Die 100 besten Coaching-Übungen E-Book

Martin Wehrle

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Edition Training aktuell
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 471

Beschreibung

Um ein guter Coach zu werden, müssen Sie coachen. Sich selbst coachen. Andere coachen. Immer wieder: coachen. Wer könnte Schwimmweltmeister werden, ohne ganz oft zu schwimmen? Wer ein großer Pianist, ohne ganz viel Piano zu spielen? Und wer ein Spitzen-Coach, ohne bei jeder Gelegenheit zu coachen? Doch genau hier beißt die Katze sich in den Schwanz. Der Coaching-Einsteiger würde sein praktisches Können ja gerne ausbauen – aber woher die Gelegenheit, woher die Klienten nehmen? Der Routinier würde seine praktische Erfahrung ja gerne ausbauen – aber woher die Anregungen, woher sofort umsetzbaren Coaching-Übungen nehmen? Was ist mit der Literatur – leistet sie keine Hilfe? Doch: 'Die 100 besten Coaching-Übungen' bieten Ihnen genau dies. Durch Übungen, durch Anregungen, durch praktische Tipps bekommen Sie immer wieder die Chance, nicht nur der Coaching-Melodie zu lauschen, sondern sich mitzubewegen und Coaching-Erfahrungen zu sammeln. Übrigens: Der Titel dieses Buches schwindelt. Es ist nicht wahr, dass Sie hier 100 Coaching-Übungen finden. Es sind fast 200 Übungen. Und auf seine Art stimmt der Titel dann doch: Zu 100 Übungsthemen, abzüglich der Fallbeispiele, bekommen Sie je zwei Übungen angeboten – eine Übung für den Alltag und eine Übung für die Coaching-Praxis. Die Alltags-Übungen sind so angelegt, dass Sie dazu keine Klienten brauchen, sondern üben können in natürlichen Situationen, wie jeder Tag sie bietet. Für einige Übungen lassen Sie Ihren (unsichtbaren) Testballon im Gespräch mit Freunden oder Arbeitskollegen steigen. Bei anderen Übungen sind Sie Ihr eigener Klient und probieren das, was Sie später an anderen anwenden wollen, im spannenden Selbstversuch. Würde ein Pianist, ehe er für sich geübt hat, vor zahlendes Publikum treten? Nie im Leben. Das Üben abseits der Bühne verschafft ihm die nötige Sicherheit. Genauso wirken die Übungen bei Ihnen. Nutzen Sie dieses Trainingslager, um Ihre Kompetenzen als Coach auszubauen: Ihre Fingerfertigkeit, mit der Sie Methoden anwenden; Ihr Gehör, mit dem Sie Klänge und Missklänge (im Dialog) wahrnehmen; und Ihre Empathie, mit der Sie später die Gefühlslandschaft Ihres Klienten ertasten. Die Alltags-Übungen geben Ihnen Anstöße, wie Sie sich selbst noch besser kennen (und coachen) lernen können. Vom Proberaum auf die Coaching-Bühne – diesen Schritt gehen Sie durch die Coaching-Übungen. Nun erleben Sie, welche Möglichkeiten Ihnen die Interventionen beim realen Coaching bieten: Was ist der Zweck einer Methode, in welchen Situationen passt sie? Wie gehen Sie, Schritt für Schritt, beim Anwenden vor? Welche Feinheiten, manchmal auch Gemeinheiten und Stolperfallen, sind zu beachten? Kurzrubriken fassen zusammen, welche 'Ziele' sich im Coaching mit einer Übung erreichen lassen und welche 'Chancen', aber auch 'Risiken' damit verbunden sind. Und jedes Mal erhalten Sie einen ganz persönlichen 'Praxis-Tipp' – als Vorschlag, wie sich die Intervention mit noch mehr Pfiff umsetzen lässt. Mitmachen ist Trumpf – dieses Motto gilt auch bei den Coaching-Übungen. Mal dürfen Sie Fragen stellen, mal Einschätzungen abgeben, mal Formulierungen vorschlagen. In etlichen Fällen bietet Ihnen das Buch Raum für Ihre Antworten, die Sie am besten (zusätzlich) auf separatem Papier erarbeiten. Der Aufbau der „100 besten Coaching-Übungen“ lehnt sich an den Ablauf einer Sitzung: In der ersten Coaching-Phase geht es darum, den Kontakt zum Klienten herzustellen und die Ausgangslage zu sondieren; dazu brauchen Sie Handwerkszeug (1. Einstieg, 2. Kommunikation, 3. Sprache). In der zweiten Phase durchdringen Sie seine Situation tiefer und unterstützen ihn bei der Zielfindung (4. Emotionen, 5. Ziele, 6.Werte und Wahrnehmung). In der dritten Phase richtet sich der Blick auf Lösungen (7. Ressourcen, 8. Fantasie). Und in der vierten Phase steht die Umsetzung im Mittelpunkt (9. Praxistransfer und Abschluss).

Leseprobe

Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.

– Galileo Galilei –

Martin Wehrle

Die 100 besten Coaching-Übungen

Das große Workbook für Einsteiger und Profis zur Entwicklung der eigenen Coaching-Fähigkeiten

© 2010 managerSeminare Verlags GmbH

13. Auflage 2023

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone]

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www.managerseminare.de

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-072-8

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Michael Busch, Ralf Muskatewitz

Cover: Tetastock/Fotolia, Illustrationen: Birte Schröder

Inhaltsverzeichnis

Das Tanzbein der Praxis schwingen

Phase 1

Einstiegs-Übungen

1.Der Scheinwerfer der Verantwortung

2.Der gläserne Methodenkoffer

3.Die Einstiegsfrage

4.Problemdefinition als Fingerzeig

5.Positiver Start

6.Die Schneeglöckchen-Suche

7.Sortieren geht über Probieren

8.Die Lebenslinie

9.Die Journalisten-Übung

10.Die Forderungs-Talkshow

Kommunikations-Übungen

11.Der Tribünenplatz

12.Der aktive Zuhörer

13.Der Fragen-Öffner

14.Die kleinen Muntermacher

15.Die Schweige-Übung

16.Der Ohren-Beweis

17.Fragen-Tennis

18.Der sprechende Körperspiegel

19.Die Satz-Wiederholung

20.Störung als Verstärkung

Sprach-Übungen

21.Die Sprachannäherung

22.Die Leiter der Abstraktion I: Der Abstieg

23.Die Leiter der Abstraktion II: Der Aufstieg

24.Die Sprachbild-Malerei

25.Der richtige Wahrnehmungskanal

26.Die Tast-Sprache

27.Die Satz-Entgiftungs-Kur

28.Wenn Organe sprechen

Phase 2

Emotions-Übungen

29.Das Herdplatten-Modell

30.Impact für Effekt

31.Das Gefühls- und Gedankennetz

32.Die Kopf-Galerie

33.Das Situations-Thermometer

34.Gefühle über Gefühle

35.Die Zeitlupen-Übung

36.Der verfremdete Kinofilm

37.Die Anwalts-Plädoyers

Ziel-Übungen

38.Die PASS-WM

39.Der Zauber mit „Ja“

40.Die Raum- und Zeitreise

41.Die Zwei-Filme-Technik

42.Die Entscheidungs-Waage

43.Der Lösungs-Dolmetscher

44.Der Handlungs-Minister

45.Die Wunderfrage

46.Das Ideal-Ich im Interview

47.Besser als „besser“

48.Paradoxes Fragen

49.Die Magie der Ökologie

Werte- und Wahrnehmungs-Übungen

50.Die Zeitschranke

51.Der Interpretations-Test

52.Der neue Bilderrahmen

53.Der Rückpass der Verantwortung

54.Der Gedanken-Realitäts-Check

55.Die Oder-Überschreitung

56.Den inneren Gegner bändigen

57.Werte im Quadrat

58.Die Rollenklärung

59.Live dabei

Phase 3

Ressourcen-Übungen

60.Das Gold der Kompetenzen schürfen

61.Die Vorbild-Übung

62.Das Eichhörnchen im Winter

63.Die Beziehungs-Linien

64.Ein Anteil als Verbündeter

65.Das Formel-1-Team

66.Das Lob-Album

67.Kompetenzen ohne Grenzen

Fantasie-Übungen

68.Der Klient als Coach

69.Die Zöllner-Strategie

70.Die Baustellen-Besichtigung

71.Der Lebensfluss

72.Die Werbeagentur

73.Die Ballonreise

74.Die Sackgassen-Besichtigung

75.Die Traumhochzeit

76.Das Fußballfeld

Phase 4

Praxistransfer- und Abschluss-Übungen

77.Experimente für den Alltag

78.Brief an sich selbst

79.Die Zukunfts-Brücke

80.Die geöffnete Feedback-Tür

81.Ganz toll – ein Protokoll

82.Die Umsetzungs-Pyramide

83.Der Aussichts-Turm

84.Besuch vom Zielprüfer

Fall-Übungen

85.Der Klient in der Dunkelkammer

86.Tagebuch eines Coachs

87.„Bitte coachen Sie meinen Problemfall!“

88.Von der Chefin verdonnert

89.Ein Auto-Mann geht in die Luft

90.Der zerrissene Informatiker

91.Der Tanz auf der Nase

92.„Ich muss hetzen wie ein Windhund“

93.„Ein wenig Pech“ – entlassen nach 30 Jahren

94.Krieg mit den USA

95.Eine Perle vor den Säuen

96.Der Schatten der Fusion

97.Eine Grafikerin zwischen den Stühlen

98.Der Sprach-Detektiv

99.Die „Rabenmutter“

100.Die durchschaute Abwehr

Weiterführende Literatur

Schnellfinder

Das Tanzbein der Praxis schwingen

Wenn Sie mich fragen, wie Sie ein Top-Coach werden, fallen mir drei Antworten ein – die erste ist spitzfindig, die zweite ist halbwahr, doch die dritte Antwort, glaube ich, kann Wind unter Ihren Flügeln sein.

Die spitzfindige Antwort: Ein Top-Coach werden Sie, indem Sie es wollen, wirklich wollen – Sie müssen motiviert sein. Die halbwahre Antwort: Sie müssen wissen, was einen Top-Coach ausmacht – Sie brauchen Know-how. Und die dritte Antwort, nach meiner Meinung die entscheidende: Um ein guter Coach zu werden, müssen Sie coachen. Sich selbst coachen. Andere coachen. Immer wieder: coachen.

Wer könnte Schwimmweltmeister werden, ohne ganz oft zu schwimmen? Wer ein großer Pianist, ohne ganz viel Piano zu spielen? Und wer ein Spitzen-Coach, ohne bei jeder Gelegenheit zu coachen?

Aber genau hier beißt sich die Katze in den Schwanz. Der Coaching-Einsteiger würde sein praktisches Können ja gerne ausbauen – aber woher die Gelegenheit, woher die Klienten nehmen? Der Routinier würde seine praktische Erfahrung ja gerne ausbauen – aber woher die Anregungen, woher sofort umsetzbare Coaching-Übungen nehmen?

Was ist mit der Literatur – leistet sie keine Hilfe? Der Pianist findet Stapel von Büchern, die ihm Noten und Stücke zum Üben liefern; der (angehende) Coach aber blättert nach praktischen Herausforderungen oft vergeblich. Seien wir ehrlich: Die meisten Coaching-Bücher kommen als wissenschaftliche Literatur daher; sie definieren, sie gruppieren, sie dozieren. Aber wo bleiben die praktischen Übungen? Dieser Entwicklungs-Treibstoff, den jeder Coach zum Durchstarten braucht, kommt meist nur tröpfchenweise vor.

„Die 100 besten Coaching-Übungen“ bieten Ihnen ein Kontrastprogramm: Hier tritt nicht die Theorie auf, in ihrem grauen Rock, hier schwingt die Praxis im Frühlingskleid das Tanzbein. Seite für Seite lade ich Sie ein, ihr Tanzpartner zu werden. Durch Übungen, durch Anregungen, durch praktische Tipps bekommen Sie immer wieder die Chance, nicht nur der Coaching-Melodie zu lauschen, sondern sich mitzubewegen und Coaching-Erfahrungen zu sammeln.

Spätestens jetzt muss ich Ihnen ein Geständnis machen: Der Titel dieses Buches schwindelt. Es ist nicht wahr, dass Sie hier 100 Coaching-Übungen finden. Es sind fast 200 Übungen. Und auf seine Art stimmt der Titel dann doch: Zu den 100 Übungsthemen, abzüglich der Fallbeispiele, bekommen Sie je zwei Übungen angeboten – eine Übung für den Alltag und eine Übung für die Coaching-Praxis.

Die Alltags-Übungen sind so angelegt, dass Sie dazu keine Klienten brauchen, sondern in natürlichen Situationen üben können, wie jeder Tag sie bietet. Für einige Übungen lassen Sie Ihren (unsichtbaren) Testballon im Gespräch mit Freunden oder Arbeitskollegen steigen. Bei anderen Übungen sind Sie Ihr eigener Klient und probieren das, was Sie später an anderen anwenden wollen, im spannenden Selbstversuch aus.

Würde ein Pianist, ehe er für sich geübt hat, vor zahlendes Publikum treten? Nie im Leben. Das Üben abseits der Bühne verschafft ihm die nötige Sicherheit. Genauso wirken die Übungen bei Ihnen. Nutzen Sie dieses Trainingslager, um Ihre Kompetenzen als Coach auszubauen: Ihre Fingerfertigkeit, mit der Sie Methoden anwenden; Ihr Gehör, mit dem Sie Klänge und Missklänge (im Dialog) wahrnehmen; und Ihre Empathie, mit der Sie später die Gefühlslandschaft Ihres Klienten ertasten.

Am Eingang des Tempels von Delphi soll gestanden haben: „Erkenne dich selbst, dann erkennst du Gott und die Welt.“ Diese Reihenfolge, erst Selbstkenntnis, dann Außenkenntnis, gilt nach meiner Meinung auch für einen guten Coach. Die Alltags-Übungen geben Ihnen Anstöße, wie Sie sich selbst noch besser kennen (und coachen) lernen können.

Vom Proberaum auf die Coaching-Bühne – diesen Schritt gehen Sie durch die Praxis-Übungen. Nun erleben Sie, welche Möglichkeiten Ihnen die Interventionen beim realen Coaching bieten: Was ist der Zweck einer Methode, in welchen Situationen passt sie? Wie gehen Sie, Schritt für Schritt, beim Anwenden vor? Welche Feinheiten, manchmal auch Gemeinheiten und Stolperfallen, sind zu beachten? Zu jeder Übung serviere ich Ihnen einen ganz persönlichen „Praxis-Tipp“, als Vorschlag, wie sich die Intervention mit noch mehr Pfiff umsetzen lässt.

Mitmachen ist Trumpf, auch bei den Praxis-Übungen. Mal dürfen Sie Fragen stellen, mal Einschätzungen abgeben, mal Formulierungen vorschlagen. In etlichen Fällen bietet Ihnen das Buch Raum für Ihre Antworten. Im Zweifel sollten Sie (zusätzlich) auf separatem Papier arbeiten. Meine Testleser haben sich ein Arbeitsheft angelegt und damit gute Erfahrungen gesammelt.

Die meisten Übungen werden von Antwort-Beispielen begleitet. Bei anderen Aufgaben, die leicht oder sehr individuell lösbar sind, habe ich auf Vorschläge verzichtet. Ergänzendes Bonusmaterial, das den Umfang dieses Buches gesprengt hätte und auch Lösungen zu den Fällen liefert, können Sie im Internet nachlesen.

Nun weiß ich aus eigener Lese-Erfahrung, wie schwierig das ist: eine eigene Lösung zu suchen, statt direkt zur Antwort zu springen. Mein Vorschlag: Wie wäre es, wenn Sie dem Buch 30 Seiten lang die Chance geben und alle Übungen absolvieren würden? Gut möglich, dass der Erkenntnisgewinn Sie überzeugt.

Stolz bin ich darauf, dass Sie in diesem Buch auch etliche Methoden erwarten, die so bislang in der Coaching-Literatur noch nicht vorkommen. Sozusagen Rezepte aus eigener Küche. Zum Beispiel dürfen Sie sich freuen auf die „Die Journalisten-Übung“, „Die Anwalts-Plädoyers“, „Die Leiter der Abstraktion“, „Das Eichhörnchen im Winter“, „Die Ballon-Reise“ und den „Aussichts-Turm“.

Der Aufbau der „100 besten Coaching-Übungen“ lehnt sich an den Ablauf einer Sitzung an: In der ersten Coaching-Phase geht es darum, den Kontakt zum Klienten herzustellen und die Ausgangslage zu sondieren; dazu brauchen Sie Handwerkszeug (Einstieg, Kommunikation, Sprache). In der zweiten Phase durchdringen Sie seine Situation tiefer und unterstützen ihn bei der Zielfindung (Emotionen, Ziele, Werte und Wahrnehmung). In der dritten Phase richtet sich der Blick auf Lösungen (Ressourcen und – für alle Phasen – Fantasie). In der vierten Phase steht die Umsetzung im Mittelpunkt (Praxistransfer und Abschluss).

Jeder Fluss strebt zum Meer. Und auch dieses Buch mit Einzelübungen wollte ich in einen größeren Zusammenhang münden lassen. Dieses Meer der Praxis sind 16 Fallbeispiele (im letzten Kapitel). Hier können Sie Ihr Wissen aus den Einzelübungen anwenden, wobei Querverweise Ihnen das Leben erleichtern. Unter anderem dürfen Sie ins „Tagebuch eines Coachs“ lugen, bei Coaching-Dialogen Mäuschen spielen und einen Auto-Manager beraten, der in der Flugzeugbranche abzustürzen droht.

An einigen Praxis-Beispielen werden Sie merken: Ich arbeite als Coach nicht nur im Auftrag von Firmen, sondern sehr gerne auch für Privatklienten. Auf diesen riesigen Zukunftsmarkt mit 40 Millionen Arbeitnehmern bereite ich auch die Teilnehmer meiner Karrierecoach-Ausbildung vor. Etliche Ideen von Absolventen haben mir wichtige Anstöße gegeben und dieses Buch bereichert. Herzlichen Dank dafür!

Erinnern Sie sich an die Einleitung? Wer ein guter Coach werden will, muss coachen. Immer wieder coachen. Hier bekommen Sie die Chance. Mehr als hundertfach. Wenn Sie mitmachen, werden Sie sich fit machen! Dieser Reim ist kein Zufall. Und der muskulöse Superheld auf dem Titel auch nicht …

Viel Spaß beim Üben wünscht Ihnen

Ihr Martin Wehrle

P.S. Schreiben Sie mir, wie Ihnen dieses Buch gefällt und welche Anregungen Sie haben. Sie erreichen mich über meine Homepage www.karriereberater-akademie.de. Dort finden Sie unter dem Navigationspunkt „Bücher“ auch das versprochene Bonusmaterial.

Einstiegs-Übungen

Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen.

– Aristoteles –

Was das Fundament für ein Haus ist, ist der Einstieg für ein Coaching: eine Grundlage, die alles Weitere trägt. Die Beziehung zum Klienten herstellen, die Spielregeln vereinbaren, den Auftrag klären – der erste Termin ist ein Schlüsseltermin. Alle Zeichen, die Sie jetzt setzen, strahlen ab auf den ganzen Prozess. Dieses Kapitel macht Sie fit für den professionellen Einstieg.

1. Der Scheinwerfer der Verantwortung: Wie Sie es schaffen, den Fokus der Aktivität sofort auf Ihren Klienten zu richten – und nicht auf sich selbst.

2. Der gläserne Methodenkoffer: Was die Klientin über Ihr Vorgehen wissen muss, damit die Zusammenarbeit gelingen kann.

3. Die Einstiegsfrage: Warum die erste Frage so wichtig ist und worauf Sie dabei achten sollten.

4. Problemdefinition als Fingerzeig: Weshalb die Art, wie ein Klient sein Problem definiert, Bände über seine Welt(sicht) spricht.

5. Positiver Start: Wie Sie den Blick Ihrer Klientin über den Tellerrand ihres Problems hinaus- lenken – nämlich auf ihr Ziel.

6. Die Schneeglöckchen-Suche: Mit welchen Interventionen Sie die ersten Boten der Veränderung schon früh ans Licht fördern können.

7. Sortieren geht über Probieren: Wie Sie aus einem Strauß von Anliegen jene herausfinden, die dem Klienten am wichtigsten sind.

8. Die Lebenslinie: Wie Sie den Klienten sein Leben mit zwei Strichen zeichnerisch erfassen und unter einem neuen Aspekt betrachten lassen.

9. Die Journalisten-Übung: Wie Sie Ihren Klienten anleiten, ein komplexes Anliegen in wenige Worte zu fassen.

10. Die Forderungs-Talkshow: Wie Sie klären, welche Erwartungen anderer Ihre Klientin auf ihren Schultern trägt (oder dort vermutet).

1.

Der Scheinwerfer der Verantwortung

Nutzen

„Welches sind Ihre Erwartungen an mich als Coach?“, „Wie kann ich Sie unterstützen?“, „Welche Informationen brauchen Sie noch von mir?“: Solche Sätze sind nicht ungefährlich, denn sie lenken den Scheinwerfer der Aktivität auf den Coach. Doch wer muss letztlich entscheiden, handeln und dafür die Verantwortung tragen? Der Klient! Ihre Fragen können das Scheinwerferlicht in seine Richtung werfen.

Ziele

Sprechen Sie den Klienten von Beginn an als „Entscheider“ an.

Machen Sie ihm seine Verantwortung und Kompetenz deutlich.

Stellen Sie eine Augenhöhe her (kein Schüler-Lehrer-Verhältnis).

Alltags-Übung

1. Formulieren Sie Ihre Erwartungen an einen Menschen, mit dem Sie eng zu tun haben, beruflich oder privat. Was sollte er, Ihrer Meinung nach, in Bezug auf Sie völlig anders machen? Nennen Sie drei Punkte:

 ……

 ……

 ……

2. Nun drehen Sie den Scheinwerfer der Aktivität, der bislang den anderen anleuchtet, in Ihre eigene Richtung. Formen Sie die Sätze um. Fordern Sie nichts, sondern beschreiben Sie eine eigene Handlung, die zum gleichen Ergebnis führen kann. Aus „Mein Chef lobt mich nie“ kann werden: „Ich werde meine Ergebnisse dem Chef gezielt präsentieren, damit er mich …“

 ……

 ……

 ……

3. Was verändert sich durch die neue Definition? Welchen Denkansatz halten Sie, mit Blick auf Ihre persönliche Entwicklung, für günstiger? Welche Anregungen für Ihre Coachings können Sie daraus ableiten? Antworten Sie auf einem separaten Blatt.

Coaching-Übung

1. Prüfen Sie Ihr Klientenbild, indem Sie die folgenden Aussagen bewerten. 5 ist die maximale Zustimmung, -5 die maximale Ablehnung. Bitte kreuzen Sie an und nehmen Sie sich die Zeit, jede Bewertung auf einem gesonderten Blatt zu begründen:

a. Viele Klienten brauchen jemanden, der sie an die Hand nimmt und aus dem Wald ihres Problems führt.

b. Ein Coach baut bei seinem Klienten fehlende Kompetenzen auf, mit deren Hilfe dieser seine Ziele erreichen kann.

c. Klienten bringen alles mit, was sie brauchen, um ihre Ziele zu erreichen. Der Coach hilft ihnen, diese Ressourcen zu entdecken und zu nutzen.

d. Der Coach wirft seinen Klienten in einer schwierigen Situation einen Rettungsring zu. Aber sobald sie diesen ergriffen haben, können sie sich selbst freischwimmen.

e. Der Coach ist ein Dienstleister, und seine erste Aufgabe besteht darin, die Wünsche seiner „Kunden“ zu erfüllen.

f. Ein Coach ermutigt den Klienten, neue Denkwege zu gehen, neues Verhalten zu probieren und somit den menschlichen Drang nach Weiterentwicklung konstruktiv zu befriedigen.

2. Die Antworten, die Sie gegeben haben, sind nicht „richtig“ oder „falsch“ – es sind Ihre persönlichen Standpunkte, die sich (mit den Jahren) verschieben können. Meine Einschätzungen sind ebenfalls subjektiv – aber vielleicht interessant für Sie:

Zu a: Diesen Vergleich lehne ich ab. Klienten sind keine hilflosen Kinder, die sich im Wald verirren. Und der Coach ist kein großer Papi, der sie wieder auf die Lichtung führt. Eher würde passen: Man schaut sich gemeinsam die Landkarte an, um Wege zu finden.

Zu b: Diese Aussage teile ich eher nicht. In erster Linie geht es nicht darum, fehlende Kompetenzen aufzubauen, sondern vorhandene zu nutzen. Den Aufbau muss der Klient schon selbst übernehmen – als Coach kann ich ihn nur anregen.

Zu c: Dieser Aussage stimme ich zu. Wer fähig ist, sich in eine unbefriedigende Situation zu manövrieren, ist auch fähig, den umgekehrten Weg zu nehmen. Meist können Menschen sehr viel mehr erreichen, als sie sich (zu-)trauen.

Zu d: Hier bin ich anderer Meinung. Der Coach ist kein „Retter“. Und ein Coaching ist mehr als eine Hilfe in der Not. Es soll den Klienten dauerhaft stärken, ihm Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Wer seine Klienten „vorm Ertrinken“ bewahren will, zweifelt offenbar an ihrer eigenen Schwimmfähigkeit. Zu Unrecht, wie ich meine.

Zu e: Diese Auffassung teile ich nicht. Viele Klienten wünschen gerade das, was Ihnen nicht weiterhelfen würde, etwa klare Anweisungen vom Coach. Statt auf vorschnelle Wünsche zu hören, ermuntere ich, dahinterstehende Wünsche zu ergründen. Dabei fühle ich mich der Entwicklung des Klienten, aber auch meinen persönlichen Grundsätzen verpflichtet. Zum Beispiel würde ich einen Manager nicht beraten, wie er seinen Kontrahenten aus der Firma mobben kann – obwohl ich das nötige Wissen hätte.

Zu f: Diese Definition teile ich. Jeder Mensch strebt nach Entwicklung. Dafür muss er eingefahrene Gleise verlassen. Das Wort „ermutigen“ gefällt mir noch besser als „unterstützen“ – denn Ermutigen geht auf einer Augenhöhe, während das Unter-Stützen von einem Starken ausgeht, der stützt (zum Beispiel dem Staat), und einem Schwachen, der gestützt wird (so dem Hartz-IV-Empfänger, der „Stütze“ bezieht).

3. Wenn Sie Fragen stellen, können Sie den Scheinwerfer der Verantwortung in zwei Richtungen drehen: in Ihre eigene Richtung („Welche Informationen kann ich Ihnen noch geben?“) oder auf den Klienten („Was werden Sie unternehmen, um die nötigen Informationen zu bekommen?“). Probieren Sie bei den folgenden Fragen aus, den Aktivitäts- und Verantwortungsfokus in diesem Sinne zu wechseln – und erörtern Sie danach, welche Vor- und Nachteile die neue Version der Frage hat:

a. „Was kann ich tun, damit diese Sitzung Sie vorwärtsbringt?“

Fokuswechsel: ……

Vor- und Nachteile der zweiten Version: ……

b. „Welche Auskünfte zum Thema Coaching wünschen Sie von mir?“

Fokuswechsel: ……

Vor- und Nachteile der zweiten Version: ……

c. „Wie kann ich Sie dafür gewinnen, sich auf neue Denkwege einzulassen?“

Fokuswechsel: ……

Vor- und Nachteile der zweiten Version: ……

Praxis-Tipp

Sind also Fragen, die auf den Coach zielen, niemals sinnvoll? Aber doch! Es kommt auf die Dosis an. Und auf die Reihenfolge. Ehe ich dem Klienten etwas Vorgekautes serviere – Infos gebe, Tipps anbringe, Meinungen äußere – erkunde ich sorgsam: Was liegt auf seinem eigenen Erfahrungsteller? Welche Informationen kann er einbringen? Welche Ressourcen anzapfen? Wie würde er vorgehen? Wer als Coach die richtigen Fragen stellt, statt vermeintlich richtige Antworten zu geben, ist der bessere „Entwicklungs-Helfer“.

Risiken

Aktiv sein, Ideen einbringen, die Initiative ergreifen: Das gilt in unserer Kultur als vorbildlich. Zurückhaltung als Charakterhaltung ist weniger anerkannt. So mancher Coach tut sich schwer damit, seinen Aktivitätsmotor ein paar Gänge zurückzuschalten. Erst recht, wenn der Klient ihn immer wieder zur Aktivität einlädt („Sagen Sie mir doch mal …“).

Chancen und Situationen

Der wichtigste Vertrag zwischen Ihnen und dem Klienten steht nicht auf dem Papier – es ist der psychologische Vertrag, den Sie durch Ihr Verhalten besiegeln. Geben Sie sich als Lehrer, der für alles eine Lösung weiß? Oder signalisieren Sie, dass Ihr Klient selbst Wege finden kann? Die zweite Haltung stärkt seine Selbstwirksamkeits-Erwartung. Er entwickelt eigene Pläne, übernimmt Verantwortung, packt an. Das ist die Voraussetzung für Hilfe zur Selbsthilfe – und damit für dauerhaften Coaching-Erfolg.

Umsetzungs-Plan

Notieren Sie kurz, wie und wann Sie den Scheinwerfer der Verantwortung nutzen wollen:

2.

Der gläserne Methodenkoffer

Nutzen

Ein Coach darf kein Geheimniskrämer, kein moderner Medizinmann sein. Er hat Klienten, keine Patienten. Er ist nicht Heiler, sondern Begleiter. Der Coaching-Prozess basiert auf Transparenz und Vereinbarungen. Nur wenn Ihr Klient weiß, was ihn erwartet und wie Sie arbeiten, kann er als Partner einwilligen – und Verantwortung für das Ergebnis übernehmen.

Ziele

Klären Sie den Klienten über Ihre Arbeitsweise und Ihre Planung auf.

Verwenden Sie allgemeinverständliche Wörter, kein psychologisches Fachchinesisch.

Holen Sie das Einverständnis Ihres Klienten ein und wecken Sie seine Eigenverantwortung.

Alltags-Übung

1. Ist es Ihnen auf Partys schon mal aufgefallen? Direkt nach ihrem Namen nennen die Menschen ihren Beruf. Sagen Sie doch einmal beherzt: „Ich arbeite als Coach.“

2. Wetten, dass Ihr Gesprächspartner sich für die Tätigkeit interessiert. Erklären Sie ihm, was ein Coaching ist und wie ein Coach arbeitet. Verwenden Sie anschauliche Vergleiche. Und achten Sie darauf, psychologisches Fachchinesisch in klare Menschenrede zu übersetzen.

3. Wie würden Sie folgende Erklärungssätze zu Ende führen?

„Ein Coach ist ein bisschen wie ein Fußballtrainer, denn er …“

 ……

„Der Psychologe hilft einem Menschen, der sich krank fühlt. Der Coach dagegen …“

 ……

„Der Coach ist vergleichbar mit dem Kutscher, denn er …“

 ……

4. Wenn Sie Informationen über Ihren Gesprächspartner haben, etwa über seinen Beruf: Bitte suchen Sie einen Vergleich, der ihn dort abholt. Nehmen wir an, er ist Bademeister – wie könnten Sie dann Ihre Tätigkeit als Coach in Kurzform erklären?

 ……

Antwort-Beispiel: „Bei mir ist es ähnlich wie bei Ihnen: Ich halte den Pool sauber, reguliere die Temperatur, schaffe also günstige Voraussetzungen für Veränderung – aber reinspringen und schwimmen, also Entschlüsse fällen und umsetzen, muss der Klient ganz allein.“

5. Wie würden Sie folgende Aussagen für einen Laien, sprich Klienten, übersetzen? Probieren Sie, diese Sätze anschaulicher zu machen oder verständlich zu umschreiben:

a. „Ich wende diverse Interventionen an, um Ihr Ressourcen-Potenzial zu aktivieren.“

 ……

b. „Mein Methodenkoffer beinhaltet eher verhaltens- als tiefenpsychologische Werkzeuge.“

 ……

c. „Mein systemischer Ansatz verzichtet auf die Suche nach kausalen Ursächlichkeiten.“

 ……

Lösungsvorschläge auf: www.karriereberater-akademie.de (Rubrik „Bücher“).

6. Fragen Sie am Ende des Partygespräches: „Was über den Beruf des Coachs ist jetzt bei Ihnen angekommen?“ Trifft Ihr Gesprächspartner danach den Kern? Falls nicht: Optimieren Sie Ihre Erklärungen. Und lernen Sie daraus für Ihre Coachings.

Coaching-Übung

1. Wenn Sie sich das Coaching als eine Zugreise vorstellen, dann sollte Ihr Klient in der Lok sitzen, wo er die Strecke überblickt, nicht in einem hinteren Waggon. Nur so erreichen Sie eine gleichberechtigte Partnerschaft, die seine Eigenverantwortung aktiviert. Klären Sie Ihren Klienten gleich zu Beginn darüber auf …

wie der Auftrag zustande kam („Ihr Geschäftsführer, Herr Müller, hat mich angesprochen, ob ich Sie als Leiter der Vertriebsabteilung beim Aufbau der neuen Doppelabteilung begleiten möchte. Er sagte mir, Sie selbst hätten sich gewünscht …“);

wie Sie sich als Coach definieren („Als Coach sehe ich mich wie einen Fußballtrainer. Ich stehe am Spielfeldrand. Von dort habe ich einen guten Überblick. Ich kann Ihnen helfen, Ihre Situation zu analysieren. Ich kann Sie dabei unterstützen, Ihre Stärken zu erkennen und sie auf dem Spielfeld, Ihrem Arbeitsplatz, auszuspielen. Aber die Tore schießen, also Entscheidungen fällen, verantworten und umsetzen, das müssen Sie selbst …“)

nach welchem Konzept Sie arbeiten („Vielleicht hoffen Sie, dass ich Ihnen Ratschläge gebe. Damit werde ich sparsam sein, denn ich bin überzeugt: Niemand kennt sich mit Ihrer Person und mit Ihrem Arbeitsplatz so gut aus wie Sie selbst. Sie sind der Experte für sich selbst – ich bin der Experte fürs Coachen. Deshalb arbeite ich eher wie eine Hebamme und schaue mit Ihnen, welche Ideen und Stärken schon in Ihnen schlummern. Ich werde Ihnen viele Fragen stellen, damit Sie … Ebenfalls biete ich Ihnen Rollenspiele an, um …“)

welche Erwartungen Sie an ihn haben („Von Ihnen wünsche ich mir, dass Sie sich als ganzer Mensch in unser Coaching einbringen. Mit dem, was Sie hoffen und erträumen. Aber auch mit dem, was Sie besorgt und bremst. Denken Sie laut. Äußern Sie auch Bedenken. Lassen Sie Ihr Bauchgefühl sprechen. Alles, was hier geschieht, verfolgt nur einen Zweck – es soll Sie vorwärtsbringen, in eine Richtung, die Sie selbst wählen … Deshalb treffen wir miteinander Vereinbarungen, die …“ usw. )

wie der Ablauf sein wird. („Heute ist es mir wichtig, dass Sie von Ihrer Ausgangssituation erzählen und dass wir auf dieser Basis ein Ziel … Die nächsten Termine können im Abstand von jeweils zwei bis vier Wochen stattfinden. Dann schlage ich vor, dass wir …“)

Übung: Bitte notieren Sie zu jedem dieser Stichpunkte Ihre eigene Coaching-Philosophie.

 ……

2. Stellen Sie Ihren Klienten nicht vor vollendete Tatsachen, als wäre der Fahrplan der Reise schon festgelegt – geben Sie ihm die Chance, Ihre Vorschläge anzunehmen oder zu modifizieren. Stellen Sie am Ende der Erklärungen geschlossene Fragen wie „Beantwortet diese Erklärung Ihre Fragen?“ oder „Haben Sie hierzu noch eigene Vorschläge?“. Die Ampel steht auf Rot, bis der Klient durch Zustimmung grünes Licht gibt.

3. Prüfen Sie die Vorschläge Ihres Klienten, ob sie sich mit Ihrem Konzept verbinden lassen. Zum Beispiel sagt er: „Sie wollen mir keine Ratschläge geben? Deshalb bin ich doch zu Ihnen gekommen! Bitte lassen Sie mich nicht im eigenen Saft kochen.“ Wie reagieren Sie? Können Sie eine Brücke zwischen Ihrem Konzept und seinem Vorschlag bilden? Probieren Sie es:

 ……

Antwort-Beispiel: „Einverstanden, ich werde Sie mit meinen Anregungen unterstützen. Voraussetzung aus meiner Sicht ist nur, dass wir Ihren Erkenntniskorb bis zum Boden durchsucht haben, ehe wir in meinen schauen. Können wir uns darauf einigen?“

4. Werfen Sie mit Ihrem Klienten am Ende der Sitzung noch einen Blick aus dem Fenster der Coaching-Lok, welches die nächste Station ist und was dann passieren soll. Ein solcher Ausblick gibt Ihrem Klienten Sicherheit und die Gelegenheit, sich vorzubereiten.

Praxis-Tipp

Erklären Sie Ihr Coaching-Konzept einmal einem Schulkind und bitten Sie es, unbedingt Fragen zu stellen, wenn ihm etwas unklar ist. Nach meiner Erfahrung werden genau jene Punkte reklamiert, die auch für Klienten schwer zu verstehen sind. Formulieren Sie diese Passagen neu: so klar, so treffend, so anschaulich wie möglich.

Risiken

Transparenz kann Klienten enttäuschen, die sich einen Guru erhofft haben, der sie ganz allein aus dem Land ihres Problems lotst. Das kann zu Beginn des Coachings zu Diskussionen führen, für den Prozess insgesamt aber fruchtbar sein.

Chancen und Situationen

Transparenz macht Ihren Klienten zum Partner. Sie nehmen ihm Ängste, geben ihm Vertrauen und kitzeln sein Verantwortungsgefühl wach. Ein Coach, der mit offenen Karten spielt, erhöht die Öffnungsbereitschaft seiner Klienten. Das verbessert das Klima, erleichtert die Zusammenarbeit, bringt bessere Ergebnisse.

Umsetzungs-Plan

Notieren Sie kurz, wie und wann Sie den gläsernen Methodenkoffer einsetzen wollen:

3.

Die Einstiegsfrage

Nutzen

Wenn im Radio ein Musikstück anläuft, merken Sie blitzschnell, ob es Ihnen gefällt oder nicht – stimmt‘s? Wie mit den ersten Noten in der Musik verhält es sich mit den ersten Worten im Coaching: Sie geben eine Tonlage vor, kündigen an, wecken Hoffnungen oder Befürchtungen. Wählen Sie die Einstiegsfrage mit Bedacht.

Ziele

Wählen Sie zwischen weitem und engem Einstieg.

Lenken Sie den Aktivitätsfokus auf die Klientin.

Entscheiden Sie, was im Mittelpunkt steht: Klientin, Ziel oder Problem.

Alltags-Übung

Was sagen Sie als Erstes nach der Begrüßung, wenn Sie einen vertrauten Menschen treffen, zum Beispiel Ihren Lebenspartner? Sagen Sie: „Na, wie geht‘s, Schatz?“. Oder: „Mensch, hatte ich heute einen anstrengenden Tag.“ Oder: „Wie war‘s heute bei deiner Arbeit?“ Oder: „Wie hat sich euer IT-Problem entwickelt?“ Achten Sie ein paar Tage lang auf Ihre ersten Sätze, auch gegenüber Bekannten – und analysieren Sie Ihre Aussagen dann nach den Grundsätzen der folgenden Coaching-Übung. Wie wirkt sich welcher Einstieg auf das Gesprächsklima aus?

Coaching-Übung

1. Schreiben Sie fünf allgemeine Sätze auf, mit denen Sie schon in Sitzungen eingestiegen sind oder einsteigen könnten:

 ……

 ……

 ……

 ……

 ……

2. Prüfen Sie diese Sätze unter drei Aspekten:

Wie ist Ihr Einstieg inhaltlich gefasst: eng („Wie hat sich der Konflikt seit unserem Vorgespräch verändert?“) oder weit („Worüber wollen Sie heute mit mir sprechen?“)?

Beim wem liegt der Aktivitätsfokus: bei Ihnen als Coach („Wie kann ich Ihnen helfen?“) oder bei der Klientin („Was möchten Sie heute für sich erreichen?“)?

Was steht im Mittelpunkt Ihrer Eröffnung: die Klientin („Worum geht es Ihnen heute?“), das Ziel („Was soll nach dieser Sitzung anders sein als davor?“) oder das Problem („Wo drückt denn der Schuh?“)?

3. Bitte erörtern Sie, gerne auch schriftlich, welche Vor- und Nachteile jeder dieser Einstiege hat. In welcher Situation würden Sie den einen, wann den anderen Einstieg wählen? Welche Vorteile hat jeweils die Klientin? Leiten Sie aus Ihrer Erörterung ab, was Sie künftig an Ihren ersten Sätzen optimieren können.

4. Meine Philosophie ist: Weit eröffnen, nicht eng (denn die Klientin soll die Richtung bestimmen). Die Aktivität bei der Klientin sehen, nicht bei mir (denn nur sie ist Kapitän ihres Lebensdampfers und kann den Kurs verändern). Die Klientin und das Ziel in den Mittelpunkt stellen, nicht das Problem (denn wer den Weg aus dem Tunnel sucht, muss auf das Licht am Ende achten, nicht auf die Dunkelheit um ihn herum).

Praxis-Tipp

Was tun, wenn die weite Eröffnung („Was haben Sie auf dem Herzen?“) zu einer weitschweifigen Antwort führt: „Ach, ich sage Ihnen, der Elternabend meiner Tochter war wieder mal so langweilig …“? Ich frage dann: „Welche Zusammenhänge zu unserem Coaching-Thema sehen Sie da?“ Diese Frage ist nicht in erster Linie eine freundliche Fassung von „Komm zurück zum Thema!“. Sie hilft der Klientin, Grundthemen ihres Lebens zu erkennen. Zum Beispiel kann auf diesem Umweg herauskommen, dass ihre Unzufriedenheit im Job nicht mit einer versagten Beförderung zusammenhängt (wie es schien) – sondern damit, dass sie am Arbeitsplatz zu viel verwalten muss und zu wenig gestalten darf. Sie fügt sich nicht gern in standardisierte Abläufe ein, im Job genauso wenig wie beim Elternabend.

Risiken

Wer seine Einstiege von allzu langer Hand vorbereitet, raubt sich die Spontaneität. „Was ist Ihnen heute wichtig?“ passt nicht, wenn die Klientin ihr Anliegen bereits bei der Begrüßung ausgeplaudert hat. Dann wäre ein enger gefasster Einstieg, unter Bezug auf ihre Worte, die bessere Wahl.

Chancen und Situationen

Wenn Sie Ihren Einstieg bewusst wählen, den Aktivitätsfokus auf die Klientin richten und ihre Aufmerksamkeit auf das Ziel lenken, beginnt Ihre „Coaching-Musik“ in einer vielsprechenden Tonlage, wie mit einer Zauberflöte. Sie geben der Klientin zu verstehen, dass Sie an sie und an ihre Veränderungs-Energie glauben. Sie merkt, dass Sie sie nicht drängen, bevormunden, belehren, sondern ihre eigenen Kräfte und Ziele unterstützen. Ihre Klientin hat vom ersten Satz an die Chance, Verantwortung anzunehmen und sich von Ihrer positiven Erwartung beflügeln zu lassen.

Umsetzungs-Plan

Notieren Sie kurz, wie und wann Sie bewusst Einstiegsfragen einsetzen wollen:

4.

Problemdefinition als Fingerzeig

Nutzen

Hören Sie genau hin, wenn Ihr Klient sein Problem definiert: Wie sieht er sich – aktiv oder passiv, handlungsfähig oder gefangen? Die Problemdefinition gibt Ihnen wertvolle Hinweise, wie er seine Wirklichkeit wahrnimmt. Daraus können sich Lösungswege, aber auch Hindernisse ergeben. Allerdings müssen Sie zwischen den Zeilen lesen.

Ziele

Erkennen Sie die Bewertungsmuster und Vorannahmen Ihres Klienten.

Leiten Sie mögliche Interventionen für das weitere Coaching ab.

Unterstützen Sie ihn darin, seine Wahrheit als Wahrnehmung zu erkennen.

Alltags-Übung

1. Stellen Sie sich vor, Ihr Nachbar hat ein rustikales Hobby – er grillt rund um die Uhr. Das Problem: Die Rauchschwaden ziehen in Ihren Garten. Manchmal haben Sie das Gefühl, Nachbar einer Räucherei zu sein. Abends bleiben Sie immer öfter drinnen, um dem Rauch zu entgehen. Bislang haben Sie Ihren Nachbarn nicht auf die Situation angesprochen.

2. Probieren Sie, dasselbe Problem auf drei unterschiedliche Weisen zu definieren. Bitte führen Sie die Satzanfänge fort:

a. Merkt er denn nicht …

 ……

b. Der Gesetzgeber sollte …

 ……

c. Ich habe bislang nicht den Mut aufgebracht …

 ……

3. Gehen Sie die Aussagen durch: Welche Haltungen, welche verborgenen Glaubenssätze stehen nach Ihrer Auffassung hinter den Problemdefinitionen? Welche Annahmen halten Sie für nützlich, um die Situation zu verändern? Welche für schädlich? Aus welchen Gründen?

4. Welche Fragen müsste Ihnen ein Coach jeweils stellen, um Sie handlungsfähig zu machen? Notieren Sie solche Fragen. Wiederholen Sie die Übung dann mit einem realen Problem.

Coaching-Übung

1. Lassen Sie Ihren Klienten erst ausführlich über seine Situation berichten. Am Ende fragen Sie: „Mal angenommen, Sie hätten nur einen Satz, um Ihr Problem zusammenzufassen – was würden Sie sagen?“ Wer eine Situation auf den Punkt bringt, verrät seinen Standpunkt. Wie groß oder klein, wie lösbar oder unlösbar eine Herausforderung ist, hängt immer davon ab, wie Ihr Klient sie sieht. Etliche Probleme bestehen aus ihrer Definition.

2. Achten Sie auf drei Punkte:

a. Wo sieht Ihr Klient das Problem – bei sich oder anderen?

b. Erkennt er seine Selbstwirksamkeit – oder hält er sich für ausgeliefert?

c. Sieht er die Situation differenziert – oder (zu) pauschal?

Nehmen Sie folgende Problembeschreibung: „Ich habe kein Talent als Führungskraft.“ Bitte analysieren Sie die genannten drei Punkte:

a. ……

b. ……

c. ……

Antwort-Beispiel:

a. Der Klient sieht das Problem bei sich, nicht bei anderen. Das ist eine gute Voraussetzung, um etwas zu verändern.

b. Der Klient nimmt an, das Problem sei von ihm nicht zu beeinflussen – als würde sein Führungsverhalten von einem genetischen Defekt verursacht (angeboren!), nicht von mangelndem Wissen oder handwerklichen Fehlern (veränderbar!).

c. Der Klient lässt an seinem Führungspotenzial kein gutes Haar, als hätte er noch nie in seinem Leben gute Führungseigenschaften gezeigt und würde auch nie welche zeigen können. Alles Positive wird von der schwarzen Farbe seines wahrgenommenen Problems überpinselt.

Welche Gedanken und Fragen zum Klienten und seiner Situation gehen Ihnen bei diesen drei Punkten durch den Kopf? Bitte machen Sie Notizen:

a. ……

b. ……

c. ……

Lösungs-Beispiel:

a. Besteht das Problem, das der Klient sieht, auch für andere? Oder hat es mit seiner Wahrnehmung zu tun? Was würden andere dazu sagen, zum Beispiel seine Mitarbeiter oder Chefs? Und angenommen, er würde dieses Problem selbst verursachen – wäre es dann nicht auch logisch, dass er es selbst lösen kann?

b. Wie definiert der Klient „Führung“? Auf welche Vorbilder oder Elternsätze geht das zurück? Inwiefern ist ihm klar, dass es sich um ein erlernbares Handwerk handelt, nicht um eine unerlernbare Kunst? Welche Ressourcen könnten ihn beim Führen unterstützen? Welche Bücher könnte er lesen, welche Kurse besuchen, welche Rollenvorbilder beobachten? Und wodurch kann ihn das Coaching in seiner Entwicklung unterstützen?

c. In welchen Situationen hat der Klient gut geführt, auch außerhalb der Arbeit? Welche Winzigkeiten seiner Führungsarbeit hält er selbst für gelungen? Wie ließen sich diese Ansätze ausbauen? Was müsste passieren, dass er seinen Glaubenssatz aufgibt und seine Führungskompetenz in die gewünschte Richtung ausbaut?

3. Bitte analysieren Sie die folgenden fünf Problemdefinitionen nach demselben Muster:

„Die Geschäftsführung gibt mir in schwierigen Situationen keine Rückendeckung.“

„Meine Präsentationen sind in neun von zehn Fällen nicht mitreißend genug.“

„Wie soll ich die Leute in den Griff bekommen, wenn ich kaum Zeit zum Führen habe?“

„Als Nichtakademiker hat man keine Chance, unter Akademikern zu bestehen.“

„Ich müsste einfach mehr für meine Fortbildung tun, statt im Tagesgeschäft zu versinken.“

Praxis-Tipp

Bitten Sie Ihren Klienten, das Problem aus der Perspektive anderer zu definieren: „Was würden mir Ihre Mitarbeiter sagen?“, „Welche Meinung würde Ihr Chef vertreten?“, „Welche Auskunft würde ich von Ihrer Frau bekommen?“ Diese zirkulären Fragen machen Ihrem Klienten deutlich: Seine Sicht der Dinge, diese scheinbar absolute Wahrheit, ist nur eine Wahrheit von vielen – eine veränderbare Wahrnehmung.

Risiken

Alles, was Sie in die Sätze Ihres Klienten legen, hat nicht nur mit ihm, sondern auch mit Ihnen zu tun (siehe Übung 100). Achten Sie sorgsam darauf, dass Sie Ihre Annahmen nicht als Wahrheiten, sondern nur als Hypothesen betrachten, die es im Dialog sorgsam zu prüfen gilt.

Chancen und Situationen

Die Problemdefinition ist ein erster Fingerzeig, wie Ihr Klient eine Situation einschätzt und sich selbst definiert. Auf dieser Grundlage können Sie Themen erkennen, Annahmen klären und Ihrem Klienten durch Fragen die Tür zu neuen Sicht- und Interpretationsweisen öffnen.

Umsetzungs-Plan

Notieren Sie kurz, wie und wann Sie eine Problemdefinition als Fingerzeig nutzen wollen:

5.

Positiver Start

Nutzen

„Ich will nicht länger …“, „Ich stecke fest in …“, „Ich habe zu kämpfen mit …“: Wer Klienten fragt, worum es ihnen gehe, bekommt zum Gesprächsstart meist keine Ziel-, sondern eine Problembeschreibung geliefert. Versuchen Sie sich als emotionaler Dolmetscher, indem Sie das heimliche Ziel erkennen und positiv benennen.

Ziele

Setzen Sie konstruktive Energie frei (Ziel- statt Problemorientierung).

Stellen Sie Probleme als lösbar dar.

Zeigen Sie tiefes Verständnis für die Wünsche der Klientin.

Alltags-Übung

1. Gelingt es Ihnen, einen Tag lang jeden Ihrer gesagten Sätze, der eine Verneinung enthält, zu notieren? Probieren Sie es, die Übung lohnt auch dann, wenn Ihnen viele Sätze durchs Netz schlüpfen. Auf wie viele Verneinungen kommen Sie? Inwiefern überrascht Sie die Zahl?

2. Knöpfen Sie sich jeden einzelnen Satz vor und fragen Sie sich: „Was will ich stattdessen?“ Ersetzen Sie die negative durch eine positive Formulierung.

3. Führen Sie die Übung im Abstand von zwei Wochen viermal durch. Wie verändert sich die Zahl Ihrer negativen Formulierungen? Und welche Auswirkungen auf Ihr negatives oder positives Denken können Sie feststellen? Schreiben Sie einen kleinen Erfahrungsbericht.

Coaching-Übung

1. Eine Leitfrage im Erstgespräch lautet: „Welche Ziele wollen Sie mit dem Coaching erreichen?“ Das Dumme ist nur: Die typische Antwort skizziert nicht das hoffnungsvolle Ziel, sondern sie malt das Problem aus. Was können Sie tun, um die Gedanken Ihrer Klientin doch noch zum Ziel zu lenken? Formulieren Sie das Problem so um, dass der Wunsch dahinter sichtbar wird. Achten Sie darauf, dass Sie Ihre Aussage als tastendes Angebot vortragen – mit der (impliziten) Bitte, die Klientin möge korrigieren und ergänzen.

Zum Beispiel sagt die Klientin: „Wissen Sie, ich habe die Schwierigkeit, dass ich alles sehr genau nehme. Als Buchhalterin bin ich ja für die Richtigkeit der Abschlüsse verantwortlich. Ich kann die Vorstellung einfach nicht ertragen, dass meine Aufstellung das winzigste Fehlerchen enthält. Also wälze ich die Zahlen so lange hin und her, bis die Abgabefrist wieder mal überschritten ist und die Zentrale in Düsseldorf mir Druck macht. Die veranstalten so richtig Terror. Und ich fühle mich schlecht. Und stehe wieder einmal als lahme Ente da.“

Der Coach übersetzt: „... und deshalb suchen Sie nach Wegen, wie Sie auf der einen Seite Ihre Abschlüsse sorgfältig und gewissenhaft beenden können. Und wie Sie auf der anderen Seite pünktlich nach Düsseldorf liefern können, womöglich auch mal mit einem tolerierbaren Fehlerchen – auf jeden Fall so, dass Ihre Arbeit dort die verdiente Wertschätzung erntet?“

2. Wenn das Angebot im Raum steht, lassen Sie Ihren fragenden Blick auf der Klientin ruhen und geben ihr viel Zeit, es zu durchdenken und zu kommentieren. Idealerweise haben Sie die Himmelsrichtung getroffen, sodass die Klientin nur noch Details beisteuert: „Ja, ich möchte mit kleinen Fehlerchen leben können. Und ich möchte, dass meine Arbeit in Düsseldorf anerkannt wird. Aber auch von meinem direkten Vorgesetzten.“ Meist färbt das zielorientierte Zuhören auf die Klientin ab: Sie schaltet von Problem- auf Zielsprache um. Alle Punkte, die sie selbst noch einmal aufgreift – hier die Fehlertoleranz und die Anerkennung – sind ihr offenbar besonders wichtig.

3. Bitte übersetzen Sie die folgenden Problembeschreibungen in die Zielsprache:

„Ich bin einfach keine Plaudertasche, ich arbeite lieber. Manchmal lasse ich sogar wichtige Meetings sausen und ärgere mich dann, dass andere wieder ganz groß rauskommen – obwohl das nichts mit ihrer Arbeit, eher mit ihrer großen Klappe zu tun hat. Mein Problem ist, dass mein Projekt deswegen kaum bekannt und nur mit einem Mini-Budget ausgestattet ist …“

„Ich fühle mich manchmal so unecht, wenn ich die Tagungen moderiere. Das ist ein Gefühl, als wäre ich eine Schauspielerin auf einer Bühne. Im Grunde fürchte ich auch, dass mir irgendwann einmal die Maske vom Gesicht gerissen wird. Klar, ich nenne mich ‚Projektleiterin‘. Aber werde ich dieser Funktion überhaupt gerecht?“

„Bei uns in der Firma kommen nur Männer vorwärts. Das sehen Sie schon daran, dass nicht eine einzige Frau in der Geschäftsleitung sitzt. Offenbar will man verhindern, dass ich eine Abteilung führe. Ich frage mich, warum meine Verbesserungsvorschläge nicht längst bewiesen haben, dass ich unternehmerisch denke und was auf dem Kasten habe.“

Lösungsvorschläge unter: www.karriereberater-akademie.de (Rubrik „Bücher“).

Abb. 1: Die überwindbare Mauer: Positives Zuhören wirkt befreiend, es lenkt den Blick des Klienten vom Problem zum Ziel.

Praxis-Tipp

Auch wenn die Klientin Ihrer Übersetzung zustimmt, sollten Sie sie zum Präzisieren einladen: „Welche Punkte wollten Sie gerne noch ergänzen?“ Oder: „In welchen Worten würden Sie es ausdrücken?“ Die wirksamsten Ziele sind immer die, die Ihre Klientin selbst formuliert.

Risiken

Die Klientin kann den Eindruck gewinnen, dass Sie ihr Problem verniedlichen wollen – das merken Sie daran, dass sie Ihre Definition zurückweist und ihre Negation immer wieder in den Raum stellt. Dann hilft aktives Zuhören (Übung 12).

Chancen und Situationen

Die Klientin, die bislang auf den Berg des Problems blickt, sieht plötzlich die attraktive Landschaft dahinter – das Ziel. Aus dieser Richtung weht der Wind ihrer Sehnsüchte, bezieht sie ihre Energie, um zu handeln. Der Coach erweist sich als einfühlsamer Zuhörer, als vertrauensvoller Partner, als jemand, der neue Perspektiven öffnen kann. Gute Voraussetzungen, um in die Zusammenarbeit zu starten.

Umsetzungs-Plan

Notieren Sie kurz, wie und wann Sie den positiven Start nutzen wollen:

6.

Die Schneeglöckchen-Suche

Nutzen

Woran merken Sie, dass es Frühjahr wird? Das erste Schneeglöckchen lugt aus der Erde, ein Singvogel trällert, das Thermometer steigt um eine Winzigkeit. Veränderungen passieren nicht auf einen Schlag, sie schicken Vorboten. Das gilt auch bei Ihrem Klienten. Unterstützen Sie ihn dabei, seine kleinen Fortschritte zu erkennen, auch vor dem ersten Termin.

Ziele

Machen Sie Ressourcen und Fortschritte sichtbar.

Stärken Sie das Vertrauen in die Zielerreichung.

Helfen Sie, erste Schritte zu größeren Schritten auszubauen.

Alltags-Übung

1. Bitte erinnern Sie sich an eine Situation in Ihrem Leben, als Sie vorübergehend in einem unerwünschten Zustand feststeckten. Umreißen Sie die Situation:

 ……

2. Denken Sie zurück an die Lösung und fragen Sie sich: Kam diese Veränderung so plötzlich, wie es vielleicht schien? Oder hat sie sich schon vorher angekündigt? Wenn ja: Was genau hat sich allmählich verändert, an Ihnen oder Ihrer Umgebung? Welches waren die ersten Vorboten, die Symptome, die Hoffnungsschimmer?

 ……

3. Versetzen Sie sich in die damalige Situation und überlegen Sie, warum Ihnen diese Vorboten nicht (oder erst spät) aufgefallen sind. Nehmen wir an, Sie hätten die Fortschritte früher beachtet – wie hätte sich das auf das Tempo und die Qualität Ihrer Veränderung auswirken können? Antworten Sie bitte auf einem gesonderten Blatt.

Coaching-Übung

1. Der Klient, Projektleiter bei einer Ingenieur AG, klagt im Vorgespräch: „Mir wächst hier alles über den Kopf! Drei Abteilungen zerren an mir herum, und jede will etwas anderes. Ich hetze von Termin zu Termin und kann es keinem recht machen. Immer bin ich der Prügelknabe. Ich weiß bald nicht mehr, was ich tun soll.“ Kündigen Sie schon im Vorgespräch an: „Bei unserem ersten Termin will ich von Ihnen wissen: Was genau soll sich an Ihrer Situation verändern? Wie können Sie die Dinge beeinflussen, um sich Ihren zahlreichen Aufgaben gewachsen zu fühlen? Im Detail könnte ich zum Beispiel fragen: Wie wollen Sie mit den Anforderungen der anderen Abteilungen umgehen? Welche Aufgaben wollen Sie künftig nicht mehr verrichten? Und welche Strategien zur Abgrenzung kann es für Sie geben?“

2. Nun äußern Sie zwei Bitten: „Erstens: Machen Sie sich über Ihre Wünsche und Ziele schon einmal Gedanken. Zweitens: Beobachten Sie bei Ihrer Arbeit ganz genau, was jetzt schon so läuft, wie Sie es sich künftig wünschen.“

3. Diese Ankündigung lenkt die Wahrnehmung und das Verhalten des Klienten in eine positive Richtung. In acht von zehn Fällen kommt es zu Fortschritten. Haken Sie beim Erstgespräch nach, was sich getan hat. Knüpfen Sie dabei an das Vorgespräch an:

 ……

Antwort-Beispiel: „Bei unserem Vorgespräch habe ich Sie gebeten, an Ihrem Arbeitsplatz ganz genau zu schauen: Gibt es vielleicht schon eine winzige Veränderung zum Positiven? Nun bin ich sehr neugierig, was sich in den letzten zehn Tagen getan hat. Jede Beobachtung, auch die kleinste, kann für unsere Zusammenarbeit wertvoll sein. Bitte denken Sie in Ruhe darüber nach.“

4. Der Klient sagt: „Das ist interessant, dass Sie mich danach fragen! Nach unserem Telefonat war mir auf einmal klarer, dass ich nicht länger der Prellbock zwischen den Abteilungen sein will – eher der Vermittler. Sollen die doch ihren Streit untereinander austragen. Und als der Entwicklungsleiter wieder eine Umstellung in dem Projekt von mir gefordert hat, habe ich ihn direkt an den Betriebsleiter weiterverwiesen, statt mich selbst zu kümmern. Zum ersten Mal. Na ja, das ist jetzt keine Heldentat, aber …“

Meist lugen solche Vorboten des Veränderungs-Frühlings wie winzige Schneeglöckchen aus der Erde, erst eine Nachfrage verhilft ihnen zur Pracht. Würdigen Sie diesen Fortschritt:

 ……

Bitte erkundigen Sie sich nach den Ressourcen dahinter:

 ……

Antwort-Beispiel 1: „Moment! Für eine kleine ‚Heldentat‘ halte ich das doch: Es ist Ihnen gelungen, ein langjähriges Verhalten in aller Kürze zu ändern – noch bevor unser eigentliches Coaching begonnen hat. Großes Kompliment! Auf dieses Fundament können wir bauen. Lassen Sie uns einmal genauer schauen, wie Ihnen dieser Fortschritt gelungen ist.“

Antwort-Beispiel 2: „Wie haben Sie es geschafft, der Versuchung zu widerstehen, sich selbst um die Sache zu kümmern?“, „Inwiefern war Ihre Einstellung anders als bei bisherigen Anfragen?“, „Woran kann das Ihr Gesprächspartner gemerkt haben?“, „Welche Vorteile hatte das neue Verhalten für Sie?“, „Haben Sie eine Idee, wie wir in unserem Coaching – auch mit Blick auf die Zielsetzung – daran anknüpfen können?“

5. Gehen Sie bei den Folgegesprächen ähnlich vor: erst die Fortschritte seit dem letzten Termin sichten und würdigen, dann den Bogen in die Zukunft spannen.

Praxis-Tipp

Die kleinen Vorboten der Veränderung lassen sich besonders gut erfassen, wenn Sie den Klienten bitten, den Fortschritt zu skalieren: „Wenn 10 der Idealwert ist und 1 der schlechteste Zustand – wo standen Sie dann vor unserem letzten Gespräch?“, „Wie hat sich dieser Stand seither verändert?“, „Wodurch begründet sich dieser Fortschritt?“ usw. Bei zögerlichen Klienten können Sie sagen: „Verwenden Sie ruhig Kommastellen, jedes Zehntel kann hilfreich sein.“

Risiken

Wenn Sie Pech haben, ist Ihr Klient so sehr auf das Problem fixiert, dass er nur Rückschritte wahrnimmt. Dann kann es klug sein, ihn zur Destruktivität einzuladen – also darüber zu sprechen, was er tun müsste, um den Zustand weiter zu verschlechtern. Aus paradoxen Antworten lassen sich konstruktive Erkenntnisse ableiten (vgl. Übung 48).

Chancen und Situationen

Mit diesem Vorgehen erreichen Sie zweierlei: Erstens steuern Sie die Wahrnehmung Ihres Klienten in eine günstige Richtung. Vom Winter des Problems richtet sich sein Blick aufs Frühjahr der Veränderung. Er erkennt und würdigt die ersten Knospen seines Wunschverhaltens. Diese positive Wahrnehmung verstärkt sein positives Verhalten. Zweitens erfährt Ihr Klient, dass er sich bereits auf dem Weg zum Ziel befindet, das Coaching ihn also nicht anschieben, sondern nur seine Eigenbewegung verstärken muss. Dieses Bewusstsein, gerade zu Beginn der Zusammenarbeit, macht ihn handlungsfähig und führt zu realistischen Erwartungen an Sie als Coach – statt dass er auf Heilrezepte hofft.

Umsetzungs-Plan

Notieren Sie kurz, wie und wann Sie Vorboten sammeln wollen:

7.

Sortieren geht über Probieren

Nutzen

Haben Klienten ein Anliegen? Nein, sie haben viele! Zum Beispiel will ein Klient seinen Führungsstil optimieren, sein Fachwissen verbessern und einen Fortbildungsplan erarbeiten. Zu Beginn jeder Sitzung lautet das Motto: „Sortieren geht über Probieren!“ Klären Sie, welches Anliegen für Ihren Klienten am wichtigsten ist – und legen Sie eine Struktur fest.

Ziele

Unterstützen Sie Ihren Klienten, seine Anliegen zu ordnen und zu priorisieren.

Konzentrieren Sie sich auf das, was für Ihren Klienten am wichtigsten ist.

Legen Sie einen Fahrplan für das Coaching fest, mit Ausblick auf die nächsten Stationen.

Alltags-Übung

1. Nehmen Sie eine Herausforderung, die Ihnen schon länger durch den Kopf geht, zum Beispiel: „Was kann ich tun, um als Coach noch erfolgreicher zu arbeiten?“ Welche Ideen fallen Ihnen ein? Halten Sie Ihre Ansätze in Stichwörtern fest, ehe Sie weiterlesen.

2. Ist das wirklich alles? Oder fällt Ihnen noch mehr ein? Legen Sie nach, bis alle Ideen auf dem Papier stehen. Gerade die Nachzügler, die sich aus dem Unterbewusstsein hocharbeiten, sind oft stimmige und originelle Ideen.

3. Nun fragen Sie sich: Lassen sich mehrere Themen unter einer Überschrift sortieren (zum Beispiel „Fortbildung“ oder „Kundengewinnung“)? In welcher Reihenfolge wollen Sie die Anliegen bearbeiten? Welche sind Ihnen am wichtigsten? Und wie wirkt es sich auf Ihr Befinden aus, wenn Sie Ihre Anliegen, portioniert und priorisiert, auf einem Zettel vor sich sehen?

4. Überlegen Sie: Welche Ansätze dieses Selbstcoachings können Sie für Ihre Arbeit mit Klienten übernehmen? Machen Sie sich dazu Notizen.

Coaching-Übung

1. Wie antwortet Ihr Klient auf offene Einstiegsfragen? Den Inhalt kann niemand vorhersagen, umso mehr den Umfang: Er antwortet (meist) ausführlich. Ein solcher Redefluss ist hilfreich, weil sich die Zunge des Klienten lockert, seine Gedanken in Fahrt kommen und Sie einen ersten Eindruck von der Situation gewinnen können. Doch eine Gefahr wohnt in der Ausführlichkeit: dass Wichtiges und Unwichtiges, Haupt- und Nebenschauplätze, kleine Wünsche und große Visionen miteinander vermengt werden. Ihre Aufgabe ist es, dem Klienten zu einer klaren Struktur zu verhelfen, gerade beim Einstieg.

2. Unterstützen Sie den Klienten dabei, sein Anliegen zu erkennen, zu ordnen und nach Wichtigkeit zu sortieren. Das gelingt Ihnen, indem Sie die Themen mit Struktur zusammenfassen. Hier eine Übung: Welche Kernthemen hören Sie aus diesem (verkürzten) Monolog Ihres Klienten, eines Abteilungsleiters, heraus?

„Als Führungskraft kämpfe ich an vielen Fronten. Das ist schon eine Herausforderung. Mein Chef weiß das, er war selbst in dieser Position tätig. Er hat mich nur selten hängen lassen. Einmal, um genau zu sein, da ging es um eine Detailfrage. Aber insgesamt sind unsere Abteilungsergebnisse okay. Das ist ein kleines Wunder, denn meine Mitarbeiter ziehen nicht so mit, wie ich das wünsche. Ich glaube, ich bin da manchmal beim Führen zu lasch. Oder zu streng, wenn sie mich erst geärgert haben.

Wobei natürlich über unserer Abteilung die Frage steht: Wohin bewegt sich der Markt insgesamt? Können wir da mithalten? Die Globalisierung ist ein Riesenthema, auch für uns. Darüber sprechen wir bei den Führungsmeetings. Ich sage Ihnen: Das ist ein Wortgeklingel! Manchmal fallen mir fast die Augen zu. Aber mangelnde Konzentration kann ich mir nicht erlauben. In letzter Zeit hatte ich ein paar schlechte Auftritte: Ich konnte auf Rückfragen zum Bilanzierungsrecht nicht souverän antworten. Da hatte ich einfach Wissenslücken. Das ärgert mich, das kann ich mir nicht erlauben.

Aber Sie wissen ja, die Alltagsarbeit verschlingt viel Zeit und Energie. Manchmal frage ich mich, wie wir die Firma insgesamt besser organisieren können. Diese großen Fragen bewegen mich. Schließlich ist mein Ziel, dass ich mich bis in drei Jahren in eine Managementposition entwickeln will. Aber mir fehlt wirklich der Plan: Woher all die Managementkenntnisse nehmen, die mir noch fehlen? Ich liebe es systematisch. Und …“

3. Versuchen Sie, drei Kernthemen zusammenzufassen und sie Ihrem Klienten in einer zielorientierten Variante anzubieten (auf einem separaten Blatt, ehe Sie weiterlesen).

Antwort-Beispiel: „Ich höre drei Anliegen heraus: Erstens wollen Sie Ihren Führungsstil flexibler gestalten, um Ihre Mitarbeiter in unterschiedlichen Situationen unterstützen zu können. Zweitens ist es Ihnen wichtig, Ihre Fachkenntnisse im Bilanzierungsrecht auszubauen, auch um in der Führungsrunde souveräner auftreten zu können. Und drittens würden Sie gerne einen Plan, vielleicht auch einen Fortbildungsplan, für sich entwickeln, der Ihnen für die nächsten drei Jahre konkrete Ziele vorgibt, mit Blick auf Ihre angestrebte Position im Management.“

Dieses zusammenfassende Zuhören hilft, ein Gedankenknäuel zu entwirren, die einzelnen Stränge herauszuarbeiten und Orientierung zu verschaffen – denn oft sind Menschen bei eigenen Anliegen nicht nur befangen, sondern geradezu gefangen in einem Gefühls- und Gedankenchaos, das von außen leichter zu durchblicken ist.

4. Wenn Sie die Inhalte aktiv wiederholt und geordnet haben: Klären Sie durch eine Rückfrage, ob Sie die Anliegen richtig verstanden haben und ob Ihr Klient weitere Themen besprechen möchte. Beispiel: „Habe ich Ihre Anliegen richtig aufgenommen?“, „Sind das tatsächlich die wichtigsten Themen?“ Und: „Gibt es vielleicht noch ein bedeutendes Thema, das Sie bislang nicht erwähnt haben?“ Solche Nachfragen sind nötig, um emotional wichtige Anliegen an die Oberfläche zu holen, die aber vom Verstand nach unten gedrückt werden, etwa aktuelle Konflikte, Ängste, Sehnsüchte.

5. Sind alle Themen gesammelt? Stimmt der Klient Ihrer Wiederholung zu? Dann klären Sie die Priorität der Anliegen. Wenn Sie den Klienten direkt fragen, was ihm am wichtigsten sei, fallen die Antworten oft schwammig aus. Besser fragen Sie so, dass die Antworten objektiv vergleichbar sind: mit Skalen- oder Prozentfragen. Wie sähe Ihre Formulierung hier aus?

Antwort-Beispiel: „Nehmen wir an, Sie könnten 100 Prozentpunkte vergeben. Welches der drei Anliegen bekäme welche Punktzahl?“ Die „100 Prozentpunkte“ finde ich hier geschickter als die übliche Skalenfrage („... von eins bis zehn …“), weil ein Gleichgewichten aller Themen mathematisch ausgeschlossen ist.

6. Legen Sie mit Ihrem Klienten fest, welche Anliegen wann bearbeitet werden. Dann kann er seine Energie wie einen Laserstrahl konzentrieren, statt sie gleich einer Glühbirne zu verstreuen (wie bei der Bearbeitung mehrerer Anliegen zur gleichen Zeit).

Praxis-Tipp

Fragen Sie Ihren Klienten, ob es ein Schlüsselthema gibt, das ihn auch in anderen Punkten voranbringt – eine Überschrift, die über mehreren Einzelanliegen stehen könnte. Oft besteht zwischen den einzelnen Themen ein innerer, bislang kaum bemerkter Zusammenhang. Bei dem genannten Klienten scheint das Leitthema „Wissen und Fortbildung“ zu sein.

Risiken

Verfallen Sie nicht in eine Planwirtschaft, gerade mit Blick auf künftige Termine – manchmal ist es klug, den Plan der Coaching-Reise für ein aktuelles Anliegen zu verändern. Geben Sie dem Raum, was gerade im Raum ist.

Chancen und Situationen

Das Strukturieren kann Anliegen sichtbar sowie Haupt- und Nebenthemen unterscheidbar machen. Besonders Klienten, die sich emotional in eine Situation verstrickt haben, sind dankbar für Orientierungshilfe. Scheinbar unbezwingbare Gipfel gliedern sich durch die Strukturierung in machbare Etappen. Die Tatkraft wächst, die Hilflosigkeit schwindet.

Umsetzungs-Plan

Notieren Sie kurz, wie und wann Sie eine Struktur für Anliegen finden wollen:

8.

Die Lebenslinie

Nutzen

Schriftliche Lebensläufe sind wie Fahrpläne: Sie bestehen nur aus Stationen, aus Worten und Zahlen auf Papier. Aber welche Hochs und Tiefs, welches individuelle Erleben verbirgt sich dahinter? Diese Übung bringt nicht nur Ihnen, sondern auch Ihrem Klienten neuen Überblick und neue Einsichten. Mit der Lebenslinie öffnen Sie die Fenster zu einem Leben.

Ziele

Lassen Sie Ihren Klienten Lebensabschnitte reflektieren und einordnen.

Unterstützen Sie ihn darin, Ressourcen zu erkennen und zu nutzen.

Arbeiten Sie mit ihm Gemeinsamkeiten der günstigen oder ungünstigen Umstände heraus.

Alltags-Übung

Machen Sie sich einen Tag lang so oft wie möglich kurze Notizen dazu, wie spät es ist und wie Sie sich gerade fühlen. Kleben Sie am Abend zwei quergelegte DIN-A3-Blätter zusammen und schreiben Sie unten, in großzügigem Abstand zueinander, die Uhrzeiten des Tages auf:

Dann versetzen Sie sich, auch mithilfe Ihrer Notizen, in die einzelnen Abschnitte des Tages zurück: Was genau haben Sie getan und gedacht? Mit welchen Menschen und Vorgängen waren Sie befasst? Und wie haben Sie sich zu dieser Zeit gefühlt? Zeichnen Sie über den Uhrzeiten eine Gefühlskurve ein, mit Hochs und Tiefs, über den ganzen Tag hinweg. Danach betrachten Sie Ihre Tageslinie. Achten Sie besonders auf die Hoch- und die Tiefpunkte. Wie geht es Ihnen spontan damit? Was überrascht Sie, was hatten Sie erwartet? Welche Erkenntnisse können Sie für Ihre künftige Tages- oder gar Lebensgestaltung ableiten?

Coaching-Übung

1. Lassen Sie sich den Lebenslauf Ihres Klienten im Vorfeld zuschicken und machen Sie sich mit den Stationen vertraut. Beim Coaching sollten Sie die Rahmendaten im Kopf haben – zum Beispiel, wann der Klient ins Berufsleben eintrat, für welche Firmen er gearbeitet hat und seit wann er seine jetzige Position bekleidet. Dieses Wissen sorgt dafür, dass Ihre volle Aufmerksamkeit dem Leben des Klienten gehört – und nicht dem Blatt Papier mit seinem Lebenslauf. Damit senden Sie eine positive Beziehungsbotschaft: Ihr Klient spürt, dass er und sein Leben Ihnen wichtig sind.

2. Machen Sie ihm folgenden Vorschlag: „Was halten Sie davon, dass wir uns Ihr Leben einmal aus einer neuen Perspektive anschauen? Einer Perspektive, die Ihnen hilft, das Erlebte noch besser einzuordnen? Bei dieser Übung mit einer Lebenslinie werden Sie persönliche Kompetenzen entdecken. Darunter können auch solche sein, die Sie bislang noch nicht wahrgenommen haben, aber in Zukunft gut gebrauchen können. Vielleicht erkennen wir auch Muster, in welchem Umfeld und in welchen Situationen Sie am besten vorwärtskommen. Das könnte wichtig für Ihre künftigen Pläne sein. Lust darauf?“ Bei dieser Ankündigung stelle ich bewusst den Erkenntnisgewinn des Klienten in den Mittelpunkt, statt ich-orientiert zu argumentieren („ich will mir Ihr Leben einmal genauer anschauen, um …“).

3. Sie haben eine Rolle Packpapier mitgebracht, das sich auf beliebige Längen ausrollen lässt. Lassen Sie Ihren Klienten ein Koordinatensystem einzeichnen. Die „Gefühlslinie“ verläuft vertikal, die Lebenslinie horizontal. Bitten Sie Ihren Klienten, seine Eckdaten unter die Lebenslinie zu schreiben, von links nach rechts, in größeren Abständen (ein Jahr kann zehn bis 20 Zentimeter einnehmen). Dabei können Sie einige der auswendig gelernten Fakten einfließen lassen: „Beginnen Sie gerne mit Ihrer Geburt – also dem Jahr 1965 – und fahren Sie mit prägenden Ereignissen fort. Zum Beispiel Ihrer Einschulung 1971. Im Mittelpunkt kann Ihr Berufsleben stehen, in das Sie 1992 bei der Meyer KG eingetreten sind. Rechnen Sie die Uni ruhig dazu.“ Ermutigen Sie Ihren Klienten, nicht nur die offiziellen Daten seines Lebenslaufes einzutragen, sondern alles, was ihm wichtig ist. Das können Lebensereignisse wie Hochzeit, Umzug oder Tod eines Angehörigen sein. Aber auch geschäftliche Erlebnisse: Kündigungen, Triumphe, Konflikte usw.

4. Wenn Ihr Klient sein Leben auf dem Packpapier ausgerollt hat, wenn wichtige Daten und Ereignisse zwischen Geburt und Gegenwart unten in einer Reihe stehen, gehen Sie zur nächsten Phase über: Besprechen Sie die einzelnen Lebensphasen mit Ihrem Klienten. Bitten Sie ihn, sich an eine typische Situation zu erinnern, in allen Farben und Einzelheiten. Wie hat er sich dabei gefühlt?

Ging es ihm gut oder schlecht? Lassen Sie ihn nun mit farbigem Stift eine Gefühlskurve oberhalb der Daten eintragen, Stück für Stück. Je besser es ihm ging, desto höher darf die Linie nach oben auf dem Papier ausschlagen (als wenn Aktienkurse steigen) – und umgekehrt, falls es ihm schlecht ging (beim „Gefühls-Crash“). Bei besonderen Hoch- oder Tiefpunkten bitten Sie ihn, diese kurz auf dem Papier zu kommentieren. Zum Beispiel kann bei einem Tiefpunkt im Jahr 1988 stehen: „Zwischenprüfung vergeigt. Große Zweifel an Studienwahl.“

Abb. 2: Täler und Berge: Die Lebenslinie zeigt, wie wohl der Klient sich in den Phasen seines Lebens gefühlt hat. Daraus lassen sich wertvolle Erkenntnisse für die Zukunft ableiten.

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