etablierte Anbieter Vorteil auf Vorteil, wohingegen neue Wettbewerber einen einzigen großen Vorteil auf einem Gebiet bieten: Sie führen einen asymmetrischen Krieg. Erfolgreiche Neuanbieter ändern die Spielregeln des Marktes auf eine Weise, der die etablierten Anbieter nicht folgen können. Hier einige einfache Beispiele zur Verdeutlichung:

Strategietyp

Etablierte Anbieter

Neuanbieter

Kundenfokussiert

P&G, Unilever, Coca-Cola, Tengelmann-Konzern, Barnes & Noble

Virgin, Facebook,

Bio-Supermärkte Basic, Amazon

Produktfokussiert

Pharmaunternehmen, Stationäre Apotheken, traditionelle Staubsaugermarken, traditionelle Telefongesellschaften

Doc Morris Online-Versandapotheke (Kosten­fokus), Dyson, Skype

Wettbewerbsfokussiert

Große Fluggesellschaften, traditionelle Banken

Ryanair (Kostenfokus), Direktbanken

Kostenfokussiert

Öl- und Gaskonzerne, Minenbetreiber, traditionelle Energieversorger

Yello Strom

Neue Marktteilnehmer sind nicht deswegen erfolgreich, weil sie die etablierten Anbieter nachahmen, sondern weil sie sich von ihnen differenzieren. Ihre Erfolgsformel kann jedoch von anderen Neuanbietern kopiert werden, daher müssen sie schnell dafür sorgen, dass sie ihre Erfolgsbasis auf ein breiteres Fundament stellen. Microsoft begann als produktfokussiertes Unternehmen (es lieferte ein Betriebssystem für die ersten IBM-PCs) und wechselte dann zu einer wettbewerbsfokussierten Strategie: Das Ziel lautete, den Markt für Desktop-Betriebssysteme zu beherrschen. Google verfolgte das gleiche Modell: Es begann produktfokussiert als schnelle Suchmaschine. Dann entwickelte es ein einzigartiges Modell der bezahlten Suche und sattelt nun auf eine wettbewerbsfokussierte Strategie um, indem es sich vorgenommen hat, den globalen Markt für die Organisation aller Informationen der Welt zu beherrschen. Der ursprüngliche Produktvorteil war leicht zu kopieren. Das wirtschaftliche Modell der bezahlten Suche war bereits schwieriger nachzuahmen, weil Google eine Größe und Reichweite erlangt hatte, die andere Wettbewerber nicht besaßen. Der abschließende Wettbewerbsvorteil der Organisation aller Informationen weltweit ist derart größensensibel, dass kaum ein Wettbewerber hier mithalten kann.

Wenn Sie ein etablierter Anbieter sind, wird Ihre Strategie inkrementell und risikoarm sein: Sie werden Ihr Produktsortiment oder Ihre Kanäle erweitern und Investitionsprioritäten neu bewerten. Wenn Sie ein neuer Marktteilnehmer sind, spielen Sie nicht auf der gleichen Klaviatur wie Ihre etablierten Wettbewerber. Verändern Sie vielmehr die Spielregeln, sodass Ihnen die etablierten Anbieter nicht folgen können, und verändern Sie diese Regeln dann erneut, damit auch andere Neuanbieter Ihnen keine Konkurrenz machen können.

Strategie und die Kunst, einen unangreifbaren Wettbewerbsvorteil zu erzielen

Das Ziel der Strategie ist ganz einfach: Sie müssen eine Gewinnquelle finden, die Ihnen eine deutliche Überlegenheit gegenüber anderen Wettbewerbern verschafft. Regulierungsbehörden und Wettbewerber werden Sie dafür hassen, aber ohne diese Quelle werden Sie scheitern. Jedes Unternehmen muss Übergewinne erwirtschaften, um zu überleben. Dieses Schutzgebiet der Gewinnerzielung wird dazu beitragen, die Kosten für alle gescheiterten Projekte zu bezahlen, mittel- bis langfristige Investitionen zu finanzieren, Schäden auszugleichen, die andere Wettbewerber Ihnen zufügen, und für alle Bedürfnisse von Kunden, Steuerzahlen und Mitarbeiter aufzukommen, die ständig mehr zu fordern scheinen und immer weniger geben wollen.

Übergewinne können Sie nur dann erzielen, wenn Sie über eine möglichst geschützte Gewinnquelle verfügen, die Ihnen Überlegenheit gegenüber Ihren Wettbewerbern verschafft. Alle erfolgreichen Unternehmen verfügen über einen solchen Vorteil, den andere Wettbewerber nur schwer kopieren können. Sie könnten zum Beispiel Folgendes besitzen:

eine Lizenz zur Ölförderung in einem kostengünstigen Ölfeld: Exxon, Petrobras, Shell,den besten Standort auf der Hauptstraße: McDonalds, Starbucks,Copyrights oder Patente: Disney, Dyson, Hightech-Firmen,Pionierstatus und Dominanz in einem neuen Markt: Google und Bezahlsuche, Microsoft und Betriebssysteme für Desktopcomputer,eine mächtige, einflussreiche Marke: P&G, Unilever, Nike etc.,ein globales Netzwerk, das schwer zu kopieren ist: McKinsey, Goldman Sachs,eine einzigartige Ressource: Start- und Landegenehmigung am Flughafen London-Heathrow.

Wenn Sie und Ihr Unternehmen von »Differenzierungsmerkmalen« sprechen, dann sollten Sie sich große Sorgen machen, weil das eine schwache Form des Wettbewerbsvorteils ist. Ihr Ziel ist ein Wettbewerbsvorteil, der sich nicht ohne Weiteres kopieren lässt, somit eine Gewinnschutzzone darstellt und Ihnen hohe Gewinne beschert. Man könnte das als »Waffenungleichheit« bezeichnen. Das Problem mit Waffengleichheit ist, dass Sie einen Kampf mit gleichen Waffen verlieren können. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Waffensysteme möglichst überlegen und unangreifbar sind.

Welches ist Ihre Quelle für einen überlegenen Wettbewerbsvorteil?

Portfoliostrategie

Die Portfoliostrategie ist eine klassische Lektion aus dem MBA-Studiengang. Wie es jedoch bei einigen Theorien der Fall ist, liegen Theorie und Praxis auch auf dem Gebiet der Unternehmensstrategien weit auseinander. Die zwei größten Probleme sind zum einen, dass die Portfoliostrategie eine Theorie mit Schwächen ist, und zum zweiten, dass Unternehmensführer aus der Praxis ihr Portfolio ganz anders betrachten, als die klassische Lehre vorschreibt.

Skizzierung der Theorie

Ihre Investitionsstrategie wird von der relativen Wettbewerbspositionierung der betreffenden Geschäftseinheit sowie der Wachstumsrate ihres Marktes bestimmt. Daraus ergeben sich die folgenden Rezepte:

starke relative Wettbewerbsposition, wachstumsstarker Markt: reinvestieren, um Marktanteil zu erhalten beziehungsweise auszubauen;starke relative Wettbewerbsposition, wachstumsschwacher (reifer) Markt: möglichst hohe Überschüsse mit dem Produkt erwirtschaften;schwache relative Wettbewerbsposition, wachstumsstarker Markt: Geschäftsfeld möglichst gewinnbringend verkaufen;schwache relative Wettbewerbsposition, wachstumsschwacher Markt: abstoßen, schließen.

Diese Theorie bricht zusammen, sobald sie auf die Realität trifft. Das erste große Problem ergibt sich bei der Definition Ihres Marktes und Ihrer relativen Wettbewerbsposition. Ein Beispiel aus dem amerikanischen Waschmittelmarkt: Das Reinigungsmittel Flash ist ein pulverförmiger Bodenreiniger mit einem Marktanteil von 45 Prozent in einem schrumpfenden Markt (dem Markt für Reinigungspulver). Betrachtet man Flash jedoch als Teil aller Bodenreiniger (einschließlich flüssiger Bodenreiniger und Reinigungspasten) hat es einen Marktanteil von 20 Prozent in einem wachsenden Markt. Abhängig von der Definition könnte man Flash als schrumpfend oder wachsend und als Marktführer oder reine Nachahmermarke bezeichnen. Die Definition der Marke definiert die Strategie.

Das zweite Problem mit dieser Methode ist, dass es zu einem kollektiven Marktirrsinn führt, wenn jeder sie anwendet. Zum Beispiel sind Mehl- und Backwaren in zahlreichen reifen Märkten ein langweiliges und schrumpfendes Geschäftsfeld. Somit wäre es das Beste, so lange wie möglich möglichst hohe Überschüsse damit zu erwirtschaften oder ganz auszusteigen. Je mehr Unternehmen zu dem gleichen Schluss kommen und das Geschäftsfeld zugrunde gehen lassen, desto mehr wird die Portfoliotheorie zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Wenn niemand mehr in dieses Geschäft investiert, wird diese Industrie so sicher von der Bildfläche verschwinden wie die Grinsekatze aus dem Roman Alice im Wunderland. Dasselbe gilt für die Stahl- und andere reife Industrien.

Wie Unternehmensführer aus der Praxis die Portfoliostrategie betrachten

Wenn Sie in einer Industrie tätig sind, die Ihr Geschäft und Ihre Zukunft ist, dann spielt es keine Rolle, ob sie laut Theorie wächst oder schrumpft. Als Unternehmensführer ist es Ihre Aufgabe, aus Ihrem Geschäft das Beste zu machen. Also sollten Sie es schützen und ihm zu Wachstum verhelfen. Wenn Sie Stahl herstellen, könnten Sie argumentieren, die Herstellung von Computerspielen sei eine attraktivere Industrie, weil sie wachstumsstärker sei und größere Gewinnmargen biete. Das heißt jedoch nicht, dass Sie sich von der Stahlherstellung verabschieden und stattdessen in den Computerspielemarkt einsteigen sollten. Ihre Investoren können diese Entscheidung treffen, um ihr Anlageportfolio zu schützen, aber Sie müssen Ihr Unternehmen führen. Und selbst wenn sich die gesamte Industrie im Niedergang befindet, gibt es immer noch genügend Raum für Erfolg. Zum Beispiel …

… wuchs Nucor in der Stahlindustrie, indem es ein radikal anderes Geschäftsmodell verfolgte als die traditionellen Stahlproduzenten (Recycling, Minimühlen statt große, integrierte Stahlmühlen);… erkannte RHM, der britische Marktführer im Markt für Mehl- und Backwaren, dass andere Anbieter ihre Betriebe verkleinerten. Also investierte RHM in seine eigene Mehl- und Backwarenherstellung, um sie zur besten und kostengünstigsten Herstellung zu machen. RHM erhöhte seinen Marktanteil und schützte seine Gewinnmargen.

Überlassen Sie es den Investoren, sich Sorgen über ihr Portfolio zu machen. Sie können zu sehr geringen Kosten diversifizieren. Als Unternehmensführer sollten Sie sich auf Ihre Mission konzentrieren, anstatt sich über ein ausgewogenes Portfolio Gedanken zu machen.

Wie Sie für Ihr Unternehmen und Ihr Team eine Vision erzeugen

Eine Vision ist eine Geschichte in drei Teilen:

Hier stehen wir.Dort wollen wir hin.Das ist der Weg, der dorthin führt.

Wenn Sie Ihre Vision wirklich überzeugend gestalten wollen, dann fügen Sie einen vierten Teil hinzu: »Dies ist die überaus wichtige Rolle, die Sie dabei spielen, dass wir auf diesem Weg an unser Ziel kommen.« In anderen Worten: Machen Sie die Vision zu einem persönlichen Anliegen jedes einzelnen Mitarbeiters. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern mitteilen, dass Ihre Vision darin besteht, den Gewinn pro Aktie in den nächsten fünf Jahren um sieben Prozent zu steigern, ist das nicht sehr aufregend. Machen Sie deutlich, auf welche Weise die Erreichung dieses Ziels zu Wachstum und zur Schaffung von mehr Arbeitsplätzen beiträgt.

Oft sind die einfachsten Visionen die besten: »Wir werden kundenfokussierter!«, »Wir internationalisieren«, »Wir professionalisieren unsere Abläufe«. Das sind schlichte Aussagen, die jeder verstehen kann. Sie liefern Ihnen ein Skript für den Rest des Jahres. Wenn Sie eine große Organisation führen, wollen Sie womöglich eine großartigere Version entwickeln.

Wenn Sie eine große Vision wollen, dann versuchen Sie es mit dieser: »Innerhalb von zehn Jahren schicken wir ein bemanntes Raumschiff auf den Mond.« Kennedys Vision, die er nach dem Abschuss der russischen Sputnik formulierte, schien ein Luftschloss zu sein. Sie wurde jedoch wahr. Seit dieser Vision hat die NASA Erfolge und Misserfolge (Hubble und Challenger) gehabt, aber verglichen mit der Zeit, als sie von Kennedys bezwingender Vision getrieben war, hat sie an Antriebskraft verloren.

Um die Vision Ihres Unternehmens auf die Probe zu stellen, denken Sie an Kennedy, die NASA und das Wettrennen in der Raumfahrt. Folgende Punkte machen eine gute Vision aus:

Relevanz: Sie erfüllt ein Bedürfnis, das jeder im Unternehmen wiedererkennen kann.Einzigartigkeit: Sie können Ihre Vision nicht auf Ihre Wettbewerber oder den lokalen Coffeeshop anwenden.Anspruch: »An den meisten Tagen werde ich zur Arbeit gehen« ist keine großartige Vision. »Mit 30 werde ich die bekannte Welt erobert haben« ist ein wenig anspruchsvoller: Tritt hervor, Alexander der Große.Einfachheit: Wenn sich niemand an die Vision erinnern kann, kann sie auch niemand umsetzen.Dringlichkeit: Sie müssen jetzt an der Umsetzung arbeiten und wissen, wenn Sie angekommen sind.Umsetzbarkeit: Jeder Mitarbeiter Ihres Unternehmens muss wissen, was die Vision für ihn oder sie bedeutet, und das Unternehmen muss wissen, auf welche Weise die Vision die Investitionen, die Entscheidungsfindung, die Erfolgsmessung und Belohnung beeinflusst.

Fusionen und Übernahmen

Zumindest in den letzten 30 Jahren haben wissenschaftliche Studien gezeigt, dass die meisten Übernahmen Aktionärswert des akquirierenden Unternehmens vernichten. Die einzigen Gewinner sind die Aktionäre des übernommenen Unternehmens, die üblicherweise einen Aufschlag von 40 Prozent auf ihre verkauften Aktien erzielen.

Für Vorstandsvorsitzende sind Fusionen und Übernahmen sehr attraktiv. Sie zeigen, dass die Unternehmensführer etwas Dramatisches bewegen. Sie liefern eine Story und sind ein schnellerer und leichterer Weg zu mehr Größe als das mühselige organische Wachstum eines Unternehmens. Außerdem vergrößern Übernahmen den Herrschaftsbereich. Für Investmentbanken bedeuten Fusionen und Übernahmen Gebühreneinnahmen von Käufer und Verkäufer, Gebühren für die Finanzierungsverhandlungen und erneute Gebühren für die Rückabwicklung der Fusion und die Ordnung des finanziellen Chaos fünf Jahre später.

Im Wesentlichen gibt es drei Formen von Übernahmen:

Die branchenfremde Übernahme, bei der sich die finanzielle Seite mittelfristig positiv entwickelt, von denen aber nur wenige langfristig überleben. Das übernommene Unternehmen hat wenig bis gar nichts mit dem akquirierenden Unternehmen gemeinsam. Früher waren die Käufer üblicherweise Mischkonzerne wie ITT oder Hanson, heute sind es wahrscheinlich eher Private-Equity-Firmen. In jedem Fall lautet die Botschaft, dass der Käufer eine überlegene Methode zur Führung jeder Art von Unternehmen gefunden hat. In der Praxis verlassen sich die Käufer auf Financial Reengineering (Mischkonzerne) und enorme Hebel (Private Equity). In guten Zeiten steigt der Gewinn, und der Käufer erscheint als Genie. Wenn die Konjunktur nachlässt und die Gewinne sinken, entdeckt er die dunklen Seiten der Hebelwirkung, die in der Tat äußerst finster sein können.Die Akquisition zur Schließung von Kompetenzlücken, die sehr teuer wird. Mit dieser Übernahmeform will ein Unternehmen Lücken in seiner Technologie, seinen Fähigkeiten oder seiner Marktabdeckung schließen. Aus genau diesem Grund hat IBM Dutzende von Unternehmen mittlerer Größe aufgekauft: um schnell ein Kompetenzportfolio zu erwerben. Angeblich ist es billiger, eine markterprobte Kompetenz einzukaufen, als sie intern zu entwickeln. Da jedoch alle großen Technologieanbieter dieselbe Idee verfolgen, werden solche Akquisitionen immer teurer.Die Skalenakquisition. Sie ist typisch in Industrien, in denen Unternehmen vor einer einfachen Wahl stehen: entweder Jäger oder Gejagter zu sein. »Skaleneffekte« sind der Heilige Gral der meisten Fusionen und Übernahmen. Diese Übernahmeform funktioniert auf zweierlei Weise. Intern ermöglicht sie dem Unternehmen, die Stückkosten zu senken. Es werden Arbeitsplätze gestrichen, die Infrastrukturinvestitionen für IT, Werke, Lieferketten und Gebäude reduziert. Zudem ermöglicht sie dem fusionierten Unternehmen, seine Marktdominanz gegenüber Zulieferern und Kunden zu erhöhen, indem es Erstere zu Preissenkungen zwingt und aufgrund einer verringerten Marktkapazität und einer ebenfalls verringerten Zahl an Anbietern Preisanhebungen ermöglicht. Wenn die Skalenakquisition zu einer übertriebenen Marktdominanz führt, werden unweigerlich die Kartellbehörden aufmerksam. In den letzten 30 Jahren hat es unter Geschäftsbanken eine regelrechte Flut an derartigen Fusionen und Übernahmen gegeben, die enorme Einsparungen an Mitarbeitern, Investitionen und IT ermöglicht haben.

Die fatale Schwäche der meisten Akquisitionen besteht darin, dass der Käufer zu viel für seine Akquisition bezahlt. Die Logik der Transaktion mag zwar stimmen, aber der Preis stimmt oft nicht. Das geschieht, weil das Hochgefühl des Jagdinstinkts jede Logik vergessen macht. Investmentbanker flüstern Unternehmensführern ein: »Wagen Sie es, wirklich groß zu sein.« Die Medien stellen das Vorhaben als einen Beutezug dar: Entweder Sie erlegen Ihre Beute oder Sie haben als Unternehmensführer versagt.

Das einzig bekannte Gegenmittel für diesen Irrsinn ist ein benutzter Umschlag. Schreiben Sie auf die Rückseite die maximale Summe, die Sie für Ihre Beute zu zahlen bereit sind – bei allen Skaleneffekten, die Sie mit der Fusion erzielen können. Tragen Sie diesen Umschlag in Ihrer Hosentasche. Wenn Sie aufgefordert werden, zu viel zu zahlen, ziehen Sie ihn heraus, werfen einen Blick darauf und verabschieden sich. Achten Sie nicht auf all die cleveren Argumente der Berater, die immer einen Weg finden, um einen immer höheren Akquisitionspreis zu rechtfertigen. Ein benutzter Umschlag besitzt mehr Integrität und Neutralität als Ihr hoch bezahlter Berater. Und er kostet weniger.

Wie man ein Innovator wird

Alle Unternehmen und Kunden behaupten von sich, innovativ zu sein. Sie lügen. Ihnen gefallen die Ergebnisse einer erfolgreichen Innovation, die möglicherweise eine Quelle für einen überlegenen Wettbewerbsvorteil erschließen. Aber sie hassen den Innovationsprozess. Wenn Sie das nächste Mal zu Innovationen aufgefordert werden, fragen Sie die Manager, ob sie Risiko, Uneindeutigkeit, Ungewissheit, Ausgaben und Misserfolge mögen. Dann werden Sie herausfinden, wie ausgeprägt das Innovationsstreben des Unternehmens wirklich ist.

Innovation ist wunderbar, solange sie erprobt ist und Erfolg garantiert.

Glücklicherweise müssen Sie das Rad nicht neu erfinden, um innovativ zu sein. Noch müssen Sie endlose Sitzungen mit Ihrer Werbeagentur aushalten. So können Sie eine innovative Idee finden:

Kopieren Sie eine Idee, vor allem aus dem Ausland. Das Geschäftsmodell der Billigfluggesellschaft wurde von South West Airlines in den USA erfunden. Sein Erfolg lag auf der Hand. Es dauerte zehn Jahre, bis Ryanair und Easy Jet das Modell mit durchschlagendem Erfolg in Europa kopierten.Finden Sie eine Lösung für ein Kundenproblem.Hören Sie Ihren Kunden zu. Die nützlichen Kunden sind entweder die Intensivnutzer oder die unbequemen Meckerer, die sich ständig beschweren. Sie sind diejenigen, die die Ideen haben und erkennen, was der Markt wirklich braucht. Prüfen Sie, ob Sie dieses Bedürfnis gewinnbringend erfüllen können.Versetzen Sie sich einen Tag im Leben in die Lage Ihres Kunden. Betrachten Sie, wie die Welt aus dessen Perspektive aussieht, wenn er versucht, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu nutzen. Das kann eine hervorragende Übung in Demut, aber auch eine gewinnbringende Erfahrung sein. Gehen Sie einen Schritt weiter und entwickeln Sie die neue Dienstleistung in Co-Kreation mit Ihrem Kunden.Finden Sie eine Marktschwäche und ihre Lösung. Als mittelständischer Unternehmer stellte ich fest, dass die Banken mir viel zu hohe Gebühren abnahmen, ineffizient arbeiteten und grauenhafte Produkte verkauften. Das waren ausgezeichnete Nachrichten: Ich gründete eine Bank, die etwas weniger schlecht war, und sie hatte Erfolg. Ärgern Sie sich nicht, revanchieren Sie sich.

Die zündende Idee zu finden, macht vielleicht zehn Prozent des Gefechts aus. Der wahre Kampf findet intern statt: Sie müssen sicherstellen, dass Sie die Unterstützung und das Engagement der Organisation haben, damit diese Idee verwirklicht wird.

Strategische Sprache

Einige Manager werfen gerne mit strategischen Begriffen um sich, um mit sich und ihren Ideen Eindruck zu schinden. In der Praxis ist es so: Wenn ein Manager behauptet, etwas sei »strategisch«, meint er, es sei wichtig, aber das ist es vielleicht nur für ihn selbst. Hier einige der häufigsten Begriffe, ihre Bedeutung und Anwendungsmöglichkeiten.

Strategic Intent. Wird normalerweise dazu verwendet, ein Ziel beeindruckend wirken zu lassen. In der Praxis meinte der verstorbene C.K. Prahalad (der diesen Begriff erfand) damit, ein Unternehmen zu fordern und Manager dazu aufzufordern, Dinge anzustreben, die jenseits der Komfortzone des Unternehmens liegen. Die intellektuelle Integrität dieser Idee ist schwach, aber die Geschichten, die zur Illustration dieser Idee verwendet werden, sind inspirierend.

Kernkompetenz. Damit ist im Allgemeinen alles gemeint, von dem wir glauben, dass wir es gut machen. Auch dieser Begriff stammt von Prahalad und ist eher inspirierend als von praktischem Wert.

Co-Kreation. Dies ist ein Konzept von Venkat Ramaswamy und wird sehr schnell sehr kompliziert. Im einfachsten Sinne ist damit gemeint, dass ein Unternehmen enger mit seinen Kunden zusammenarbeiten will, vor allem, was ihre Beteiligung an der Produktentwicklung angeht. Viele herausragende Ideen stammen von den Nutzern. Also ist es durchaus sinnvoll, ihnen zuzuhören und mit ihnen zusammenzuarbeiten. Dabei handelt es sich um wesentlich mehr als »Kunden die Kontrolle zu geben«, was nichts weiter als ein Euphemismus für die Abschaffung des Kundenservicetelefons und die Verweisung der Kunden an eine Webseite ist.

Blue Ocean, Red Ocean.