Das vernetzte Unternehmen E-Book

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 420

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Die digitale Vernetzung von (und im) Unternehmen ist mehr und mehr ein strategisches Thema. IT in Form von Social Software spielt dabei eine zentrale Rolle. Jedoch sind der Digital Workplace und damit die digitale Vernetzung weitaus facettenreicher – sie enden nicht schon bei der Auswahl der richtigen Software. Dieser Sammelband zeichnet ein lebendiges Bild von aktuellen Herausforderungen rund um den Digital Workplace. Neben einer allgemeinen Diskussion um Digital Transformation und den Digital Workplace werfen die Beiträge ein Licht auf Anwendungsfälle aus der Praxis und liefern Entscheidungsträgern einen Überblick über aktuelle Best Practices und Erfolgsstrategien für die Einführung neuer Lösungen. Sie diskutieren kritisch, was inzwischen als nachhaltige Veränderung angesehen werden kann und was sich als Sackgasse herausgestellt hat. Sie zeigen auf, unter welchen Rahmenbedingungen und mit welchen Methoden sich die vernetzte Organisation zum Erfolgsmodell aus Sicht der Praxis entwickeln kann und wie dafür die Arbeitsprozesse verteilter Teams und Wissensarbeiter optimiert, professionalisiert und effizienter gestaltet werden müssen. Subsumiert im Abschnitt Moderne Arbeitswelten, liefern die Beiträge abschließend einen Ausblick zur weiteren Entwicklung der Zusammenarbeit und deuten so an, welche Herausforderungen uns in Zukunft erwarten.

Leseprobe

Inhalt

Geißler & Kruse: Auf dem Weg zum Digital Workplace: Eine Leseempfehlung

Digitale Transformation – Digital Workplace

Niemeier: Die digitale Transformation der Unternehmen als strategische Herausforderung

Schönbohm: Unser Weg zum Enterprise 2.0

Laudon & Wittenberg. Strategizing Social – Strategiearbeit im Dialog

Umsetzung und Einführung des Digital Workplace

Gröscho & Köhler: Praxisleitfaden für die erfolgreiche Initiierung eines Social-Intranet-Projekts

Kirsten, Wittenberg & Geißler: Kreativität und Innovationen freisetzen – Am Beispiel des ADAC e. V.

Werner-Nietz: Wie Social Business Collaboration die weltweite Zusammenarbeit bei Festo verändert

Schaufler: Relevanz, Effizienz, Motivation – Zielgenaue Zusammenarbeit zwischen Baustelle und Büro

Rahmenbedingungen, Methoden und Prozesse

Henning: Enterprise 2.0 – Wie Social Media die Unternehmenskultur verändert

della Schiava & Rentschler: inet future office – Die zweite Lernkurve

Hezel: Auf dem Weg zum Digital Workplace – Die richtigen Use Cases als Grundlage für die Auswahl der richtigen Technologie

Kondert: Wissen von außen: Wie internet-basierte Software-Lösungen das Prozess-Know-how von Organisationen beeinflussen

Erlach & Klein: Storytelling von Erfahrungswissen – Wissenstransfer im After Sales Service eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens

Göhring & Perschke: Der Corporate Community Manager als Schlüsselrolle im Enterprise 2.0

Moderne Arbeitswelten

Köhler & Zillmann: Mensch als entscheidender Produktionsfaktor in der Industrie 4.0 – Thesen zur Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0 in der Fabrik von Morgen

Gebhardt: Das vernetzte Unternehmen: Wissensarbeit unter dem Druck der Automatisierung

Hamm: Ein neues Rollenverständnis der Unternehmenskommunikation

Achleitner: „Going Social“ – Ein Erfahrungsbericht am Beispiel des Technologie- und Industriegüterkonzerns voestalpine

della Schiava & Graf: Zukunft der Arbeit aus der Führungsperspektive: Alles bleibt anders!?

Ginolas: Grenzenlos: Die digitale Revolution frisst ihre Kinder

Röhrborn: Der Digital Workplace im Jahr 2025. Ein Arbeitstag in der nahen Zukunft

Autorenverzeichnis

Dr. Peter Geißler

Communardo Software GmbH

Dr. Paul Kruse

Communardo Software GmbH

Auf dem Weg zum Digital Workplace: Eine Leseempfehlung

1. Einleitung und Hintergrund

Mit der fortschreitenden Verbreitung von 2.0-Diensten, sowohl im privaten Umfeld als auch im Unternehmenskontext, werden spürbare Verbesserungen in der Zusammenarbeit, der Kommunikation und im Austausch von Wissen möglich. Vor diesem Hintergrund existieren vielerlei paradigmatische Konzepte, ob Enterprise 2.0, Social Business oder Digital Workplace genannt, welche auf die veränderten Rahmenbedingungen von Wissensarbeit und dem korrespondierenden Arbeitsumfeld abzielen.

Die Debatte um eine optimale Unterstützung von Büroarbeitern („Knowledge Worker“), aber auch Mitarbeitern in der Fertigung oder im Außendienst, die an unterschiedlichen Standorten tätig sind, ist nicht neu. Bereits seit Jahren werden unter dem Schlagwort „Wissensmanagement“ Lösungen mit nachfolgenden Zielstellungen diskutiert:

ein zentraler Zugang zum Unternehmenswissen (z. B. Intranets),

die strukturierte, redundanzfreie Ablage von Wissensartefakten,

eine intelligente Suche nach relevanten Informationen und Kollegen,

das Auffinden von Experten mit Spezial-Know-how und

eine schnelle, nachvollziehbare Team- und Projektkommunikation.

Neu hingegen sind die zunehmenden sozio-technischen Veränderungen in der Arbeitswelt. Für mehr Produktivität und Zufriedenheiten werden Büroarbeitsplätze mobil (Mobile Workplace [6]), Arbeitsaufgaben definieren das erforderliche Arbeitsumfeld (FlexOffice [1][7]), aber auch der Tätigkeitsort verlagert sich immer mehr in das „Home Office“ [5].

In den Niederlanden wurde unlängst das Recht auf Heimarbeit gesetzlich beschlossen [4]. Entsprechend werden Arbeitszeiten flexibler und orientieren sich an Zielen und weniger an der Präsenz des Mitarbeiters im Büro. Zudem hält ein enormer technischer Fortschritt in Unternehmen Einzug,

ob

Kollaborationslösungen

zum gleichzeitigen, mobilen Arbeiten und für den Austausch,

ob

Communities

mit Social Features für mehr Innovation und Lösungsfindung oder

ob

Unified-Communications

-Umgebungen, die eine situative Kommunikation per Kurznachricht, Chat, Audio- oder Video-Conferencing und Application Sharing erlauben.

Um die Entwicklungen und Fortschritte rund um den Digital Workplace in Unternehmen aufzuzeigen, geben wir mit diesem Buch einen Praxiseinblick zum Status quo der Vorhaben und Umsetzungen, aber auch zu den (Hinter-)Gründen und Herausforderungen, die sich Unternehmen stellen. Wir lassen Unternehmen und Verantwortliche sprechen, zeigen Case Stories, die veranschaulichen, mit welchen Maßnahmen begonnen wurde, oder eben wie der Weg bestritten werden soll. Es zeigen sich völlig unterschiedliche Ansätze, die für sich genommen aber Erfolg versprechend sind! Die Beiträge der Autoren widmen sich verschiedenen Phasen – seien es Initiierung oder Analyse, Strategiefindung, Konzeptionen, Pilotierung oder Rollout. Bereits hier ist zu konstatieren, dass viele Unternehmen inzwischen umfangreiche Erfahrungen im Digital-Workplace-Umfeld gesammelt haben, jedoch unterschiedliche Reifegrade aufweisen.

Deshalb war es uns wichtig, neben den Erfolgen auch von Misserfolgen zu berichten, von denen wir lernen und aus denen wir Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen können. Gleichzeitig möchten wir zeigen, dass der Digital Workplace in gänzlich unterschiedlichen Gebieten zur Anwendung kommt und dort seine Wirkung entfaltet. Das zeigt sich nicht nur in der Vielfalt der Anwendungsfälle, sondern auch in den vielfältigen Unternehmensbereichen – ob Personal, IT, Unternehmenskommunikation, Fertigung oder Außendienst – aus denen die Case Stories stammen.

Das Buch verfolgt somit den erfahrungsgeleiteten Ansatz, um praktizierte Vorgehensweisen und Methoden, Lösungen und Schritte aufzuzeigen. Ein generischer, abstrakter Leitfaden ist deshalb nicht der Anspruch gewesen, da die Zusammenarbeit, die Kommunikation und die Ausgangssituation stark unternehmensspezifisch sind und immer sein werden. Vor diesem Hintergrund liefert das Buch praktische Erfahrungsberichte und dosiert Theorien und Definitionen entsprechend.

Mit der vorliegenden Auswahl an Beiträgen möchten wir eine ganzheitliche Sichtweise vermitteln, die schwerpunktmäßig die Kultur des Unternehmens und den Mitarbeiter adressiert, die Bedeutung der Führungskräfte beim Unternehmenswandel hervorhebt, veränderte Arbeitsprozesse und Arbeitsweisen ins Zentrum rückt sowie Methoden und „Social“-Werkzeuge vor diesem Hintergrund einordnet. Aus unserer Erfahrung und den Erfahrungen unserer Autoren ist der gesamtorganisatorische Ansatz ein wichtiger und wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Einführung und Etablierung eines Digital Workplace.

2. Arbeitsplatz der Zukunft – Digital Workplace: Bestandsaufnahme und Einordnung

Die Begriffswelt um den Digital Workplace ist vielschichtig und nicht selten widersprüchlich oder missverständlich. Dieses Buch hat nicht den Anspruch, eine neue Definition zu liefern – dann würden wir nur einen weiteren Baum im bereits schwer überschaubaren Dschungel errichten. Vielmehr ist uns daran gelegen, die Bandbreite der Interpretationen zu verdeutlichen. Die Begrifflichkeit selbst sollte schließlich kein Hindernis darstellen, um selbst aktiv zu werden.

Einige Buzz-Wörter, die mit bestimmten Entwicklungen in den vergangenen Jahren in Verbindung gebracht werden, sind inzwischen verbraucht – wenn nicht gar verbrannt und mit negativen Entwicklungen oder nur wenigen Erfolgsgeschichten verbunden. Dennoch stehen die meisten von ihnen für eine ähnliche Auffassung eines Arbeitsplatzes der Zukunft. Mit Blick auf die Digitalisierung des Arbeitsplatzes bezeichnen sie im Kern eine der folgenden Entwicklungen oder eine Kombination von diesen:

Modernisierung der Arbeitsmittel und Werkzeuglandschaft,

Überwinden von räumlichen/zeitlichen Grenzen in der Kommunikation & Kollaboration,

Mobilität dank neuer Endgeräte,

Integration von Business-Anwendungen und/oder

angepasste Arbeitsweisen und -philosophien.

Ob das Kind am Ende Social Business, Enterprise 2.0, Digital Transformation, Digital Workplace oder Social Collaboration heißt, sollte für Initiatoren, Begleiter, Realisierer oder Anwender keine Rolle spielen. Während für den einen der Digital Workplace nichts anderes als den Desktop oder das mobile Endgerät mit tausenderlei Apps darstellt, hat für viele andere das Thema aktuell eher einen visionären und noch wenig greifbaren Charakter.

Der Digitale Arbeitsplatz als Sammelbegriff für Werkzeuge befähigt Wissensarbeiter, kollaborativ zusammenzuarbeiten, zu kommunizieren und Informationen auszutauschen. Dion Hinchcliffe, IT-Stratege und gefragter Keynote-Speaker, hat dieses Anwendungsspektrum bildlich zusammengefasst und veranschaulicht, dass im Digitalen Arbeitsplatz eben nicht nur 2.0-Facetten im Fokus stehen, sondern dass diese auch mit einer Vielzahl weiterhin unersetzlicher Business-Anwendungen in Einklang gebracht werden müssen (s. Bild 1).

Was der Digital Workplace bei all der Aufmerksamkeit nicht leisten kann, ist das Abbilden dieser Funktionen auf einer einzigen, allumfassenden Plattform. Von dem Gedanken sind wir aktuell noch weit entfernt. Dennoch geht die Entwicklung sehr deutlich hin zu integrierten und nahtlos bedienbaren Werkzeugen. Aus Nutzersicht besteht der Wunsch, die Vielzahl an Informationskanälen an einer Stelle zu bündeln und über ein einheitliches und möglichst leicht verständliches Interface zugänglich zu machen.

Die Zukunft wird zeigen, inwieweit sich dieser Trend fortführen und im Business realisieren lässt.

Bild 1. Der Digitale Arbeitsplatz [7]

Was wir dabei nie außer Acht lassen sollten, ist die Tatsache, dass der Digital Workplace kein reines IT-Thema ist. Der Einklang der Anwendungen bedarf nicht nur verschiedener Schnittstellen aus technischer Sicht, sondern auch Vorgaben und besagter Arbeitsprinzipien, um das Potenzial des Digital Workplace voll ausschöpfen zu können.

Für Anwender und damit die Menschen hinter den Systemen sind zum einen Kompetenzen gefragt, die es häufig erst noch zu erlernen gilt: Neben der Medienkompetenz für den Umgang mit den Werkzeugen zählen hierzu v. a. ausgeprägte Kommunikations- und Handlungskompetenzen. Zum anderen sollte der Anwender nicht nur wissen, wie er den Digital Workplace möglichst effektiv für sich nutzen kann – er sollte dazu auch motiviert werden und dies nicht als Zusatzaufwand zur eigentlichen Arbeit wahrnehmen. Je nach Affinität des Einzelnen stellt dies oft hohe Ansprüche an die Lernfähigkeit und bedarf einer besonderen Sensibilisierung des Nutzers. Er muss auf Gefahren hingewiesen werden, die u. a. mit der Zunahme der Kommunikation einhergehen. Mehr Kommunikation kann zum Information Overload [3] führen. Mehr Kommunikation kann aber auch zu einer erhöhten Transparenz über die eigene Tätigkeit nach außen führen – nicht immer wird dies als Segen erlebt.

Aus Unternehmenssicht gilt es, einige Weichen neu zu stellen, um dem Digital Workplace den Weg zu ebnen. Während ein Teil davon in eine Anpassung der Spielregeln der Zusammenarbeit mündet und maßgeblich Strategie und Governance verändert, beziehen sich andere Veränderungen auf Themenfelder wie Transparenz, Selbstorganisation der Mitarbeiter usw. Zugleich bedarf es eines neuen Führungsverständnisses auf Managementebene. Der Digital Workplace profitiert enorm von einer hohen Fehlertoleranz und mehr noch vom Abbau von Hierarchieebenen. Nichtsdestoweniger muss die Organisation Vorgaben liefern, wie der Nutzer mit den neuen Möglichkeiten umgehen soll, welche Dinge wo getan werden und eben auch wo bestimmte Dinge nichts zu suchen haben.

Zwischenfazit – Der Digital Workplace fängt bereits im Kleinen an

Unterm Strich zeugt die Diskussion um den Digital Workplace und das vernetzte Zusammenarbeiten bereits von einer Breite und inzwischen auch Tiefe, die vermuten ließen, dass jede Konsequenz und jedes Potenzial dieser Entwicklung allmählich erschlossen sein sollten. Dennoch haftet vielen Vorstößen noch eine gewisse Unsicherheit oder Unklarheit an, die nicht selten dazu führen, dass nur zögerlich oder in sehr kleinen Schritten vorgegangen wird. Welche Veränderungen der Digital Workplace jedoch bereits im Kleinen mit sich bringt, lässt sich leicht am eigenen Beispiel der Entstehung dieses Buches skizzieren:

Die Koordination von ca. 100 Interessenten, die Kommunikation mit am Ende über 20 Autoren, der Umgang und das Tracking der jeweiligen Arbeitsstände in der Beitragserstellung – all das sind Abläufe, die auch in anderen Projekten wiedergefunden werden können. Mit dem Pflegen von Excel-Listen und herkömmlicher Kommunikation per E-Mail stößt man schnell an Grenzen, insbesondere, wenn es sich wie bei uns um ein mehrköpfiges Team handelt, das nicht immer die Möglichkeit zur regelmäßigen Synchronisierung hat und die Aufgaben quasi neben dem täglichen Geschäft erledigt.

Um den Anforderungen einer möglichst effizienten Koordination von Konzeptions-, Lektorats- und Kommunikationsaufgaben gerecht zu werden, richteten wir ein Ticketsystem auf Basis von Atlassian JIRA ein, in dessen Rahmen die jeweiligen Arbeitsstände über ein Kanban-Board visualisiert, kommentiert und Aufgaben direkt zugewiesen werden konnten. Über das Kanban-Board für mehrere Nutzer und die Abbildung mehrerer Spalten – je eine für jeden Schritt des Erstellungsprozesses – war es uns möglich, Transparenz in die Bearbeitungsstände zu bringen (s. Bild 2).

Beginnend mit dem eingereichten Abstract, über mehrere Review-Schleifen bis hin zur finalen Version – jeder Schritt konnte so von allen überwacht werden. Für uns bedeutete dies, dass auf einen Schlag sichtbar wurde, wo wir aktuell stehen und dank Zuordnung der Tickets zu den einzelnen Köpfen auch, wer für welchen Schritt verantwortlich ist. Gleichzeitig konnten wir die einfache Attachment-Funktion des Systems nutzen, um die Arbeitsstände und Dokumentversionen an zentraler Stelle vorzuhalten. Die Individualkommunikation mit einzelnen Autoren wurde zentral im System hinterlegt, sodass ein einheitlicher Wissensstand über Projektfortschritte, Absprachen und Deadlines im Herausgeber-Team zu jeder Zeit gewährleistet war. Zudem wurde der Versuch unternommen, mittels einer Microblogging-Plattform eine Autoren-Community aufzubauen, um Informationen zum Fortschritt des Buchprojektes effizient zu verteilen und wiederkehrende Fragestellungen transparent zu beantworten. Dass die Community am Ende nicht so richtig zum Fliegen kam, hat vielerlei Ursachen. Schlussendlich hat es aber auch ganz praktische Gründe, warum in unserem Fall die Community in Form eines offenen Microblogs nicht zum Erfolg wurde. Allein die Transparenz über Zwischenstände einzelner Beiträge ist aus rechtlicher Sicht und im Hinblick auf noch offene Freigaben als kritisch anzusehen. Das Verschicken von persönlichen Nachrichten abseits der öffentlichen Blogs, nur um die Außenwelt abzuschirmen und um Verschwiegenheitsregelungen nachzukommen, führt den Microblog schlussendlich ad absurdum. Volle Transparenz ist eben nicht immer gewünscht oder praktikabel.

Bild 2. Kanban-Board zum Buchprojekt in Atlassian JIRA

Im Ergebnis halfen uns die zentrale Visualisierung des Arbeitsstandes, die kollaborative Bearbeitung von Aufgaben und die Kommunikation an einem zentralen, digitalen Ort, die Übersicht über den Projektfortschritt zu bewahren und zeitsparend zu agieren. Nicht zuletzt deswegen gelang es uns, das Buchprojekt neben dem parallel anfallenden Tagesgeschäft (effizient) abzuschließen.

3. Orientierung im Buch: Welche Unternehmen berichten was?

Wie einleitend festgestellt, nähern sich Unternehmen aus unterschiedlichen Richtungen dem Thema Digital Workplace. Wir haben deshalb nachfolgende Beiträge in eine Gesamtstruktur gebracht, welche dem Leser einerseits eine Orientierung und Leseempfehlung bietet, auf der anderen Seite aber die Vielschichtigkeit und Wechselbeziehungen nicht unterbindet (s. Bild 3).

Bild 3. Strukturübersicht zum Buch

3.1 Digitale Transformation – Digital Workplace

Im ersten Abschnitt widmen wir uns dem übergeordneten Thema „Digitale Transformation – Digital Workplace“, welcher gesamtorganisatorische Ansätze aufzeigt.

Prof. Dr. Joachim Niemeier von centrestage fokussiert mit seinem Beitrag auf „Die digitale Transformation der Unternehmen als strategische Herausforderung“. Als Argumentationshilfe bietet sich dieser Einstieg an, die richtigen Antworten für die Definition der digitalen Strategie kennenzulernen. Es werden elf strategische Herausforderungen beschrieben, wie der Wandel in Unternehmen ganzheitlich gemeistert werden kann (s. Tabelle 1).

1.Wissensarbeit effektiver machen6.In der Informationsflut gemeinsam Wissen entdecken2.Das Potenzial von Social Business nutzen7.In einer VUCA-Welt erfolgreich sein3.Eine attraktive, zukunftsfähige Arbeitswelt gestalten8.Kundenorientierte Geschäftsprozesse designen4.Die globale Zusammenarbeit unterstützen9.Jenseits der organisatorischen Grenzen agieren5.Auswirkungen des demographischen Wandels meistern10.Die Innovationsfähigkeit steigern

Tabelle 1. Strategische Herausforderungen der digitalen Transformation

Rüdiger Schönbohm, Vice President Project Enterprise 2.0 & Social Business bei der Robert Bosch GmbH beschreibt in seinem Beitrag „Unser Weg zum Enterprise 2.0“ in konkreten Schritten, wie der Weg zum Enterprise 2.0 in seinem Unternehmen bestritten wurde. Dabei zeigt er auf, dass der Fokus zunächst auf die IT-Kollaborationsplattform gelegt wurde, welche bottom-up eingeführt und pilotiert wurde. Erst mit steigender Nutzerzahl und zunehmender Komplexität des Themas, resultierend aus Anforderungen der Fachbereiche, Stakeholder, Auswirkung auf Hierarchien und dem Einsatz von verschiedenen Anwendungsfällen, wurde aus dem ursprünglichen IT-Thema ein Enterprise 2.0-Gesamtansatz, der sich u. a. in den Konzepten, Methoden, Vorgehensweisen und Qualifizierungsmaßnahmen niederschlägt. Das beschriebene Pilotierungsvorgehen, die Veränderung der Arbeitsprozesse, aber auch der Bezug zum Wertbeitrag für das eigene Unternehmen liefern einen Einblick in den unternehmensweiten Wandel hin zum digitalen Unternehmen Bosch.

Der Digital Workplace von der Idee bis zur ersten Realisierung steht auch im Beitrag „Strategizing Social – Strategiearbeit im Dialog“ von Sirka Laudon und Dörte Wittenberg im Mittelunkt. Am Beispiel von Axel Springer SE werden zentrale strategische Fragen rund um das initiale Projektvorgehen diskutiert, die Aufschluss darüber geben, warum Axel Springer z. B. Social Media intern für die Zusammenarbeit und Kommunikation einsetzt und warum dieses Thema von unternehmerischer Relevanz ist. Durch den Interviewcharakter des Beitrages wird deutlich, dass IT und Personal aus unterschiedlichen Blickwinkeln argumentieren und vor andersartigen Herausforderungen bei der Umsetzung stehen. Nicht zuletzt ist aber genau durch die interdisziplinare Sichtweise eine tragfähige Vision und ein umfassendes Einführungsvorgehen erarbeitet und realisiert worden, was nicht nur lesenswert ist, sondern umfassende Einblicke in die Themenbearbeitung gibt.

3.2 Umsetzung und Einführung des Digital Workplace

Im zweiten Abschnitt „Umsetzung und Einführung des Digital Workplace“ erwarten den Leser vier Erfahrungsberichte, die das Augenmerk auf einzelne Umsetzungsetappen richten.

Am Beispiel der ifm electronic GmbH liefern uns Steffi Gröscho und Regina Köhler einen „Praxisleitfaden für die erfolgreiche Initiierung eines Social-Intranet-Projekts“. Die angewandte Einführungsmethode als Strukturvorschlag wird vorgestellt und für die erste Phase der Visionsfindung („Träume“) am Praxisbeispiel detailliert beschrieben. Der Beitrag zeichnet sich darin aus, bereits in der frühen Phase des Vorhabens die Visionsfindung methodisch und damit eine Nutzenargumentation für alle anschließenden Schritte zu liefern. Die beschriebene Initiierungsphase behandelt sowohl Stolpersteine bei der Einführung als auch Kriterien zur optimalen Besetzung des Kern-Teams und Hilfestellung im Stakeholder Management.

Mit dem Beitrag „Kreativität und Innovationen freisetzen – Am Beispiel des ADAC e. V.“ von Holger Kirsten, Dörte Wittenberg und Dr. Peter Geißler möchten wir auch hier den Schwerpunkt auf eine frühe Projektphase legen. Im Fokus stehen die Strategieentwicklung und die Phase der Initialisierung für ein Digital-Workplace-Vorhaben. Die notwendigen Voraussetzungen dafür sind die unternehmensweite Verfügbarmachung von Daten, die Vernetzung von Informationen und Mitarbeitern und die Schaffung von Vertrauen. Der Beitrag stellt dem Leser einen strukturierten Strategieentwicklungsprozess vor, der beispielsweise die Erarbeitung einer Collaboration Vision und eines gemeinsamen Leitbildes beinhaltet. Davon ausgehend umfasst der Prozess die Entwicklung eines langfristigen Lösungshorizonts mit priorisierten Anwendungsfällen und wird mit der methodischen Vorstellung der Herangehensweise zum Einführungs- und Change-Management-Vorgehen vervollständigt.

Die Festo AG & Co. KG hat bereits die Initiierung hinter sich gelassen. Marc Werner-Nietz berichtet in dem Beitrag „Wie Social Business Collaboration die weltweite Zusammenarbeit bei Festo verändert“ über deren konkretes Phasenmodell der Einführung. Dabei können drei Schritte – die Verbesserung der Kollaboration, die Veränderung der Kommunikation und zuletzt die Fokussierung auf „Social Business Collaboration“ – ausgemacht werden. Neben den Empfehlungen zum Rollout werden praktische Fragen beantwortet, beispielsweise zur Integration von bestehenden Systemen, wie Informationen zum Mitarbeiter „wandern“ oder wie Mitarbeiter auch zum Mitmachen motiviert werden können. Die Stolpersteine bei der Einführung aus Sicht von Festo ergänzen und untersetzen dabei die Erfahrungen aus den anderen Beiträgen.

Stephan Schaufler von der Unternehmensgruppe Heinrich Schmid schildert in seinem Beitrag „Relevanz, Effizienz, Motivation – Zielgenaue Zusammenarbeit zwischen Baustelle und Büro“, dass der Digital Workplace nicht an den Büromauern endet. Vielmehr liefert dieser Beitrag einen lebendigen Eindruck davon, welche Potenziale gerade durch die Öffnung der vermeintlichen Grenzen zwischen Kunden, Baustelle und Büro liegen. Seine Argumentationen zum „Team-Spiel“, zur „Wissensfabrik“ und zur „Prozesswerkstatt“ zeigen, welchen Nutzen das Thema für die Bau- und Handwerksbranche, aber auch für mittelständische Unternehmen allgemein, innehat. Darüber hinaus gibt der Beitrag eine Empfehlung, wie eine Kollaborationsplattform auf die Straße gebracht und nun in die „Cloud“ verlagert wird.

3.3 Rahmenbedingungen, Methoden und Prozesse

Im dritten Abschnitt widmen wir uns den notwendigen „Rahmenbedingungen, Methoden und Prozessen“, um einen Digital Workplace zu realisieren bzw. zu etablieren. Auch hier möchten wir einen möglichst breiten Eindruck davon vermitteln, welche Dimensionen die moderne Arbeitswelt einnehmen kann.

Beginnen wir mit dem Beitrag „Enterprise 2.0 – Wie Social Media die Unternehmenskultur verändert“ von Birgit Henning von Axel Springer SE. Sie konstatiert zunächst, welche Kulturmerkmale im Enterprise 2.0 ausschlaggebend sind. Dabei wird in der Diskussion deutlich, dass es nicht ganz einfach festzustellen ist, ob moderne Social-Media-Werkzeuge zwingend eine evolutionäre Veränderung der Kultur nach sich ziehen oder ob einer Unternehmenskultur ein aktiver Change-Prozess unterzogen werden muss. Sechs Dimensionen einer Organisationskultur werden in diesem Beitrag in den Kontext des Digital Workplace gesetzt und Handlungsempfehlungen für den aktiven Kulturwandel gegeben. Damit adressiert Frau Henning die so oft geforderte Kulturdimension in den Veränderungsprojekten und liefert einen differenzierten Blick auf den Kulturbegriff, der zu oft als Residualkategorie verwendet wird.

Auch die räumliche Architektur stellt einen nennenswerten Aspekt und damit eine Rahmenbedingung im Digital Workplace dar. Manfred della Schiava und Jochen Rentschler schildern in ihrem Beitrag „inet future office – Die zweite Lernkurve“ am Beispiel der i-net-logistics, was neues Arbeiten – hier die Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation – für die Arbeitsplatzgestaltung bedeutet. Den Leser erwartet ein Change-Ansatz für das Büro der Zukunft, der in einem integrierten Transformationsprozess beschreibt, wie sowohl eine 2.0-IT-Strategie als auch Führungskräfteentwicklungsprogramme die Synchronisation von einzelnen (baulichen und betrieblichen) Maßnahmen und die mitarbeiterzentrierte Ausgestaltung von Arbeitsplätzen aufeinander ausgerichtet werden müssen.

Auf der methodischen Ebene liefert Stephan Hezel in seinem Beitrag „Auf dem Weg zum Digital Workplace – Die richtigen Use Cases als Grundlage für die Auswahl der richtigen Technologie“ einen Einblick in das laufende Kollaborationsprojekt bei Endress+Hauser. Ausgangspunkt hier sind verteilt liegende Informationen auf verschiedenen Plattformen, Einzel- bzw. Individuallösungen und IT-Strukturen in Fachbereichen und die sich ausbreitende Schatten-IT im Konzern. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wird eine Analyse-Methode vorgeschlagen, mit der Anwendungsfälle zunächst im Unternehmen gesammelt, analysiert und zu Kollaborationsszenarien zusammengefasst werden können. Im Ergebnis liefert dieser Beitrag ein praktisches Vorgehen, um auf Basis von Anwendungsfällen ein geeignetes Kollaborationswerkzeug auszuwählen oder die eigene IT-Tool-Landschaft daraufhin zu konsolidieren.

Den anwenderzentrierten Blick nimmt auch Florian Kondert von der Zukunftsinstitut GmbH ein. Mit dem Beitrag „Wissen von außen: Wie internetbasierte Software-Lösungen das Prozess-Know-how von Organisationen beeinflussen“ beschreibt er das Potenzial der Veränderung ganzer Unternehmensprozesse, die er von den Erfahrungen der App-Industrie (Software-as-a-Service, SaaS) der letzten Jahre ableitet. Damit legt Kondert den Schwerpunkt auf die Unternehmensstruktur und die zugehörigen Arbeitsprozesse, weist aber mit seiner „digitalen Revision“ auch Grenzen moderner Zusammenarbeit(-swerkzeuge) auf. Dem Leser wird mit der Diskussion um Netzwerkstrukturen, aber auch um das „lineare Denken“ aufgezeigt, dass Arbeitsprozesse und das eigene Mindset im Digital Workplace sich einer Veränderung unterziehen müssen.

Auf der Arbeitsprozessebene berichten Christine Erlach und Jörg Klein in „Storytelling von Erfahrungswissen – Wissenstransfer im After Sales Service eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens“, wie der Digital Workplace einen Beitrag leisten kann, Erfahrungswissen von Mitarbeitern unternehmensweit zur Verfügung zu stellen. Am Beispiel von Beko Technologies wird der narrative Wissenstransferprozess methodisch vorgestellt und der Einfluss von Social Media auf die Wissensvermittlung herausgestellt. Dieser konkrete Anwendungsfall im Digital Workplace zeigt, dass der 1:1-Transfer zwischen einem Leaving Expert und einem Nachfolger durch den Einsatz eines Social Intranet zu einer wirkungsvollen Wissensmanagement-Lösung erweitert und einem breiten Publikum zugänglich gemacht werden kann, wenn dieses wertvolle Wissen durch Social Features wie Likes, Ratings und Comments angereichert und durch Lernvideos „anfassbar“ wird.

Den Abschnitt möchten wir mit dem Beitrag „Der Corporate Community Manager als Schlüsselrolle im Enterprise 2.0“ schließen. Dr. Martina Göhring und Katharina Perschke resümieren aus ihren Erfahrungen heraus, dass nicht nur die IT- und organisationsbezogenen Rahmenbedingungen sich verändern (müssen), sondern dass ganz zentral die Qualifikation und die Kompetenzen von Mitarbeitern in den Mittelpunkt gerückt werden müssen. Der Beitrag liefert ein fundiertes und umfassendes Bild am Beispiel der Robert Bosch GmbH, was die Rolle eines Community Managers ist, welche konkreten Aufgaben dieser leistet und wie eine Befähigung als Karrierepfad zum Community Manager gestaltet werden kann.

3.4 Moderne Arbeitswelten

In unserem letzten Abschnitt „Moderne Arbeitswelten“ möchten wir abschließend den Blick auf Tätigkeitsfelder und Bereiche richten und die Frage stellen, welche Veränderungen durch den Digital Workplace eingetreten bzw. welche Veränderungen zu erwarten sind.

Regina Köhler und Lydia Zillmann von der AviloX GmbH konzentrieren sich mit dem Beitrag „Mensch als entscheidender Produktionsfaktor in der Industrie 4.0 – Thesen zur Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0 in der Fabrik von Morgen“ auf die vierte industrielle Revolution und den Weg zur intelligenten Fabrik. Hierbei werden fünf Thesen aufgestellt, die den Blick auf zukünftige Organisationsmodelle, Arbeitsweisen und Kompetenzen in der Produktion – die mehr und mehr zur Wissensarbeit wird – eröffnen. Die Autorinnen zeigen anschaulich, wie Social Media in der Industrie Einzug hält und wie Social Networks eingesetzt werden, um innovative Produktideen sichtbar werden zu lassen oder Fertigungsabläufe zu verbessern.

Ebenfalls mit dem Themenkomplex Industrie 4.0 und der (Neu-)Organisation von Arbeit befasst sich Birgit Gebhardt in ihrem Beitrag „Das vernetzte Unternehmen: Wissensarbeit unter dem Veränderungsdruck der Automatisierung“. Sie widmet sich der kundenzentrierten – fluiden – Wertschöpfung und der zunehmenden Vernetzung von Mensch/Maschine, von Kunden, Marktplätzen und Unternehmen. Auch hier wird der holistische Ansatz deutlich, der sich in der Veränderung von Arbeitsprozessen, Führungsaufgaben und Unternehmensprinzipien durch Social Media äußert. Im Ergebnis stellt der Artikel ein Plädoyer für eine umfassende, strukturelle Reform von betrieblichen Abläufen dar.

Mit dem Beitrag von Frank Hamm verlassen wir die Fertigung und die Produktion und schwenken auf die Unternehmenskommunikation (UK). Der Autor reflektiert das bisherige Selbstverständnis der UK und postuliert durch den Einzug von Social Media „Ein neues Rollenverständnis der Unternehmenskommunikation“. Durch seine Schilderungen zur Veränderung der Unternehmensumwelt werden die neuen Aufgabenstellungen der UK herausgearbeitet und eine neue Kommunikationskultur diskutiert. Der Autor liefert dem Leser Hilfestellungen beim Aufbau neuer Kommunikationsstrukturen für die UK und für die gesamte Organisation.

Klaus Achleitner greift ebenfalls die Veränderung der Unternehmenskommunikation in seinem Beitrag auf und beschreibt diese anhand der voestalpine AG. Die Case Story zeigt anschaulich, wie sich die Arbeit in der UK seit 1996 geändert hat, wie sich die eigene Anspruchshaltung nach mehr Dialog und Partizipation wandelt, wie sich das Intranet zum Social Intranet entwickelt und wie im Unternehmen mehr und mehr der Mitarbeiter in den Vordergrund rückt. Herr Achleitner nimmt Sie mit seinem Beitrag „Going Social – Ein Erfahrungsbericht am Beispiel des Technologie- und Industriegüter-konzern voestalpine“ mit auf eine lesenswerte Reise der Veränderungen.

Welchen Einfluss Führungskräfte auf die Umsetzung des Digital Workplace haben, beantwortet der Beitrag „Zukunft der Arbeit aus der Führungsperspektive: Alles bleibt anders!?“ von Manfred della Schiava und Nancy Graf. Am Beispiel der bap – be a part Marketingagentur wird illustriert, wie neue Arbeitsweisen die Führung in Unternehmen ändert. Der geschilderte Paradigmenwechsel gibt dem Leser Antworten auf die Frage, welche neuen Rollenbilder, Führungsprinzipien und Führungsaufgaben in der Zukunft von Relevanz sind. Die beschriebenen Transformationsphasen zeigen eindrucksvoll, dass die Einführung von 2.0-Technologien zwar bereits eine radikale Veränderung für Unternehmen darstellt, aber erst durch die notwendigen organisatorischen Veränderungen und dem Wandel im Führungsverständnis Effizienz- und Motivationspotenziale freigesetzt werden können.

Michael Ginolas mit seinem Beitrag „Grenzenlos: Die digitale Revolution frisst ihre Kinder“ nimmt sich dem Thema an, welchen Einfluss die Technik auf unsere Kultur und auf unser Verhalten hat. Er reflektiert kritisch über die E-Mail-Arbeit, die Omnipräsenz von Smartphones und Co. und die daraus resultierenden Folgen für Gehirn, Aufmerksamkeit und unser Wissen. Er zeigt Lösungen auf, wie der digitale Raum sowohl im Unternehmen als auch im Home Office gestaltet werden sollte. Damit liefert dieser Artikel einen wertvollen Beitrag, den Digital Workplace auch aus der Sicht der eigenen Fähigkeiten her zu beurteilen und sich ganz persönlich so zu organisieren, dass Vernetzung und Flexibilität im Einklang mit dem Wissensarbeiter selbst stehen.

Den Abschnitt „Moderne Arbeitswelten“ beendet schließlich Dirk Röhrborn, Co-CEO der Communardo Software GmbH, indem er in seinem Beitrag „Der Digital Workplace im Jahr 2025. Ein Arbeitstag in der nahen Zukunft“ einen Ausblick auf unseren zukünftigen Arbeitsplatz wirft. Anhand der fiktiven Führungskraft Patrick skizziert er den Arbeitsalltag eines CIO und wie er zukünftig kommuniziert, mit Informationen versorgt wird und wie die Entwicklung der Technik es ihm dabei erlaubt, Arbeit und Privates besser in Einklang zu bringen. Ob auf dem Weg zur Arbeit, am Arbeitsplatz selbst, in Meetings/Workshops oder auf dem Weg in den Feierabend – unser virtuelles Büro wird unser ständiger Begleiter. Unter welchen Rahmenbedingungen und mit welchen Veränderungsprozessen dies einhergeht, zeigt der Beitrag dabei sehr anschaulich.

4. Die Reise beginnt…

Nach der kleinen Leseanleitung, in der wir die Zusammenhänge zwischen den Themenfeldern dieses Buches sichtbar machen wollten, ermuntern wir Sie nun, sich in die Beiträge dieses Sammelbandes zu stürzen.

Wir hoffen, mit diesem Buch eine große Bandbreite an Lesern anzusprechen:

Nicht nur

Erfahrene

, sondern auch

Neulinge

in dem Feld, die nach einem Einstieg oder Inspiration suchen.

Nicht nur

Optimisten

, sondern auch

Pessimisten

, die schon mit der Begriffswelt nicht warm werden oder sich mit dem vermeintlichen Hype um den Digital Workplace nicht identifizieren können.

Nicht nur

IT-Fachleute

, sondern auch

Entscheider

aus dem Personal und Unternehmenskommunikationsumfeld und anderen Fachabteilungen.

Nicht nur

oberste Entscheider

, sondern auch

Treiber kleiner Initiativen

.

Nicht nur

Berater

, sondern v. a. auch

Akteure in den Unternehmen selbst

, die nach Best Practices für erste eigene Schritte auf dem Weg zum Digital Workplace suchen.

Wir sind uns daher sicher, dass Ihnen die Fülle an Beiträgen spannende Einblicke in Projektinitiativen, praktische Lessons Learned, Lichtblicke, aber auch Schattenseiten und natürlich einen Ausblick auf die weitere Entwicklung des Digital Workplace liefern wird.

Selbst wenn es am Ende nur Anregungen sind, die Ihnen der Einblick in die vielen Beispiele gibt, wäre der Auftrag dieses Sammelbandes bereits erfüllt. Dennoch sind wir überzeugt, dass die Einblicke dazu beitragen werden, dass neue, ambitionierte(re) Ziele gesteckt oder vorhandene neu definiert werden und die Lektüre Ihnen am Ende des Tages helfen wird, die Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen zu stärken und dabei am eigenen Leib zu erfahren, wie der Digital Workplace unsere Zusammenarbeit neu gestaltet.

Literatur

[1] Aerosieger.de (2014). Lufthansa testet flexible Bürolandschaft als Arbeitsplatz der Zukunft. Verfügbar unter: http://www.aerosieger.de/news/2396/lufthansa-testet-flexible-buerolandschaft-als-arbeitsplatz-der-zukunft.html/ [22.07.2015].

[2] Hinchcliffe, D. (2014). A CIO's guide to the future of work. Verfügbar unter: http://www.zdnet.com/article/a-cios-guide-to-the-future-of-work [22.07.2015].

[3] Dean, D. & Webb, C. (2011). Recovering from information overload. Verfügbar unter: http://www.mckinsey.com/insights/organization/recovering_from_information_overload[22.07.2015].

[4] Dürr, B. (2015). Ich will Heimarbeit – du darfst. Verfügbar unter: http://www.spiegel.de/karriere/ausland/home-office-niederlande-garantieren-heimarbeit-per-gesetz-a-1028521.html [ 22.07.2015].

[5] Groll, T. (2015). Home Office: Vorteile und Tücken der Telearbeit. Verfügbar unter: http://www.zeit.de/karriere/2015-04/homeoffice-arbeit-arbeitsrecht [22.07.2015].

[6] Sicking, M. (2010). Mobile Arbeitsplätze: gut für Zufriedenheit und Produktivität. Verfügbar unter: http://www.heise.de/resale/artikel/Mobile-Arbeitsplaetze-gut-fuer-Zufriedenheit-und-Produktivitaet-1146176.html [22.07.2015].

[7] Zeitler, N. (2012). ADAC hat feste Arbeitsplätze abgeschafft. Verfügbar unter: http://www.cio.de/a/adac-hat-feste-arbeitsplaetze-abgeschafft,2893994[22.07.2015].

Digitale Transformation – Digital Workplace

Prof. Dr. Joachim Niemeier

centrestage GmbH

Die digitale Transformation der Unternehmen als strategische Herausforderung

Abstract

Der digitale Wandel eröffnet ökonomische und gesellschaftliche Chancen, die es in dieser Form bislang noch nie gegeben hat. Bevor Entscheider sich jedoch der Herausforderung stellen, wie sie mit der digitalen Transformation im Unternehmen umgehen sollen und bestehende Geschäfts-, Organisations- sowie Arbeitsmodelle auf den Kopf stellen, stellt sich die Frage nach dem „Warum?“. Dieser Beitrag untersucht zehn Triebkräfte für den digitalen Wandel.

1. Die richtigen Argumente finden

Die digitale Vernetzung innerhalb von Unternehmen gilt neben den neuen digitalen Datenquellen des Internet der Dinge, der Automatisierung von Geschäftsprozessen durch den Einsatz von cyber-physischen Systemen, der Veränderung von bestehenden Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung des Kundenzugangs sowie der Wertschöpfung in dynamischen, unternehmensübergreifenden Netzwerken als ein Schwerpunkt der digitalen Transformation der Unternehmen [ 1 ][ 10 ][ 11 ][ 12 ].

Vor rund zehn Jahren ging es mit dem Begriff Web 2.0 los. Die „Web 2.0-Revolution“ fand viele Anhänger. Auch in den Unternehmen fanden die neuen Möglichkeiten einiges an Interesse. Der Begriff Enterprise 2.0 wurde geprägt. Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee [6] Enterprise 2.0 noch als eine emergente, d. h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Software-Plattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert – also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird mehr auf die Entwicklung der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet. Es geht dabei nicht mehr nur um die technologischen Potenziale, sondern auch um neue Organisationsformen und -arbeitsweisen. Das Marketing – immer auf der Suche nach neuen Kanälen um die Kunden zu erreichen – fand die neuen Social-Media-Plattformen genauso attraktiv wie HR, die auf der Suche nach neuen Mitarbeitern waren. Für den Vertrieb waren digitale Kanäle seit den ersten Online-Shops nicht neu und der Service war gezwungen, sich damit zu befassen, weil die Kunden auf einmal eine sehr deutliche Stimme bekamen. Mit der Social-Business-Bewegung sollten diese ganzen Trends zusammengefasst werden, „let the network do the work“ war das Motto. Aber es geht weiter, heute prägen neue Begriffe wie Social Collaboration, der digitale Arbeitsplatz oder die digitale Transformation die Diskussion.

Was sorgt nun in den Unternehmen für einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema „digitale Vernetzung“ anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Social Business Software? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen „Payback“ kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

In jedem Unternehmen gibt es eine Vielzahl an konkurrierenden Initiativen. Diese stehen untereinander in Konkurrenz, da sie um Budgets, um Experten, um die Aufmerksamkeit der Entscheider wetteifern. Welche Initiativen eine hohe Priorisierung erhalten und dann realisiert werden hängt davon ab, ob sich ein genügend hoher Realisierungsdruck (manche sprechen auch von Leidensdruck) aufgebaut hat und ob es genügend Promotoren im Unternehmen für eine bestimmte Initiative gibt.

Um die richtigen Argumente für eine Strategie der digitalen Vernetzung der Unternehmen zu bekommen, ist es notwendig, die Herausforderungen für das eigene Unternehmen zu erkennen und sich entsprechend zu positionieren. Gute Argumentationshilfen erkennt man durch eine sorgfältige Analyse der zentralen Triebkräfte für das eigene Unternehmen (s. Bild 1).

Bild 1. Triebkräfte für den digitalen Wandel im Überblick

2. Wissensarbeit effektiver machen

Die Menschen in den Unternehmen als Wissensträger zu verstehen und ihr Wissen im Sinne von Problemlösungskompetenz zu nutzen, das ist ein wichtiges Paradigma in einem Enterprise 2.0. Auf der Suche nach den Wissensschätzen in den Unternehmen hört man seit vielen Jahren immer wieder die gleiche Aussage von Entscheidungsträgern: „Wenn wir als Unternehmen wüssten, was wir als Unternehmen wissen“. Digitales Wissen wird zum Motor der Wertschöpfung in den Unternehmen. Aus dieser Problemstellung heraus ist Wissensmanagement als Disziplin entstanden und viele „Wissensmanager“ haben sich mit der Frage befasst, wie man internes Wissen externalisieren kann. Aber so richtig erfolgreich waren alle Versuche, das Wissen in Datenbanken, Dokumenten, Expertenverzeichnissen, Wissenslandkarten usw. zu erfassen, nicht. Nur ein kleiner Teil des verfügbaren Wissens konnte damit abgerufen und genutzt werden. Allenfalls die Schaffung von Kompetenzzentren für die Experten hat in den Unternehmen in einem bestimmten Umfang funktioniert, wobei der Anteil derer, die in solchen Expertenorganisationen mitwirkten, auf einen kleinen Personenkreis beschränkt war. Die große Fülle an Wissen steckt nach wie vor in den Köpfen der Mitarbeiter und das hat auch noch den großen Vorteil, dass sich dort das Wissens- und Erfahrungspotenzial durch die tägliche Arbeit und die Kreativität der Menschen aktualisiert und weiterentwickelt.

In einem Enterprise 2.0 wird ein anderer Weg gegangen. Die Vernetzung der Menschen wird als Voraussetzung verstanden, um gemeinsam – auch in zufälligen Konstellationen – Problemstellungen bearbeiten und Herausforderungen lösen zu können. Relevante Arbeitspraktiken, die es ermöglichen, das umfassende Wissen der Mitarbeiter zu nutzen und die Produktivität von Wissensarbeiten zu steigern sind:

die Sichtbarkeit von

Personen

und Transparenz von Mitarbeiterkompetenzen zu erhöhen,

einen offenen und dezentralen

Erfahrungsaustausch

zwischen Mitarbeitern durch vielfältige Formen von Communities zu ermöglichen,

gezielt unternehmensinterne

Expertennetzwerke

aufzubauen und

die Einbeziehung von externen Experten sowie eine unternehmensübergreifende

Vernetzung

von Experten zu ermöglichen.

Der Erfolg von wissensintensiven Unternehmen hängt wesentlich davon ab, ob es gelingt, die erwähnten Arbeitspraktiken erfolgreich zu implementieren. Ein Grund für die großen Unterschiede dürfte sein, dass es noch wenig gesichertes Erfahrungswissen darüber gibt, wie Wissensarbeit mit Enterprise 2.0-Tools attraktiv und nachhaltig gestaltet werden kann.

3. Das Potenzial von Social Business Software nutzen

In den letzten Jahren haben Social Business Softwares einen Reifegrad erreicht, der in den Unternehmen einen umfassenden Einsatz mit einer großen Anzahl an Nutzern ermöglicht. Man findet sowohl leistungsfähige Open-Source-Angebote für dedizierte Tools als auch ausgereifte Angebote von integrierten Plattformen von großen Software-Unternehmen. Die Lösungsangebote der Software-Anbieter sind auf unterschiedliche Zielgruppen (z. B. global agierende Konzerne, mittelständische Unternehmen, Netzwerke von Unternehmen) ausgerichtet. Die Lösungen werden je nach Anbieter als On-Premise-Angebot, in der Cloud oder in hybrider Form angeboten.

In vielen Unternehmen wurden die ersten Schritte auf dem Weg zu einem digital vernetzten Unternehmen schon seit einiger Zeit mit der Bereitstellung einer Lösung im Unternehmen bereits gegangen. Der Bergsteiger George Mallory soll einmal auf die Frage, warum er den Mount Everest besteigen möchte, gesagt haben: „Because it’s there“ („Weil er da ist.“). Nun kann es kein tragfähiges Prinzip im Wirtschaftsleben sein, etwas zu nutzen, nur weil es ein bestimmtes technisches Angebot gibt. In vielen Unternehmen trifft man aber auf die Situation, dass die notwendigen Software-Lizenzen schon eingekauft bzw. als Software-Bundle verfügbar sind. Oder die Werkzeuge sind bereits installiert, wenngleich diese aus technischer und vor allem organisatorischer Sicht noch nicht in vollem Umfang eingesetzt werden. Häufig wollte man erst mal Erfahrungen sammeln, die Werkzeuge einfach mal ausprobieren oder den Bedarf von einzelnen Arbeitsgruppen decken. Aufgrund der geringen Erfahrungen scheute man damals noch zurück, diese Lösungen als unternehmensweite und verbindliche Arbeitsplattform einzuführen. Nachdem in der Zwischenzeit aber viele Erfahrungen gemacht wurden sind die Unternehmen nun daran interessiert, die vorhandenen Tools effektiver und v. a. auch in einem größeren Umfang einzusetzen.

Dazu empfiehlt es sich, nicht nur festzustellen, welche Installationen bzw. Lizenzen heute schon vorhanden sind, sondern auch zu klären,

welche

Rolle

die genutzte Social Business Software heute bereits im Unternehmen spielt,

welche

Personengruppen

diese für welche Aufgaben und welche Prozesse einsetzen,

welche

Erwartungen

diese Personengruppen an den künftigen Einsatz knüpfen.

Typisch in vielen Unternehmen sind die hohen Anforderungen an die Integration von Social Business Software mit bestehenden Technologien (z. B. Portalräume, Intranet, Dokumenten-Management-Lösungen). Häufig besteht auch ein Bedarf im Hinblick auf Weiterentwicklungen zur Unterstützung von mobilen Arbeitsszenarien und zur Ad-hoc-Kommunikation. Auch die Möglichkeiten, externe Personengruppen „auf der Plattform zuzulassen“ haben in vielen Unternehmen eine hohe Priorität.

4. Eine attraktive, zukunftsfähige Arbeitswelt gestalten

Große Potenziale von Enterprise 2.0 liegen in der Schaffung einer Arbeitswelt, in der alle Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, sich in das Unternehmen einzubringen, sich zu beteiligen und mit ihren Kompetenzen zu partizipieren. Ansatzpunkte für die Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt in einem Enterprise 2.0 – auch im Sinne einer Verbesserung des Images als innovativer Arbeitsgeber – sind:

einen offenen

Informationsaustausch

über Hierarchien hinweg zu ermöglichen,

die

Transparenz

von Informationen und Entscheidungen zu steigern,

die Arbeit in

virtuellen Communities

im Unternehmen effektiv zu unterstützen,

mehr

Selbstbestimmung und Eigenverantwortung

zu ermöglichen oder

die Arbeit zu

mobilisieren

.

Die Transformation zu einem Enterprise 2.0 erfordert eine weitreichende Veränderung der Unternehmenskultur. Studien haben gezeigt, dass dabei die organisatorische Offenheit ein wichtiger Faktor ist. Jane McConnell [8] hat in einer Studie für Change Agent Worldwide dazu festgestellt, dass Vorreiter auf dem Weg zum Enterprise 2.0 in sehr viel geringerem Umfang den Zugang zu externen sozialen Netzwerken einschränken, aber in größerem Umfang Diskussionen auch außerhalb der eigentlichen Arbeitsaufgaben erlauben und ungefilterte Diskussionen ermöglichen.

Die organisatorische Offenheit ist beispielsweise bei der Nutzung von virtuellen Communities ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wenn virtuelle Communities in einer Arbeitsumgebung eingesetzt werden, in der die Mitarbeiter bereits regelmäßig im Arbeitsalltag zusammenarbeiten und damit auch gewisse Gewohnheiten entwickelt haben, dann ist der Erfolg dieser Communities nach einer Studie von Lecko [13] nicht so beeindruckend wie, wenn Mitarbeiter in einer Community zusammenarbeiten, die nur gelegentlichen Kontakt haben oder sich auch gar nicht kennen.

Eine weitere Dimension der organisatorischen Offenheit ist die zunehmende Selbstbestimmung über Arbeitszeit (z. B. Vertrauensarbeitszeit) und Arbeitsort (z. B. nonterritoriale Arbeitsformen). Bei den flexiblen Arbeitsmodellen dominieren Telearbeit, flexible Arbeitszeiten sowie Teilzeitarbeit. Aus technischer Sicht ist dazu der Einsatz von mobilen Technologien, die den Zugang zur Nutzung von Social Business Software ermöglichen, von großer Bedeutung für eine attraktive, zukunftsfähige Arbeitswelt.

5. Die globale Zusammenarbeit unterstützen

Unternehmen arbeiten heute weltweit in globalen Zusammenhängen, welche durch ein anspruchsvolles Marktumfeld mit einem hohen internationalen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet sind. Das trifft nicht nur auf weltweit agierende Großunternehmen zu, sondern auch mittelständische Unternehmen haben heute häufig weltweit verteilte Vertriebskanäle, Entwicklungseinheiten, Produktionsstätten oder Zulieferer. Häufig müssen dabei die globalen Strategien an die Erfordernisse der lokalen Märkte angepasst werden.

In einem Enterprise 2.0 gibt es im Hinblick auf die globale Vernetzungsdichte eine Vielzahl an Chancen:

die gemeinsame

Unternehmenskultur

auf einer globalen, unternehmensweiten Basis zu stärken,

die emotionale

Verbindung

zum Unternehmen von geografisch weitverteilten Mitarbeiten zu verbessern,

länder- und funktionsübergreifende

Zusammenarbeit

zu fördern und eine lokale Partizipation bei Entscheidungen zu ermöglichen,

die Barrieren zwischen Regionen und Zentralbereichen durch einen besseren

Informationsaustausch

abzubauen,

eine

Zusammenarbeit

von global verteilten Teams zu ermöglichen und

kulturell heterogene

Führungsteams

zu bilden.

Nach einer Studie von Oxford Economics [9] wird sich die Zahl der mittelständischen Unternehmen, die in mindestens sechs Ländern aktiv sind, in den nächsten Jahren verdoppeln. Damit verbunden sind massive Veränderungen in den Arbeitsweisen der Mitarbeiter, des gelebten Führungsstils sowie der Strukturen und Prozesse.

6. Auswirkungen des demografischen Wandels meistern

In einer Zeit, in der sich die Bevölkerungsstruktur von einer Pyramide zum einem Pilz entwickelt hat, wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen in den Unternehmen erfordern es, die Arbeitsprozesse an den Anforderungen der Menschen ausgerichtet zu gestalten. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden, die Unternehmen müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsmodelle anbieten, die Belegschaft wird internationaler und die „Digital Natives“ sind den Umgang mit Social Media im privaten Bereich gewohnt und erwarten auch in den Unternehmen eine einfache, schnelle und offene Kommunikation.

Argumente für ein Enterprise 2.0 sind in diesem Umfeld:

die

Attraktivität

des Unternehmens für alle Mitarbeitergenerationen sicherzustellen, um die unterschiedlichen Kompetenzen nutzen zu können,

Diversität durch die

Flexibilisierung

von Arbeitsmodellen zu unterstützen,

eine bessere

Personalgewinnung

von Nachwuchsmitarbeitern und

eine

Internationalisierung

der Belegschaft.

Die konsequente Förderung von Diversität und kollektiver Solidarität über die Mitarbeitergenerationen hinweg können tradierte Ansätze aufbrechen und neue Wege schaffen, mit denen Wissen und Erfahrungen in den Unternehmen wertschöpfend genutzt werden können.

7. In der Informationsflut gemeinsam Wissen entdecken

Unternehmen erleben ein dynamisches Wachstum sowohl ihrer strukturierten als auch insbesondere der unstrukturierten Datenbestände. Gleichzeitig befinden sich zunehmend wichtige Daten und Informationen im Internet, also außerhalb der Grenzen des Unternehmens. Der wachsende Datenstrom wird durch eine Vielzahl von relevanten Quellen wie interne Kollaborationsanwendungen, externe Social-Media-Lösungen und mobile Anwendungen getrieben. Mit „Big Data“ entstehen neue Wege der Datenanalyse, welche die Nutzung von Kundendaten, Transaktionsdaten aus Business-Anwendungen und Daten aus dem Internet der Dinge ermöglichen. Nach einer Studie von IDC [14] sind nur 22% der Daten im „digitalen Universum“ nutzbar, z. B. durch eine vorgenommene Klassifizierung. Und nur 5% der Daten werden tatsächlich genutzt. Gleichzeitig haben McAfee und Brynjolfsson den ökonomischen Nutzen von datenbasierten Entscheidungen nachgewiesen: Unternehmen, die in ihrem Industriesegment im Hinblick auf die Nutzung von datenbasierten Entscheidungen zum oberen Drittel gehören, waren durchschnittlich 5% produktiver und 6% profitabler als ihre Wettbewerber [7]. Die wachsenden Datenmengen sind für Unternehmen sowohl ein Problem als auch eine Chance. Aus Daten muss Wissen erst werden, es muss etwas „entdeckt“ werden. Die geschäftlichen Strategien der Unternehmen beruhen zunehmend auf der effizienten und effektiven Nutzung von Daten und Informationen. Dabei muss immer mehr Arbeitszeit von Führungskräften und Mitarbeitern für den Umgang mit Daten und Informationen eingesetzt werden. Häufig können die Arbeitsaufgaben erst durch einen intensiven Austausch von Daten und Informationen mit Kollegen erledigt werden.

Aus der Perspektive eines Enterprise 2.0 können im Hinblick auf die Bewältigung der Daten- und Informationsflut relevante Informationen

durch gemeinsames Klassifizieren (z. B. durch Taggen) bewertet und damit

sichtbar

gemacht,

durch Mechanismen zum Austausch von Informationen einfach und komfortabel

geteilt bzw. verbreitet

und

in einem breiteren Umfang durch verschiedene Such- und Filtermöglichkeiten

zugänglich

gemacht werden.

Erste Priorität haben dabei unstrukturierte Daten sowie externe Informationen aus dem Internet. Gleichzeitig müssen Lösungen gefunden werden, um die Datensicherheit auch in einem Umfeld sicherzustellen, bei dem mehr Mitarbeiter Zugang zu den Daten- und Informationen haben.

8. In einer VUCA-Welt erfolgreich sein

In der aktuellen Management-Diskussion werden derzeit unter dem Begriff „VUCA“ [2] die vier zentralen Herausforderungen der Unternehmen zusammengefasst, die bewältigt werden müssen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein: Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz). Fragen wie „Was weiß man über die aktuelle Situation?“ oder „Wie gut kann man das Ergebnis einer bestimmten Handlung vorhersagen?“ sind angesichts schnell wechselnder Rahmenbedingungen und vielschichtiger Interessenkoalitionen dabei immer schwerer zu beantworten. Ein steigender Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit, Veränderungen des Marktes besser und schneller zu verstehen, sind für Unternehmen sicher keine neuen Phänomene. Aber jede dieser vier VUCA-Herausforderungen benötigt bestimmte Handlungsmuster.

Mit Enterprise 2.0 versuchen Unternehmen sich daher auf vielfältigen Wegen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Beispiele sind:

die

Agilität

, d. h. die Fähigkeit eines Unternehmens flexibel und anpassungsfähig zu agieren, zu erhöhen,

das

Verständnis

für Trends und Veränderungen des Marktes zu verbessern,

schneller auf Veränderungen des Marktes zu

reagieren

oder

neue

Marktchancen

zu identifizieren.

Dies erfordert einen Wandel und eine Vernetzung der Unternehmenskultur, für den beispielsweise Corporate MOOCs (Massive Open Online Course) als Bildungs- und Beteiligungsformat eingesetzt werden können. Aber man findet im Kontext von Enterprise 2.0 auch klassische Wettbewerbsstrategien wie eine Verbesserung der operativen Effizienz oder eine Reduktion der Kosten.

9. Kundenorientierte Geschäftsprozesse designen

Viele Unternehmen setzen Social Business Software intern ein und ermöglichen damit eine bessere Kollaboration und Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Gleichzeitig nutzen die Unternehmen „Social Media“ für das Kunden-Management in Form von Facebook-Auftritten, Kunden-Communities oder auch sozialen CRM-Netzwerken. Häufig sind diese Lösungen noch isoliert voneinander. In der Realität bedingen sich beide Formen aber wechselseitig.

Um den steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, hat die Verbesserung des Kunden-Service eine hohe Priorität. Dazu reicht es nicht aus, sich bei der externen Nutzung von „Social Media“ alleine auf das Marketing zu fokussieren und möglichst viele „Fans“ zu gewinnen:

Notwendig sind integrierte

Kundenkontaktpunkte

über physische und digitale Kanäle hinweg. Dazu braucht es vernetzte Mitarbeiter, deren Qualifikationen an Geschäftschancen ausgerichtet sind.

Viele Mitarbeiter, die unternehmensinterne soziale Netzwerke nutzen, wollen und müssen auch mit den Kunden auf den

externen sozialen Netzwerken

kommunizieren.

Inhalte, die auf einem Netzwerk erstellt wurden, sind möglicherweise auch für die

Veröffentlichung

auf einem anderen Netzwerk spannend.

Beim Einsatz von Social Media im Kundenmanagement geht es also nicht – vereinfacht gesagt – um die Adaption des unternehmensinternen Intranets nach außen, sondern um einen Paradigmenwechsel, der die zunehmende Vielfalt an digitalen Interaktionskanälen und kundenfokussierte Geschäftsmodelle ermöglicht sowie die Entstehung neuer Ökosysteme fördert.

10. Jenseits der organisatorischen Grenzen agieren

Die Nutzung von Social Business Software findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch mit Partnern und Lieferanten, beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen.

Beispiele sind:

das Einbeziehen von

externen Mitarbeitern

,

unternehmensübergreifende

Team-Arbeit

mit Partnern und Lieferanten in regelmäßigen, täglichen Arbeitsaufgaben,

Kollaboration

und integrierter Informationsfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen oder

unternehmensübergreifende, fachlich orientierte

Netzwerke

mit anderen Experten.

In einer Studie des „IBM Institute for Business Value“ aus dem Jahr 2012 [5] wird die Kollaboration jenseits der organisatorischen Grenzen als ein wichtiger nächster Schritt bei der Entwicklung von Social Business beschrieben. In einer Studie von McKinsey [4] gaben 41% der Unternehmen an, dass sie mit externen Gruppen unter Einsatz von Social Business Software zusammenarbeiten. Von den Unternehmen, die hier aktiv waren, gaben 66% an, dass sie dadurch von einem schnelleren Zugriff auf Wissen profitieren. An zweiter Stelle haben die Unternehmen angegeben, von einer Reduktion der Kommunikations- und Reisekosten zu profitieren.

11. Die Innovationsfähigkeit steigern

Der Innovationsprozess in den Unternehmen ist nicht mehr zwangsläufig nur eine Domäne von Forschern und Ingenieuren. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden zur Gestaltung von Prozessen genutzt, welche die Entstehung und Entwicklung von Ideen unter Einbeziehung einer Vielzahl von Mitarbeitern ermöglichen. Soziale Technologien ermöglichen, den Innovationsprozess zu öffnen, um ein neues Produkt zu entwickeln oder ein aktuelles Problem zu lösen – und das sowohl intern als auch extern. Ideen bekommen eine größere Sichtbarkeit, unabhängig davon, wer diese Idee hat.

Möglichkeiten zur Steigerung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens durch die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen sind:

Interne

„Communities of Practice“

bringen Mitarbeiter mit den gleichen Interessen und Zielen zusammen, um vorhandenes Wissen zu teilen und neues Wissen zu schaffen.

Innovationsprozesse

können unter Einbeziehung einer Vielzahl von Personen, z. B. in Form eines Jams gestaltet werden [

3

]. Dabei werden in einer strukturierten Art und Weise von den beteiligten Personen (die Spannbreite reicht dabei von einigen Kollegen bis hin zu mehreren tausend Mitarbeitern) Ideen entwickelt, diskutiert und bewertet.

Social-Media-Plattformen

, die auf den Crowdsourcing- und Open-Innovation-Ideen aufsetzen, ermöglichen es den Unternehmen, ihren Bedarf zu kommunizieren und damit gezielt die externen Kompetenzen zu nutzen.

Nutzung der verschiedenen

Social-Media-Kanäle

zur Identifizierung von Trends und Meinungen zu aktuellen Produkten und Dienstleistungen nicht nur unter Einbeziehung von Lead Usern, sondern aus der Sicht von Kunden bzw. der gesamten Community im Netz.

12. Die Leitkultur der digitalen Transformation wandelt sich

Unbestritten, hinter der digitalen Vernetzung der Unternehmen stecken große Potenziale und Chancen. Aber warum tun sich die Unternehmen dann damit immer noch so schwer und kommen bei der Realisierung ins Straucheln? Was macht es so schwer, etwas anderes zu tun als bisher? In der Vergangenheit wurden U-Boot-Projekte, die „bottom-up“ initiiert wurden, als Lösung angesehen1. Als Modell für die Einführung wurden „trojanische Pferde“ als geeignet angesehen, die dann in der Realität aber über „trojanische Mäuse“ nicht hinauskamen. Wenn die Diskussion um die Rolle der Führungskräfte ging, gab es große Skepsis und als Lösung wurde angeboten, „jeder kann doch Führungskraft sein“. Die Kultur der Hierarchie und Bürokratie in den Unternehmen wurde als nicht verträglich mit einer netzwerkartigen Struktur und einem hohen Maß an Selbstorganisation angesehen, die auch an den Grenzen des Unternehmens nicht haltmacht. Erfolgsmessung wurde als altmodisch abgetan, als Argument wurde „Risk of not investing“ als ausreichend angesehen.

Aktuell scheint sich zumindest bei den Unternehmen, die bereits erste Erfahrungen mit der digitalen Vernetzung gesammelt haben, die Leitkultur der digitalen Transformation zu wandeln. Es wird sehr ernsthaft die Frage gestellt, wer in den Unternehmen die Verantwortung für den digitalen Wandel übernehmen soll. Oder wie die Integration in den Strategieprozess erfolgen kann, man darauf aufbauend systematisch Ziele ableitet und deren Realisierung in Form von strategischen Initiativen ermöglicht. Vorbei sind die Zeiten, in denen es reicht, darauf zu verweisen, dass auch niemand systematisch gelernt hat, mit Facebook umzugehen, warum sollte man dann damit auf der internen Kollaborationsplattform anfangen? Heute wird über ein „systematisches Enabling“ sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften gesprochen. Führungskräfte können ein Thema, das sie nicht kennen, auch nicht voranbringen. Change Management und Organisationsentwicklung werden zu spannenden Herausforderungen. Die Gestaltung der Organisation rückt in den Fokus. Community Management wird zukünftig ein wesentlicher Erfolgsfaktor werden2. Und dazu braucht man ein Berufsbild, ein Vergütungssystem, einen Karrierepfad usw.

In der Zwischenzeit existiert eine Fülle an Wegen, Lösungen und Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis. Trotzdem, vielen Unternehmen fällt es immer noch zu schwer, die bestehende Komfortzone zu verlassen. Skeptiker und Nein-Sager haben es noch viel zu leicht, das Thema ins Straucheln zu bringen. Und häufig ist der Druck, etwas zu verändern, einfach noch zu gering. Trotz des bereits vorhandenen Erfahrungsschatzes, ohne Kreativität wird man in vielen Fällen nicht weiterkommen. Neue Organisations- und Arbeitsmodelle wie beispielsweise eine duale Organisation oder agile Teams sind leichter skizziert als praktisch umgesetzt. Ob es nun darum geht, die Kultur eines Unternehmens kontinuierlich und mit einer zeitlich langen Perspektive weiter zu entwickeln, ob eine Revolution der Arbeitswelt oder eine Co-Existenz mit der bestehenden Arbeitswelt realisiert werden soll – das sind spannende Herausforderungen für strategische Entscheider und kreative Praktiker.

Literatur

[1] Accenture (2015). Mut, anders zu denken: Digitalisierungsstrategien der deutsche Top500. Verfügbar unter: http://www.accenture.com/de-de/Pages/service-deutschlands-top-500.aspx[02.07.2015].

[2] Bennett, N. & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA Really Means for You. Verfügbar unter: https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you [02.07.2015].

[3] Bjelland, O.M. & Wood, R. C. (2008). An Inside View of IBM's 'Innovation Jam'. Verfügbar unter: http://sloanreview.mit.edu/article/an-inside-view-of-ibms-innovation-jam/ [02.07.2015].

[4] Bughin, J., Chui, M. & Harrysson, M. (2015). Transforming the Business Through Social Tools, McKinsey & Company 2015. Verfügbar unter: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/transforming_the_business_through_social_tools [02.07.2015].

[5] Cortada, J. W., Lesser, E. & Korsten, O. J. (2012). The Business of Social Business. Somers: IBM Institute for Business Value.

[6] McAfee, A. P. (2006). Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration.