Der Business Plan E-Book

Roman Hofmeister

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 1999

Seitenzahl: 204

Beschreibung

Eigenkapital und Risikokapitalgeber sind in unsere Wirtschaft knapp geworden. Umso mehr verlangen sie die sorgfältige Ausarbeitung einer Geschäftsidee in einem Business Plan. Dieser Geschäftsplan muss alle Fragen eines potentiellen Geldgebers beantworten können - ganz gleich, ob es sich dabei um einen privaten Investor, eine Bank oder eine öffentliche Förderstelle handelt. Nur wer präzise festhält, was er tun will, wie der erste Tag im eigenen Unternehmen beginnt, wie die erste Woche verlaufen, der erste Monat enden und was das erst Jahr bringen soll, hat Aussicht auf Erfolg. Der Autor zeigt auch Alternativstrategien und bietet mit Arbeitsformularen und Checklisten praktische Hilfen für die solide Erarbeitung eines Business Plans.

Leseprobe

Der

Business

Plan

Geschäftsidee prüfen

Firmengründung planen

Finanzierung sichern

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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4. Auflage 2013

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Umschlaggestaltung: Münchner Verlagsgruppe GmbH

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

ISBN Print 978-3-86881-406-4

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-396-0

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-792-0

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Inhalt

Vorwort

1

Die Geschäftsidee

1.1

Ideenfindung

1.2

Ideenprüfung

2

Vorphase (Machbarkeitsuntersuchung)

2.1

Unternehmer

2.2

Rechtsform

2.2.1

Einzelunternehmen

2.2.2

Personengesellschaften

2.2.2.1

Gesellschaft nach bürgerlichem Recht (BGB-Gesellschaft, GbR)

2.2.2.2

Offene Handelsgesellschaft (OHG) und Offene Erwerbsgesellschaft (OEG)

2.2.2.3

Kommanditgesellschaft (KG) und Kommanditerwerbsgesellschaft (KEG)

2.2.2.4

Stille Gesellschaft

2.2.3

Kapitalgesellschaften

2.2.3.1

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

2.2.3.2

Aktiengesellschaft

2.2.3.3

Anstalt

2.2.3.4

Genossenschaft

2.3

Gewerbeberechtigungen

2.4

Standort

2.5

Leistungsprogramm und Wertschöpfungstiefe

2.6

Behördliche Auflagen

2.7

Förderer und Gegner

2.8

Risikoanalyse

2.9

Kundengruppen

2.10

Wettbewerbsumfeld

2.11

Ihr erster Zahlenüberblick

3

Entwicklung des Business Plan

3.1

Funktionsträger

3.2

Rechtsform

3.2.1

Gestaltung des Gesellschaftsvertrags

3.2.2

Eigentumsverhältnisse

3.2.3

Haftungsverhältnisse

3.2.4

Handlungsermächtigungen

3.2.5

Soziale Absicherung

3.3

Leistungsprogramm

3.4

Organisationslayout

3.5

Investitionsplanung

3.6

Produktions- und Dienstleistungsplanung

3.7

Einkaufsplanung

3.8

Lagerplanung

3.9

Personalplanung

3.9.1

Personalbedarfsplanung

3.9.2

Formen der Personalentlohnung

3.9.3

Personalkostenplanung

3.9.4

Arbeitsplatzplanung

3.9.5

Aus- und Fortbildungsplanung

3.9.6

Karriereplanung

3.10

Qualitätssicherungssystem

3.11

Strategiekonzept

3.11.1

Umwelt

3.11.2

Unternehmensanalyse

3.11.2.1

Portfolio

3.11.2.2

Balanced Scorecard

3.11.2.3

Erfolgsfaktoren

3.11.3

Strategische Ziele

3.11.4

Strategien

3.11.5

Ihr Strategiekonzept

3.12

Marketingkonzept

3.12.1

Grundlagen des Marketing

3.12.2

Marketingstrategien

3.12.2.1

Produkt- und Sortimentspolitik

3.12.2.2

Preise und Konditionen (Kontrahierungspolitik)

3.12.2.3

Vertriebspolitik (Distributionspolitik)

3.12.2.4

Kommunikationspolitik (Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations)

3.12.2.5

After-Sales-Politik (Servicepolitik nach dem Verkauf)

3.12.3

Marketing Mix

3.13

Konzept zum Rechnungswesen und zum Controlling

3.14

Die zahlenmäßige Ausarbeitung Ihres Business Plan

3.14.1

Kapitalbedarfsrechnung

3.14.2

Finanzierungsplanung

3.14.3

Budgetierung

3.14.3.1

Zeitliche Gliederung Ihres Budgets

3.14.3.2

Sachliche Gliederung

3.14.3.3

Praktische Vorgangsweise bei der Budgetierung

3.14.4

Finanzplanung

3.14.5

Break-even-Rechnung

3.14.6

Kalkulationsmethoden und Kalkulationsgrundlagen

3.14.7

Kennzahlen

3.15

Business Plan – Darstellung und Präsentation

4

Frühwarnung und Controlling

5

Ein Wort zum Abschluss

Verzeichnis der verwendeten Literatur

Anhang

Vorwort

Dieses Buch richtet sich an jene Menschen, die bereit sind, sich wirtschaftlichem Pessimismus durch eigenes unternehmerisches Handeln zu widersetzen; an all jene, die ihr Schicksal und das ihrer zukünftigen Mitarbeiter selbst gestalten wollen; an alle künftigen Unternehmer(innen), welche grundsätzlich nicht die Frage stellen, ob sie ein Unternehmen gründen oder übernehmen, sondern sich nur fragen, wie sie die Firmenkonzeption entwickeln sollen, um mit größtmöglicher Wahrscheinlichkeit erfolgreich zu sein. Es ist auch für Geschäftsführer ausgegliederter Konzernfirmen geschrieben, welche unternehmerische Risiken in diesem Rahmen auf sich nehmen; und für jene Berater, die ihren Kunden nicht nur theoretische Konzepte liefern nach dem Motto „Nehmen wir an, dass ...“, sondern realistische und realisierbare, Erfolg versprechende Unternehmensentwicklungen unterstützen und zum Scheitern verurteilte Versuche verhindern wollen. Überdies wendet sich das Buch an Banken, Wirtschaftsverbände und Förderungsstellen, um ihnen ein (weiteres) Instrumentarium für die Beurteilung von Geschäftsplänen an die Hand zu geben. Und auch wenn formal der Unternehmensgründer angesprochen ist, sind immer auch die anderen Gruppen gemeint.

Die Wirtschaftsentwicklung in Europa und die Voraussagen der Zukunftsforscher haben dazu geführt, dass der Ruf nach neuen Unternehmern und mehr Unternehmertum immer lauter wird. Allen Verantwortlichen ist klar, dass Europa neue Unternehmer und neue Unternehmen braucht, um den Lebensstandard aufrechtzuerhalten. Andererseits ist aber niemandem mit gescheiterten oder scheiternden Unternehmern geholfen – ganz im Gegenteil.

Es fehlen Arbeitsplätze, es gibt zu viel Verwaltung und Bürokratie, zu hohe Steuern, zu viele Sozialhilfeempfänger, zu viele Pensionisten und zu wenig Beitragszahler. Noch ist kein Trend zur Umkehr und Dynamisierung der Wirtschaft erkennbar. Konzerne weichen auf Produktionsstätten in Länder mit niedrigem Lohn und ebenso niedrigem Umweltschutzstandard aus, Klein- und Mittelbetriebe, die unter anderem als Zulieferbetriebe ihren Markt gefunden hatten, verlieren an Boden. Dass hier noch erheblicher Handlungsbedarf seitens der Verantwortlichen besteht, ist wohl kaum zu bezweifeln. Auf Änderungen zu warten könnte allerdings zu einem „Warten auf Godot“ werden. Möglicherweise kommt „Godot“ nie. Gehen wir also lieber von der bestehenden Situation und den daraus resultierenden Bedingungen aus.

Vielleicht als Folge dieser Situation ist die Bereitschaft zur Selbständigkeit und damit zum Risiko unterentwickelt. Viele Unternehmensneugründungen scheitern daran, dass sie in besetzten Branchen, aus einer wirtschaftlichen Notlage heraus und mit unzureichender Fachkenntnis erfolgen. In diese Kategorie fallen häufig Gründungen ehemaliger Führungskräfte, die mit 40, 45 Jahren ihren Arbeitsplatz verloren haben und keine geeignete Position mehr finden. Das „Lean Management“ hinterlässt seine Opfer. Viele Menschen lassen sich darüber hinaus durch Subventionszusagen oder sonstige mehr oder weniger rationale oder gar irrationale Aspekte zur Selbständigkeit verlocken, ohne zu erkennen, dass sie damit in eine Falle gehen können, weil bei einem Scheitern ihre gesamte wirtschaftliche Existenz bedroht ist. Subventionen sollten lediglich als Starthilfe gesehen werden, niemals aber als entscheidender Faktor für eine Unternehmensgründung. Daraus ergibt sich ein weiteres Ziel dieses Buches: falsche Hoffnungen zurechtzurücken. Wer davor erschrickt, was er alles in einem Unternehmenskonzept berücksichtigen muss, wird kaum weniger erschrecken, wenn der Markt nicht so euphorisch auf seine Idee reagiert, wie er dies erhofft hat, wenn der Weg wesentlich steiler und hindernisreicher wird als erwartet.

Noch ein Letztes zum Beginn: Häufig wird ein Business Plan einzig und allein für externe Leser geschrieben. Diese externen Leser sind vor allem Banken und Förderungsstellen. Wahrscheinlich gibt es jetzt Proteste: Gerade diese Gruppen brauchen doch für ihre Entscheidungen Geschäftspläne, sie verlangen sie! Das ist sicherlich richtig. Aber realisieren muss den Geschäftsplan nicht die Bank, sondern Sie selbst, Sie, der Unternehmer. Nur wenn Sie selbst in diesem Plan niederlegen, was Sie tun wollen und tun werden, nur dann, wenn Sie wissen, wie der erste Tag in Ihrem Unternehmen beginnen, weitergehen und enden soll, die erste Woche, der erste Monat, das erste Jahr, wenn Sie Ihren Plan leben – dann lebt der Plan. Alles andere ist graue Theorie.

Mehrere Elemente für Ihren Plan finden Sie in diesem Buch:

  gewusst was (die Idee)

  gewusst wie (das „Know-how“)

  gewusst wie nicht (die zu vermeidenden Fehler)

Verwirklichen Sie Ihre Vision weder optimistisch noch pessimistisch, sondern realistisch. Wischen Sie Warnungen nicht einfach vom Tisch mit der Bemerkung „Ohne Risiko kann man kein Unternehmen gründen“. Bedauerlicherweise gibt es genügend verantwortungslose Ratgeber, welche diese Ansicht noch unterstützen – auf Ihre Kosten, wohlgemerkt! Verstehen Sie Warnungen nicht als Miesmacherei, sondern als Aufforderung, nach brauchbaren Lösungen zu suchen. Eine Lösung für ein später nicht auftretendes Problem bereit zu halten ist ungefährlich, eine fehlende Lösung für ein akutes Problem kann existenzbedrohend werden. Für Ihren Wagemut bleiben noch genügend Risikobereiche.

Wir werden die Entwicklungsstufen bis zur eigentlichen Unternehmensgründung gemeinsam Schritt für Schritt durchgehen, Überlegungen erarbeiten, Konzepte formulieren, korrigieren, verwerfen, neu erarbeiten, so lange, bis Sie fühlen, dass Sie startbereit sind, bis Sie wissen, wie Sie erfolgreich werden, was genau Sie tun wollen und sollen, bis Sie Ihr Konzept so gut durchgearbeitet haben und damit von seiner Machbarkeit überzeugt sind, dass Sie auch andere davon überzeugen – Banken, Förderungsstellen, aber vor allem: den Markt, Ihre Kunden. Denken Sie also bei der Abfassung Ihres Plans immer daran, dass Sie damit im Grunde Ihre Kunden ansprechen wollen. Die Internetnutzer unter Ihnen erhalten Adressen, die Ihnen zu den verschiedensten Themenbereichen Unterstützung bieten.

Genug der Vorbemerkungen, beginnen wir unsere Arbeit.

Viel Erfolg bei Ihrer Unternehmensgründung und bei der Entwicklung Ihres Unternehmens!

Roman Hofmeister

Anmerkung zur dritten Auflage:

Die aktuelle Auflage bezieht in verstärktem Ausmaß Unternehmensgründer in der Schweiz ein. Wesentliche Hilfe und Unterstützung dazu verdanke ich der Luzerner Kantonalbank, repräsentiert durch Herrn Mauerhofer, sowie der Schweizerischen Wirtschaftsförderungsstelle in Luzern. Herzlich Dank dafür.

1 Die Geschäftsidee

Dieses Kapitel ist gewissermaßen ein Vorspann zum eigentlichen Business Plan. Auch dann, wenn Sie bereits eine Geschäftsidee haben, d. h. wenn Sie wissen, mit welchem Leistungsprogramm Sie Ihr Unternehmen gründen wollen, welchen Kunden und Kundengruppen in welchem Absatzgebiet Sie welchen Nutzen anbieten können und wollen, sollten Sie nicht darüber hinweggehen. Dazu etwas Statistik (fragwürdig, wie fast alle Statistiken, aber immerhin bedenkenswert): Nur etwa 10-20 % aller Geschäftsideen (Produktideen, Leistungsideen) sind erfolgreich. Das ist kein Grund zum Pessimismus. Ist Ihre Idee gut, brauchen Sie die Überprüfung nicht zu scheuen, ehe Sie damit viel Geld verdienen. Ist sie nicht ganz so gut, sollten Sie Ihre Chancen nützen, viel Geld zu sparen.

1.1 Ideenfindung

Als zukünftiger Unternehmer beschäftigen Sie sich vermutlich gerne mit Erfolgsgeschichten von Unternehmen. Zeitungen, Zeitschriften und Bücher bringen ja eine Fülle solcher Geschichten, vor allem über die Aufsteiger und über die Versager. Das Außergewöhnliche interessiert die Presse. Vielleicht werden Sie einst auch interessant für die Presse – im positiven Bereich, versteht sich. Zunächst sind Sie vermutlich nur interessant als Anzeigenkunde – es sei denn, Sie haben eine zündende Idee.

Wie lesen Sie diese Geschichten, was empfinden Sie dabei? Ist es für Sie eine Story, Unterhaltung, oder ist es Information? Was lernen Sie daraus? Was sehen Journalisten bei einem Unternehmen zuerst: Ursachen oder Wirkungen des Erfolgs? Wenn Sie in der Situation des Unternehmers wären, über dessen Erfolge berichtet wird – würden Sie sich wieder erkennen? Würde ersichtlich, welche Erfolgsfaktoren wirksam waren? Würde Ihre Idee und das Entstehen Ihrer Idee erkennbar? Für Sie als zukünftigen Unternehmer ist doch vor allem wichtig zu erfahren, wie die Erfolgreichen auf die richtige Idee kamen – oder über sie „stolperten“, weil sie mit offenen Sinnen eine Unterversorgung am Markt wahrgenommen haben, eine schlechte oder unvollkommene Lösung für ein bestehendes Bedürfnis potenzieller Käufer erkannten und wussten, wie sie den Markt besser versorgen könnten. Und dann ist interessant, wie sie diese Idee umgesetzt haben, wer ihnen dabei in welcher Form geholfen hat. Warum war ausgerechnet Bill Gates so enorm erfolgreich, dass er innerhalb weniger Jahre zu einem der reichsten Männer der Welt wurde, obwohl es doch so viele Softwarehäuser gibt? Warum scheitern andere?

Trainieren Sie sich darauf, den Informationsgehalt von Nachrichten auf Nützlichkeit für Sie und Ihren Unternehmensplan zu untersuchen. Nicht Sensationen sind für Sie nützlich, sondern die Erkenntnis der Wirkkräfte.

Ideen werden dann erfolgreich, wenn sie dazu beitragen, gegenwärtige oder zukünftige Probleme der Kunden/des Marktes besser zu lösen und dem Kunden Nutzen zu bieten, den er bisher nicht oder nicht in einem von Ihnen angebotenen Ausmaß hatte.

Dieser Nutzen kann sein:

  ein wirtschaftlicher Vorteil (z. B. Software für die Rationalisierung von Arbeitsabläufen, Finanzanlagen)

  eine Statusverbesserung für den Kunden (z. B. Markenjeans, Rolexuhr, Designerbrille)

  förderlich für die Gesundheit des Kunden

  eine Verbesserung des persönlichen Sicherheitsgefühls (z. B. Alarmanlagen, Sicherheitstüren)

  die Entwicklung der Leistungspotenziale und des anwendbaren Wissens (z. B. Lernkurse)

  oder Spaß und Freude (z. B. Computerspiele)

Dazu eine einfach und banal klingende, aber schwierig umzusetzende Formel:

Der amerikanische Managementspezialist Peter Drucker nannte zwei Erfolgsfaktoren: Das Richtige tun und das Richtige richtig tun. Eine Geschäftsidee zum richtigen Zeitpunkt umsetzen heißt, das Richtige zu tun. Aufgabe des Business Plan ist es, das Richtige richtig zu tun, d. h. die Umsetzung so zu gestalten, dass der Erfolg nicht durch eine mangelhafte Durchführung gefährdet ist.

In Zeiten sinkender Börsenkurse werden Aktienangebote für konservative Anleger kaum Erfolg haben. Ein politischer Song wird nur dann zum Hit, wenn der Politiker bekannt und das angesprochene Thema noch präsent ist. Wintermode im Frühjahr anzupreisen, ist eine teure Angelegenheit. Bei einem überraschenden Schlechtwettereinbruch für Touristen unverzüglich guten, preiswerten und qualitativ ausreichenden Regenschutz am geeigneten Ort anzubieten, sichert den Erfolg. Anders ausgedrückt: Sie haben dann die Chance, das Richtige zum richtigen Zeitpunkt anzubieten, wenn Sie ausreichend leistungsfähig und flexibel sein können.

Doch wie kommt man zu Erfolg versprechenden Geschäftsideen? In ihrem Buch „Wettlauf um die Zukunft“1 sprechen Prahalad und Hamel davon, dass die Zukunft „erfunden“ werden müsse, d. h. der erfolgreiche Unternehmer müsste nicht nur gegenwärtige Probleme und Bedürfnisse erkennen, sondern zukünftige erahnen. Damit haben Sie zwar einen griffigen Ansatz, wissen aber noch immer nicht, wie Sie zu einer guten Geschäftsidee kommen. Ehe Sie Ideen kaufen, sei es von Firmen, die sich mit dem Verkauf von Geschäftsideen beschäftigen (das gibt es), oder indem Sie Franchisenehmer werden (davon später) oder über Surfen im Internet oder über Kauf eines bestehenden Unternehmens, sollten Sie folgenden Grundsatz befolgen:

Grundsatz 1:

Sie müssen Ihren Markt kennen.

Sie müssen das vorhandene Angebot kennen.

Sie müssen Ihre Mitbewerber kennen.

oder: Gute Ideen findet man nur auf seinem zukünftigen Markt.

Sie müssen Ihren zukünftigen Markt kennen, um ihm gute Problemlösungen anbieten zu können. Sie müssen vor allem seine ungelösten Probleme kennen, seien sie gegenwärtig (dann müssen Sie Lösungen finden, ehe ein anderer mit Lösungen kommt, also üblicherweise sehr rasch) oder zukünftig. Um zukünftige Problemlösungen zu finden, müssen Sie ein Szenario für Ihren Markt entwickeln: Welche Trends werden sich in welcher Form auswirken? Welche Probleme werden daraus entstehen?

Vielleicht fragen Sie nun, was Ihr zukünftiger Markt ist. Fragen Sie genauer, wer Ihr zukünftiger Kunde sein soll.

Dazu einige Angebote für die Strukturierung:

  Endverbraucher

–   Singles

–   Familien

–   Pensionisten

etc.

  Wiederverkäufer

  Produzenten

  Dienstleistungsunternehmen

Sie müssen das vorhandene Angebot kennen. Um gute Geschäftsideen einbringen zu können, müssen Sie die Probleme und die existierenden Problemlösungen sowie deren Stärken und Schwächen kennen. Das kann in praktisch jedem Geschäftszweig sein. Als Einzelhändler heißt das, ungelöste Einkaufswünsche an einem bestimmten Standort zu erfüllen oder bessere Lösungen (sei es qualitativ, in der Angebotsform oder im Preis) anzubieten, als Handwerker individuelle Produktlösungen zu bieten, als EDV-Lieferant schlecht gelöste Informationsbedürfnisse für Firmen abzudecken (sei es im Bereich Hardware, Software, Betriebsdatenerfassung, Datenschutz oder Datenorganisation).

Sie müssen Ihre Mitbewerber kennen. Sind diese tatsächlich so einfach zu überrunden oder so wenig am Markt aktiv, dass sie einem neuen Marktteilnehmer das Feld überlassen? Oder ist der Markt tatsächlich so aufnahmefähig, dass er nach neuen Anbietern verlangt?

So gehen Sie vor

Schritt 1: was für wen?

Sie beginnen am besten damit zu überlegen, für welche Zielgruppe(n) Sie Leistungen (Produkte, Dienstleistungen, Beratung, Service) anbieten wollen. Als Ausgangsbasis dafür bieten sich drei Bereiche:

  Ihr beruflicher Erfahrungshintergrund

  Ihre privaten Interessen und Steckenpferde

  oder, falls das nicht ausreicht, eine umfassende, bezogen auf die Geschäftsidee tiefgründige Ausbildungsbasis

Eine solide Ausbildung wird im technischen oder technologischen Bereich noch am ehesten Erfolgschancen bieten, ist aber in all jenen Bereichen nicht ausreichend, in denen erst Wissen zu Erfahrung umgewandelt sein muss, um erfolgreich zu werden. Wie auch immer: Nur diejenige/derjenige kann erfolgreich sein, der von der Sache etwas versteht. Dazu wieder etwas Statistik: Die Erschließung neuer Märkte mit neuen Produkten oder Leistungen und neuer Technologie (d. h. für Sie: noch unbekanntes Know-how) ergibt eine Misserfolgswahrscheinlichkeit von 100 %. Das heißt: Das Scheitern ist so gut wie programmiert.

Schritt 2: weshalb oder gegen wen?

Haben Sie mangelhaft gelöste Probleme gefunden, kommt der nächste Schritt. Sie überprüfen,

  von wem,

  zu welchen Kosten,

  mit welchen Leistungslücken

derzeit das Problem gelöst ist, welcher Nutzen dem Kunden dadurch verloren geht bzw. welcher Schaden durch die Nichtlösung entsteht. Anders ausgedrückt: Versuchen Sie herauszufinden, wie groß das Interesse des Kunden an einer guten, neuen Problemlösung ist. Können Sie das Interesse als groß einschätzen, ist Platz für eine neue Geschäftsidee. Es spielt dabei keine Rolle, in welcher Branche oder in welchem Leistungsbereich Sie arbeiten wollen. Bedarf gibt es in sehr vielen Bereichen, nicht nur in den Modebranchen Elektronik, Biochemie, Gentechnik, Umweltschutz und Energienutzung. Denken Sie nur beispielsweise an die veränderten Angebotsformen im Nahrungsmittelbereich in den letzten Jahren, sei es hinsichtlich Verpackungsgestaltung oder Haltbarkeit, an den neuen Marktbedarf an EDV-Programmen zur Erfassung der für die Qualitätsnormen erforderlichen Daten oder an technische Geräte für Produktprüfungen zur Erfüllung von EU-Normen und vieles andere mehr.

Schritt 3: wie?

Wenn Sie Klarheit darüber gewonnen haben, welches Problem Ihres Marktes Sie lösen wollen, kommt die technische Komponente, d. h. die Form der Lösung. Dazu gibt es viele Methoden:

  kreative (neue, innovative Lösungen)

  analytische (z. B. durch Optimierung vorhandener Lösungen)

  heuristische (Versuch und Irrtum)

Kreative Methoden sind vor allem in wenig bis gar nicht strukturierten Bereichen anzuwenden. Analytische Ansätze gründen auf einer Untersuchung vorhandener Materialien (Publikationen, Prototypen, Patente etc.), auf Analogien (beispielsweise zu Strukturen, die in der Natur vorhanden sind, zu vergleichbaren Problemstrukturen in anderen Bereichen) und der Einbindung in ein existierendes System. Versuch und Irrtum bauen auf beiden Verfahren auf.

Ehe Sie als Inhaber eines Handwerksbetriebes oder eines Softwarehauses nun das Buch zuschlagen, weil Sie den Eindruck haben, das träfe doch auf Sie nicht zu, überlegen Sie noch einmal. Nehmen wir an, Sie hätten einen Betrieb zur Wohnmöbelerzeugung. Vielleicht haben Sie diesen Betrieb von Ihrem Vater geerbt. Jahrzehntelang hat Ihr Vater bewiesen, dass dieser Betrieb erfolgreich geführt werden kann. Sie sollen diesen Erfolg weiterführen. Auch Sie sind ein gut ausgebildeter, fähiger Schreiner. Aber: Ist Ihr Markt noch der gleiche wie der, für den Ihr Vater produziert hat? Haben Sie noch seinen Kundenkreis? Die gleichen Stammkunden? Wollen Ihre Kunden das gleiche Design? Seit wann gibt es den Möbelgroßmarkt in Ihrer Nähe? Erst seit kurzem? Hat sich dadurch nichts geändert? Genügt die alte Geschäftsidee noch für den Erfolg? Fragen über Fragen, aber: Jede Antwort beginnt mit gut formulierten Fragen, häufig mit unangenehmen Fragen, deren Beantwortung schwierig ist.

Schritt 4: mit wem?

Wenn Sie an dieser Stelle angelangt sind, stellt sich Ihnen die Frage, wer Sie bei der Verwirklichung Ihrer Unternehmensidee unterstützen soll

  bei der praktischen Umsetzung (allein oder mit Personal?)

  finanziell (Eigenkapital, Eigenkapitalersatzhilfen durch Förderungsstellen, Kredite)

  bei der Vermarktung (eigener Vertrieb oder Wiederverkäufer?)

Grundsatz 2:Geschäftsideen leben nicht ewig. Ein auf Dauer ausgelegter Betrieb muss kontinuierlich an der Erarbeitung neuer Geschäftsideen arbeiten.

Zum Abschluss wollen wir Sie vor gefährlichen Fehlern bei der Entwicklung von Geschäftsideen warnen, Fehlern, die wir aus jahrzehntelanger Erfahrung als Unternehmensberater und Geschäftsführer von Betrieben kennen. (Die Warnungen werden in weiterer Folge mit folgendem Zeichen versehen):

  Lösungen für Probleme der Vergangenheit (niemand fragt mehr danach)

  Technisch zu anspruchsvolle Lösungen (für den Kunden zu wenig verständlich, zu hoher Erklärungsbedarf)

  Produktlösungen, nicht Problemlösungen (das perfekte Produkt für ein ganz anders gelagertes Problem)

  Insellösungen (nur Teilbereiche werden gelöst)

  Kosten > Nutzen

  Kosten > Preis der Konkurrenzlösung

  Technisch unausgereifte Produkte (erst wird verkauft, dann repariert, dann liquidiert)

  Servicebedürftige Lösungen ohne entsprechende Serviceorganisation

  Unkreative (so genannte „Me too“ – „Ich-auch“-Lösungen)

  Lösungen für einen überbesetzten Markt

  Geschäftsideen für einen schrumpfenden oder verschwindenden Markt

  Lösungen für einen zu geringen Marktbedarf (d. h. Entwicklungskosten > möglicher Umsatz bzw. möglicher Deckungsbeitrag)

  Zu teure Lösungen für einen zu kurzen Lebenszyklus

  Kritiklose Übernahme alter Geschäftsideen (bei Betriebsübernahme)

  Produktentwicklungen, die nicht den technischen Normen und Vorschriften entsprechen

  Produktentwicklungen, bei denen behördliche Verbote zu erwarten sind

Die fehlende Bereitschaft zur Unternehmensgründung führt in manchen Staaten zu einer Art von Überaktivität bei der Werbung um neue Unternehmen. Direkt (etwa in Form bundesweiter Förderungen z. B. für die „ICH-AG“ in Deutschland) oder über diverse öffentliche Stellen werden Interessenten für Unternehmensgründungen gesucht und manchmal zu etwas verführt, was die Unternehmensneulinge besser unterlassen sollten.

Daher folgende Merksätze für alle, die ihre Chancen auf eine erfolgreiche Zukunft als Unternehmer wahren wollen:

  Fleiß und Arbeitsbereitschaft sind notwendige, aber keinesfalls hinreichende Bedingungen für ein neues Unternehmen.

  Gründen Sie nur Unternehmen mit ausreichender Kenntnis Ihres Marktes.

  Bieten Sie am Markt nur an, was Sie professionell beherrschen, mindestens ebenso gut wie Ihre Mitbewerber, möglichst besser.

  Subventionen können Ihnen beim Einstieg helfen, aber kein Unternehmen auf Dauer am Markt erhalten.

  Glauben Sie nicht an die Slogans von Rattenfängern. Prüfen Sie beispielsweise bei Franchise-Ideen vorweg, ob Sie als Franchisenehmer davon profitieren oder ob sich nur der Franchisegeber Gewinne sichert.

  Wagen Sie den Test am Kreditmarkt und fragen Sie bei der Bank nach, ob und unter welchen Bedingungen sie einem Unternehmen Kredit gewährt.

  Berechnen Sie vorweg, wie lange Sie eine zu erwartende Anlaufphase (vom Beginn Ihres Unternehmens bis zum Markterfolg) finanziell verkraften.

  Starten Sie nur dann, wenn Sie überzeugt sind von Ihrem Erfolg – aber mit einer Exit-Strategie, die Ihre wirtschaftliche Überlebensfähigkeit sichert.

1.2 Ideenprüfung

Nach der schwierigen Phase der Entwicklung einer Geschäftsidee beginnt die Arbeit an der Idee. Gehen Sie nun von Ihrer ganz konkreten Geschäftsidee aus, also von jenem Produkt- und Leistungsprogramm, mit dem Sie sich selbständig machen wollen. Jetzt nehmen wir Ihre Idee unter das Mikroskop. Antworten Sie ehrlich, und schlagen Sie Warnungen und Hinweise nicht in den Wind. Lassen Sie sich aber bitte nicht entmutigen. Jede erkannte Gefahr verliert an Bedeutung, für jede erkannte Schwierigkeit können Sie rechtzeitig Strategien zur Bewältigung entwickeln.

Was haben Sie grundsätzlich zur Prüfung Ihrer Geschäftsidee unternommen (Mehrfachantworten erlaubt)?

a) nichts

b) Marktforschung

c) technische Prüfung von Prototypen

d) eigene Prüfungen bei zukünftigen Kunden

d1) durchwegs bei Bekannten

d2) bei weniger als 10

d3) bei mehr als 10

d4) bei so vielen, dass der erforderliche Mindestumsatz höchstwahrscheinlich erreicht werden kann

e) Ich habe die Idee meiner Bank vorgelegt und sie will finanzieren.

f) Ich konnte für meine Idee Investoren begeistern.

Wenn Sie ehrlicherweise a angekreuzt haben, sollten Sie Ihre Geschäftsidee überprüfen und erst danach weiterlesen.

Haben Sie sich um technische und sonstige gesetzlich erforderliche Zulassungsvorschriften für Ihre Idee und Ihr Unternehmen gekümmert?

a) Mache ich erst, wenn Prüfungen kommen.

b) Mache ich erst, wenn ich Aufträge habe.

c) Alles Erforderliche ist beantragt oder vorgeprüft.

d) Die erste Stellungnahme der zuständigen Behörde ist positiv.

e) Bewilligungen sind vorhanden.

Sie wissen, dass die Versionen a und b gefährlich werden können, und bei c sollten Sie dem Verbleib Ihres Antrages nachgehen.

Wie waren die Reaktionen Ihrer Kunden?

a) negativ, ablehnend

b) freundlich abwartend

c) positiv interessiert

d) Aufträge liegen schon vor.

Haben Sie hinter die freundlichen Worte bei b und c gehört? Sind das vielleicht nur Lippenbekenntnisse gewesen, um Sie oder Ihren Marktforscher loszuwerden?

Welche ergänzenden Ideen haben Sie aus den Kundengesprächen erhalten?

a) keine

b) einige unwesentliche

c) wichtige, die zur Überarbeitung der Idee geführt haben

Wenn Sie a und b als zutreffend bezeichnet haben: Könnte es nicht sein, dass Sie den Kunden überreden wollten oder dass Sie ihm nicht zugehört haben? Oder, wenn Sie einen Marktforscher beauftragt haben, hat er die richtigen Fragen gestellt und die richtigen Antwortvorgaben ausgearbeitet? Hat er Ihrem Kunden überhaupt die Chance gegeben, seine Meinung zu äußern?

Wie rasch kommen Sie mit Ihrer Idee auf den Markt?

a) in etwa einem Jahr

b) in etwa einem halben Jahr

c) in ein bis zwei Monaten

Bei a: Glauben Sie, dass Ihre Kunden lange genug warten? Welche Ihrer Konkurrenten könnten schneller sein?

Warum werden Sie erfolgreicher sein als Ihr Mitbewerber?

a) keine Ahnung

b) Da gibt es schon ein paar Gründe. (Schreiben Sie diese für sich auf, aber ehrlich!)

c) Ich kenne meine Mitbewerber und deren Schwächen. Mein Konzept baut darauf auf.

Alles klar für Sie? Die Frage gibt die notwendige Antwort vor.

Angenommen, ich würde mich für Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung interessieren. Wo werde ich diese beziehen können?

a) überall

b) in meinem Einzugsgebiet überall

c) in meinem Einzugsgebiet bei ausgewählten Vertriebsstellen

d) nur bei Ihnen

Wenn a für Sie zutrifft, sind Sie sicher ein internationaler Konzern. Zu b gehört schon eine erhebliche Marktdurchdringung. Bei c überlegen Sie bitte, wie Ihre Kunden von den Vertriebsstellen erfahren, bei d, wie sie von Ihnen und Ihrer Leistung erfahren.

Haben Sie schon eine Vorstellungen, wie viel Ihr Produkt für Ihren Kunden kosten soll? (Bei Endverbrauchern einschließlich Mehrwertsteuer)

a) ja

b) ungefähr

c) nein, muss ich erst kalkulieren

Bei Antwort c: Sie müssen Ihren Preis vor dem Start Ihres Unternehmens wissen und testen. Vielleicht interessiert sich der Kunde für Ihr Produkt/Ihre Leistung, hat aber dazu ganz andere Preisvorstellungen.

Was wissen Sie über Ihre Konkurrenz, über deren Stärken und Schwächen?

a) Ich habe keine Konkurrenz.

b) nichts/wenig

c) Ich komme aus einem Konkurrenzbetrieb.

d) Ich glaube, die wichtigsten Konkurrenten zu kennen.

e) Ich habe mich intensiv mit den Konkurrenten beschäftigt.