Coaching-Tools II E-Book

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Edition Training aktuell
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 417

Beschreibung

Zweiter Band der Coaching-Tools-Trilogie: Namhafte Coaches beschreiben 53 bevorzugte Interventionstechniken, die in dieser variantenreichen Sammlung zusammengestellt wurden. Nehmen Sie an einem sehr breiten Spektrum an Profiwissen teil: Die ausgewählten Tools stammen aus unterschiedlichen Denkschulen und vermitteln die große Vielfalt, die dieses spannende Thema bereithält. Ob Karriereberatung, Konflikt-Coaching oder Werteklärung - Sie haben schnellen Zugriff auf das passende Tool. ernen Sie von erfahrenen Experten der deutschsprachigen Coaching-Szene: Dr. Evelyn Albrecht, Dr. Thomas Bachmann, Dr. Christoph Barmeyer, Josef Beil, Dr. Annelen Collatz, Ulrich Dehner, Dr. Sabine Dembkowski, Thomas Dietz, Ingeborg Dietz, Klaus Egbert, Klaus Eidenschink, Dr. Claudia Eilles-Matthiessen, Felicitas Freiin von Elverfeldt, Michael Fromm, Ralf Gasche, Gabriele Gesche-Franzen, Klaus Häck, Martin Hagen, Tom Hansmann, Ulrike Haupt, Eberhard Hauser, Claus-Dieter Hildenbrand, Joachim Hipp, Karin Horn-Heine, Dr. Rüdiger Hossiep, Wolfram Jokisch, Dr. Andreas Kannicht, Willem Lammers, Norbert Landwehr, Angelika Leder, Dr. Friedrich Mautsch, Jörg Middendorf, Dr. Björn Migge, Gabriele Müller, Gerhard Neumann, Heidemarie Neumann-Wirsig, Andreas Patrzek, Dr. Christopher Rauen, Dr. Carsten Schäper, Anette Schirmer-Rusch, Christoph Schlachte, Dr. Bernd Schmid, Dr. Astrid Schreyögg, Alexandra Schwarz-Schilling, Dr. Walter Schwertl, Monika Sombetzki, Dr. Maria L. Staubach, Andreas Steinhübel, Dr. Peter Szabó, Katja Wengel, Dr. Beate West-Leuer

Leseprobe

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools II

mit Beiträgen von Dr. Evelyn Albrecht, Dr. Thomas Bachmann, Dr. Christoph Barmeyer, Josef Beil, Dr. Annelen Collatz, Ulrich Dehner, Dr. Sabine Dembkowski, Thomas Dietz, Ingeborg Dietz, Klaus Egbert, Klaus Eidenschink, Dr. Claudia Eilles-Matthiessen, Felicitas Freiin von Elverfeldt, Michael Fromm, Ralf Gasche, Gabriele Gesche-Franzen, Klaus Häck, Martin Hagen, Tom Hansmann, Ulrike Haupt, Eberhard Hauser, Claus-Dieter Hildenbrand, Joachim Hipp, Karin Horn-Heine, Dr. Rüdiger Hossiep, Wolfram Jokisch, Dr. Andreas Kannicht, Willem Lammers, Norbert Landwehr, Angelika Leder, Dr. Friedrich Mautsch, Jörg Middendorf, Dr. Björn Migge, Gabriele Müller, Gerhard Neumann, Heidemarie Neumann-Wirsig, Andreas Patrzek, Dr. Christopher Rauen, Dr. Carsten Schäper, Anette Schirmer-Rusch, Christoph Schlachte, Dr. Bernd Schmid, Dr. Astrid Schreyögg, Alexandra Schwarz-Schilling, Dr. Walter Schwertl, Monika Sombetzki, Dr. Maria L. Staubach, Andreas Steinhübel, Dr. Peter Szabó, Katja Wengel, Dr. Beate West-Leuer

www.coaching-tools.de

managerSeminare Verlags GmbH – Edition Training aktuell

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools II

Erfolgreiche Coachs präsentieren Interventionstechniken

aus ihrer Coaching-Praxis

© 2007 managerSeminare Verlags GmbH

6. Auflage 2022

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: 0228 – 977910, Fax: 0228 – 616164

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-035-3

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Cover: Silke Kowalewski

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung: Der professionelle Einsatz von Coaching-Tools Von Klaus Eidenschink & Karin Horn-Heine

Zum Aufbau dieses Buches

Übersichtstabelle: Anlässe und Coaching-Tools

Phase 1: Come togetherKennlern- und Kontaktphase

Kennenlernen und Kontakt Von Dr. Friedrich Mautsch

Erstgesprächsvorbereitung Von Gabriele Müller

Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen Von Ulrich Dehner

AI-Interview Von Heidemarie Neumann-Wirsig

Drei Formen des Zuhörens Von Dr. Andreas Kannicht

Der weite Blick Von Martin Hagen

Das M.N.N.H.-Tool Von Gerhard Neumann

Ziel-Navigation Von Eberhard Hauser

Die Veränderungsformel für zahlenorientierte Führungskräfte Von Angelika Leder

Informationsabend mit Einführungs-Workshop Von Alexandra Schwarz-Schilling

Phase 2: OrientationInhaltliche Orientierung

Das Thema und sein Referenzrahmen Von Dr. Walter Schwertl

Accessing Von Thomas Dietz und Ingeborg Dietz

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) Von Dr. Rüdiger Hossiep und Dr. Annelen Collatz

Papier-Relief Von Gerhard Neumann

Fragekompass Von Andreas Patrzek

Der Gast Von Monika Sombetzki

Das stabile Lebensgebäude Von Claus-Dieter Hildebrand

Sinn-ier-Karten Von Wolfram Jokisch

Energie-Check Von Klaus Egbert

Der Coaching-Dummy Von Dr. Maria L. Staubach

Brückenschlag Von Dr. Christoph Barmeyer & Ulrike Haupt

Phase 3: AnalysisUntersuchung des Klientenanliegens und des Klientenumfelds

Kompetenz-Check Von Norbert Landwehr

Karriere-Chart Von Dr. Christopher Rauen

Wertequadrat Von Andreas Patrzek

Fremdbeschreibungsinventar zum BIP Von Dr. Rüdiger Hossiep & Dr. Annelen Collatz

Spurensicherung Von Ralf Gasche

Rollenkompass Von Dr. Thomas Bachmann

Missionskompass Von Jörg Middendorf

Perspektivenrad Von Dr. Claudia Eilles-Matthiessen

R•A•M-Dreieck Von Dr. Willem Lammers

Das fiktive Klassentreffen Von Dr. Evelyn Albrecht

Das flexible Organigramm Von Dr. Astrid Schreyögg

Dieser Zirkus Von Andreas Steinhübel

Der Held in Dir Von Gabriele Gesche-Franzen

Phase 4: ChangeVeränderungsphase

Lerntreppe Von Michael Fromm

Gift-Gegengift Von Dr. Claudia Eilles-Matthiessen

Hinsehen und umwandeln Von Josef Beil & Dr. Carsten Schäper

Pseudo-Orientierung in der Zeit Von Ulrich Dehner

Geleitete Fantasien im (Karriere-)Coaching Von Joachim Hipp & Katja Wengel

Entwicklungs-Geschichten-Erzählen Von Dr. Bernd Schmid

Doppeln im Rollentausch Von Dr. Björn Migge

WEWIO Von Dr. Christopher Rauen

Inneres Befragen Von Heidemarie Neumann-Wirsig

Ich führe, also bin ich Von Felicitas Freiin von Elverfeldt

Psychodynamische Fallaufstellung Von Dr. Beate West-Leuer

Phase 5: HarbourZielerreichung und Abschluss

Abschlussinterventionen im Coaching Von Tom Hansmann

Heldenreise Von Eberhard Hauser

„Die guten Wünsche“ – Ein Ressourcenkreis Von Anette Schirmer-Rusch

MEP Von Klaus Häck

Gute Reise Von Christoph Schlachte

Der zirkuläre Abschluss Von Martin Hagen

Multi-Skalierung Von Dr. Peter Szabó

Return-on-Investment-Check Von Dr. Sabine Dembkowski

Autorinnen und Autoren

Vorwort

Es war überraschend: Nur drei Wochen nach Erscheinen der „Coaching-Tools“ im September 2004 war die gesamte Druckauflage vergriffen. Zwar hatten alle Beteiligten damit gerechnet, dass das Buch seinen Markt finden würde, eine derartige Nachfrage war aber unvorhersehbar – und natürlich erfreulich. Die Idee, eine schulenübergreifende Tool-Sammlung für Coachs in einem Buch darzustellen, war akzeptiert worden.

Dieser Erfolg darf einem jedoch nicht darüber hinwegsehen lassen, dass die Möglichkeit besteht, dass insbesondere junge Coachs sich als „Coaching-Techniker“ verstehen. Diese Vorstellung löst bei mir deutliches Unbehagen aus, denn die Coaching-Tools sollten und sollen nicht eine unreflektierte Methodengläubigkeit stärken, sondern durch die interdisziplinäre Ausrichtung der Tools ein multiperspektivisches Denken fördern. Aus den zahlreichen Rückmeldungen von Leserinnen und Lesern der „Coaching-Tools“ habe ich den Eindruck gewonnen, dass dies auch überwiegend gelungen ist – wenngleich es sicher auch andere Beispiele gibt.

Die Notwendigkeit für das Vorhandensein und die Anwendung von Tools ist jedoch kaum ernsthaft zu bezweifeln. Eine Disziplin wie das Coaching benötigt für ihre Professionalisierung auch – selbstverständlich nicht ausschließlich – ein möglichst differenziertes Instrumentarium, das ideologiefrei konkrete Handlungsmöglichkeiten im Coaching eröffnet. Dabei ist natürlich der Hinweis entscheidend, dass es ohne Zweifel nicht die Tools alleine sind, die die Güte des Coaching-Prozesses bestimmen. Hier sind der Coach und seine Haltung im Mittelpunkt einer systemischen Interaktion vieler Variablen zu sehen. In diesem Sinne bilden methodisches Wissen und Können eine, aber nicht die einzige notwendige Voraussetzung für ein gutes Coaching.

Mit diesem Buch liegt nun der Band II der „Coaching-Tools“ vor. Er enthält abermals zahlreiche Tools, die unterschiedlichen Denkansätzen entsprungen sind. Um bei aller Vielfalt eine übersichtliche Orientierung zu geben, ist das Buch wie ein idealtypischer Coaching-Prozess in fünf Phasen untergliedert und die Tools wurden entsprechend zugeordnet. Einige Tools sind in mehreren Phasen anwendbar; in diesen Fällen wurden die Tools der Phase des Coaching-Prozesses zugeordnet, in der sie zuerst oder überwiegend eingesetzt werden können.

Zu meiner großen Freude haben sich Klaus Eidenschink und Karin Horn-Heine bereiterklärt, eine Einleitung über den professionellen Einsatz von Coaching-Tools zu verfassen. Die beiden erläutern darin ein Wissensfundament zur Anwendung von Coaching-Tools, das für die Einordnung der folgenden Tools essenziell ist. Sie machen auch deutlich, was jeder tatsächlich erfahrene Coach bestätigen wird: Die Tätigkeit als Coach hat den faszinierenden Aspekt, niemals „ausgelernt“ zu haben oder „fertig“ sein zu können. Diese Erkenntnis ist auch die wesentliche inhaltliche Legitimation für das Erscheinen dieses Werkes. Das Lernen endet niemals und so gibt es immer wieder neue oder weiterentwickelte Tools, die es wert sind, veröffentlicht und benutzt zu werden. Daher möchte ich auch allen Autorinnen und Autoren an dieser Stelle ausdrücklich dafür Dank aussprechen, dass sie bereit waren, andere an ihrem Wissen und ihren Erkenntnissen teilhaben zu lassen. Auf diese Weise konnte abermals eine Sammlung entstehen, die zum Perspektivenwechsel geradezu auffordert und die sicherlich auch als eine Inspirationsquelle für die Entwicklung zukünftiger Tools dienen kann.

Dr. Christopher Rauen

Der professionelle Einsatz von Coaching-Tools

Von Klaus Eidenschink & Karin Horn-Heine

1. Grundlegende Klärungen

Es sind seltsame Widersprüche. Einerseits wird von vielen Autoren und Praktikern betont, dass es nicht die Werkzeuge sind, die einen guten Coach ausmachen, andererseits erfreut sich kaum etwas so großer Beliebtheit wie Fortbildungen und Bücher, die konkrete Tools und Vorgehensweisen vorstellen. Einerseits wird behauptet, dass Techniken und Werkzeuge in einem theoretischen Rahmen eingebettet sein müssen, andererseits werden von vielen Coachs Fortbildung an Fortbildung in unterschiedlichen Ansätzen gereiht, deren Kompatibilität und innerer Zusammenhang weder geprüft noch gründlich bedacht werden. Einerseits wird beteuert, wie wichtig es ist, das Vorgehen im Coaching am Klienten und seinem Anliegen auszurichten, andererseits wird dann doch jeder mit dem beglückt, was auf der letzten Fortbildung oder im letzten Buch gerade aufgenommen wurde. Einerseits wird die Komplexität und Schwierigkeit des Coachings betont, andererseits werden die Aus- und Fortbildungen in diesem Bereich immer kürzer und techniklastiger.

Diese Widersprüche sind die Folge von vielfältigen Schwierigkeiten, mit denen die Berater- und Coaching-Branche kämpft. Eine der wesentlichen Schwierigkeiten ist das Fehlen einer allgemein akzeptierten und angemessenen integrativen Theorie von menschlichen und sozialen Veränderungsprozessen. Die Auffassungen über den Menschen, die Struktur der Seele, die Relevanz und Bedeutung von Kognition, Emotion, Wille, Handlung und Vorstellung, den Stellenwert von Kontakt und Beziehung beim Entwickeln und Auflösen von psychischen und kommunikativen Problemen, der Einfluss des Umfeldes und des Klientensystems – all das ist höchst unterschiedlich von der Fachwelt konzipiert. Es gibt auf die meisten Fragen keine verbindlichen Antworten und es gibt deutlich mehr Fragen als Antworten. Selbst eine so grundlegende Frage, ob und in welchem Ausmaß Menschen sich verändern können, ist umstritten. Nimmt es da Wunder, wenn in einer solchen Situation der Pragmatismus siegt und jeder mit dem arbeitet, was funktioniert oder als hilfreich angesehen wird? Genauso wenig überrascht es, wenn dann die Bedeutung des „Marketings“ für die jeweiligen Vorgehensweisen oder der gerade laufenden Modewelle einen enormen Stellenwert erlangt.

Sowohl in dem vorliegenden Buch als auch in dem vorangegangenen ersten Band werden Vorgehensweisen, die erfahrene Praktiker anwenden, vorgestellt. Dieser einleitende Artikel möchte etwas von dem Hintergrund erhellen, welcher erfahrenen Coachs oft implizit zur Verfügung steht, ohne dass er bei der Beschreibung des konkreten Handelns mit dargestellt wird. Es ist letztlich viel leichter zu beschreiben, was man macht, als zu beschreiben, aus welchen Gründen, aus welcher inneren Haltung und mit welchem Kontaktangebot man handelt und interveniert. Dies kann helfen, genauer zu verstehen, dass es letztlich nie die Tools sind, die über den Erfolg entscheiden. Die Professionalität, die den angemessenen Gebrauch von Tools garantiert, liegt auf einer anderen Ebene. Die nachfolgenden Überlegungen versuchen dies zu beschreiben.

Methode, Technik, Tool oder Intervention?

Viele Missverständnisse entstehen durch den unterschiedlichen Gebrauch von Begriffen. Daher soll hier zunächst etwas Klarheit geschaffen werden: Das Wort „Methode“ kommt aus dem Griechischen und bezeichnet dort den „Weg“ (zu einem Ziel). Im wissenschaftlichen Sinn ist dieses Ziel meist ein Erkenntnisgewinn, beim Coaching geht es in der Regel um Veränderung. Eine Beratungsmethode ist also ein Weg, um beim Klienten Veränderung zu erreichen. Was ist dann eine „Technik“? Technik ist die Anwendung und Benutzung einer Methode. Um im Bild zu bleiben: Methode ist der Weg und Technik die Art der Fortbewegung auf diesem Weg. Ein „Tool“ wäre in unserem Verständnis ein genau definierter Fortbewegungsstil, also etwa Gehen, Laufen oder Hüpfen. Eine konkrete „Intervention“ wäre ein einzelner Schritt. Bislang werden diese Begriffe oft ganz anders gebraucht und ersetzen sich wechselseitig. Dies ist verwirrend und ungünstig. Wenn man die eben benannte Terminologie benutzt, kann man klare Zuordnungen vornehmen und bringt dadurch Transparenz in den Beratungsprozess. Beispielsweise wäre das „zirkuläre Fragen“ im Allgemeinen eine Technik innerhalb der systemischen Methode, die konkrete Frage wäre dann die Intervention. Die Rückmeldung des Coachs „Ich habe den Eindruck, dass ich Sie gerade nicht erreiche, mit dem was ich sage!“, wäre eine Intervention zur Technik „Kontaktklärung“ innerhalb eines methodischen Vorgehens, das man dialogisch nennen kann. Wenn man von diesen Begriffen ausgeht, wäre zu klären, welche Methoden es überhaupt gibt, um menschliche Veränderung zu unterstützen. Dann könnte man diesen Methoden entsprechende Techniken zuordnen.

Auf der Ebene der Techniken gibt es eine endlose Fülle von Möglichkeiten, die methodischen Wege sind jedoch endlich. Bislang werden ständig neue Techniken als Methoden ausgegeben. Dies führt zu einem heillosen Durcheinander, insbesondere auch auf dem Ausbildungsmarkt. Hier werden nämlich zunehmend Coachs nur noch in Techniken, aber nicht mehr in Methoden oder gar in Metatheorien, welche Methodenintegration ermöglichen, geschult. „Eine nicht verstandene Technik wird jedoch zum Trick!“, wie Fritz Perls einmal anmerkte. Was es also braucht, um ein Tool im Technik-Koffer sinnvoll zu gebrauchen, ist etwas, das man im wissenschaftlichen Sinn eine Theorie nennt. Hierzu nun einige Hinweise.

2. Anthropologie als theoretisches Fundament aller Beratung

Coachs verkaufen eine Dienstleistung, die Veränderung verspricht. Der Klient möchte etwas anders machen, erleben oder verstehen, als er es bislang gemacht, erlebt oder verstanden hat. Wer eine solche Dienstleistung anbietet, braucht daher mehr als alles andere ein Verständnis von menschlicher Veränderung und den veränderungswirksamen Faktoren. Ein solches Verständnis muss, soll es professionellen Ansprüchen genügen, aus anthropologischen und erkenntnistheoretischen Überlegungen abgeleitet werden. In den letzten Jahrzehnten haben sich die psychologischen Beratungsschulen in dieser Hinsicht stark aneinander angenähert. Es hat sich unserer Erkenntnis nach eine Art anthropologischer „Mainstream“ entwickelt, der allerdings noch wenig im Coaching selbst Fuß gefasst hat. Man kann die nachfolgenden Elemente – zum Teil mit anderen Worten und Begriffen – in psychoanalytischen, humanistischen, verhaltenspsychologischen, systemischen und hypnotherapeutischen Schulen ebenso finden wie in neurowissenschaftlichen, führungspsychologischen und medizinischen Forschungen.

Diese Anthropologie – wir nennen sie hier ohne weitere Erklärung „existenziell“ – lässt sich für den Zweck dieser Einführung auf drei Elemente reduzieren:

Erstes Element: Der Mensch ist seinem Wesen nach spontan

Die Frage, was das „Normale“ ist – die Veränderung oder die Stagnation – ist von zentraler Bedeutung, wenn man sich über Vorgehensweisen im Coaching Gedanken macht. Manager kommen ja üblicherweise ins Coaching und sagen: „Ich möchte mich verändern!“ Also könnte man versuchen, ihnen zu helfen, sich zu verändern. Damit hat man aber implizit schon eine wesentliche und leider auch falsche Entscheidung getroffen: Man hält die Stagnation für das Gesetzte und die Veränderung für das Herzustellende. Wenn man aus Gründen, die folgend dargelegt werden, die Veränderung für normal halten würde, dann wird die Stagnation das erklärungsbedürftige Phänomen. Daraus leitet sich ein grundlegend anderer Auftrag und ein anderes Selbstverständnis für den Coach ab. Der Coach muss den Klienten in diesem Fall unterstützen, herauszufinden, wie er es hinbekommt sich nicht zu verändern. Die Arbeit besteht demnach dann darin, zu verstehen, wie jemand bremst und ihm zu helfen, dies zu unterlassen, nicht ihn beim Gasgeben zu unterstützen.

Den Unterschied zwischen einem Menschen und einem unbelebten, technischen Gebilde in seiner ganze Tiefe zu verstehen, ist für ein effektives Coaching unabdingbar: Während eine Maschine von einer Kraft angetrieben wird, die von außen zugeführt werden muss, wird ein Mensch von einer Energie getragen, die ihm selbst entspringt. Ein Mensch ist spontan, eine Maschine nicht. Entwicklung und Wachstum eines Menschen kann man nicht „machen“, man kann es zulassen und fördern. Lebendigkeit ist also etwas, das man vorfindet, nicht etwas, das man macht. In der griechischen Philosophie wurde der Unterschied zwischen diesen beiden Quellen der Veränderung mit dem Begriff „Energeia“ (Energie) für Unbelebtes und dem Begriff „Entelecheia“ (Das, was sein Ziel in sich trägt) für Belebtes verdeutlicht. Es ist kein Zufall, dass in unserer naturwissenschaftlich-technischen Welt nur der erstere Begriff als Fremdwort erhalten geblieben ist. Wenn aber Menschen sich „eigentlich“ von innen heraus permanent verändern, dann muss man als Coach nicht die Veränderung im Auge haben, sondern wie dieselbe vom Klienten verhindert wird. Es leuchtet unmittelbar ein, dass dies enorme Folgen für das Selbstverständnis, die Auftragsklärung, die Zielsetzung und den Einsatz von Tools und Techniken hat.

Essenz: Die wesentliche Ausgangsfrage im Coaching ist: Warum verändert sich jemand nicht? Die Frage „Wie kann ich mich verändern?“ ist stattdessen meist Teil des Problems!

Zweites Element: Der Mensch ist seinem Wesen nach verantwortlich, wie er seine Welt sieht

In der Regel ist der Anlass für ein Coaching, dass der Klient mit irgendeinem Aspekt seines beruflichen Lebens nicht zurechtkommt. Er fühlt sich als Opfer von Umständen in der Umwelt (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Organisation etc.) oder von Umständen in seiner Innenwelt (Entscheidungsschwierigkeiten, Konflikte, Sinnverlust, Burnout etc.). Meist versucht er dann diese „Probleme“ zu lösen oder zu bewältigen.

Der Problemlöser nimmt die Verantwortung für die Existenz des Problems nicht wahr, er findet es vor. Solange man aber nicht wahrnimmt, wie man selbst das Problem herstellt, werden alle Lösungsversuche scheitern oder an der Oberfläche bleiben. Wer würde es für geschickt erachten, sich möglichst aus Schlamm herausarbeiten und sich gut von Schlamm säubern zu lernen, wenn man andererseits ohne es zu merken ständig in die Schlammgrube hineinspringt?

Die existenzielle Anthropologie sieht den Menschen nicht als Opfer von Einflüssen und Vererbung, sondern von Beginn an als ein Wesen, das seine eigenen Antworten auf die Umweltreize findet. Diese Antworten sind oft nicht günstig und sind oft Reaktionen auf destruktive Umwelten. Aber sie liegen in der Verantwortung der jeweiligen Person. Damit ist die Art, wie man die Welt wahrnimmt und sie gestaltet, wie man auf die Umwelt antwortet und sie prägt, nicht Schicksal, sondern selbst erzeugt und daher veränderbar. Diese Sicht der Selbstverantwortlichkeit ist mittlerweile von vielen Ansätzen und Wissenschaften (Neurobiologie, Systemtheorie, Verhaltensforschung, Psychotherapieforschung) bestätigt. Wenn man den Menschen als in jeder Hinsicht selbstverantwortlich ansieht, dann müssen sich alle Vorgehensweisen im Coaching daran prüfen lassen, ob sie auf der Selbstverantwortung des Klienten gründen bzw. diese stärken. Denn um mit C.G. Jung zu sprechen: „Was Du nicht bewusst berührst, geschieht Dir als Schicksal!“ Verantwortung ist demnach hier keine ethischer Begriff, sondern ein existenzieller. Es erschließt sich von selbst, dass dieser Gedanke gerade für Führungsfunktionen in Organisationen von immenser Bedeutung ist.

Essenz: Die ständige Begleitfrage im Coaching ist: „Wo und wie übernimmt jemand keine Verantwortung für sein Erleben?“

Drittes Element: Der Mensch ist seinem Wesen nach ganzheitlich

Diese scheinbar so triviale oder esoterisch anmutende Überschrift hat es in sich. Bringt dieser Satz es doch mit sich, dass zwei häufig angewandte Strategien, Probleme zu bewältigen, als nicht hinreichend eingeschätzt werden müssen.

Zum einen finden Unmengen an Coaching-Gesprächen und Problemlösungsversuchen so statt, als ob der Teil des Menschen, der unterhalb des Halses ist, nur die simple Aufgabe hat, den Kopf von A nach B zu bringen. Anders gesagt, viele Menschen versuchen ihre Probleme mit Denken und Reden zu lösen. Insbesondere Manager sind sehr geübt und geneigt, mithilfe des Intellekts alle Fragen des Lebens anzugehen. Rationalität ist bei ihnen ein oft wenig hinterfragter Wert an sich. Man weiß inzwischen, dass die Hirnareale in denen explizite, also bewusste Gedankengänge entstehen gänzlich andere sind, als jene, in denen die impliziten, also unbewussten Gedankenschemata, Erwartungen und Einstellungen abgespeichert sind. Mithilfe von Computertomographie lässt sich mittlerweile bildhaft darstellen, dass Menschen z.B. über Angst reden können, ohne dass die Hirnbereiche, in denen die Angstverarbeitung stattfindet, aktiviert sind. Was aber neurologisch nicht aktiviert ist, kann sich auch nicht verändern. Die synaptischen Verknüpfungen bleiben dann einfach so, wie sie sind. Wer sich verändern möchte, muss bereit sein, sich zu erleben und sich wahrnehmen zu lassen. Ohne Emotionen und ohne körperliches Spüren kann keine Veränderung stattfinden. Coaching bleibt auf der Ebene von Vorsätzen, die über kurz oder lang scheitern oder vergessen sind, wenn es nicht ins Spüren und Erleben führt. Da gerade sehr intelligente Menschen oft ihren Verstand benutzen, um sich von schmerzlichen und unangenehmen Empfindungen abzulenken, ist dieser Sachverhalt für gut gebildete Manager besonders bedeutsam. Deshalb müssen sich alle Vorgehensweisen im Coaching auch daran messen lassen, inwieweit sie geeignet sind, den Klienten ins Erleben zu bringen und nicht nur im „Darüber-Sprechen“ zu verharren. Es braucht Vorgehensweisen, die ein umfassendes sensomotorisches, emotionales, kognitives und energetisches Erleben des gegenwärtigen Augenblicks unterstützen.

Zum zweiten meint die Rede von der Ganzheitlichkeit auch, dass sich das Verhalten von Menschen nicht von ihren inneren Einstellungen, Emotionen und Gedankenroutinen trennen lässt. Verhalten ist nie isoliert zu begreifen, sondern es stellt immer den Ausdruck innerer Prozesse dar. Ein Arbeiten, das sich nur am Verhalten orientiert, ist daher selten erfolgreich. Dennoch besteht natürlich gerade im Coaching die Erwartung, dass sich schnell auf der Verhaltensebene des Klienten etwas verändert. Die Veränderung soll schnell vonstatten gehen und sie soll auch schnell von außen wahrnehmbar sein. Coaching-Aufträge gleichen bisweilen Reparaturwünschen, ganz ähnlich wie eben nicht gut funktionierende Maschinen repariert werden. Wen wundert es, dass es daher am Coaching-Markt auch viele Tools gibt, die darauf abzielen, Verhalten zu verändern, ohne dass auf die dahinterliegende Psychodynamik Bezug genommen wird? Das gilt dann als lösungsorientiert und wirtschaftsgerecht. Doch es birgt die Gefahr, einfach nur Kosmetik und Make-up zu sein und beim nächstbesten Stress nutzlos zu werden.

Es braucht daher im Coaching die Kompetenz, den Klienten in innere Wahrnehmungsvorgänge zu bringen und ihn dort zu begleiten. Dafür gibt es keine Tools. Das muss man anders lernen.

Essenz: Veränderung ist nur möglich, wenn man sich erlebt, spürt und wahrnimmt!

Diese drei anthropologischen Kriterien sind die Basis allen methodischen Wirkens und technischen Tuns im Coaching. Vorgehensweisen, die dies nicht berücksichtigen oder dem gar widersprechen, sind unserer Erkenntnis nach nicht wirklich hilfreich, weil sie grundlegende Bestimmungen des Menschenseins außer Acht lassen. Aus dieser Grundlage ergeben sich nun auch einige Kriterien für die Beziehungsgestaltung im Coaching und das Selbstverständnis des Coachs, die für den Gebrauch von Techniken und Tools höchst relevant sind.

3. Wissen über das Zwischen: Die Coaching-Beziehung

Die Bedeutung, welche die Beziehung zwischen Berater und Klient hat, ist mittlerweile schon beinahe Alltagswissen. Kein anderer Faktor hat in den letzten Jahrzehnten in der Forschung eine derartige Bestätigung gefunden. Das In-Beziehung-Sein ist für uns Menschen so wichtig wie die Luft zum Atmen. Die Belege dafür, dass der Mensch von Anbeginn des Lebens auf den Kontakt mit anderen Menschen angelegt ist, sind überwältigend. Von Sokrates bis zur modernen Säuglingsforschung, von Buber bis zur Bindungstheorie von Bowlby, von Aristoteles bis zur aktuellen Führungspsychologie finden sich Unmengen an Hinweisen, dass für das Gelingen des Lebens im Allgemeinen und für das Gelingen von Kommunikation im Besonderen die Kompetenz, funktionierende Beziehungen aufzubauen, ein entscheidendes Kriterium ist. Der Mensch wird am DU zum ICH, um es mit einer griffigen Formulierung von Martin Buber zu sagen.

Ein Grundelement dieser auf Dialog ausgerichteten Existenz des Menschen ist es, dass man nicht aus sich allein heraus leben kann, sondern Bedürfnisse und Anliegen an die Umwelt hat. Coachs müssen andere Menschen beeinflussen, überzeugen, fördern und fordern. Sie brauchen Gefolgschaft, Vertrauen, Respekt und Offenheit von ihren Klienten. Coaching ist auch dadurch gekennzeichnet, dass man das jeweilige Gegenüber beobachtet und beeinflusst und im selben Moment selbst beobachtet und beeinflusst wird. Dadurch wird aus jeder Kausalität ein zirkuläres Geschehen. Alles, was man wirkt, wirkt auf einen zurück. Und alles, was auf einen einwirkt, verändert wiederum das eigene Verhalten. Auf eine solche Situation kann man sich nicht vorbereiten. Für eine solche Situation muss man eine Prozesskompetenz haben, die es erlaubt, aus diesem extrem komplexen Geschehen die jeweiligen wesentlich Faktoren zu identifizieren und zu nutzen.

Aus diesem Lernprozess erwächst die Fähigkeit, zu sehr unterschiedlichen Menschen Beziehungen aufzubauen, zu erhalten und auch in Konfliktsituationen den Kontakt wertschätzend aufrechtzuerhalten. Ebenso ist es wichtig, mit der eigenen Kränkbarkeit umzugehen und Nähe zulassen zu können. Ein hilfreicher Umgang mit Antipathie, Sympathie, Überforderung und Druck, die Fähigkeit, in kritischen Situationen gelassen zu bleiben, bei Kritik nicht defensiv zu werden, sind weitere Elemente von Beziehungskompetenz. Das alles lässt sich nur durch Üben und Auswerten erlernen, nicht aus Büchern wie diesem.

Nun ist das alles schnell gesagt und auch gut zustimmungsfähig. Wenn man nun aber im Konkreten nachfragt und nachprüft, was denn die jeweiligen Berater in ihrer Ausbildung gemacht haben, um eine solche Beziehungskompetenz aufzubauen, dann ist es doch erstaunlich, was man dann für Antworten finden kann. Viele haben keine bis wenig Selbsterfahrung oder gar therapeutische Unterstützung erfahren oder gesucht. Alle betonen die Notwendigkeit, aber viele sehen es für sich selbst als nicht wirklich notwendig an. Was für Therapeuten und Supervisoren noch obligatorisch war, ist für Coachs oder andere Berater in der Wirtschaft scheinbar entbehrlich. Eine intensiv und länger dauernde Reflexion der eigenen Person mit all den Ängsten, Kränkbarkeiten und Einschränkungen ist für einen professionellen Coach unabdingbar. Ohne eine solche eigene Veränderungserfahrung kann man andere Menschen, insbesondere dann, wenn man nicht oberflächlich arbeiten möchte, nicht seriös begleiten.

4. Wissen über das Ich: Rolle und Aufgabe des Coachs

Im Coaching ist aus vielerlei Gründen der Druck hoch, etwas zu bewirken. Die Bezahlung ist gut, so dass ein Gegenwert erwartet wird. Die Zeit ist knapp, da sowohl Geld- wie Zeitbudget meist klar begrenzt sind. In einer solchen Situation schwappt der Druck leicht auf den Coach über. Das führt rasch dazu, dass man, bewusst oder unbewusst, mehr will als der Klient und mehr Verantwortung für die Veränderung übernimmt, als es hilfreich ist. Daher ist für die professionelle Einstellung des Coachs im Hintergrund seines Tuns nichts so wichtig wie ein klares Begreifen, was ein Berater tun kann und was nicht.

Es wurde oben bei den anthropologischen Überlegungen schon angedeutet: Kein Mensch kann einen anderen Menschen verändern. Jeder Mensch kann nur sich selbst verändern. Und jeder Mensch wehrt sich dagegen, verändert zu werden. Diesen Sachverhalt zu akzeptieren, fällt uns Menschen nicht so leicht. Jeder hat da so seine Erfahrungen, sei es mit Partnern, Kindern, Verwandten oder Kollegen, Chefs und Mitarbeitern. Diese Unmöglichkeit, einen Menschen von außen zu verändern, wurde in den letzten Jahrzehnten insbesondere von den Systemtheoretikern und Teilen der humanistischen Theoriebildungen ausgiebig theoretisch begründet. Aus dieser Sicht kann man die Grundregel jeder zwischenmenschlichen Schwierigkeit auf den einfachen Satz „Ich möchte, dass Du …!“ reduzieren. Jeder, der sein eigenes Wohlbefinden vom Verhalten eines anderen Menschen abhängig macht, gibt dem anderen Macht und schafft eine Situation, in der er andere Menschen zu manipulieren versucht. Deshalb sind so viele Menschen ständig damit beschäftigt, andere Menschen von etwas überzeugen zu wollen, bei ihnen Verhaltensänderungen zu erreichen oder zu erzwingen.

Es liegt auf der Hand, dass sich diese Schwierigkeit auch im Coaching trefflich inszeniert. Schließlich wird der Coach dafür bezahlt, dass der Klient sich verändert, oder? In diese Falle, den Klienten verändern zu wollen, gehen sehr viele Coachs. Das ist der Grund, warum Tools und Techniken, die schnelle Wirkungen versprechen oder haben, so beliebt sind. Der Coach fühlt sich verantwortlich, dass der Klient die Ziele erreicht, die im Coaching definiert wurden. Das ist verständlich und entspricht auch dem gängigen Konzept in der Wirtschaft. Man definiert Ziele und sucht Mittel, sie zu erreichen. Kein Wunder, dass man dieses Verfahren auch im Coaching anwendet.

Wenn nun der Coach etwas will (z.B. die Ziele des Klienten erreichen), was nur der Klient wollen kann, wird er Teil einer unseligen Verstrickung. Die Tragik dieses falschen Rollenverständnisses lässt sich täglich in seinen Auswirkungen beobachten. Entweder passt sich der Klient in seinem Verhalten vordergründig an, um nicht als „uncoachable“ dazustehen. Oder der Coach versucht mit allen Tricks, den Klienten dahin zu bekommen, wo er sein will oder soll. In beiden Fällen wird die Veränderung mit hoher Wahrscheinlichkeit sterben, sobald das Coaching zu Ende ist, wiewohl es vermutlich von allen Beteiligten – Coach, Klient, Personalabteilung und Vorgesetzten – als wirksam und erfolgreich klassifiziert wird.

Aus diesen Gründen ist es so wichtig, dass der Coach weiß, was seine Aufgabe ist: Er hat die Aufgabe, den Klienten zu unterstützen, herauszufinden, wie er die (problematische) Lage geschaffen hat, in der er sich vorfindet, seine eigentlichen und wahren Ziele und Bedürfnisse zu identifizieren und ihm zu helfen, seine persönlichen Wege zu finden, diese zu erreichen und zu befriedigen. Wann immer der Coach mehr will als der Klient, droht er ihm zu schaden. Wann immer der Coach weiß, was für den Klienten gut ist, ist Vorsicht angebracht. Wann immer der Coach sich von der Veränderung des Klienten abhängig macht oder fühlt, kann er ihm nicht mehr helfen. Diese Klarheit des Rollenverständnisses im Coaching aufrechtzuerhalten, ist, wie oben dargestellt, nicht so einfach. Angesichts der Vielzahl hochwirksamer Tools und Techniken aber unabdingbar. Tools sind wie scharfe Messer. Man kann damit Gutes tun und man kann damit viel Schaden anrichten, gemäß dem Motto: „Und bist Du nicht willig, dann gebrauche ich meine Coaching-Tools!“

5. Wissen über das Du: Die Psychodynamik

Ein zweiter Mainstream, der in jüngerer Vergangenheit Fachleute ganz unterschiedlicher psychologischer Herkunft zunehmend eint, ist, dass die impliziten, unbewussten Vorgänge den Menschen mehr beeinflussen als die so genannten äußeren Ereignisse. Um es mit dem Hirnforscher Gerhard Roth zu sagen: „Auf jedes Neuron, das primäre Sensorik verarbeitet, kommen rund hunderttausend Neurone, die diese ‚Information‘ weiterverarbeiten, mit früheren Erfahrungen vergleichen und zur Konstruktion kognitiver Wirklichkeit benutzen. Wir können ohne Übertreibung sagen, dass das Gedächtnis unser wichtigstes Sinnesorgan ist.“ Das heißt, dass die internen Vorgänge und die Regeln, nach denen sie organisiert sind, dass all unsere Erfahrung und Erlebnisse ständig prägen und beeinflussen, was wir gegenwärtig erleben.

Wer im Coaching darauf setzt, dass neue Ideen oder Gedanken gegen die Übermacht des inneren Wissens langfristig etwas bewirken, der weiß schlicht nicht, was er tut. Und wer glaubt, dass die Ziele und Anliegen, mit denen die Klienten ins Coaching kommen, einfach unterstützt werden dürfen, der droht dem Klienten zu schaden. Anliegen wie Durchsetzungsstärke, Erfolg, Anerkennung durch andere können Ausdruck massiver Ängste oder Minderwertigkeitsgefühle sein. Mit der Arbeit nicht fertig werden oder ständig an den Arbeitsergebnissen von Mitarbeitern rumzumäkeln kann Ausdruck eines hohen Perfekt-Anspruchs sein, der die Funktion hat, starke Selbstzweifel zu beruhigen.

Die Unterscheidung von Symptom und wirklichem Anliegen ist der Kern der professionellen Fachkompetenz jeglicher Beratung. Wer davon nichts versteht, tappt mit allem, was er tut im Dunklen. Viele Coaching-Klienten versuchen unbewusst, den Coach dafür zu nutzen, ihren dysfunktionalen Verhaltensstil und ihre ungünstigen Überzeugungsmuster besser „lebbar“ zu machen. Sie wollen die Nebenwirkungen ihrer Lebensweise oder ihres Führungsverhaltens abmildern oder wegbekommen. Das heißt, sie wollen sich stabilisieren, nicht verändern. Wer solche Anliegen nicht erkennt und darauf eingeht, verstärkt die Not seiner Klienten, obwohl diese durchaus höchst zufrieden mit den Effekten des Coachings sind.

Daher kommt der Klärung des Auftrags im Coaching im Hinblick auf problematische Zielsetzungen hohe Bedeutung zu. Wer hier kein psychodiagnostisches Wissen hat, wird an diesem ersten Schritt – meist ohne es zu merken – scheitern. Die weit verbreitete Unkenntnis von psychodynamischen Zusammenhängen in Verbindung mit dem Gebrauch hocheffizienter lösungsorientierter Tools droht die Dienstleistung Coaching auf mittlere Sicht in Verruf zu bringen. Da sich viele Coachs auch darin gefallen, sich scharf von Psychotherapie abzugrenzen, verstellen sich viele auch den Zugang zu einem Wissen, das man als Coach im Hintergrund unbedingt braucht.

Viele der Pioniere im Coaching haben selbst noch intensive psychologische Ausbildungen durchlaufen, die im Hintergrund wirksam sind, ohne dass die Personen selbst dies noch explizit wahrnehmen. Auch dadurch wirkt dann vieles von ihrem technischen Tun und dem Nutzen von Tools ganz anders, als bei Leuten, die diese Techniken nur auf der Gebrauchsebene erlernen. Wer coacht, muss wissen, warum er zu welchem Zeitpunkt bei welchem Anliegen mit welchem Klienten in welcher Dosierung mit welcher Absicht genau das tut, was er tut. Dieses Wissen ist für einen seriösen Gebrauch von Coaching-Tools notwendig. Es zu erlernen dauert und erfordert lange Zeit sowie die supervisorische Auswertung und Überwachung der eigenen Arbeit.

6. Resümee

Das hier skizzierte Fundament an professionellem Wissen zur Anwendung von Coaching-Tools ist notwendig, aber immer noch nicht hinreichend. Braucht es doch im Hinblick auf das Anwendungsfeld ein profundes Wissen über Organisationen, die Rolle Führung, die Anforderungen an Führungskräfte, die Bewältigung von Komplexität, über Werte und Zivilcourage. Der Leser dieses Buches kann sich also freuen. Er interessiert sich für ein Arbeitsgebiet, in dem man nie ausgelernt hat, in dem man ein Leben lang neugierig sein darf, in dem einem die Fragen nie ausgehen und in dem man zwei der menschlichen Grundtugenden kultivieren kann: Demut vor der Größe der Aufgabe und Stolz auf das eigene Gelingen und Scheitern.

Zum Aufbau dieses Buches

Die einzelnen Coaching-Tools sind in der Abfolge eines idealtypischen Coachings aufgeführt. Dieser folgt dem COACH-Modell (Rauen & Steinhübel, 2001), welches den Coaching-Prozess in fünf Phasen untergliedert:

Phase 1: Come together – Kennenlern- und Kontaktphase

Die erste Phase im Coaching-Prozess beginnt mit der Kontaktaufnahme. Dazu ist es für den Coach notwendig, in bestimmter Weise akquisitorisch tätig zu sein; der (zu dem Zeitpunkt noch potenzielle) Klient wiederum befindet sich in einer Klärungsphase, an deren Ende sich erst entscheidet, ob ein Coaching für ihn sinnvoll und angemessen sein kann. Dieser Entscheidungsprozess ist für das Coaching wichtig und kann bereits als Teil des angestrebten Klärungsprozesses angesehen werden. Auch der Coach legt in dem Vorgespräch und den darin enthaltenen ersten Interventionen die Grundlage für die Beratungsbeziehung, auf deren Basis Coaching überhaupt erst stattfinden kann.

Phase 2: Orientation – Inhaltliche Orientierung

In der Orientierungsphase lernen sich Coach und Klient gegenseitig näher kennen, die Beziehungsklärung schreitet voran und die Beratungsbeziehung wird im Idealfall zunehmend tragfähiger. Ziel der Orientierungsphase ist es zudem, das weitere Vorgehen zu klären. Dazu werden erste Sichtungen der Anliegen des Klienten wird vorgenommen. Oftmals zeigt sich hier, dass die zunächst genannten Themen „Oberflächenthemen“ sind. Diese sind außerordentlich wertvoll für den diagnostischen Prozess und sollten daher vom Coach ernst genommen werden. So ist ein Einstieg in die Analyse möglich.

Phase 3: Analysis – Untersuchung des Klientenanliegens und des Klientenumfelds

Bei der genaueren Analyse des Klientenanliegens kann sehr häufig festgestellt werden, dass hinter oder neben dem Oberflächenthema des Klienten weitere Anliegen verborgen sind. Diese weitergehende Analyse ist nur möglich, wenn zuvor eine vertrauensbildende Orientierungsphase stattgefunden hat, die eine stabile Beratungsbeziehung begründet. Die Analysephase ist außerordentlich wichtig, weil erst das präzise Herausarbeiten der eigentlichen Klientenanliegen eine effiziente, aber vor allem effektive Veränderungsarbeit ermöglicht. Ansonsten besteht die Gefahr, dass – sogar hocheffizient – am falschen Anliegen gearbeitet wird und der Gesamtprozess wenig effektiv ist.

Phase 4: Change – Veränderungsphase

Die Veränderungsphase wird oftmals als die „eigentliche“ Phase im Coaching angesehen, weil hier sichtbare Veränderungen stattfinden. Letztlich baut die Veränderungsphase aber auf den vorherigen Phasen auf. Die Veränderungen haben meist schon vorher begonnen, werden aber hier bewusst thematisiert, forciert und erkennbar. Daher ist die Veränderungsphase zwar bedeutsam, aber als einer von mehreren notwendigen Schritten in der Arbeit mit dem Klienten ist die Veränderungsphase nicht wichtiger als die anderen Phasen des Coaching-Prozesses.

Phase 5: Harbour – Zielerreichung und Abschluss

Der Abschluss des Coachings ist notwendiger Teil des Gesamtprozesses und ist professionell zu gestalten, um den Klienten bei der langfristigen Umsetzung seiner gewünschten Entwicklung zu unterstützen. Zudem erhält der Coach hier wichtige Impulse für seine eigene Professionalisierung und kann überprüfen, inwieweit seine Vorgehensweise und Interventionsplanung richtig und angemessen war. Die Abschlussphase ist daher für den Klienten wie auch den Coach unverzichtbar und sollte – auch im Falle einer vorzeitigen Beendigung des Coachings – stets berücksichtigt werden, um den begonnenen Prozess angemessen zu beenden.

Quellen

 Rauen, C. & Steinhübel, A. (2001). Das Coach-Modell. www.coaching-magazin.de.

 Rauen, C. (Hrsg.) (2016). Coaching-Tools (9. Aufl.). Bonn: managerSeminare.

Übersichtstabelle: Anlässe und Coaching-Tools

Anlass /Thema

Coaching-Tool

Abschluss des Coachings

 Accessing (Thomas Dietz & Ingeborg Dietz)

 WEWIO (Dr. Christopher Rauen)

 Abschlussinterventionen im Coaching (Tom Hansmann)

 Heldenreise (Eberhard Hauser)

 „Die guten Wünsche“ – Ein Ressourcenkreis (Anette Schirmer-Rusch)

 Gute Reise (Christoph Schlachte)

 Der zirkuläre Abschluss (Martin Hagen)

 Multi-Skalierung (Dr. Peter Szabó)

 Return-on-Investment-Check (Dr. Sabine Dembkowski)

Akquisition

 Informationsabend mit Einführungs-Workshop (Alexandra Schwarz-Schilling)

 Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen (Ulrich Dehner)

Auftragsklärung

 Erstgesprächsvorbereitung (Gabriele Müller)

 Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen (Ulrich Dehner)

 Ziel-Navigation (Eberhard Hauser)

 Das Thema und sein Referenzrahmen (Dr. Walter Schwertl)

 Fragekompass (Andreas Patrzek)

 Wertequadrat (Andreas Patrzek)

Barrieren überwinden

 Das M.N.N.H.-Tool (Gerhard Neumann)

 Lerntreppe (Michael Fromm)

 Spurensicherung (Ralf Gasche)

 Perspektivenrad (Dr. Claudia Eilles-Matthiessen)

 Gift-Gegengift (Dr. Claudia Eilles-Matthiessen)

 Hinsehen und umwandeln (Josef Beil & Dr. Carsten Schäper)

 Pseudo-Orientierung in der Zeit (Ulrich Dehner)

Barrieren überwinden

 Geleitete Fantasien im (Karriere-)Coaching (Joachim Hipp & Katja Wengel)

 Doppeln im Rollentausch (Dr. Björn Migge)

 WEWIO (Dr. Christopher Rauen)

 Inneres Befragen (Heidemarie Neumann-Wirsig)

 Entwicklungs-Geschichten-Erzählen (Dr. Bernd Schmid)

 Psychodynamische Fallaufstellung (Dr. Beate West-Leuer)

Dokumentation

 MEP (Klaus Häck)

Einstimmen auf das Coaching und den Klienten

 Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen (Ulrich Dehner)

 Drei Formen des Zuhörens (Dr. Andreas Kannicht)

Entscheidungsfindung

 Der Gast (Monika Sombetzki)

 Der Coaching-Dummy (Dr. Maria L. Staubach)

 Perspektivenrad (Dr. Claudia Eilles-Matthiessen)

Erfolgskontrolle/ Evaluation

 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) (Dr. Rüdiger Hossiep & Dr. Annelen Collatz)

 Papier-Relief (Gerhard Neumann)

 MEP (Klaus Häck)

 Der zirkuläre Abschluss (Martin Hagen)

 Multi-Skalierung (Dr. Peter Szabó)

 Return-on-Investment-Check (Dr. Sabine Dembkowski)

Erstgespräch führen

 Erstgesprächsvorbereitung (Gabriele Müller)

 Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen (Ulrich Dehner)

 Der weite Blick (Martin Hagen)

 Ziel-Navigation (Eberhard Hauser)

 Das M.N.N.H.-Tool (Gerhard Neumann)

 Die Veränderungsformel für zahlenorientierte Führungskräfte (Angelika Leder)

Feedback

 Fremdbeschreibungsinventar zum BIP (Dr. Rüdiger Hossiep & Dr. Annelen Collatz)

Glaubenssätze erkennen und verändern

 Lerntreppe (Michael Fromm)

 Hinsehen und umwandeln (Josef Beil & Dr. Carsten Schäper)

Karriere-Coaching

 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) (Dr. Rüdiger Hossiep & Dr. Annelen Collatz)

 Der Coaching-Dummy (Dr. Maria L. Staubach)

 Kompetenz-Check (Norbert Landwehr)

 Karriere-Chart (Dr. Christopher Rauen)

 Rollenkompass (Dr. Thomas Bachmann)

 Missionskompass (Jörg Middendorf)

 Der Held in Dir (Gabriele Gesche-Franzen)

 Geleitete Fantasien im (Karriere-)Coaching (Joachim Hipp & Katja Wengel)

 Ich führe, also bin ich (Felicitas Freiin von Elverfeldt)

Kennenlernen

 Kennenlernen und Kontakt (Dr. Friedrich Mautsch)

 AI-Interview (Heidemarie Neumann-Wirsig)

 Informationsabend mit Einführungs-Workshop (Alexandra Schwarz-Schilling)

 Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen (Ulrich Dehner)

 Drei Formen des Zuhörens (Dr. Andreas Kannicht)

 Der weite Blick (Martin Hagen)

 Papier-Relief (Gerhard Neumann)

 Fremdbeschreibungsinventar zum BIP (Dr. Rüdiger Hossiep & Dr. Annelen Collatz)

Konflikt-Coaching

 Das Thema und sein Referenzrahmen (Dr. Walter Schwert)

 Wertequadrat (Andreas Patrzek)

 R•A•M-Dreieck (Dr. Willem Lammers)

 Hinsehen und umwandeln (Josef Beil & Dr. Carsten Schäper)

 Doppeln im Rollentausch (Dr. Björn Migge)

 WEWIO (Dr. Christopher Rauen)

 Inneres Befragen (Heidemarie Neumann-Wirsig)

 Ich führe, also bin ich (Felicitas Freiin von Elverfeldt)

Kontaktaufbau zum Klienten

 Kennenlernen und Kontakt (Dr. Friedrich Mautsch)

 Informationsabend mit Einführungs-Workshop (Alexandra Schwarz-Schilling)

 Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen (Ulrich Dehner)

 Die Veränderungsformel für zahlenorientierte Führungskräfte (Angelika Leder)

 Der Held in Dir (Gabriele Gesche-Franzen)

Lebensplanung

 Das stabile Lebensgebäude (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Energie-Check (Klaus Egbert)

 Kompetenz-Check (Norbert Landwehr)

 Karriere-Chart (Dr. Christopher Rauen)

 Missionskompass (Jörg Middendorf)

 Das fiktive Klassentreffen (Dr. Evelyn Albrecht)

 Geleitete Fantasien im (Karriere-)Coaching (Joachim Hipp & Katja Wengel)

Motivation

 Energie-Check (Klaus Egbert)

 Lerntreppe (Michael Fromm)

 „Die guten Wünsche“ – Ein Ressourcenkreis (Anette Schirmer-Rusch)

Neuorientierung

 Das stabile Lebensgebäude (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Kompetenz-Check (Norbert Landwehr)

Perspektivenwechsel

 Sinn-ier-Karten (Wolfram Jokisch)

 Brückenschlag (Dr. Christoph Barmeyer & Ulrike Haupt)

 Wertequadrat (Andreas Patrzek)

 Kompetenz-Check (Norbert Landwehr)

 Rollenkompass (Dr. Thomas Bachmann)

 Perspektivenrad (Dr. Claudia Eilles-Matthiessen)

 R•A•M-Dreieck (Dr. Willem Lammers)

 Das fiktive Klassentreffen (Dr. Evelyn Albrecht)

 Das flexible Organigramm (Dr. Astrid Schreyögg)

 Dieser Zirkus (Andreas Steinhübel)

 Gift-Gegengift (Dr. Claudia Eilles-Matthiessen)

 Hinsehen und umwandeln (Josef Beil & Dr. Carsten Schäper)

Perspektivenwechsel

 Inneres Befragen (Heidemarie Neumann-Wirsig)

 Ich führe, also bin ich (Felicitas Freiin von Elverfeldt)

 Entwicklungs-Geschichten-Erzählen (Dr. Bernd Schmid)

 Psychodynamische Fallaufstellung (Dr. Beate West-Leuer)

 „Die guten Wünsche“ – Ein Ressourcenkreis (Anette Schirmer-Rusch)

Ressourcen identifizieren

 Der zirkuläre Abschluss (Martin Hagen)

 AI-Interview (Heidemarie Neumann-Wirsig)

 Das M.N.N.H.-Tool (Gerhard Neumann)

 Accessing (Thomas Dietz & Ingeborg Dietz)

 Sinn-ier-Karten (Wolfram Jokisch)

 Energie-Check (Klaus Egbert)

 Kompetenz-Check (Norbert Landwehr)

 Karriere-Chart (Dr. Christopher Rauen)

 Der Held in Dir (Gabriele Gesche-Franzen)

 Pseudo-Orientierung in der Zeit (Ulrich Dehner)

 Geleitete Fantasien im (Karriere-)Coaching (Joachim Hipp & Katja Wengel)

 WEWIO (Dr. Christopher Rauen)

 „Die guten Wünsche“ – Ein Ressourcenkreis (Anette Schirmer-Rusch)

Selbst-Coaching

 Sinn-ier-Karten (Wolfram Jokisch)

 WEWIO (Dr. Christopher Rauen)

 Gute Reise (Christoph Schlachte)

 Multi-Skalierung (Dr. Peter Szabó)

Stressbewältigung

 Das stabile Lebensgebäude (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Energie-Check (Klaus Egbert)

 Gute Reise (Christoph Schlachte)

Team-Coaching

 Das M.N.N.H.-Tool (Gerhard Neumann)

 Fremdbeschreibungsinventar zum BIP (Dr. Rüdiger Hossiep & Dr. Annelen Collatz)

 Rollenkompass (Dr. Thomas Bachmann)

 R•A•M-Dreieck (Dr. Willem Lammers)

Überforderung

 Accessing (Thomas Dietz & Ingeborg Dietz)

 Das stabile Lebensgebäude (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Energie-Check (Klaus Egbert)

 Lerntreppe (Michael Fromm)

 Hinsehen und umwandeln (Josef Beil & Dr. Carsten Schäper)

 WEWIO (Dr. Christopher Rauen)

Umfeldanalyse

 Papier-Relief (Gerhard Neumann)

 Brückenschlag (Dr. Christoph Barmeyer & Ulrike Haupt)

 Fremdbeschreibungsinventar zum BIP (Dr. Rüdiger Hossiep & Dr. Annelen Collatz)

 Spurensicherung (Ralf Gasche)

 Das flexible Organigramm (Dr. Astrid Schreyögg)

 Dieser Zirkus (Andreas Steinhübel)

Vorgespräch

 Kennenlernen und Kontakt (Dr. Friedrich Mautsch)

 Informationsabend mit Einführungs-Workshop (Alexandra Schwarz-Schilling)

 Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen (Ulrich Dehner)

Werteklärung

 Das stabile Lebensgebäude (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Missionskompass (Jörg Middendorf)

 Das fiktive Klassentreffen (Dr. Evelyn Albrecht)

 Der Held in Dir (Gabriele Gesche-Franzen)

 Hinsehen und umwandeln (Josef Beil & Dr. Carsten Schäper)

 Ich führe, also bin ich (Felicitas Freiin von Elverfeldt)

 Entwicklungs-Geschichten-Erzählen (Dr. Bernd Schmid)

Work-Life-Balance

 Accessing (Thomas Dietz & Ingeborg Dietz)

 Das stabile Lebensgebäude (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Energie-Check (Klaus Egbert)

 Der Held in Dir (Gabriele Gesche-Franzen)

 Multi-Skalierung (Dr. Peter Szabó)

Zielklärung

 Das stabile Lebensgebäude (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Perspektivenrad (Dr. Claudia Eilles-Matthiessen)

 Entwicklungs-Geschichten-Erzählen (Dr. Bernd Schmid)

 MEP (Klaus Häck)

 Multi-Skalierung (Dr. Peter Szabó)

Zielüberprüfung

 Ziel-Navigation (Eberhard Hauser)

 Der Coaching-Dummy (Dr. Maria L. Staubach)

 Missionskompass (Jörg Middendorf)

 Geleitete Fantasien im (Karriere-)Coaching (Joachim Hipp & Katja Wengel)

 Multi-Skalierung (Dr. Peter Szabó)

 Return-on-Investment-Check (Dr. Sabine Dembkowski)

Phase 1

Come together Kennenlern- und Kontaktphase

Diese Tools finden Sie in Phase 1:

In der ersten Phase des Coaching-Prozesses treffen Coach und Klient bzw. Auftraggeber erstmalig aufeinander. Die aktive Gestaltung von „Kennenlernen und Kontakt“ beschreibt Dr. Friedrich Mautsch. Wie man sich auf das Akquisegespräch mit Klienten oder Auftraggebern vorbereiten kann, erläutert Gabriele Müller mit der „Erstgesprächsvorbereitung“. Anschließend beschreibt Ulrich Dehner in „Das Angebot des Coachs an den Bezugsrahmen des Klienten anpassen“, wie man Klienten Angebote unterbreitet, die auf echtes Interesse stoßen.

Nicht nur, aber auch im Vorgespräch ist das „AI-Interview“ von Heidemarie Neumann-Wirsig einsetzbar, welches lösungs- und stärkenorientiert ist, statt Schwächen und Fehler zu betonen. Dr. Andreas Kannicht gibt anschließend mit den „Drei Formen des Zuhörens“ eine Orientierung, wann ein Coach in den Redefluss des Klienten eingreifen sollte und wann nicht. „Der weite Blick“ von Martin Hagen macht folgend deutlich, wie sich der Coach in eine innere Haltung versetzen kann, die lebendige Lernprozesse ermöglicht. Das „M.N.N.H.-Tool“ von Gerhard Neumann erlaubt eine kreative Gestaltung von Gesprächsanfängen und zeigt, wie man mit Highlights im Coaching arbeiten kann – und wie man lernt, Highlights zu erzeugen. Wie bereits im Erstkontakt eine erstes Sondieren der Klientenziele und ein Aufbrechen eindimensionaler Denkmuster möglich ist, beschreibt Eberhard Hauser mit der „Ziel-Navigation“.

Einer besonderen, aber durchaus häufig anzutreffenden Zielgruppe widmet sich Angelika Leder mit der „Veränderungsformel für zahlenorientierte Führungskräfte“ und erläutert, wie „Zahlenmenschen“ ein Coaching verständlich vermittelt werden kann.

Abschließend beschreibt Alexandra Schwarz-Schilling einen „Informationsabend mit Einführungs-Workshop“, der insbesondere für Coachs, die ihr Angebot mit Seminaren oder Workshops koppeln, eine nützliche Akquisitionsunterstützung darstellen kann.

Phase 1

Kennenlernen und Kontakt

Von Dr. Friedrich Mautsch

Kurzbeschreibung

Der Kontakt (lat. contingere, berühren) ist die visuelle, auditive und sensitive Entwicklung einer Beziehung zwischen mindestens zwei Menschen, auf deren Grundlage ein vertrauensvoller Dialog entstehen kann. Es ist ein Austausch (auch und gerade auf einer emotionalen Ebene), der von beiden Personen positiv erlebt wird. Dies kann sich verstärken oder abschwächen – aber auch blockiert werden, was entsprechenden Einfluss auf die inhaltliche Arbeit ausübt. Die wichtigsten Hilfestellungen für den Kontakt im Coaching sind neben Körpersignalen und der Kleidung, der Augenkontakt, das Lächeln, die Stimme und die Hand.

Entsteht dieser Kontakt im Kennenlerngespräch – also, „können“ beide miteinander – dann ist die Grundlage für die Bearbeitung der Anliegen, Fragestellungen und Problemsituationen des Klienten in den folgenden Coaching-Sitzungen gegeben.

Anwendungsbereiche

Wie beschrieben, ist der Erstkontakt im Kennenlerngespräch die Voraussetzung für die Entstehung einer Arbeitsbeziehung und ein erfolgreiches Coaching. Auch wenn der Erstkontakt für beide befriedigend entstanden ist, so muss er doch im Verlauf des Coaching-Dialogs durch positive Verstärker aufrechterhalten (genährt) und im Falle einer Blockierung erneuert werden.

Jede Coaching-Sitzung beginnt mit der Herstellung eines Kontaktes zum Aufbau der Arbeitsbeziehung und endet mit dem Loslassen des Kontaktes und damit dem Beenden der Coaching-Beziehung. Dann kann jeder frei werden für eine neue Kontaktaufnahme. Herstellen und Loslassen des Kontaktes ist am besten darstellbar als Bindungs- und Trennungszyklus (nach Kohlrieser). Dies gilt für alle Arten von Beziehungen, seien es Privat- oder Arbeitsbeziehungen.

Coaching als zunehmend bedeutendes Instrument zur Führungskräfte-Entwicklung bietet – gerade was die Art der Beziehungsgestaltung betrifft – ein Modell für funktionierende Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Betrieb. Dabei ist die Art der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen zwischen den hierarchischen Ebenen für alle Beteiligten eine besondere Herausforderung, denn es handelt sich um Rollen, die Machtverhältnisse im Betrieb repräsentieren.

Der Grundsatz für jede Form sachlicher Kommunikation zwischen Menschen lautet: „Kontakt geht vor Inhalt!“ Bin ich zu mir selbst in einem guten Kontakt, dann kann auch der Klient in Kontakt mit mir treten. Der gut ausgebildete Coach kann dafür ein Modell sein.

Die Lernaufgabe für viele Führungskräfte – aber auch Mitarbeiter – ist, den kontinuierlichen Dialog zu suchen, um den Kontakt aufrechtzuhalten und inhaltliche, sachliche Zusammenarbeit tatsächlich zu ermöglichen. Bei Konflikten – inneren und äußerlich beobachtbaren – gilt es, den Mut aufzubringen, den ersten Schritt zur Wiederherstellung des Kontakts zu tun. Dann kann in den meisten Fällen der Konflikt durch Dialog und Verhandeln gelöst werden.

Zielsetzung/Effekte

Das Ziel dieses Coaching-Tools ist, bereits bei der ersten Begegnung einen Austausch von positiven Gefühlen und Empfindungen herzustellen und zu erleben, der eine gemeinsame, erfolgreiche Arbeit möglich macht. Dieser Kontakt, erst oberflächlich, während des späteren Coaching-Prozesses oft intensiver und tiefer, ist die unbedingte Voraussetzung für eine erfolgreiche und befriedigende Beratung.

Ausführliche Beschreibung

Eine Führungskraft kommt zum Coaching. Was bewegt sie, Kontakt zu einem neutralen Coach aufzunehmen? Wieso jetzt auf einmal? Was ist vorgefallen? Was ist tatsächlich oder scheinbar bedrohlich? Braucht sie Unterstützung für die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung ihrer Rollen und Persönlichkeit?

Die Erfahrung mit Führungskräfte-Coaching zeigt, dass sich manchmal vor längerer Zeit bereits eine Störung – fast unmerklich – angekündigt hat, was den Klienten aus dem Gleichgewicht bringt und sowohl ihn als auch beruflich und privat mit ihm in Kontakt stehende Personen verunsichert oder sogar verwirrt.

Der Grund für den Erstkontakt ist zunehmender Leidensdruck, Verunsicherung, eine Dilemma-Situation, manchmal Verzweiflung und nicht zuletzt Druck von außen – z.B. durch einen Vorgesetzten –, sich Hilfe bei einem Coach zu holen.

Nach der freundlichen Begrüßung an einem ruhigen und angenehmen Ort und der Aufforderung zu erzählen, ist es Aufgabe des Coachs, wertschätzend und respektvoll zuzuhören und auf die verbalen, aber auch nonverbalen Signale zu achten. In wenigen Sekunden bilden sich beide bereits eine erste Meinung aufgrund eines ersten Gefühlseindrucks. Oft hört der Coach in den ersten Sätzen Erklärungen, die auf Unentschlossenheit und Zerrissenheit – also auf Einerseits-, aber auch Andererseits-Argumente – hinweisen. Es ist klug, nicht nur darauf zu achten, was der Klient wie sagt, sondern sich Notizen und bildhafte Aufzeichnungen zu machen, auch, um den Redefluss zu entschleunigen. Ziel ist, den Klienten mit seinen Bedürfnissen und Gefühlen in Kontakt kommen zu lassen. Der Coach zeigt wirkliches Interesse. So kann ein gegenseitiger emotionaler Kontakt entstehen.

Der nächste Schritt bedeutet für den Coach, die Situation auf sich wirken zu lassen, Einfühlungsvermögen zu entwickeln und zu zeigen.

Was in dieser Kontakt-Phase grundsätzlich nicht geeignet ist, sind …

 direkte Fragen wie:

Was wollen Sie ändern?

Was ist Ihr Ziel?

Wie fühlen Sie sich?

Warum haben Sie das gemacht?

 Konfrontationen und Wertungen wie:

Das durften Sie Ihrem Chef, Ihrer Mitarbeiterin etc. nicht sagen!

Direkte Fragen, insbesondere „Warum-Fragen“ und Konfrontationen führen schnell zu Kontaktblockaden.

Hilfreich sind assoziative Fragen, damit der Klient sich öffnet. Gut ist, ihn zu bitten, zu erzählen, was in ihm vorgeht, damit durch einen Kontakt Vertrauen entsteht, und somit der Coach eine sichere Basis (secure base) für den Klienten werden kann. Beispiele sind:

 Erzählen Sie, ich höre Ihnen zu.

 Denken Sie ruhig laut.

 Was glauben Sie, fehlt Ihnen in Ihrer Rolle?

 Was brauchen Sie?

 Wie kann ich als Coach hilfreich sein?

Stimmt die Atmosphäre, ist das Tempo, die Hetze raus, dann entsteht ein Schutzraum, Ruhe und die Erlaubnis, sich mit-zu-teilen (mit einem anderen zu teilen). Der Klient muss spüren: „Der will mir nicht ans Leder“, „Der ist nicht bedrohlich“ und „Der glaubt mir“, „Der versteht mich“, „Der achtet mich“, „Der ist interessiert an meiner Lage und meiner Sicht der Dinge“.

Die Gefahr besteht auch, dass der Coach zu viel Neugier, zu viel Empathie, zu viel Verständnis und zu viele anerkennende und auch persönliche Äußerungen zeigt. Die Kunst ist, dem Klienten einerseits nahe zu sein und trotzdem absichtsarm und distanziert zu bleiben.

Eine Falle für den Coach ist, den Klienten unbedingt für sich zu gewinnen und den Auftrag in jedem Fall bekommen zu wollen. Stattdessen sollte der Coach den professionellen, ethischen Grundsätzen folgen, authentisch mit dem Klienten in Kontakt zu treten, ihm gegenüber Grenzen zu setzen und eigene Grenzen zu nennen. Beispiele:

 Ich mache keine therapeutische Arbeit.

 Ich bin für bestimmte Dinge in Ihrem Betrieb (Betriebsvereinbarungen, Leitbild, Prinzipien, gesetzliche Regelungen, Suchtprobleme etc.) nicht zuständig und kompetent.

Der Coach sollte zugeben, wenn er nicht weiter weiß und ggf. andere Hilfemöglichkeiten empfehlen. Er sollte sich bewusst sein, an welcher Stelle er verführbar ist. Hilfreiche Regeln dazu sind:

 Achten Sie darauf, wo die größte Energie beim Klienten ist und gehen Sie mit dieser Energie.

 Behalten Sie Abstand und gleichzeitig emotionale Nähe.

 Vorsicht bei negativ wirkenden Signalen des äußeren Erscheinungsbildes des Klienten. Sehen Sie den Menschen, der dahinter ist (z.B. seine Kleidung erzeugt bei Ihnen Antipathie, aber seine Stimme ist sympathisch).

 Achten Sie auf die Sitzpositionen und Sitzhaltung.

 Achten Sie selbst auf eine angemessene Kleidung.

 Setzen Sie gleich zu Beginn einen Zeitrahmen.

 Sagen Sie strikte Diskretion zu.

Es sind die kleinen Formen von Respekt, die den Kontakt aufbauen und aufrechterhalten. Die vielen kleinen Formen von Missachtung verhindern den Kontakt und zerstören jede bestehende Beziehung.

Voraussetzungen/Kenntnisse

Persönliche Selbsterfahrung, eine gute Coaching-Ausbildung, Supervisionen und Feedback sind Voraussetzungen, um eine Balance zwischen Nähe und Distanz zu lernen. Das Herstellen, Aufrechterhalten und