Coaching-Tools III E-Book

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 438

Beschreibung

Mit dem letzten Band der Trilogie präsentieren namhafte Coaches aus unterschiedlichen Denkschulen einmal mehr ihre bevorzugten Interventionstechniken. Der Leser nimmt so an einem sehr breiten Spektrum an Methodenkompetenz teil. Die Tools sind folgenden Phasen eines Coachings zugeordnet: Kontakt, Zielklärung, Analyse, Veränderung und Zielerreichung. Ob Karriereberatung, Konflikt-Coaching oder Werteklärung - schnellen Zugriff auf das passende Tool gewährt eine nach Anlässen sortierte Übersicht. Beteiligte Autoren dieser Sammlung Dr. Evelyn Albrecht, Susanne Alwart, Dr. Thomas Bachmann, Camelia Buss-Ciontoiu, Markus Classen, Ulrich Dehner, Tanja Dünnfründ, Dr. Claudia Eilles-Matthiessen, Teresa M. Erdmann, Dr. Julia Eversmann, Maren Fischer-Epe, Andrea Gruber, Martin Hagen, Eberhard Hauser, Christiane Herlein-Schmiedel, Claus-Dieter Hildenbrand, Timo Hinrichsen, Dr. Peter Höher, Natalia Hoffman-Demsing, Dr. Anja Kampik, Prof. Hugo Kehr, Dr. Marion Keil, Michael Kohlhaas, Dr. Ilona Kryl, Heidi Martin, Daniel Meier, Nina Meier, Günter Menne, Christine Moscho, Gabriele Müller, Oliver Müller, Anja Mumm, Gerburgis A. Niehaus, Helga Odendahl, Alexander Pauly, Dr. Christopher Rauen, Alice Reinecke, Katharina Reischenbacher, Ulrike Rheinberger, Susanne Riedel, Dr. Carsten Schäper, Sonja Scherer, Anette Schirmer-Rusch, Christoph Schlachte, Dr. Bernd Schmid, Dr. Gunther Schmidt, Dr. Astrid Schreyögg, Peter Schröder, Bettina Schubert-Golinski, Prof. Dr. Walter Schwertl, Andreas Steinhübel, Rita Strackbein, Dr. Matthias Strasser, Armin Sülberg, Othmar Sutrich, André Thamm, Oliver Theißing, Peter Traub-Martin, Prof. Dr. Manuel Tusch, Dr. Theresa Friederike Wechsler, Susanne Weiss, Ulrike Wittenborn, Margit Wolf.

Leseprobe

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools III

mit Beiträgen von

Dr. Evelyn Albrecht, Susanne Alwart, Dr. Thomas Bachmann, Dr. Camelia Buss-Ciontoiu, Markus Classen, Ulrich Dehner, Tanja Dünnfründ, Dr. Claudia Eilles-Matthiessen, Teresa M. Erdmann, Dr. Julia Eversmann, Maren Fischer-Epe, Andrea Gruber, Martin Hagen, Eberhard Hauser, Christiane Herlein-Schmiedel, Claus-Dieter Hildenbrand, Timo Hinrichsen, Natalia Hoffman-Demsing, Dr. Peter Höher, Dr. Anja Kampik, Prof. Dr. Hugo Kehr, Dr. Marion Keil, Michael Kohlhaas, Dr. Ilona Patricia Kryl, Heidi Martin, Daniel Meier, Nina Meier, Günter A. Menne, Christine Moscho, Gabriele Müller, Oliver Müller, Anja Mumm, Gerburgis A. Niehaus, Helga Odendahl, Alexander Pauly, Dr. Christopher Rauen, Alice Reinecke, Katharina Reischenbacher, Ulrike Rheinberger, Susanne Riedel, Dr. Carsten Schäper, Sonja Scherer, Anette Schirmer-Rusch, Christoph Schlachte, Dr. Bernd Schmid, Dr. Gunther Schmidt, Dr. Astrid Schreyögg, Peter Schröder, Bettina Schubert-Golinski, Dr. Walter Schwertl, Andreas Steinhübel, Rita Strackbein, Dr. Matthias Strasser, Armin Sülberg, Othmar Sutrich, André Thamm, Oliver Theißing, Peter Traub-Martin, Dr. Manuel Tusch, Theresa Wechsler, Susanne Weiss, Ulrike Wittenborn, Margit Wolf

www.coaching-tools.de

managerSeminare Verlags GmbH, Edition Training aktuell

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools III

© 2012 managerSeminare Verlags GmbH

3. Aufl. 2018

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone], Fax: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-119-0

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Jürgen Graf, Vera Sleeking

Cover: Silke Kowalewski

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

Vorwort

Coaching-Tools in der WirkfaktorenanalyseVon Theresa Wechsler

Zum Aufbau dieses Buchs

Übersicht

Phase 1: Come togetherKennenlern- und Kontaktphase

Systematischer Passungsdialog in der AuftragsklärungVon Susanne Riedel

Telefonisches KennenlernenVon Martin Hagen

6-Basic-Sense-MethodeVon Prof. Dr. Evelyn Albrecht

Intuitives KennenlernenVon Dr. Bernd Schmid

Echte BegegnungVon Andrea Gruber und Dr. Carsten Schäper

Die logischen Ebenen des SelbstmarketingVon Oliver Müller s

Passgenaue Fragen zur KonfliktlösungVon Teresa M. Erdmann & Dr. Walter Schwertl

Vision PensionierungVon Dr. Manuel Tusch

Phase 2: OrientationInhaltliche Orientierung

SEAL – Systematisches Erfassen und Analysieren von LösungsideenVon Christine Moscho

ZielcollageVon Michael Kohlhaas

LebenskreiseVon Anja Mumm

Mein ideales LebenVon Gerburgis A. Niehaus

15 Minuten TiefenbohrungVon Dr. Thomas Bachmann

Umgang mit WiderstandVon Ulrich Dehner

Das Steuerrad der FührungVon Rita Strackbein

Das Kompetenzrad der JobfitnessVon Katharina Reischenbacher und Dr. Peter Höher

GedankenspeicherVon Dr. Ilona Patricia Kryl

Der Coaching-KompassVon Susanne Weiss

Phase 3: AnalysisUntersuchung des Klientenanliegens und des Klientenumfelds

Mentale Landkarte „Vertrauen”Von Eberhard Hauser

Die RES-AnalyseVon Dr. Camelia Buss-Ciontoiu

Das Innere FührungsteamVon Maren Fischer-Epe

Check your imageVon Margit Wolf

Das RollengesprächsmodellVon Ulrike Wittenborn

Das ArbeitspanoramaVon Dr. Astrid Schreyögg

Stärkenorientierte AufgabenstrukturierungVon Natalia Hoffmann-Demsing

Die 3K-Prüfungon Dr. Matthias Strasser & Prof. Dr. Hugo M. Kehr

Forced ChoiceVon Tanja Dünnfründ

Decision ScoreVon Armin Sülberg

Im TaktVon Dr. Anja Kampik

Zukunftsvision „Familie und Beruf”Von Alice Reinecke

Das Scheunenmodell von Viktor FranklVon Markus Classen

Gebrauchsanweisung für ein ProblemVon Bettina Schubert-Golinski

EbenencheckVon André Thamm

Das ArbeitszeugnisVon Oliver Theißing

Phase 4: ChangeVeränderungsphase

FilmreifVon Andreas Steinhübel

Die Leiter der SchlussfolgerungenVon Susanne Alwart

Choice-MAPVon Dr. Claudia Eilles-Matthiessen & Sonja Scherer

Aufstieg in die Champions LeagueVon Claus-Dieter Hildenbrand & Christiane Herlein-Schmiedel

SchlüsselsituationenVon Peter Schröder

Achtsamkeit im FührungsalltagVon Heidi Martin & Peter Traub-Martin

Als Führungskraft die eigene Haltung erweiternVon Gabriele Müller

Nein im GeschäftslebenVon Anette Schirmer-Rusch

KunstlebenskunstVon Günter A. Menne

AbsorptionstechnikVon Helga Odendahl

EntscheidungsfokusVon Othmar Sutrich

Bilanzierte BauchentscheidungVon Ulrike Rheinberger

Problemauslöser nutzbar machen für zieldienliche KompetenzaktivierungVon Dr. Gunther Schmidt

Phase 5Zielerreichung und Abschluss

Die WäscheleineVon Timo Hinrichsen

Strukturierte LösungsanalyseVon Daniel Meier

Post für michVon Dr. Marion Keil

Bilanz der VeränderungskräfteVon Alexander Pauly

Motiv-Wert-InteraktionVon Nina Meier

Bilder-LogbuchVon Christoph Schlachte

Der nächste SchrittVon Dr. Christopher Rauen

Storyboard & CreditsVon Dr. Julia Eversmann

Die Autorinnen und Autoren

Vorwort

Es ist immer wieder erstaunlich, welche unerwarteten Konsequenzen die Veröffentlichung von Büchern mit sich bringen kann. Inspiriert durch die Bücher „Coaching-Tools“ und „Coaching-Tools II“ hat Theresa Wechsler eine Diplomarbeit geschrieben, die sich mit den Wirkfaktoren von Coaching-Tools beschäftigt. Eine wirklich faszinierende Fleißarbeit mit 385 Seiten Umfang, die neue Grundlagen für die Entwicklung und zielgenaue Anwendung von Coaching-Tools geschaffen hat. Es ist mir eine besondere Freude, dass eine Zusammenfassung dieser Pionierleistung über „Coaching-Tools in der Wirkfaktorenanalyse“ den nun vorliegenden Band 3 der Coaching-Tool-Serie einleitet.

Das Wirkfaktorenmodell ist kein abstraktes Konstrukt, das nur für akademische Diskussionen taugt. Dank ihm existiert nun eine „Landkarte“, mit der sich der sinnvolle Einsatz von Tools im Coaching noch weiter verbessern lässt, was letztlich der Professionalisierung des Coachings zugutekommt. Das Modell gibt praktische und hilfreiche Anregungen, wie sich Tools sinnvoll auswählen und einsetzen lassen und ist auch für die weitere Entwicklung, sowohl von einzelnen Tools als auch von deren Integration in Coaching-Prozesse, von großer Bedeutung.

Zwar gilt: Trotz aller Fokussierung auf die Methoden, die ein Buch wie „Coaching-Tools III“ zwangsläufig mit sich bringt, macht die Ansammlung und das Abarbeiten von Methoden nicht den Coach. Dennoch sind Tools ein Mosaikstein, der zu einem gelungenen Coaching-Prozess beitragen kann. In diesem Sinne soll das vorliegende Buch abermals vielfältige Anregungen geben, wie sich Coachings durch den Einsatz von Methoden bereichern lassen. Wie auch die Bände 1 und 2 der Coaching-Tools-Serie, enthält dieser dritte Band zahlreiche Tools, die von unterschiedlichen Autoren stammen und die verschiedene Denkansätze repräsentieren. Statt geistige Monokultur zu unterstützen, zielt das Buch auf die Förderung des Perspektivenwechsels.

Damit trotz dieser Vielfalt die Übersicht erhalten bleibt, ist auch der Band 3 wie ein idealtypischer Coaching-Prozess aufgebaut. Daher gliedert sich das Buch in die fünf Phasen des COACH-Modells, die Tools sind den Phasen zugeordnet, in denen sie eingesetzt werden können. Wenn ein Tool in mehreren Phasen anwendbar ist, wurde es der Phase des Coaching-Prozesses zugeordnet, in der es zuerst oder überwiegend verwendet werden kann. Auf diese Weise ist jederzeit eine einfache Orientierung möglich. Wer das Buch lieber anlassbezogen lesen möchte, findet in der Übersichtstabelle eine Zuordnung der Coaching-Tools zu den jeweils passenden Anlässen.

Zum Schluss möchte ich mich bei allen Autorinnen und Autoren ausdrücklich bedanken. Mein Dank gilt zum einen der angenehmen Zusammenarbeit und zum anderen der Großzügigkeit, das eigene Wissen zu teilen. Der Satz „Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Teilen vermehrt“ wird damit lebendig. Wieder einmal konnte so eine Sammlung von Coaching-Tools entstehen, die für unterschiedliche Einsatzzwecke verwendet werden können. Und wer weiß … vielleicht taugt das Buch oder ein Tool darin ja wieder als Anregung für einen weiteren erstaunlichen Entwicklungsschritt.

Ihr Dr. Christopher Rauen

Zum Aufbau dieses Buchs

Die einzelnen Coaching-Tools sind in der Abfolge eines idealtypischen Coachings aufgeführt. Dieser folgt dem COACH-Modell (Rauen & Steinhübel, 2001), welches den Coaching-Prozess in fünf Phasen untergliedert:

Phase 1: Come together – Kennenlern- und Kontaktphase

Die erste Phase im Coaching-Prozess beginnt mit der Kontaktaufnahme. Dazu ist es für den Coach notwendig, in bestimmter Weise akquisitorisch tätig zu sein; der (zu dem Zeitpunkt noch potenzielle) Klient wiederum befindet sich in einer Klärungsphase, an deren Ende sich erst entscheidet, ob ein Coaching für ihn sinnvoll und angemessen sein kann. Dieser Entscheidungsprozess ist für das Coaching wichtig und kann bereits als Teil des angestrebten Klärungsprozesses angesehen werden. Auch der Coach legt in dem Vorgespräch und den darin enthaltenen ersten Interventionen die Grundlage für die Beziehung, auf deren Basis Coaching überhaupt erst stattfinden kann.

Phase 2: Orientation – Inhaltliche Orientierung

In der Orientierungsphase lernen sich Coach und Klient gegenseitig näher kennen, die Beziehungsklärung schreitet voran und die Beratungsbeziehung wird im Idealfall zunehmend tragfähiger. Ziel der Orientierungsphase ist es zudem, das weitere Vorgehen zu klären. Dazu werden erste Sichtungen der Anliegen des Klienten vorgenommen. Oftmals zeigt sich hier, dass die zunächst genannten Themen „Oberflächenthemen“ sind. Diese sind außerordentlich wertvoll für den diagnostischen Prozess und sollten daher vom Coach ernst genommen werden. So ist ein Einstieg in die Analyse möglich.

Phase 3: Analysis – Untersuchung des Klientenanliegens und des Klientenumfelds

Bei der genaueren Analyse des Klientenanliegens kann sehr häufig festgestellt werden, dass hinter oder neben dem Oberflächenthema des Klienten weitere Anliegen verborgen sind. Diese weitergehende Analyse ist nur möglich, wenn zuvor eine vertrauensbildende Orientierungsphase stattgefunden hat, die eine stabile Beratungsbeziehung begründet. Die Analysephase ist außerordentlich wichtig, weil erst das präzise Herausarbeiten der eigentlichen Klientenanliegen eine effiziente, aber vor allem effektive Veränderungsarbeit ermöglicht. Ansonsten besteht die Gefahr, dass – sogar hocheffizient – am falschen Anliegen gearbeitet wird und der Gesamtprozess wenig effektiv ist.

Phase 4: Change – Veränderungsphase

Die Veränderungsphase wird oftmals als die „eigentliche“ Phase im Coaching angesehen, weil hier sichtbare Veränderungen stattfinden. Letztlich baut die Veränderungsphase aber auf den vorherigen Phasen auf. Die Veränderungen haben meist schon vorher begonnen, werden aber hier bewusst thematisiert, forciert und erkennbar. Daher ist die Veränderungsphase zwar bedeutsam, aber als einer von mehreren notwendigen Schritten in der Arbeit mit dem Klienten ist die Veränderungsphase nicht wichtiger als die anderen Phasen des Coaching-Prozesses.

Phase 5: Harbour – Zielerreichung und Abschluss

Der Abschluss des Coachings ist notwendiger Teil des Gesamtprozesses und ebenso professionell zu gestalten, um dem Klienten bei der langfristigen Umsetzung seiner gewünschten Entwicklung zu unterstützen. Zudem erhält der Coach hier wichtige Impulse für seine eigene Professionalisierung und kann überprüfen, inwieweit seine Vorgehensweise und Interventionsplanung richtig und angemessen war. Diese Phase ist daher für den Klienten wie auch den Coach unverzichtbar und sollte – auch im Falle einer vorzeitigen Beendigung des Coachings – stets berücksichtigt werden, um den begonnenen Prozess zu einem angemessenen Abschluss zu bringen.

Quellen

Rauen, C. & Steinhübel, A. (2001). Das Coach-Modell. Verfügbar unter: www.coaching-magazin.de/artikel/rauen_steinhuebel_-_coachmodell.doc. [30.08.2012].

Rauen, C. (Hrsg.) (2009). Coaching-Tools II. (2. Aufl.). Bonn: managerSeminare.

Rauen, C. (Hrsg.) (2011). Coaching-Tools. (7. Aufl.). Bonn: managerSeminare.

Übersicht

Anlässe und Coaching-Tools

Anlass/Thema

Coaching-Tool

Abschluss des Coachings

Storyboard & Credits (Dr. Julia Eversmann)

Post für mich (Dr. Marion Keil)

Strukturierte Lösungsanalyse (Daniel Meier)

Bilder-Logbuch (Christoph Schlachte)

Die Wäscheleine (Timo Hinrichsen)

Der Coaching-Kompass (Susanne Weiss)

Der nächste Schritt (Dr. Christopher Rauen)

Achtsamkeit stärken

6-Basic-Sense-Methode (Prof. Dr. Evelyn Albrecht)

Akquisition

Telefonisches Kennenlernen (Martin Hagen)

Die logischen Ebenen des Selbstmarketings (Oliver Müller)

Auftragsklärung

Systematischer Passungsdialog in der Auftragsklärung (Susanne Riedel)

Gedankenspeicher (Dr. Ilona Patricia Kryl)

SEAL (Christine Moscho)

Vision Pensionierung (Dr. Manuel Tusch)

Der Coaching-Kompass (Susanne Weiss)

Barrieren überwinden

Absorptionstechnik (Helga Odendahl)

Bilanz der Veränderungskräfte (Alexander Pauly)

Bilanzierte Bauchentscheidung (Ulrike Rheinberger)

Problemauslöser nutzbar machen für zieldienliche Kompetenzaktivierung (Dr. Gunther Schmidt)

Die 3K-Prüfung (Dr. Matthias Strasser & Prof. Dr. Hugo M. Kehr)

Gebrauchsanweisung für ein Problem (Bettina Schubert-Golinski)

Filmreif (Andreas Steinhübel)

Vision Pensionierung (Dr. Manuel Tusch)

Der nächste Schritt (Dr. Christopher Rauen)

Dokumentation

Post für mich (Dr. Marion Keil)

Die Wäscheleine (Timo Hinrichsen)

Der Coaching-Kompass (Susanne Weiss)

Einstimmen auf das Coaching und den Klienten

Echte Begegnung (Andrea Gruber und Dr. Carsten Schäper)

Intuitives Kennenlernen (Dr. Bernd Schmid)

Entscheidungsfindung

Forced Choice (Tanja Dünnfründ)

Aufstieg in die Champions League (Claus-Dieter Hildenbrand & Christiane Herlein-Schmiedel)

Bilanz der Veränderungskräfte (Alexander Pauly)

Bilanzierte Bauchentscheidung (Ulrike Rheinberger)

Nein im Geschäftsleben (Anette Schirmer-Rusch)

Decision Score (Armin Sülberg)

Entscheidungsfokus (Othmar Sutrich)

Erfolgskontrolle, Evaluation

Post für mich (Dr. Marion Keil)

Die Wäscheleine (Timo Hinrichsen)

Die 3K-Prüfung (Dr. Matthias Strasser & Prof. Dr. Hugo M. Kehr)

Ebenencheck (André Thamm)

Der Coaching-Kompass (Susanne Weiss)

Storyboard & Credits (Dr. Julia Eversmann)

Erstgespräch führen

Echte Begegnung (Andrea Gruber und Dr. Carsten Schäper)

Intuitives Kennenlernen (Dr. Bernd Schmid)

Glaubenssätze erkennen und verändern

Die Leiter der Schlussfolgerungen (Susanne Alwart)

Als Führungskraft die eigene Haltung erweitern (Gabriele Müller)

Karriere-Coaching

Das Kompetenzrad der Jobfitness (Katharina Reischenbacher & Dr. Peter Höher)

Zielcollage (Michael Kohlhaas)

Als Führungskraft die eigene Haltung erweitern (Gabriele Müller)

Die logischen Ebenen des Selbstmarketings (Oliver Müller)

Das Arbeitspanorama (Dr. Astrid Schreyögg)

Decision Score (Armin Sülberg)

Check your image (Margit Wolf)

Kennenlernen

Echte Begegnung (Andrea Gruber und Dr. Carsten Schäper)

Kennenlernen

Telefonisches Kennenlernen (Martin Hagen)

Vision Pensionierung (Dr. Manuel Tusch)

Konflikt-Coaching

Choice-MAP (Dr. Claudia Eilles-Matthiessen & Sonja Scherer)

Mentale Landkarte „Vertrauen“ (Eberhard Hauser)

Aufstieg in die Champions League (Claus-Dieter Hildenbrand & Christiane Herlein-Schmiedel)

Schlüsselsituationen (Peter Schröder)

Passgenaue Fragen zur Konfliktlösung (Teresa M. Erdmann & Dr. Walter Schwertl)

Das Rollengesprächsmodell (Ulrike Wittenborn)

Kontaktaufbau zum Klienten

Echte Begegnung (Andrea Gruber und Dr. Carsten Schäper)

Telefonisches Kennenlernen (Martin Hagen)

Intuitives Kennenlernen (Dr. Bernd Schmid)

Lebensplanung

Im Takt (Dr. Anja Kampik)

Lebenskreise (Anja Mumm)

Mein ideales Leben (Gerburgis A. Niehaus)

Zukunftsvision „Familie und Beruf“ (Alice Reinecke)

Das Arbeitspanorama (Dr. Astrid Schreyögg)

Lösungsfindung

15 Minuten Tiefenbohrung (Dr. Thomas Bachmann)

SEAL (Christine Moscho)

Bilanz der Veränderungskräfte (Alexander Pauly)

Problemauslöser nutzbar machen für zieldienliche Kompetenzaktivierung (Dr. Gunther Schmidt)

Schlüsselsituationen (Peter Schröder)

Gebrauchsanweisung für ein Problem (Bettina Schubert-Golinski)

Passgenaue Fragen zur Konfliktlösung (Teresa M. Erdmann & Dr. Walter Schwertl)

Decision Score (Armin Sülberg)

Motivation

Stärkenorientierte Aufgabenstrukturierung (Natalia Hoffmann-Demsing)

Post für mich (Dr. Marion Keil)

Strukturierte Lösungsanalyse (Daniel Meier)

Motiv-Wert-Interaktion (Nina Meier)

Kunstlebenskunst (Günter A. Menne)

Die 3K-Prüfung (Dr. Matthias Strasser & Prof. Dr. Hugo M. Kehr)

Neuorientierung

Zielcollage (Michael Kohlhaas)

Lebenskreise (Anja Mumm)

Filmreif (Andreas Steinhübel)

Das Steuerrad der Führung (Rita Strackbein)

Perspektivenwechsel

Stärkenorientierte Aufgabenstrukturierung (Natalia Hoffmann-Demsing)

Kunstlebenskunst (Günter A. Menne)

Als Führungskraft die eigene Haltung erweitern (Gabriele Müller)

Gebrauchsanweisung für ein Problem (Bettina Schubert-Golinski)

Passgenaue Fragen zur Konfliktlösung (Teresa M. Erdmann & Dr. Walter Schwertl)

Das Arbeitszeugnis (Oliver Theißing)

Ressourcen identifizieren

Das Kompetenzrad der Jobfitness (Katharina Reischenbacher & Dr. Peter Höher)

Strukturierte Lösungsanalyse (Daniel Meier)

Absorptionstechnik (Helga Odendahl)

Die Wäscheleine (Timo Hinrichsen)

Schlüsselsituationen (Peter Schröder)

Filmreif (Andreas Steinhübel)

Das Steuerrad der Führung (Rita Strackbein)

Storyboard & Credits (Dr. Julia Eversmann)

Rollenklärung

Die RES-Analyse (Camelia Buss-Ciontoiu)

Das Innere Führungsteam (Maren Fischer-Epe)

Das Steuerrad der Führung (Rita Strackbein)

Das Arbeitszeugnis (Oliver Theißing)

Das Rollengesprächsmodell (Ulrike Wittenborn)

Check your image (Margit Wolf)

Sinnfindung

Das Scheunenmodell von Viktor Frankl (Markus Classen)

Stressbewältigung

6-Basic-Sense-Methode (Prof. Dr. Evelyn Albrecht)

Das Kompetenzrad der Jobfitness (Katharina Reischenbacher & Dr. Peter Höher)

Im Takt (Dr. Anja Kampik)

Absorptionstechnik (Helga Odendahl)

Problemauslöser nutzbar machen für zieldienliche Kompetenzaktivierung (Dr. Gunther Schmidt)

Team-Coaching

Aufstieg in die Champions League (Claus-Dieter Hildenbrand & Christiane Herlein-Schmiedel)

Überforderung

Stärkenorientierte Aufgabenstrukturierung (Natalia Hoffmann-Demsing)

Im Takt (Dr. Anja Kampik)

Absorptionstechnik (Helga Odendahl)

Nein im Geschäftsleben (Anette Schirmer-Rusch)

Das Steuerrad der Führung (Rita Strackbein)

Vorgespräch

Echte Begegnung (Andrea Gruber und Dr. Carsten Schäper)

Werteklärung

Das Scheunenmodell von Viktor Frankl (Markus Classen)

Motiv-Wert-Interaktion (Nina Meier)

Als Führungskraft die eigene Haltung erweitern (Gabriele Müller)

Widerstand lösen

Umgang mit Widerstand (Ulrich Dehner)

Bilanz der Veränderungskräfte (Alexander Pauly)

Problemauslöser nutzbar machen für zieldienliche Kompetenzaktivierung (Dr. Gunther Schmidt)

Der nächste Schritt (Dr. Christopher Rauen)

Work-Life-Balance

Im Takt (Dr. Anja Kampik)

Zukunftsvision „Familie und Beruf“ (Alice Reinecke)

Zielklärung

Zielcollage (Michael Kohlhaas)

Gedankenspeicher (Dr. Ilona Patricia Kryl)

SEAL (Christine Moscho)

Lebenskreise (Anja Mumm)

Mein ideales Leben (Gerburgis A. Niehaus)

Bilder-Logbuch (Christoph Schlachte)

Das Steuerrad der Führung (Rita Strackbein)

Ebenencheck (André Thamm)

Vision Pensionierung (Dr. Manuel Tusch)

Zielüberprüfung

Post für mich (Dr. Marion Keil)

Lebenskreise (Anja Mumm)

Die Wäscheleine (Timo Hinrichsen)

Der Coaching-Kompass (Susanne Weiss)

Phase 1

Come together Kennenlern- und Kontaktphase

Diese Tools finden Sie in Phase 1

In der ersten Phase des Coaching-Prozesses treffen Coach und Klient bzw. Auftraggeber erstmalig aufeinander. Ein Tool, das noch vor dem Erstgespräch mit dem Klienten Anwendung findet, ist der „Systematische Passungsdialog in der Auftragsklärung“ (S. 31) von Susanne Riedel. Bei diesem Tool handelt es sich um ein Fragenraster, das hilft, auch jenseits von Coaching eine passende Maßnahme für einen Klienten zu finden. Nicht immer findet der Erstkontakt zwischen Coach und Klient persönlich statt. Das Tool „Telefonisches Kennenlernen“ (S. 36) von Martin Hagen beschreibt, wie man sich strukturiert auf das erste Gespräch am Telefon vorbereiten kann.

Die „6-Basic-Sense-Methode“ (S. 41) von Prof. Dr. Evelyn Albrecht hilft Klienten dabei, am Anfang des Coachings zur Ruhe zu kommen und sich auf die Sitzung einzustellen. Außerdem kann das Tool auch als Vorbereitung für Meetings eingesetzt werden. Wie ein „Intuitives Kennenlernen“ (S. 47) in Coachings und Workshops möglich ist, wird anschließend von Dr. Bernd Schmid beschrieben. Das Tool „Echte Begegnung“ (S. 51) von Andrea Gruber und Dr. Carsten Schäper kann im gesamten Coaching-Prozess eingesetzt werden und dient dazu, eine emotionale Verbindung zwischen Coach und Klient zu schaffen, um gemeinsam zum Kern des Anliegens vordringen zu können.

Ein Tool, das Coaches für sich selbst, aber auch für Klienten einsetzen können, ist „Die logischen Ebenen des Selbstmarketings“ (S. 56) von Oliver Müller. Es ermöglicht, ein persönliches Profil für das Selbstmarketing zu entwickeln oder zu überprüfen. Oft ist der Anlass für ein Coaching ein Konflikt. Wie man „Passgenaue Fragen zur Konfliktlösung“ (S. 63) findet, beschreiben Teresa M. Erdmann und Dr. Walter Schwertl.

Ein angenehmes und praxisorientiertes gegenseitiges Kennenlernen von Klient (mit seiner Vision) und Coach (mit seiner Arbeitsweise) bietet schließlich das Tool „Vision Pensionierung“ (S. 70) von Dr. Manuel Tusch.

Phase 1

Systematischer Passungsdialog in der Auftragsklärung

Von Susanne Riedel

Kurzbeschreibung

Ein häufiges Anliegen, das an Coaches herangetragen wird – meist durch einen Vertreter der Personalabteilung oder einen Vorgesetzten – ist der Hinweis darauf, dass jemand „ein Coaching braucht“. Manchmal stellt sich in solchen Fällen die Frage, ob Coaching tatsächlich das passende Angebot darstellt – also: „Muss es immer Coaching sein?“ Bei diesem Tool handelt sich um ein Fragenraster, das hilft, die passende Maßnahme für den Klienten zu finden.

Anwendungsbereiche

Das Tool wird durch den angesprochenen Coach im Rahmen der Vorgespräche mit den unternehmensinternen Entscheidern eingesetzt. Von Vorteil ist, wenn der Coach bereits im Unternehmen bekannt ist und den Vorgesetzten bzw. Personalern beratend zur Seite steht. In jedem Fall ist die innere Haltung wichtig, dem Kunden Mehrwert bieten zu wollen. Es geht nicht darum, Coaching zu vermeiden, sondern für den Klienten das passende Vorgehen zu finden und damit für den Kunden Mehrwert zu schaffen.

Zielsetzung/Effekte

Ziel dieser Entscheidungshilfe ist es, zügig und effektiv zu klären, ob Coaching das Mittel der Wahl ist oder ob andere Formen der (persönlichen) Entwicklung geeigneter sind.

Ausführliche Beschreibung

In der Ausgangssituation bittet der Personaler/Vorgesetzte den Coach um das Coaching einer Führungskraft/eines Klienten. Im Rahmen des Vorgesprächs, das die Hintergründe des Anliegens „Der Mitarbeiter braucht ein Coaching“ klären soll, führt der Coach den Vorgesetzten/Personaler (Entscheider) durch ein Entscheidungsraster, um den Entwicklungsbedarf des potenziellen Klienten systematisch zu erfassen. Bezogen auf die Entscheidungskriterien wird der potenzielle Klient im Vorgespräch mit dem Entscheider eingeschätzt.

Einleitende Fragen des Coachs können sein:

Was veranlasst Sie, über ein Coaching Ihres Mitarbeiters nachzudenken?

Was soll der Mitarbeiter Ihrer Meinung nach konkret verändern?

Hier wird es oft bereits schwierig, denn manchmal sind sich weder der Personalverantwortliche im Unternehmen noch die Führungskraft im Klaren darüber, worin die konkrete Veränderungsnotwenigkeit liegt und welche Maßnahme passend ist. Coaching wird zuweilen als Allheilmittel (miss-)verstanden.

Das Entscheidungsraster dient der Überprüfung, ob sich Coaching „lohnt“ oder ob eine andere Maßnahme für das Anliegen unter dem Aufwands- und Ertragsaspekt passender wäre. Das konkrete inhaltliche Ziel der Entwicklungsmaßnahme muss im Rahmen des Gesprächs durch Fragen erfasst werden. Dies bietet sich an, wenn über die Bewertung der Leistung des Klienten im Job gesprochen wird. Beispielsweise gibt es die Reaktion des Vorgesetzten auf die erfragte Einschätzung: „Ja, Herr XY macht ja insgesamt einen super Job, aber in Sachen Kundenorientierung muss er sich entwickeln, sonst kann er nicht mein Nachfolger werden …“ Als Coach frage ich dann z.B. weiter: „Woran machen Sie fest, dass seine Kundenorientierung nicht ausgeprägt genug ist?“, „Woran liegt es Ihrer Meinung nach?“ … und komme so auf die Einschätzung der Art des Entwicklungsbedarfs.

Die Fragen in dem Raster rechts (siehe Tab. 1) sind für den Auftraggeber nicht immer leicht zu beantworten. Ich als Coach muss den Auftraggeber durch das Raster führen und durch tiefer gehende Fragen auf den Kern kommen. Generell kommen folgende Entwicklungsmaßnahmen infrage:

Begleitung on the job durch den Vorgesetzten

Seminare/Trainings

Coaching

Versetzung in einen anderen, besser passenden Job

Nichts, weitere Entwicklung abwarten

Low Performance Management.

Die Entscheidung für eine der anderen geschilderten Maßnahmen, also zunächst gegen ein Coaching, liegt nahe,

wenn es um das Aneignen von Fähigkeiten bzw. Techniken geht, die on the job oder in Trainings effizienter vermittelt werden können,

wenn noch keine Seminare zu dem Thema besucht wurden und auch on the job noch keine Unterstützung erfolgt ist,

wenn der Wille zum Coaching fehlt.

Tab.: Entscheidungsraster zur Frage: Coaching ja oder nein?

Frage

ja

nein

„Handelt es sich bei dem zu entwickelnden Feld um einen ‚Karriereblocker’, der verhindert, dass der Klient sein berufliches Ziel erreicht?”

Kommentar: Die Antwort auf diese Frage liefert einen Hinweis auf die Bedeutung der Veränderung.

„Worum glauben Sie, handelt es sich bei dem zu entwickelnden Feld?”

ja

nein

Um Kenntnisse/Fähigkeiten

Um die Einstellung zu dem betreffenden Thema

Um tiefer liegende Eigenschaften des Klienten, die verhindern, dass er sich bisher darin entwickelt hat

Kommentar: Kenntnisse und Fähigkeiten sind in Seminaren und on the job meist gut zu vermitteln.

„Was wurde bisher an Maßnahmen zu dem Thema durchgeführt?”

ja

nein

Nichts

Seminare/Trainings

Begleitung on the job

Coaching

Kommentar: Wurden bereits einige Maßnahmen durchgeführt, ohne dass eine Verbesserung eingetreten ist, so ist dies ein Hinweis darauf, dass es sich nicht nur um das Aneignen von Fähigkeiten handelt.

Wenn der Veränderungswille generell fehlt, laufen unter Umständen sämtliche Entwicklungsmaßnahmen ins Leere. Dann hängt es vom Grad des Defizits ab, das zum ursprünglichen Anliegen „Mein Mitarbeiter braucht ein Coaching“ geführt hat, ob auf die ein oder andere Art Veränderungswille erzeugt wird oder dem Mitarbeiter ein anderes Betätigungsfeld angeboten werden sollte. Gegebenenfalls schließt sich an das Gespräch eine Beratung des Unternehmens bzw. des Personalers zum „gezielten und fairen Umgang mit Low Performern“ an.

Eine Entscheidung für Coaching sollte dann erfolgen, wenn es an die Ursachenbearbeitung gehen soll – z.B. im Sinne der oben erwähnten fehlenden Kundenorientierung. Hierbei ist zu beachten:

Coaching dient nicht allein der schnellen Erweiterung von Fähigkeiten.

Andere Maßnahmen wie Trainings haben nicht zum erhofften Erfolg geführt.

Das „Heben“ der Ursachen ist oft nur durch externe Begleitung möglich.

Der Klient verfügt über den entsprechenden Veränderungswillen.

Um den Veränderungswillen bereits im Vorgespräch zu prüfen, bietet sich folgende Frage des Coachs an: „Was glauben Sie, wie wäre die Reaktion Ihres Mitarbeiters auf das Coaching-Angebot?“ Daraufhin gibt es zwei Alternativen für die potenzielle Reaktion des Klienten aus Sicht des Entscheiders – mit folgenden Konsequenzen für das weitere Vorgehen:

I. Abweisende Reaktion

Hinweise auf eine abwehrende Reaktion auf ein Coaching-Angebot könnten folgende (gedankliche) Äußerungen des Klienten geben: „Wieso denn? Ist man nicht mit mir zufrieden? Woher kommt denn der Wunsch? Darüber hat ja noch niemand mit mir gesprochen.“ In diesem Fall helfen folgende Fragen, die der Coach mit dem Entscheider im Beratungsgespräch durchgeht:

Woran kann die Reaktion des Mitarbeiters liegen?

Sollte noch ein Vieraugengespräch geführt werden zwischen dem Klient und seinem Vorgesetzten? Mit oder ohne Personalabteilung?

Worum wird es in diesem Gespräch hauptsächlich gehen?

Benötigt der Vorgesetzte vielleicht selbst Unterstützung? (Beispielsweise hinsichtlich der Moderation des Gesprächs mit dem potenziellen Klienten oder in Form eines Coachings in Sachen Feedback oder Gesprächsführung).

Abhängig vom Ausgang dieses Gesprächs wird das weitere Vorgehen verabredet. Wichtig ist, dass der Coach sich hier als Eigner des Prozesses einbringt, um nicht die Fäden aus der Hand zu geben. Hinweise auf potenzielle Unterstützungsfelder gibt es bei dieser zu erwartenden Reaktion des Klienten genug.

II. Positive Reaktion

Auf das Angebot des Vorgesetzten an seinen Mitarbeiter (meistens seinerseits Führungskraft) wird der potenzielle Klient positiv reagieren. Es besteht Klarheit über den Veränderungsbedarf und darüber, was Coaching leisten kann. Die weiteren Gespräche zwischen Führungskraft, Personaler, Klient und Coach zur Auftragsklärung können beginnen.

Voraussetzungen/Kenntnisse

Der Coach sollte über Kenntnisse und Erfahrungen in der operativen Personalentwicklung verfügen. Idealerweise herrscht eine konkrete Vorstellung davon, wie Entwicklung im Zusammenspiel von Vorgesetztem und Mitarbeiter mit konkreten Maßnahmen on the job stattfinden kann, da es sich hierbei um eine sehr effiziente und effektive Maßnahme handelt, die die Kompetenz des Vorgesetzten stärkt. In diesem Fall erweist es sich manchmal als sinnvoller – gewissermaßen als „Hebel“ – den Vorgesetzten zu coachen.

Kommentar/Erfahrungen

Dieses Tool bietet Mehrwert

für die Führungskraft/den Personaler (die Entscheider) durch

– gezielte Klärung der am besten geeigneten Entwicklungsmethode,

– höhere Erfolgswahrscheinlichkeit der Entwicklungsmaßnahme,

– ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis.

für den Klienten dadurch, dass

– er bezogen auf seine Entwicklung individuell „abgeholt“ wird,

– die weitere Entwicklung zielgerichtet geschieht,

– die Erfolgsaussichten höher sind.

für den Coach durch

– kundenorientiertes Vorgehen,

– eventuelle Gewinnung des Vorgesetzten als Klienten,

– die Dokumentation der eigenen Beratungskompetenz.

Technische Hinweise

Es ist gut, während des Gespräches für alle einsehbare Notizen zu machen, die der Visualisierung dienen. Weiteres Material wird nicht benötigt. Erfahrungsgemäß reicht eine Stunde, in der man als Coach mit dem Entscheider über den Klienten spricht und weitere Schritte vereinbart.

Phase 1

Telefonisches Kennenlernen

Von Martin Hagen

Kurzbeschreibung

Ein professionelles Coaching beginnt bereits beim ersten Kontakt. Das Tool bietet die Möglichkeit, sich strukturiert auf das erste Gespräch am Telefon vorzubereiten. Hier wird die Grundlage für die spätere ziel- und ressourcenorientierte Arbeit im Coaching geschaffen. Das Telefonat dient dem gegenseitigen Kennenlernen und der schnellen Eingrenzung des Fokus.

Anwendungsbereiche

Ersttelefonat mit potenziellen Klienten.

Zielsetzung/Effekte

Die Zielsetzung des Telefonats ist aus Sicht des Coachs zunächst einmal klar: Der potenzielle Klient soll sich für ihn entscheiden. Damit handelt es sich aus Sicht des Coachs um ein Akquisegespräch. Daneben ist ein geglücktes Telefonat an drei Effekten erkennbar:

1. Der Klient hat den Coach so gut kennengelernt, dass er sich entscheiden kann, ob Person und Arbeitsansatz zu ihm passen könnten.

2. Der Coach hat den Klienten so gut kennengelernt, dass er einen ersten Eindruck davon hat, ob Person und Grundhaltung zu seinem Arbeitsstil passen.

3. Der Fokus des Coachings ist benannt.

Ausführliche Beschreibung

Viele Coaches unterschätzen immer noch das telefonische Vorgespräch. Längst haben sich die potenziellen Klienten mithilfe von Personalabteilungen und Internet professionalisiert: Oftmals liegen ihnen detaillierte Checklisten vor, mit denen sie eine Vorauswahl von Coaches scannen. Sie gehen nicht mehr nur intuitiv in das Gespräch, sondern haben sich darüber Gedanken gemacht, was sie von einem guten Coach erwarten können. Oftmals haben sie schon die Website des Coachs angeschaut und Datenbanken über Coaches gesichtet. Ganz am anderen Ende des Spektrums gibt es aber immer noch viele Interessenten, die auf diesem Terrain Laien sind und keine Vorstellung darüber haben, was in einem Coaching auf sie zukommt.

Deshalb ist es umso wichtiger, dass sich Coaches auf dieses Gespräch gezielt vorbereiten und ihm eine klare Struktur geben. Sie sollten auf eine Profi-Route vorbereitet sein („Ich höre schon, dass Sie ein klares Bild davon haben, wie so ein Coaching abläuft.“), aber auch eine Laien-Route im Repertoire haben („Ich sage gerne ein paar Sätze zum grundlegenden Verständnis von Coaching.“).

Das Telefonat wird somit zur Exposition des gesamten Prozesses – allerdings unter erschwerten Bedingungen. Man hat sein Gegenüber nicht im Blick, der andere ist wahrscheinlich mitten in einem dichten Arbeitsalltag und die Atmosphäre ist noch kalt. Umso wichtiger ist es, sich im Erstkontakt am Telefon klar und professionell zu positionieren.

Der Coach kann sich auf fünf Ebenen auf das Gespräch einstimmen. Dabei handelt es sich weniger um Gesprächsteile, die zwingend nacheinander abgearbeitet werden. Es sind eher Puzzleteile, die am Ende ein ganzes Bild ergeben, wenn das Kunststück des Telefonats gelungen ist. Diese fünf Teile unterstützen den Coach bei der Vorbereitung und Durchführung des Gesprächs:

1. Zielsetzung des Telefonats

Ziel: Das Procedere des Telefonats abstimmen

Es ist erstaunlich, wie selten Coaches die Zielsetzung und das Procedere eines solchen Gesprächs abstimmen. Oftmals fallen sie mit der Tür in das Haus, beginnen mit der Selbstpräsentation oder lassen sich gar die Steuerung des Gesprächs von vornherein aus der Hand nehmen. Dabei ist es ausgesprochen einfach und hilfreich, gleich am Anfang zu signalisieren: Ich steuere das Gespräch. Ich habe mir darüber Gedanken gemacht und habe Erfahrung mit diesen Gesprächen.

In diesem Sinne ist es hilfreich zu klären:

Was ist für den Klienten in dem Telefonat besonders wichtig?

Mag er sich und seine Situation zunächst vorstellen – oder fühlt er sich komfortabler, wenn der Coach zunächst kurz etwas zu sich selbst sagt?

Gibt es eine Frage oder ein Thema, auf das besonders intensiv eingegangen werden sollte?

Wenn man dies am Anfang kurz (!) abklärt, dann gibt es die Möglichkeit, im Laufe des Telefonats noch einmal darauf zurückzukommen und die Zielrichtung des Gesprächs zu überprüfen. Nicht selten passiert es, dass der Klient sich schon im ersten Teil des Gesprächs sicher genug für eine Entscheidung fühlt und signalisiert, dass er gerne im persönlichen Gespräch das Kennenlernen vertiefen möchte.

2. Präsentation des Coachs

Ziel: Sich selbst und seinen Ansatz kurz und prägnant präsentieren

Die berühmte Elevator Speech: Es geht darum, dass der Coach sich in 2-3 Minuten dem Klienten vorstellt. Gelungen ist dieses Statement dann, wenn der Klient bestimmte Schlüsselwörter hört, die den Coach besonders gut beschreiben. Dies gelingt nur dann, wenn der Coach für sich im Vorfeld seinen Markenkern Brand, seine Stärken und seinen besonderen möglichen Nutzen für den Kunden vergegenwärtigt hat. Hier sollte der Coach auch darauf achten, dass er sein Coaching-Verständnis und das Vorgehen im Coaching klar herausarbeitet. Überraschend ist: Obwohl man sich auf diesen Teil so gut vorbereiten kann, fällt es vielen Coaches schwer, sich kurz und klar zu präsentieren. Umso mehr ist dies etwas Übung und Training wert.

In der Regel sollte die Selbstpräsentation um drei bis maximal vier Kernbotschaften herum gestaltet sein. Metaphern und kurze Anekdoten sind dabei nachhaltiger als abstrakte Worthülsen. Beim Klienten soll sich eine sinnliche Vorstellung entwickeln, was für einen Menschen er gegenüber hat, wie dieser arbeitet – und ob es inspirierend sein könnte, auch herausfordernde Themen mit ihm zu besprechen.

3. Kontakt und Atmosphäre

Ziel: Mit dem Klienten eine angenehme, konzentrierte Atmosphäre schaffen

Ein Missverständnis bei vielen Coaches besteht in der Annahme, man müsse ein vollständiges Bild vom anderen bekommen. Es geht beim Kennenlernen weniger darum, ein Maximum an biografischen Informationen über den Klienten zu bekommen. Vielmehr ist es jetzt wichtig, im Rahmen des Telefonats mit ihm einen angenehmen Kontakt aufzubauen. Was macht ihn aus? Was treibt ihn an? Wo kommt er her? Manchmal ergeben sich schon im Telefonat Anknüpfungspunkte für einen etwas persönlicheren Ton im Gespräch. Dies macht auch später die Arbeit einfacher. Kurzer Small Talk ist also bei solchen Telefonaten keine Zeitverschwendung, sondern kann die Grundlage bilden für eine vertrauensvolle und dichte Arbeitsatmosphäre in späteren Schritten.

4. Ressourcen und Fokussierung

Ziel: Das Thema eingrenzen und die Hauptüberschrift benennen: „Es geht Ihnen also um …“

Es ist überraschend, wie stark defizitorientiert viele Erstgespräche stattfinden. Oft verwendet man den Großteil der Zeit auf die Problemformulierung. Warum nicht gleich von Anfang an auch Ressourcen benennen? Etwa so: „Ich verstehe, dass dieser Mitarbeiter Sie derzeit herausfordert – dies lässt mich vermuten, dass es mehrere andere Mitarbeiter gibt, mit denen Sie ähnliche Herausforderungen gemeistert haben.“ Solche ressourcenorientierten Interventionen setzen gleich von Anfang an einen klaren Fokus für die spätere Arbeit. Die Botschaft heißt: In meiner Arbeit geht es nicht zentral darum, die Probleme breit auszuwalzen, sondern ich werde Sie dabei unterstützen, an Lösungen zu arbeiten.

Wesentlich sind solche kleinen Einschübe vor allem aus zwei Gründen: Zum einen achten heutzutage viele Klienten darauf, ob man ressourcenorientiert arbeitet (sie haben dies selbst in verschiedenen Fortbildungen gehört und als eines von vielen Kriterien auf ihrer Checkliste vermerkt). Zum anderen dient die Fokussierung auf Ressourcen als Symbol für den Arbeitsstil und die weitere Arbeit.

Ein anderer Aspekt in dieser Phase: Hier kann sich der Coach mit seinen Erfahrungen positionieren. Kurze Verweise auf ähnliche Situationen in anderen Kontexten sind für den Klienten hilfreich, damit er erkennen kann, dass er bei eben diesem Coach richtig ist. Aber aufgepasst: Zu viele und zu eitle Geschichten wirken abschreckend und bewirken das Gegenteil.

5. Zusammenfassung und Vereinbarung

Ziel: Das persönliche Kontraktgespräch ist vereinbart

Hier kann der Coach seine Fähigkeit zu wertschätzenden Zusammenfassungen zeigen. Er formuliert in knappen Sätzen, was er verstanden hat. Er achtet darauf, dass er es nicht defizitorientiert formuliert, sondern wertschätzend und lösungsorientiert. Also weniger: „Ich habe verstanden, dass es erhebliche Konflikte in Ihrem Team gibt und dass Sie darunter leiden, dass diese Spannungen auf der Beziehungsebene so viel Kraft kosten. Jetzt suchen Sie jemanden, der Ihnen dabei hilft.“ Sondern eher: „Ich habe gehört, dass Sie die Spannungen in Ihrem Team derzeit belasten und Sie daran arbeiten möchten, dass die Sacharbeit wieder mehr in den Vordergrund rückt. Für diese Veränderung – oder man könnte sagen: für diese Wanderung – wünschen Sie sich einen aufmerksamen und erfahrenen Bergführer.“

Quellen

Prior, M. (2010): Beratung und Therapie optimal vorbereiten: Informationen und Interventionen vor dem ersten Gespräch (4. Aufl.). Heidelberg: Carl Auer.

Technische Hinweise

Erfahrungsgemäß sollte der Coach für dieses Telefonat 30 Minuten einplanen. Oft reicht bereits ein Teil der Zeit. Besonders Führungskräfte mit großer Verantwortung schätzen es, wenn der Coach nicht den gesamten Zeitrahmen ausschöpft. Dies wird von Klienten als respektvoller Umgang mit ihrer Zeit wahrgenommen. Auch in dieser Hinsicht sind ein Stichwortzettel oder eine kurze Checkliste hilfreich für den Coach, sobald er das Telefonat anhand der fünf Gesprächsebenen vorbereitet.

Phase 1

6-Basic-Sense-Methode

Von Prof. Dr. Evelyn Albrecht

Kurzbeschreibung

Die 6-Basic-Sense-Methode eignet sich besonders gut, um Klienten zu unterstützen, sich schnell und bewusst auf eine Coaching-Sitzung einzustellen. Von geübten Klienten wird 6 Basic Sense auch gerne selbst angewendet, um schnell und hoch konzentriert in Business-Situationen präsent zu sein, z.B. als Vorbereitung auf ein anstrengendes Meeting.

Anwendungsbereiche

Diese Methode kann zu Beginn eines jeden Coaching-Gesprächs durchgeführt werden. Hierfür sollten etwa zehn Minuten eingeplant werden. Wichtig: Der Coach sollte dabei stets die aktuelle Situation und Stimmung des Klienten berücksichtigen. So kann das Tool individuell auf den jeweiligen Klienten abgestimmt werden.

Dieses Tool ist insbesondere für burnout-gefährdete Klienten geeignet, die Symptome wie Dauerstress, Hyperaktivität, Erschöpfung, Konzentrationsschwierigkeiten und verringerte Leistungszufriedenheit zeigen.

Zielsetzung/Effekte