Die 500 besten Coaching-Fragen E-Book

Martin Wehrle

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Edition Training aktuell
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 514

Beschreibung

500 effektive, originelle und manchmal auch erstaunlich einfache Fragen verfolgen denselben Zweck: Sie sollen Klienten dort abholen, wo sie gerade stehen, und sie dort hinbringen, wo sie gerne wären – an ihre persönlichen Ziele. Die Fragen ergänzen Ihr methodisches Repertoire sowohl in virtuellen Sessions als auch in Präsenz-Sitzungen. Erläuterungen verraten, welche Ideen die Fragen verfolgen, mit welchen sprachlichen Mitteln sie arbeiten und wie sie sich in der Praxis professionell anwenden lassen. Übungen laden Sie ein, Ihr Gefühl fürs Fragen zu vertiefen und Ihren Handwerkskoffer als Fragensteller zu füllen.

Fantasiereiche Fragen wecken die Fantasie

Wie ein Mensch die Welt sieht, hängt nicht davon ab, wie die Welt ist – sondern davon, wie er ist. Und dieses konstruktivistische Selbstbild wird von subjektiven „Wahrnehmungen' zusammengekittet. Mit Fragen stoßen Sie an, dass der Klient den Suchscheinwerfer seiner Wahrnehmung in andere Richtungen lenkt. Neue Wahrnehmungen können zu neuen Kognitionen, sprich Gedanken, führen, neue Kognitionen wiederum zu neuen Handlungen. Dabei liegt die Aktivität nicht bei Ihnen als Coach, Sie spielen Ihrem Klienten nur eine Vorlage zu. Er selbst entscheidet, was er daraus macht, in seinem Fühlen, Denken und Handeln. Das ist der beste Weg, um Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten.

Leseprobe

„Wenn du eine weise Antwort verlangst, musst du vernünftig fragen.”

– Johann Wolfgang Goethe –

Ich widme dieses Buch den fantastischen Lesern meines Bestsellers „Die 100 besten Coaching-Übungen“ (managerSeminare 2021, 12. Auflage) – ihre begeisterten Rückmeldungen haben mich tief berührt und zu diesem Buch angespornt.

Und ich widme dieses Buch den wunderbaren Teilnehmern meines Ausbildungsgangs zum Karrierecoach. Ihre Stifte, die bei originellen Fragen immer übers Papier huschen, haben den Auftrag für dieses Buch in meinen Kopf geschrieben.

Martin Wehrle

Die 500 besten Coaching-Fragen

Das große Workbook für Einsteiger und Profis zur Entwicklung der eigenen Coaching-Fähigkeiten

managerSeminare Verlags GmbH, Edition Training aktuell

Martin Wehrle

Die 500 besten Coaching-Fragen

Das große Workbook für Einsteiger und Profis zur Entwicklung

der eigenen Coaching-Fähigkeiten

© 2012 managerSeminare Verlags GmbH

8. Auflage 2021

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone], Fax: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

ISBN: 978-3-98856-115-2

Lektorat: Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf

Satz: Jennifer Hoss

Cover: ©Tetastock_Fotolia

Zeichnungen: Birte Schröder

E-Book: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

Von Fragen und Fischen

– Gefragte Typen – ein Überblick

Teil 1: Das Handwerk des Fragens

Coachen mit Fantasie: Wunderpille statt Wunderfrage

Lust auf Lösung: Ein Abenteuer-Spielplatz der Gedanken

Klientenbild: Der Stoff, aus dem die Fragen sind

Achtung, Fettnäpfchen: Fünf Anregungen für bessere Fragen

1. Zielen Sie auf die Lösung!

2. Fragen Sie bilderreich!

3. Verwenden Sie eine klare Sprache!

4. Aktivieren Sie Ihren Klienten!

5. Geben Sie Ihren Fragen Zeit!

Teil 2: Die 500 besten Coaching-Fragen

Das Kombinationsspiel der Fragen

1.Hypothetische Fragen

– Die Fragen im Überblick

– 22 hypothetische Fragen

2.Zirkuläre Fragen und Fragen zum System

– Die Fragen im Überblick

– 10 zirkuläre Fragen und Fragen zum System

3.Reframing-Fragen

– Die Fragen im Überblick

– 15 Reframing-Fragen

4.Ressourcen-Fragen

– Die Fragen im Überblick

– 16 Ressourcen-Fragen

5.Ziel- und Lösungsfragen

Die Fragen im Überblick

– 12 Ziel- und Lösungsfragen

6.Feedback-Fragen

– Die Fragen im Überblick

– 6 Feedback-Fragen

7.Vertiefungs-, Differenzierungs- und Präzisierungsfragen

– Die Fragen im Überblick

– 4 Fragen zur Vertiefuung, Differenzierung und Präzisierung

8.Provokante und paradoxe Fragen

– Die Fragen im Überblick

– 4 provokante und paradoxe Frage

9.Ökologische Fragen

– Die Fragen im Überblick

– 3 ökologische Fragen

10.Intuitionsfragen und emotionalisierende Fragen

– Die Fragen im Überblick

– 4 Intuitions- und emotionalisierende Fragen

11.Fragen zum Praxistransfer

– Die Fragen im Überblick

– 4 Fragen zum Praxistransfer

Weiterführende Literatur

Von Fragen und Fischen

Was für den Geiger die Geige ist, ist für den Coach die Frage: ein Instrument, ohne das er seinen Beruf nicht ausüben kann. Die Antworten und Lösungen, die Ihr Klient findet, sind immer nur so gut wie die Fragen, die Sie ihm vorher stellen. Beim Fragen gilt dasselbe wie beim Geigen: Töne erzeugen kann jeder, aber nur den großen Könnern gelingt es, das Instrument auszureizen. Zauberhaft treffen sie den richtigen Ton, locken neue Ideen auf die Tanzfläche des Geistes und komponieren eine verführerische Melodie der Veränderung. Professionelles Fragen ist eine Kunst, die Fingerspitzengefühl, Erfahrung und handwerkliches Geschick erfordert.

Woran Sie merken, ob Ihre Fragen etwas taugen? An den Antworten! Regen Sie Ihre Klienten mit Fragen an, und ich verspreche Ihnen: Sie bekommen anregende Antworten! Überraschen Sie Ihre Klienten mit Fragen, und ich verspreche Ihnen: Sie bekommen überraschende Antworten! Aber langweilen Sie Ihre Klienten niemals mit absehbaren Fragen, sonst bekommen Sie … richtig: langweilige, absehbare Antworten!

Dieses Buch soll eine Fundgrube für alle sein, die noch professioneller fragen wollen. Hier bekommen Sie den Weg zu hocheffektiven, verblüffend originellen und manchmal auch erstaunlich einfachen Fragen geebnet. Alle verfolgen denselben Zweck: Sie sollen den Klienten dort abholen, wo er gerade steht, und ihn dort hinbringen, wo er gerne wäre – an seine persönlichen Ziele.

Methodische Erläuterungen verraten Ihnen, welche Ideen die 100 Ausgangs- und 400 Fortsetzungsfragen verfolgen, mit welchen sprachlichen Mitteln sie arbeiten und wie sie sich in der Praxis professionell anwenden lassen. Besonders wichtig ist mir die Rubrik „Schwierige Antwort“, denn Klienten verhalten sich oft anders, als es uns die Lehrbücher glauben machen. Deshalb erleben Sie, wie man mit solchen Antworten (die eigentlich nicht „schwierig“, sondern nur individuell sind!) professionell umgeht – durch treffende Folgefragen. 100 Übungen laden Sie ein, Ihr Gefühl fürs Fragen zu vertiefen und Ihren Handwerkskoffer als Fragensteller zu füllen.

In China sagt man: Willst du jemanden erfreuen, schenke ihm einen Fisch. Willst du ihn beglücken, lehre ihn das Fischen. Die Fragen dieses Buches sind wie Fische. Immer wieder bekommen Sie Ihren Fang vorgemacht. Am Ende wird Ihnen klar sein, wie Sie die wirksamsten Fragen aus Ihrem eigenen Kopf angeln. Und Sie haben Ihren Geschmacksinn so sehr geschärft, dass Ihnen keine schale Standardfrage mehr über die Lippen kommen will.

Wer frischen Fisch gekostet hat, meidet Konserven – auch wenn Ihnen viele Fertiggerichte angeboten werden, nicht zuletzt in Fachbüchern. Standardwerke verbreiten Standardfragen. Und die nutzen sich immer mehr ab. Nehmen Sie die bekannte Wunderfrage: „Stellen Sie sich vor, über Nacht wäre ein Wunder geschehen und Ihr Problem hätte sich aufgelöst – woran würden Sie merken, dass …?“ Coachingerfahrene Klienten langweilen sich. Zu oft schon haben sie darauf geantwortet. Das Wunder – „Bitte nicht schon wieder!“ – ist für sie schale Wiederholung. Wann immer der Klient eine Standardfrage routiniert beantworten kann, wann immer sie keine neuen Gedanken mehr anstößt, ist das Haltbarkeitsdatum dieser Frage abgelaufen.

Heißt das: auf den Müll mit der Wunderfrage und den anderen Klassikern? Nein, diese Fragen gehen auf vorzügliche Ideen zurück. Was halten Sie davon, die Zutaten zu bewahren, aber nach neuem Rezept zu kochen? Wählen Sie andere Metaphern, würzen Sie mit Originalität nach, geben Sie einen Schuss Individualität hinzu – bis aus einer Frage Ihre Frage wird. Neue Fragen führen zu neuen, zu interessanteren Antworten. Wie das geht, können Sie am Beispiel der Wunderfrage gleich zu Beginn des ersten Buchteils lesen.

Gefragte Typen – ein Überblick

Welches sind die Fragetypen aus diesem Buch? Hier ein Kurzüberblick, um Sie auf die Lektüre einzustimmen:

Hypothetische Frage: Sie geht von einer (oft fantasievollen) Hypothese aus, die dem Klienten neue Denkräume öffnet. Beispiel: „Mal angenommen, Sie wären Barack Obama – wie würden Sie Ihre Rede dann eröffnen?“

Zirkuläre Frage: Sie fragt ab, was Menschen aus dem Umfeld des Klienten über ihn oder bestimmte Beziehungen denken. Beispiel: „Wenn sich Ihre Mitarbeiter in der Kaffeepause über Ihren Führungsstil unterhalten – was sagen sie dann wohl?“

Frage zum System: Sie erkundigt sich, welche Spielregeln und Bewertungsmaßstäbe in einer Gemeinschaft gelten. Beispiel: „Was müssten Sie unternehmen, um bei Ihrem Chef ganz dicke Pluspunkte zu sammeln?“

Reframing-Frage: Sie hilft dem Klienten, einen Sachverhalt in neuem Licht zu sehen, meist überraschend positiv. Beispiel: „Mal angenommen, die Wirtschaftskrise wäre ein vorzüglicher Lehrer – was könnten Sie in den nächsten Monaten von ihr lernen?“

Ressourcen-Frage: Sie lenkt den Blick auf persönliche Qualitäten und Kontakte, die helfen können, eine Herausforderung zu bewältigen. Beispiel: „Bitten stellen Sie sich Ihre Erfahrungen einmal als Assistenten vor, die Sie in der jetzigen Situation unterstützen können: Aus wie vielen Assistenten besteht Ihr Team? Und welcher Assistent wäre im Moment der nützlichste?“

Zielfrage: Sie unterstützt den Klienten dabei, sein Ziel zu präzisieren und es sich in allen Farben auszumalen. Beispiel: „Wenn Sie einen Film von Ihrem Leben sähen: An welchen Details würden Sie erkennen, dass er nach Erreichen Ihres Ziels gedreht wurde – und nicht davor?“

Lösungsfrage: Sie erkundigt sich, mit welchen Strategien der Klient ähnliche Herausforderungen früher bewältigt hat oder das aktuelle Problem zeitweise überwindet. Beispiel: „Nun haben Sie den Mittwoch als besten Tag der letzten Woche bezeichnet. Mit welcher Strategie ist es Ihnen da gelungen, so souverän mit der Herausforderung umzugehen?“

Feedback-Frage: Sie gibt dem Klienten eine Rückmeldung und lädt ihn ein, seinen zuvor geäußerten Gedanken zu prüfen. Beispiel: „Ich bin mir nicht sicher, ob es Ihrem Ziel dienen wird, wenn Sie Ihren Chef mit diesen Worten kritisieren. Wie, glauben Sie, würde er reagieren?“

Vertiefungsfrage: Sie lädt den Klienten ein, seine Gedanken zu vertiefen und neue Aspekte zu entdecken. Beispiel: „Nun haben Sie drei Punkte genannt. Was fällt Ihnen noch ein?“

Differenzierungsfrage: Sie hilft dem Klienten, seine Lage nicht schwarz-weiß, sondern differenziert zu sehen. Beispiel: „Zu wie viel Prozent sehen Sie Ihre Arbeitslosigkeit als Risiko – und zu wie viel Prozent können Sie auch eine Chance darin erkennen?“

Präzisierungsfrage: Sie ermuntert den Klienten, allgemeine Aussagen durch Beispiele und Fakten zu präzisieren. Beispiel: „Sie sagen, Ihr Chef kritisiere Sie schon ‚ewig‘. Was tut er genau, wenn er Sie kritisiert? In welchen Situationen kommt es dazu? Und wann exakt fing er damit an?“

Provokante Frage: Sie lockt den Klienten aus der Reserve und stachelt seine Emotionen an, indem sie ihn vorsichtig provoziert. Beispiel: „Sie sagen, Ihr Chef kenne keine Grenzen – inwieweit kann es daran liegen, dass Sie ihm keine setzen?“

Paradoxe Frage: Sie fragt nicht das erwünschte, sondern das unerwünschte Verhalten ab, um auf diesem Umweg zu Lösungen zu gelangen. Beispiel: „Was müssten Sie tun, um den Kunden garantiert gegen sich aufzubringen?“

Ökologische Frage: Sie sorgt dafür, dass der Klient seine Veränderung im systemischen Zusammenhang sieht, mit Vorteilen und Nachteilen. Beispiel: „Welches wären die positivsten Auswirkungen Ihrer Beförderung? Und wie könnten die unerwünschten Nebenwirkungen aussehen?“

Intuitions-Frage: Sie erkundigt sich nach Ahnungen des Klienten, nach den Schätzen seines Unbewussten. Beispiel: „Angenommen, Ihr Bauchgefühl könnte bei dieser Entscheidung mitreden – wohin würden Sie spontan tendieren?“

Emotionalisierende Frage: Sie ruft die Gefühle des Klienten auf den Plan und erhöht seine emotionale Betriebstemperatur. Beispiel: „Dass man Sie übergangen und Ihren Kollegen auf den Thron gehoben hat – wie fühlt sich das nach all den Jahren fleißiger Arbeit für Sie an?“

Frage zum Praxistransfer: Sie hilft dem Klienten, eine Brücke vom Coaching in seinen Alltag zu bauen. Beispiel: „Welche Leitplanken könnten Sie in Ihrem Alltag aufbauen, um sicherzustellen, dass Sie auch in schwierigen Situationen Ihren neuen Kurs beibehalten?“

Teil 1

Das Handwerk des Fragens

Im ersten Teil dieses Buches erfahren Sie unter anderem …

 … wie Sie abgenutzte Klassiker, so die Wunderfrage, wieder auf Hochglanz polieren,

 … mit welchen kreativen Fragen Sie anstoßen, dass Ihr Klient in seinem Gedankengebäude neue Türen öffnet,

 … warum die Art, wie Sie über Ihre Klienten denken, der beste Treibstoff für Ihre Fragen sein kann

 … und welche fünf Profi-Tipps Ihnen helfen, inhaltlich und sprachlich noch wirksamer zu fragen.

Coachen mit Fantasie: Wunderpille statt Wunderfrage

Letztes Jahr kam ein gehobener Pharmamanager zu mir ins Coaching, ein Bär von einem Mann, der sein Problem entwaffnend offen beschrieb: „Ich mache mir jedes Mal ins Hemd, wenn ich vor einer größeren Gruppe reden muss.“ Das war nur leicht übertrieben, denn schon Wochen zuvor malte er sich sein Scheitern aus: „Ich sehe dann, wie die Blicke der Zuhörer mich durchbohren, wie meine Hände zittern und wie ich zu stammeln beginne. Ich fühle mich, als würde mir jemand einen Knebel in den Mund schieben, als käme da niemals mehr ein Wort raus.“ Seine Angst ging so weit, dass er nachts träumte, das Publikum würde ihn von der Bühne buhen.

Ganz egal, wie positiv ich meine ersten Fragen auch stellte, blitzschnell kehrten seine Gedanken an den Ort des Schreckens zurück: Er sah sich wieder als zitterndes Häufchen Elend vorm Rednerpult. Meine Einzelfragen kamen mir vor wie ein Gummiband, das seine Gedanken kurz in eine andere Richtung spannte, um sie dann umso heftiger ins Problem zurückzukatapultieren.

Deshalb entschloss ich mich, ihn für längere Zeit ins Land der Lösung einzuladen. Ich wollte ihm die Wunderfrage stellen. Aber halt! Hatte er mir nicht selbst erzählt, dass er schon dreimal in dieser Angelegenheit gecoacht worden war? Und wollte ich wirklich der Vierte sein, der ihn – zu seiner Langeweile – schon wieder ins Wunderland zwang?

Ich überlegte: Welche Frage würde denselben Effekt erzielen, aber für ihn neu und spannend sein? Wie könnte es mir gelingen, die allgemeine Wunderfrage durch eine Frage zu ersetzen, die speziell auf ihn, den Pharma-Manager, zugeschnitten war?

Mir kam eine Idee: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, entwickelt Ihre Abteilung neue Medikamente?“

„Ja, sogar mit großem Erfolg“, sagte er.

„Prima. Hätten Sie dann Lust auf ein kleines Gedankenspiel, das mit Ihrer Branche und einem völlig neuen Medikament zu tun hat?“

Auf einmal saß er kerzengerade auf seinem Stuhl, und seine Augen, bis dahin matt, glänzten mich hellwach an: „Da bin ich aber neugierig – legen Sie los!“

Ich sprach ganz langsam: „Also, stellen Sie sich vor, Ihre Forschungsabteilung hat ein völlig neues Medikament entwickelt – ein Medikament, das mit hundertprozentiger Sicherheit gegen Redeangst wirkt. Wer es einnimmt, kann souverän und unbeschwert reden. Egal vor wie vielen Leuten. Sogar vor einem vollen Fußballstadion. Und nun dürfen Sie, als einer der Ersten, dieses Medikament benutzen.“

Zum ersten Mal deuteten seine Mundwinkel ein Lächeln an. Und er nickte verträumt, als würde sein Kopf einen kostbaren Gedanken wiegen. Vielleicht malte er sich schon aus, wie es wäre, angstfrei auf einer Bühne zu stehen. Und sicher schien ihm dieses Medikament auch geschäftlich spannend – damit ließe sich gigantisch Umsatz machen!

Ich fuhr fort: „Und nun stellen Sie sich bitte vor, Sie haben dieses Medikament eingenommen. Und langsam, ganz langsam, beginnt es zu wirken. Was wird sich zuerst an Ihnen verändern?“

Seine Antwort kam blitzschnell: „Ich glaube, ich würde nicht mehr so viel ans Reden denken.“

„Dann stellen Sie sich jetzt einmal vor, Sie würden im Rahmen einer klinischen Studie befragt. Und Sie müssten den Wissenschaftlern exakt beschreiben: Was ist anders, wenn Sie nicht mehr so viel ans Reden denken?“

Mit einer Akribie, die mich verblüffte, beschrieb er die ersten Auswirkungen des Medikaments: wie seine Arbeitstage effektiver liefen, weil sein Kopf frei war, wie er entspannt mit seinen Kindern über den Spielplatz tobte, wie er nachts wieder durchschlafen konnte ohne die obligatorischen Alpträume …

Ich fragte weiter: „An diesem Punkt des Versuchs – Sie haben ja gerade von Ihrer viel lockereren Vorbereitung erzählt – sagen die Forscher Ihnen: ‚Jetzt hat unser Medikament erst 30 Prozent seiner Wirkung getan.’ Woran würden Sie merken, dass weitere zehn Prozent hinzukommen?“

Der Manager beschrieb genau, welches die Wirkung bei 40 Prozent wäre – nämlich dass er öfter in kleineren Runden, zum Beispiel beim Abteilungsmeeting, spontan das Wort ergreifen und den Kollegen von neuen Entwicklungen berichten würde.

So ging ich – meine Fragen skalierend – mit ihm in 10-Prozent-Schritten die Wirkung des Medikaments bis zur 100 durch. Ich war fasziniert, wie er sich mit jedem Schritt aus den Fesseln seines Problems weiter befreite. Je länger er sprach, desto lebendiger wurde er. Und seine Sprache, die erst noch im Konjunktiv verharrte, sprang in den Präsens über.

Schließlich sah er sich auf der Rednerbühne, und ich spielte ihm eine zirkuläre Frage zu: „Natürlich sitzen im Publikum die Forscher, die das Medikament entwickelt haben. Jetzt sammeln sie Beweise für die tolle Wirkung ihres Medikaments und bemerken jedes Detail, das Ihnen bei dieser Rede besser als sonst gelingt. Welche Fortschritte, kleine und große, würden die Kollegen wahrnehmen?“

Mit sichtbarer Freude beschrieb er seinen Erfolg in farbigen Einzelheiten. Er schilderte, wie er die Bühne selbstbewusst betrat, wie er eine längere Pause einlegte und Blickkontakt mit dem Publikum aufnahm, wie er gezielt die Gesichter vertrauter Menschen ansah und wie er dann eine fulminante Rede hielt, im Vertrauen darauf, „dass ich mein Thema wie im Schlaf beherrsche und den Kollegen viel Interessantes zu erzählen habe“.

Seine Konzentration hatte sich verlagert – er war nicht mehr mit sich, nicht mehr mit seinem möglichen Scheitern beschäftigt. Vielmehr konzentrierte er sich auf sein Thema, sein Publikum, seine Qualitäten. Und während er über seinen Erfolg als Redner sprach, bewies er alle Qualitäten eines erfolgreichen Redners: Seine Sprache war anschaulich, sein Ton mitreißend, seine Inhalte überzeugend.

Ich war sicher: Diese sinnliche Vorstellung seines Triumphes als Redner würde neuronale Denkpfade in seinem Gehirn bilden, tief genug, dass seine Gedanken beim realen Handeln auf dieselbe Bahn zurückkehren konnten.

Als er in seiner Erzählung von der Bühne abgegangen war – natürlich mit donnerndem Applaus – stellte ich weitere Fragen zu der (für ihn) so wirkungsvollen Medikamenten-Metapher, um sein Denken im Lösungsmodus zu halten.

Übung

Welche Fragen hätten Sie gestellt, gerne mit Bezug auf die Wunderpille? Bitte schreiben Sie mindestens fünf Fragen auf, ehe Sie meine Vorschläge lesen.

Die Frage als Lösungsmedikament

Welche Dosis – wenn 100 den vollen Wert bedeutet – bräuchten Sie, um sich beim Reden wohl zu fühlen? Was wäre dann anders als sonst?

Mal angenommen, es ließe sich nachweisen: Dieses Medikament ist Ihnen in kleiner Dosis schon in der Vergangenheit vor Reden ins Getränk gemischt worden. Bei welcher Rede könnte das gewesen sein? Und woran war es zu bemerken?

Wie hätten Sie diese Ansätze ausgebaut, wenn Sie gewusst hätten „Ich habe das Medikament eingenommen und kann nicht scheitern!“?

In Ihrer Branche ist der Placebo-Effekt ein großes Thema: Mal angenommen, Sie würden ein paar Tage vor Ihrer Rede eine neutrale Pille schlucken und an Ihre Wirkung glauben – was könnte das mit Ihnen machen?

Wer, außer Ihnen, würde zuerst bemerken, dass etwas anders ist? Wie würde mir dieser Mensch seine Beobachtungen wohl schildern?

Unter welchen Voraussetzungen wären Sie bereit, dieses Placebo-Experiment in Ihrem Alltag vor einer Rede zu probieren?

Mal angenommen, Sie könnten durch das Medikament reden wie ein junger Gott. Welche Risiken und Nebenwirkungen könnte das haben, laut Ihrem individuellen Beipackzettel?

Können Sie sich vorstellen, warum sich dieser Klient schon zwei Wochen später freiwillig bei einem Abteilungsmeeting mit einer kleinen Rede zu Wort meldete („erstmals fast angstfrei“, wie er später sagte)? Und warum er nach nur sechs Wochen seine Sicherheit als Redner „unglaublich gesteigert“ hatte (so seine Worte)? Ich bin sicher: Die Pillen-Frage hatte den Weg geebnet.

Hätte die Wunderfrage – falls für ihn neu – das auch gekonnt? Wohl kaum, denn seine Begeisterung für die Frage war eindeutig seiner Begeisterung für den Beruf geschuldet, dem individuellen Element der Frage. Deshalb ging er so in seiner Rolle als Testpatient auf. Deshalb beschrieb er den Wissenschaftlern so anschaulich, was die Pille mit ihm machte. Und während er meinte, mit seinen Antworten der Wissenschaft zu dienen, diente er sich selbst; er entfernte sich von seiner Redeangst. Und flirtete mit der Lösung.

Die Frage nach dem Medikament brachte fürs Coaching weitere Vorteile: Sie gab mir die Chance, seinen Zielzustand in Prozenten zu skalieren (was bei einem „Wunder über Nacht“ nicht möglich gewesen wäre). Er kam zu der Einsicht, dass er gar nicht die volle Wirkung des Medikaments benötigen würde: „Mit 70, 80 Prozent wäre ich mehr als zufrieden.“ Damit legte er die Latte des Selbstanspruchs auf eine erreichbare Höhe.

Ins Grübeln brachte ihn die Frage nach den „Nebenwirkungen“: „Wenn ich so gut rede, kann es sein, dass ich immer mehr Einladungen für Kongresse bekomme und immer weniger Zeit für meine Kernarbeit habe.“ Auch befürchtete er, sein Verhältnis zu einem Managerkollegen, der ebenfalls unter Redeangst litte, könnte abkühlen: „Bislang hat uns zusammengeschweißt, dass wir dasselbe Problem haben.“

Für beide Fälle entwickelte er Gegenstrategien: Pro Monat wollte er niemals mehr als einen Rednerauftritt annehmen – das war immerhin doppelt so viel wie im Moment. Und mit dem Managerkollegen wollte er seine neuen Erkenntnisse zum Überwinden der Redeangst teilen, damit die Beziehung sich nicht länger auf einer gemeinsamen Angst, sondern künftig auf einem gemeinsamen Fortschritt gründen würde.

Seine Analyse von Nutzen und Risiko, sein Öko-Check, ergab vor diesem Hintergrund: Die Vorteile durch die Veränderung würden die „unerwünschten Nebenwirkungen“ bei Weitem übertreffen. Er war bereit, die Weichen in diese völlig neue Richtung zu stellen.

Meine Frage nach dem „Wundermedikament“ war sicher kein Geniestreich; sie war nur einen Tick origineller und vor allem individueller als der Standard. Sicher wären Sie auf dieselbe Frage gekommen, wenn Ihnen jemand aufgetragen hätte: „Übertragen Sie die Wunderfrage auf einen Pharmamanager und beziehen Sie dabei seinen Beruf ein.“

Genau darauf kommt es an: dass Sie ein Bewusstsein dafür entwickeln, mit welcher Leichtigkeit ungewöhnliche Fragen ein Coaching beflügeln können. Unterm Strich ist es mehr Arbeit, mit Dutzenden von Standardfragen gegen Wände zu laufen, als mit wenigen originellen Fragen neue Türen im Kopf des Klienten zu öffnen.

Lust auf Lösung: Ein Abenteuer-Spielplatz der Gedanken

Die wichtigsten Veränderungen passieren in einem Raum, zu dem Sie keinen Schlüssel besitzen: im Kopf des Klienten. Der erwähnte Pharmamanager sprudelte zahllose Beispiele heraus, wie er als Redner versagt hatte. Seine Deutungen gingen immer in dieselbe Richtung: Wenn jemand im Publikum gluckste, war er sicher: „Die Leute verlachen meine Rede!“ Wenn er sich im Traum aus einem hohen Gebäude stürzen sah (wovon er mehrfach erzählte), schien ihm klar: „Das symbolisiert meinen Sturz von einer Redebühne!“ Und wenn ihm Wochen vor einer Rede bei der Arbeit ein Fehler passierte, analysierte er: „Die Angst vor der nächsten Rede hat mich abgelenkt!“

Im Coaching wiederholte er das, was auch sonst in seinem Kopf ablief: einen Monolog über seine Probleme, seine Ängste, alles Negative. Und was verstärkte er dadurch? Seine Probleme, seine Ängste, alles Negative! Die meisten Klienten neigen zu solchen Wiederholungsschleifen. Die Herausforderung besteht darin, ihr Denken auf neue Wege zu locken.

Gar nicht so einfach! Jeder Mensch – so besagt es die Lehre des Konstruktivismus – lebt in seinem eigenen Wirklichkeitsgebäude, errichtet aus seinen Gedanken und Gefühlen, gefestigt mit seiner subjektiven Wahrnehmung, untermauert mit seinen Handlungen und schließlich erlebt als die (einzige) Realität. Nicht nur der Klient lebt in einem solchen Gebäude, sondern auch Sie. Daraus ergibt sich ein Problem: Die einzelnen Denkgebäude stehen nebeneinander, aber es gibt keine Verbindungstüren.

Zwei Menschen, die im Alltag miteinander zu reden meinen, reden oft aneinander vorbei. Einer sagt: „In der Innenstadt finde ich nie einen Parkplatz.“ Und der andere antwortet: „Doch, ich finde immer was, und zwar …“ Statt sich in den Gesprächspartner einzufühlen (Du-Assoziation), sind die Menschen mit sich selbst beschäftigt (Ich-Assoziation). So lässt sich kein Stein im Denkgebäude des anderen bewegen.

Und doch gibt es eine Möglichkeit, im Coaching Verbindungstüren zu schaffen, den Kopf eines Klienten zu betreten und seinen Problemmonolog zu unterbrechen. Nicht durch gut gemeinte Ratschläge, denn sie würden von den Mauern abprallen („Gehen Sie einfach ganz locker an Ihre Reden heran!“); nicht durch Ihre eigenen Erfahrungen, denn sie würden den Klienten entmutigen („Ich bin als Redner ohne Manuskript erfolgreich!“). Der Türöffner sind Fragen – je fantasiereicher, je Du-assoziierter, desto besser!

Abb. 1: Jeder Mensch lebt in seinem eigenen Denkgebäude. Gute Fragen schlagen eine Brücke zwischen Coach und Klient und festigen die Beratungsbeziehung, den Rapport.

Solche Fragen unterlassen den Versuch, das Denkgebäude des anderen Menschen mit Gewalt aufzubrechen (wie die „guten Ratschläge“ es wollen) – ein solcher Übergriff würde nur verschärfte Sicherheitsmaßnahmen heraufbeschwören, eine paradoxe Wirkung des Appells. Solche Fragen klopfen sanft an, lassen sich vom Klienten hereinbitten und laden ihn ein, sich in seinem alten Denkgebäude mit neuen Augen umzuschauen:

Gibt es Details, die er noch nicht bemerkt hat? Gibt es Fenster, durch die er schauen könnte, um die Dinge in einem neuen Licht zu sehen? Gibt es Räume, die er gerne umgestalten würde? Und schließlich, wenn ihn die Freude an der Veränderung gepackt hat: Ließen sich in seinem Denkgebäude alte Wände einreißen und ein paar neue Zimmer anbauen?

Alle Menschen interessieren sich für das gleiche Lieblingsthema: sich selbst, ihr eigenes Leben. Anregende Fragen geben ihnen die Gelegenheit, dieses Lieblingsthema auf spannende Weise zu vertiefen und zu erforschen.

Übung

Mit welchen kreativen Fragen (abseits der Wunderpille) hätten Sie den Pharmamanager ebenfalls anregen und Lösungsideen entwickeln lassen können? Bitte entwerfen Sie mindestens zehn eigene Fragen, ehe Sie meine Vorschläge lesen.

Ein Blick durchs neue Fenster

Die meisten Menschen, die ich kenne, hätten an Ihrer Stelle längst das Handtuch geworfen. Woher nehmen Sie die Energie, trotz allem als Redner Ihren Mann zu stehen?

Angenommen, ein Nobelpreisträger würde analysieren, welche Vorteile Ihr Respekt vor dem Reden für Sie hat – worauf käme er möglicherweise?

Wenn Sie Ihre letzten fünf Reden anschauen: Welches war die schlechteste?

Mit anderen Worten: Vier Reden waren besser! Welche Rede würden Sie auf Rang vier stellen? Und was finden Sie an dieser Rede ein klitzekleines bisschen gelungener als an der auf Rang fünf?

Lassen Sie uns Ihre gelungenste Rede anschauen: Mal angenommen, ich hätte Sie dabei beobachten können – welche Fortschritte wären mir im Vergleich zur schlechtesten Rede aufgefallen?

Nun haben Sie einige Ihrer Qualitäten als Redner genannt. Welche davon würden Sie am liebsten ausbauen?

Mal angenommen, Sie würden über Ihren ganz persönlichen „Rednerqualitäten-Regler“ verfügen, so wie ein Radio einen Lautstärke-Regler hat. Und dieser Regler geht von 1 (für wenig ausgeprägt) bis 10 (für sehr ausgeprägt). Auf welcher Stärke stand dieser Regler bei Ihrer besten Rede?

Nun haben Sie gesagt: auf vier. Mit welchen Strategien gelingt es Ihnen, in guten Momenten die Eins so weit hinter sich zu lassen?

Woran genau würden Sie beim Reden (oder im Vorfeld) merken, dass der Regler sich um eine weitere halbe Stufe nach vorne bewegt hat?

Lassen Sie uns die weiteren Lautstärken einmal durchspielen (es folgen Einzelfragen). Wie hoch müssten Sie den Regler drehen, um sich wohlzufühlen?

Welcher Mensch in Ihrem Umfeld hält Sie für einen besseren Redner als Sie selbst?

Angenommen, dieser Mensch müsste ein Plädoyer vor Gericht halten, um Sie von dem Vorwurf freisprechen zu lassen, Sie seien ein schlechter Redner – welche Argumente würde er wohl ins Feld führen? Haben Sie vielleicht Lust, dieses Plädoyer einmal an seiner Stelle zu halten?

Stellen Sie sich einmal vor, Sie wären einer der Geschworenen: Welche dieser Punkte hätten Sie am meisten beeindruckt?

Wie ein Mensch die Welt sieht, hängt nicht davon ab, wie die Welt ist – sondern davon, wie er ist. Und dieses konstruktivistische Selbstbild wird von subjektiven „Wahrnehmungen“ zusammengekittet (die eigentlich „Wahr-Gebungen“ heißen müssten). Mit Fragen stoßen Sie an, dass der Klient den Suchscheinwerfer seiner Wahrnehmung in andere Richtungen lenkt. Neue Wahrnehmungen können zu neuen Kognitionen, sprich Gedanken, führen, neue Kognitionen wiederum zu neuen Handlungen.

Wohlgemerkt: Die Aktivität liegt nicht bei Ihnen als Coach, Sie spielen Ihrem Klienten nur eine Vorlage zu. Er selbst entscheidet, was er daraus macht, in seinem Fühlen, Denken und Handeln. Das ist der beste Weg, um Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten.

Fantasiereiche Fragen wecken die Fantasie des Klienten und kitzeln seine Eigenkräfte wach. Die obigen Fragen hatten den Pharmamanager dazu gebracht, die Wahrnehmungslupe vielleicht erstmals in seinem Leben nicht nur über seine Schwächen als Redner zu halten (und sie damit zu vergrößern!) – sondern damit seine Stärken zu begutachten (und sie damit ebenfalls zu vergrößern).

Die Reframing-Frage hätte ihn überlegen lassen, welche Vorteile der „Respekt“ vor Reden für ihn hat (bislang sah er nur die Nachteile!). Die Ressourcen-Fragen hätten ihm zu der Einsicht verhelfen können, dass einige seiner Reden besser als andere, also relativ gelungen sind (bislang hielt er alle für gleich schlecht!). Und hypothetische und zirkuläre Fragen hätten ihn angeregt, sich erstmals im wahrsten Sinne mit anderen Augen zu sehen – zum Beispiel denen eines Kollegen, der seine Qualitäten als Redner schätzt, oder mit denen eines Geschworenen, der ein solches Plädoyer mit neutralen Ohren hört (bislang sah er sich immer mit seinen eigenen Augen – als absoluten Redeversager!).

Gelungene Fragen eröffnen einen Abenteuer-Spielplatz; sie machen den Klienten zum Gedanken-Spielkind. Sie laden ihn ein, in seinem Denkgebäude mit solcher Lust herumzutoben, dass die alten Wände wackeln und verstaubte Selbstbilder aufgewirbelt und neu gemischt werden. Gelungene Fragen lassen den Klient über die Mauern seines gewohnten Denkens hinausschauen. Sie können eine unbändige Lust auf Veränderungen wecken.

Veränderungen sind wie Architektenhäuser: Ehe sie entstehen können, braucht es einen Entwurf. Ihre Fragen können den Blick des Klienten von der Baugrube, nämlich dem Problem, auf die Ressourcen als Baumaterial lenken (zum Beispiel auf die Qualitäten, die er als Redner schon bewiesen hat) – und sie können Ihren Klienten dazu bringen, seine Veränderung in allen Farben zu entwerfen. Dann ist der Weg zum Handeln nur noch ein Katzensprung.

Klientenbild: Der Stoff, aus dem die Fragen sind

Wovon hängt die Qualität Ihrer Fragen ab? Von Ihrer Fragetechnik, Ihrer Fantasie, Ihrem Sprachvermögen? Ja, aber noch wichtiger ist eine größere Stellschraube: Ihre Haltung gegenüber dem Klienten. Jede Frage, die Sie bewusst stellen, aber auch jede Frage, die Sie bewusst nicht stellen, sagt etwas über Ihr Klientenbild aus – was Sie dem Gecoachten zutrauen oder nicht zutrauen; für wie motiviert oder unmotiviert, kreativ oder ideenlos, intelligent oder dumm Sie ihn halten.

Genau darüber habe ich neulich mit einem erfahrenen Kollegen diskutiert. Ich hatte ihm am Rande eines Empfangs von einer meiner Lieblingsfragen erzählt (die auch in diesem Buch vorkommt, siehe Seite 291): „Wenn Ihr Problem ein Löwe wäre und Sie ein Löwenbändiger – was würden Sie im Umgang mit ihm beachten?“

Er nickte anerkennend: „Schöne Frage! Habe ich noch nie gehört.“ Dann grübelte er etwas, und seine Stirn legte sich in Falten: „Aber für meine Klienten eignet sich die Frage nicht. Damit kannst du bei Kreativen punkten, bei Werbetextern, Grafikern, Managementstrategen. Aber ich coache vor allem Ingenieure.“

Er nippte an seinem Sekt, als sei alles gesagt. Doch ich wollte es genauer wissen: „Mal angenommen, du würdest diese Frage den Ingenieuren stellen – welche Antworten, glaubst du, kämen dann?“ – Er setzte sein Sektglas ab: „Diese Leute sind Techniker. Die wollen sich an Fakten halten. Ich glaube, eine solche Frage würden die gar nicht kapieren. Da käme eine Antwort wie: ‚Können Sie das noch mal in anderen Worten fragen?’“

Ich blieb hartnäckig: „Und welche Antworten wären noch denkbar?“ – „Vielleicht: ‚Ich bin Ingenieur, nicht Löwe!’“

Mir kam ein Verdacht: „Kann es sein, dass du deine Klienten für etwas fantasielos hältst?“ – Er hob abwehrend die Hände: „Nicht alle Klienten! Aber die meisten Ingenieure haben mit Fantasie wenig am Hut. Da wären solche Fragen verfehlt. Ich würde ja auch keinen Nichtschwimmer ins Schwimmbecken stoßen!“

„Aber woher weißt du, ob jemand schwimmen kann, wenn du ihn vom Wasser fernhältst?“ – „Ich kenne doch meine Klientel! Wenn jemand von selbst keine Ideen einbringt, kann man sie auch nicht aus ihm herausprügeln!“

„Mal angenommen, deine Ingenieure wären wahre Fantasiekanonen – was ja gar nicht so unwahrscheinlich ist, schließlich müssen sie ja auch bei ihrer Arbeit Dinge entwerfen: Wie wolltest du es herausfinden, ohne diese Fantasie anzusprechen?“ – Er tippelte nervös von einem Fuß auf den anderen: „Du darfst mir ruhig ein wenig Menschenkenntnis zutrauen. Ich merke doch, ob ein Mensch kreativ ist!“

„Woran?“ – „An dem, was er sagt.“

„Aber hat das, was er sagt, nicht direkt mit dem zu tun, was du fragst oder nicht fragst?“ – Er atmete tief durch und seufzte:„Du meinst also: Weil ich meine Klienten als fantasielos anspreche, bekomme ich auch fantasielose Antworten?“

Genau das meinte ich! Der Klient ist nicht einfach der Klient, ist keine feste Größe, sondern er ist das, was die Wechselbeziehung zum Coach aus ihm macht. Was er in Gegenwart des Coachs fühlt, denkt, sagt und tut, hängt damit zusammen, was der Coach selbst fühlt, denkt, sagt und tut. Jede Erwartung des Coachs, jede seiner Fragen spiegelt sich im Verhalten und in den Antworten des Klienten wider.

Der Physiker Heinz von Foerster spricht von einer „Kybernetik zweiter Ordnung“. Wer ein System beobachtet, beeinflusst dieses System, eben weil er es beobachtet. Schon seine bloße Gegenwart kann nicht neutral sein, sie färbt auf das System ab. Daraus folgt: Alles, was der Klient von sich zeigt (oder nicht zeigt), hat auch mit Ihrer Gegenwart, mit Ihrem Verhalten, erst recht mit Ihren Interventionen zu tun.

Darin liegt eine große Chance: Im Proberaum dieser Zweierbeziehung können Sie Ihrem Klienten dazu verhelfen, dass er seine besten Seiten entfaltet – indem Sie diese besten Seiten mit Fragen ansprechen. Darin liegt aber auch ein Risiko: Wer seinen Klienten als Fantasie-Zwerg anspricht, wird Fantasie-Zwerg-Antworten ernten.

Wann immer ich das Gefühl habe, meine Klienten seien „unmotiviert“, „fantasielos“ oder „oberflächlich“, prüfe ich: Wie hängt das zusammen mit meiner Sicht auf die Klienten und den daraus resultierenden Fragen an sie? Inwieweit kann es sein, dass ich – ohne mir dessen bewusst zu sein – diese (ungeliebten) Eigenschaften mit meinen Fragen angesprochen und hervorgelockt habe?

Eine solche Einsicht ist bitter, weil die Verantwortung nun beim Coach liegt. Aber sie ist auch ein Geschenk, denn indem er eine neue Haltung einnimmt und neue Fragen stellt, kann er seinen Klienten verändern und neue Antworten hervorlocken.

Nehmen Sie meinen Kollegen: Er hat den Ingenieuren trockene Faktenfragen gestellt. Deshalb bekam er trockene Faktenantworten. Dabei hätte er durch kreative Fragen auch kreative Antworten hervorkitzeln können. Zum Beispiel hat er mir vom Fall eines Maschinenbau-Ingenieurs erzählt, der unschlüssig war, ob er eine Fach- oder Führungskarriere anstreben sollte.

Übung

Welche Fragen könnten Sie ihm stellen, um ihn gleichzeitig als Techniker und als Kreativen anzusprechen? Bitte entwickeln Sie zehn Vorschläge, ehe Sie sich meine Einfälle durchlesen.

Zauberhafte Maschine

Wenn Sie eine Entscheidungsmaschine entwickeln müssten, die Ihnen dabei hilft, zwischen Führungs- und Fachkarriere zu wählen – welche Kriterien würden Sie bei Ihrer Konstruktion beachten?

Wer aus Ihrem Umfeld würde, mit Blick auf Ihre anstehende Entscheidung, den Bauplan wohl gerne beeinflussen – und in welche Richtung?

Welche dieser Ratschläge würden Sie annehmen – und aus welchem Grund?

Und welche Beeinflussung würden Sie ablehnen – und weshalb?

Angenommen, die Maschine würde von einem Erfinder-Genie geprüft, dem weltweit führenden Entscheidungsmaschinen-Ingenieur – was würde er in Ihrem Plan vielleicht noch verändern oder ergänzen?

Gehen wir mal davon aus, Sie müssten die Qualität dieser Maschine bei einer kleineren Entscheidung testen – welche Gelegenheit würde sich in nächster Zeit bieten?

Woran würden Sie merken: „Die Maschine funktioniert vorzüglich!“?

Und woran würden Sie erkennen, dass die Maschine völlig aus dem Ruder läuft?

Wenn Sie einen Blick auf Ihre gelungenen Entscheidungen der Vergangenheit richten: Welche fallen Ihnen ein? Und was können Sie daraus für Ihren jetzigen Bauplan noch ableiten?

Nun lassen Sie uns noch ein wenig Industriespionage betreiben: Welche Menschen haben aus Ihrer Sicht ein besonders gutes Händchen bei solchen Karriereentscheidungen bewiesen? Und wie – vermuten Sie – funktionieren deren Entscheidungsmaschinen?

Was könnten Sie als guter Industriespion für Ihre Maschine daraus ableiten?

Angenommen, Sie würden alle genannten Kriterien in Ihre Maschine einfließen lassen: Geben Sie mal eine Prognose ab, in welche Richtung der Zeiger eher ausschlägt – in Richtung Fach? Oder in Richtung Führung?

Das Fundament, auf dem diese Fragen ruhen, ist eine Annahme über den Klienten: „Weil er Ingenieur ist, ist er kreativ!“ Diese Fragen bauen dem Ingenieur eine Brücke zwischen seinem alltäglichen Metier und der neuen Herausforderung. Er kann sich auf sicherem Grund bewegen – schließlich weiß er, wie man Maschinen entwickelt. Zugleich erforscht er auf spielerische Art neue Gedanken. Diese Mischung aus Vertrautem und Neuem stärkt sein Selbstvertrauen. Dagegen würde ihn ein zweifaches Auswärtsspiel, fachlich und gedanklich, womöglich überfordern.

Heißt das, der Ingenieur wird schon die ersten Fragen mit Bravour beantworten? Nicht unbedingt, denn er entwickelt nicht jeden Tag eine Entscheidungsmaschine. Aber wie deutet man eine zunächst einsilbige Antwort? Der eine Coach denkt: „Er ist eben kein Kreativer!“ Und macht mit Standardfragen weiter. Der andere erkennt: „Er hat den Zugang zu seiner Kreativität noch nicht gefunden.“ Und fährt mit kreativen Fragen fort.

Und tatsächlich: Wenn Sie ihm drei, vier solcher Fragen stellen, wenn er allmählich das Spiel begreift, wird er sich immer freudiger und immer ideenreicher darauf einlassen. Und am Ende – das garantiere ich – sprudeln hilfreichere Antworten aus seinem Kopf, als sie sich mit Standardfragen hätten entlocken lassen.

Achtung, Fettnäpfchen: Fünf Anregungen für bessere Fragen

Welche Fehler lauern beim Fragen? Und wie lassen Sie diese Fettnäpfe links liegen und entwickeln ein sicheres Gefühl fürs professionelle Fragen? Die folgenden fünf Anregungen weihen Sie ins Handwerk des Fragens ein. Zum Beispiel erfahren Sie, welche Richtung gelungene Coaching-Fragen einschlagen, mit welchen Metaphern sie arbeiten und mit welcher Sprache sie den Klienten am tiefsten berühren.

1. Zielen Sie auf die Lösung!

Viele Coachings kreisen um das Problem wie die Erde um die Sonne, wieder und wieder. Weil der Klient am laufenden Band über sein Problem spricht, stellt der Coach am laufenden Band Fragen dazu:

Negativ-Beispiel: Kleben am Problem

Klient: „Ich schaffe es einfach nicht, meine Mitarbeiter zu motivieren.“

Coach: „Es wurmt Sie, dass Ihre Mitarbeiter wenig Arbeitslust empfinden?“

Klient: „So ist es! Ich erwarte, dass sich meine Mitarbeiter engagieren. Aber davon sehe ich nichts.“

Coach: „An welchen Beobachtungen machen Sie die mangelnde Motivation fest?“

Klient: „Schon an der Stimmung! Unser Großraumbüro ist ein einziger Kühlschrank. Und wenn ich eine Arbeit zu vergeben habe und in die Runde frage, meldet sich nie ein Freiwilliger. Dann muss ich immer einen bestimmen.“

Coach: „Wo genau sehen Sie die Parallelen zu einem Kühlschrank?“

Klient: „Es ist einfach frostig! Da lacht niemand. Da wird kaum geredet. Da starren die Leute nur auf ihren Bildschirm. Und wenn ich reinkomme und eine Ansage mache, mit der ich die Leute motivieren will – dann schauen sie nur kurz auf. Wie Kühe, die man beim Grasen unterbricht.“

Coach: „Bitte spekulieren Sie mal: Was könnte bei Ihren ‚Ansagen’ falsch laufen?“

Klient: „Nun, ich glaube, die Mitarbeiter fühlen sich unter Druck gesetzt. Ich glaube auch …“

Wahr ist: Die meisten Klienten kommen zum Coach nicht, um eine Lösung zu finden, sondern um ein Problem loszuwerden. Diese Fluchtmotivation verengt den Blick – so wie ein Ur-Mensch, der von einem Säbelzahntiger bedroht wurde, diesen keine Sekunde lang aus den Augen ließ.

Gegenüber dem Tiger war dieses Verhalten klug – gegenüber heutigen Problemen ist es kontraproduktiv. Der Problemgedanke erhöht die Anspannung. Und je größer der Stress, desto mehr werden die Gedanken fixiert. Die US-Psychologen Robert Yerkes und John D. Dodson haben schon 1908 nachgewiesen: Menschen handeln auf mittlerem Anspannungsniveau effektiv. Bei geringer Anspannung, etwa direkt nach dem Aufstehen, sind sie nachlässig. Bei höherer Anspannung, etwa bei Stressgedanken, sind sie blockiert.

Die „Problemhypnose“ des Klienten, wie Psychologen das nennen, kann auf den Coach überspringen. Der beste Schutz ist eine konsequente Lösungsorientierung. Wenn wir uns das Problem als einen Baum vorstellen, dann richtet sich der Blick eines Psychotherapeuten auf die Wurzeln: Woher stammt das Problem? Worin besteht es? Wie drückt es sich aus? Dagegen schaut ein Coach (und auch ein Verhaltenstherapeut) vor allem nach oben: Woher kommt das Licht der Hoffnung? Blühen schon die ersten Knospen einer Lösung? Und wie ließe sich ihr Wachstum fördern?

Indem Sie Fragen stellen, die auf Lösungen zielen, können Sie den Blick Ihres Klienten vom Problem losreißen, seinen Stresspegel auf ein mittleres Niveau senken und ihn Lösungen sichten, durchspielen und mit viel Optimismus anstreben lassen.

Aber will ein Problem nicht erst mal durch Fragen gewürdigt sein, ehe wir nach den Lösungen fragen? Stimmt. Aber das aktive Zuhören, das die Beziehung zum Klienten aufbaut, den „Rapport“, wie man in der Fachsprache sagt, muss nicht unbedingt ein Problem in Frageform wiederholen – es kann auch den Wunsch dahinter herausarbeiten (wie Sie gleich bei der ersten Aussage des Coachs sehen werden).

Übung

Bitte schreiben Sie den obigen Dialog um, ehe Sie gleich das Positiv-Beispiel lesen – was wäre möglicherweise passiert, wenn der Coach mit seinen Fragen in eine positive Richtung gezielt hätte?

Positiv-Beispiel: Lösung im Blick

Klient: „Ich schaffe es nicht, meine Mitarbeiter zu motivieren.“

Coach: „Sie suchen nach einem Weg, die Arbeitsfreude Ihrer Mitarbeiter zu fördern?“

Klient: „Ja, so ist es. Ich möchte erreichen, dass sich meine Mitarbeiter engagieren. Aber davon sehe ich nichts.“

Coach: „Angenommen, Ihre Mitarbeiter wären bis in die Haarspitzen motiviert – woran würden Sie es bemerken?“

Klient: „Schon an der Stimmung! In unserem Großraumbüro würde mehr gelacht. Und wenn ich eine Arbeit zu vergeben hätte, würde sich immer ein Freiwilliger melden. Und ich müsste niemanden bestimmen.“

Coach: „Wenn Sie die letzten Jahre einmal Revue passieren lassen – wann stand das Motivations-Barometer am höchsten?

Klient: „Als wir einen neuen Markt in Osteuropa erschlossen haben! Da hatte ich kurzzeitig das Gefühl: Die können ja alle doch wie Unternehmer denken. Im Grunde musste ich gar niemanden motivieren, denn die Motivation war schon da.“

Coach: „Erzählen Sie mal ausführlich: Womit haben Ihnen die Mitarbeiter in dieser Phase am meisten Freude bereitet?“

Klient: „Also, besonders gefallen hat mir: ...“

Coach: „Was haben Sie damals getan oder vielleicht auch nur gelassen, um Ihren Mitarbeitern den Weg zu einer so hohen Motivation zu ebnen?“

Klient: „Ich habe die Mitarbeiter selbst entscheiden lassen. Ich habe: ...“

Coach: „Mal angenommen, Sie würden von dem, was damals so erfolgreich war, wieder mehr tun – welche Auswirkungen könnte das im günstigsten Fall haben?“

Vergleichen Sie bitte: Wie wirkt sich die erste, problemorientierte Gesprächsvariante auf den Inhalt aus, auf die Stimmung des Klienten, auf seine Hoffnung, aus eigener Kraft eine Lösung zu finden? Und wie wirkt die zweite, die lösungsorientierte Variante?

Die Lösungsorientierung hat nichts zu tun mit Hurra-Optimismus, nichts mit zwanghaft positivem Denken. Vielmehr macht sie dem Klienten die Tatsache bewusst, dass sein Problem nur die Abwesenheit einer Lösung ist, die er bereits gefunden hatte. Wie viel leichter wird es ihm scheinen, den Rückweg dorthin zu finden, als einen neuen, ungewissen Weg einschlagen zu müssen!

Gegenwärtige Probleme erscheinen oft allgegenwärtig. Das trifft aber nicht zu. Erstens gab es eine Zeit vor dem Problem. Die Lösung war schon anwesend; es gibt sie! Und zweitens verhält es sich mit gegenwärtigen Problemen wie mit dem Wind: Die Stärke wechselt. Mal wehen sie stark, mal schwach, mal ruhen sie.

Lösungsorientierte Fragen zielen in beide Richtungen: darauf, mit welchen Strategien der Klient das Problem in der Vergangenheit gelöst hat; und darauf, wie es ihm gelingt, zeitweise die Stärke des Problems zu reduzieren, sprich die Lösung anzulocken. Solche Erkenntnisse heben seine Stimmung und zeigen ihm Lösungswege auf.

Fantasiereiche Gedanken über sein Problem macht sich der Klient von ganz allein – fantasiereiche Gedanken über die Lösung lassen sich mit Fragen anregen.

2. Fragen Sie bilderreich!

Von Albert Einstein stammt der wahre Satz, dass sich Probleme nie mit derselben Denkweise lösen lassen, die sie herbeigeführt hat. Woraus besteht unser Denken? Aus Wörtern, Sätzen, Sprache. Zwar ist es klug, gelegentlich Schlüsselwörter und Denkfiguren des Klienten aufzugreifen; das fördert den Rapport. Und es kann verblüffend effektiv sein, seine eigenen Metaphern fortzuführen und ihn auf diese Weise zu überraschen (siehe z.B. Frage 46, Seite 205).

Aber wenn Sie sich bei Fragen vor allem aus demselben Sprachgefäß wie er bedienen, droht eine Gefahr: Die immer gleiche Sprache kann zu immer gleichen Gedanken führen; sie kann wie Beton wirken, alte Glaubenssätze verhärten und neue Gedanken blockieren.

Hier ein Dialog, bei dem der Coach mit seinen Fragen in den Denk- und Sprachspuren des Klienten läuft:

Negativ-Beispiel: Aufgewärmte Klientensprache

Klientin: „Eigentlich hätte ich mich in den letzten Jahren öfter mal beworben. Und ich weiß ja, dass ich verdammt viel kann. Aber ich will mich nicht aufdrängen oder gar anbiedern. Ich hoffe immer, dass mich mal ein Headhunter oder jemand aus der Branche anspricht.“

Coach: „Sie fürchten, Sie könnten sich aufdrängen oder anbiedern – und deshalb schreiben Sie erst gar keine Bewerbungen?“

Klientin: „Man weiß doch, wie das bei offiziellen Bewerbungen ist: So eine ausgeschriebene Stelle kann unter der Hand längst vergeben sein. Ich glaube, das wäre in vielen Fällen verschwendete Energie.”

Coach: „Ihre Sorge ist, dass die Stellen unter der Hand schon vergeben sind und Sie vergebens Ihre Bewerbungen schreiben?“

Sicher, der Coach hört aktiv zu. Das ist besser, als wenn er an der Klientin vorbeiredete. Und doch führt das Problem Regie, nicht nur inhaltlich, auch sprachlich: „Aufdrängen“, „anbiedern“, „unter der Hand vergeben“ – all diese (negativen) Sprachbausteine entstammen den Aussagen der Klientin. Die Wiederholung durch den Coach verleiht diesen Wörtern größeres Gewicht – und damit auch den Glaubenssätzen der Klientin, denen sie entsprungen sind.

Dass sich Fragen eng an den Gedanken und der Wortwahl der Klientin orientieren, kann helfen, zu Beginn eine Vertrauensbasis zu schaffen. Aber wer diesen Modus bei entscheidenden Fragen beibehält, führt die Klientin tiefer in ihr Problemdenken hinein.

Für frischen Gedankenwind, für mehr Bewegung im Kopf, können neue Sprachbilder sorgen.

Alles, was ein Mensch denkt, ist im Gehirn nicht in einzelnen Nervenzellen gespeichert, sondern es formiert sich zu neuronalen Netzwerken. Wann immer er etwas dazulernt, auch im Coaching, verändert sich diese Struktur. Der Geist bewegt die Materie, erst im Gehirn, dann im Verhalten. Und die Sprache geht dabei voran: Sie ist es, die neuronale Autobahnen, sprich Denkmuster, entstehen lässt – vor allem durch Wiederholung, durch inneren Dialog („Silent Speech“). Aber sie ist es auch, die alte Denkstraßen still- und neue anlegen kann.

Gelungene Metaphern lassen die Klientin vom nüchtern-linearen Denken auf Kreativität umschalten. Wenn sie es schafft, eine Situation durch die Metaphern-Frage völlig anders zu sehen, hat sie zugleich die Chance, die Situation völlig anders zu bewerten.

Übung

Bitte schreiben Sie den obigen Dialog um, ehe Sie gleich das Positiv-Beispiel lesen – was wäre passiert, wenn der Coach die Situation der Klientin mit einer Metapher gespiegelt hätte?

Positiv-Beispiel: Metapher am Start

Klientin: „Eigentlich hätte ich mich in den letzten Jahren öfter mal beworben. Und ich weiß ja, dass ich verdammt viel kann. Aber ich will mich nicht aufdrängen oder gar anbiedern. Ich hoffe immer, dass mich mal ein Headhunter oder jemand aus der Branche anspricht.“

Coach: „Das heißt: Sie sitzen in einem Formel-1-Wagen und könnten durchstarten – aber Sie drücken das Gaspedal nicht, weil niemand die Startfahne schwenkt?“

Klientin (schweigt lange, grübelt): „Es stimmt schon, ich komme nicht von der Stelle, weil ich erst gar nicht starte. Ich habe ja keine einzige Bewerbung geschrieben!“

Coach: „Mal angenommen, jemand anders würde in diesem schnellen Rennauto sitzen: Wie würden Sie sein Verhalten beurteilen?“

Klientin: „Ich würde sagen: Ist der doof – vielleicht könnte er das Rennen gewinnen!“

Coach: „Und wenn es nun Ihre Aufgabe wäre, sich beim Bewerbungsrennen selbst ein Startsignal zu geben – wie würden Sie …“

Diese Metapher eröffnet ein wunderbares Paralleluniversum: Die Klientin kann ihr Verhalten in einem neuen Zusammenhang und von außen betrachten – als würde sie bei einem Formel-1-Rennen auf der Tribüne sitzen.

Der neue Blickwinkel und die größere Distanz verhelfen ihr zu neuen, größeren Erkenntnissen. Das kann Denkfehler – in der Fachsprache: „dysfunktionale Konzepte“ – aufdecken und eine „kognitive Umstrukturierung“ einleiten. Erst recht, falls der Coach auf die Metapher später immer wieder zurückkommt. Wenn die ersten Bewerbungen unterwegs sind, könnte er fragen: „Wie liegen Sie nach Ihrer Einschätzung im Bewerbungsrennen, wie fällt die Zwischenzeit aus?“ Oder er könnte sich erkundigen, was sie sich bei einem „Boxenstopp“ wünscht – vielleicht möchte die Klientin ihre Bewerbungsunterlagen verändern oder ihr Auftreten für die nächsten Vorstellungsgespräche trainieren?

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Und es kann auch mehr als tausend Worte verändern. Metaphern sind der Königsweg zu anregenden Fragen. Im Kopfkino der Klientin stoßen sie neue Filme an, die oft zu einem Happy End führen: der Lösung.

3. Verwenden Sie eine klare Sprache!

Was für ein Boot das Wasser ist, ist für ein Coaching die Sprache: das tragende Element. Je klarer, je präziser, je verständlicher Sie fragen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihren Klienten vorwärtsbringen. Eine solche Sprache bläst Wind in sein Segel.

Leider gilt auch der Umkehrschluss: Je trüber, je schwammiger, je unverständlicher die Fragen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass beim Klienten eine Denkflaute entsteht. Eine solche Sprache lässt das Coaching absaufen.

Es gilt das alte Motto von Wilhelm Busch: „Das Gute – dieser Satz steht fest – ist stets das Böse, was man lässt.“ Welches sind die Fehler, die beim Formulieren von Fragen passieren können? Und wie lassen sie sich vermeiden?

Fehler 1: Fachsprache

Wer ein typisches Coaching-Buch liest, braucht Vorkenntnisse, sonst verirrt er sich in den Fachbegriffen. Ist es schlimm, dass sich Fachleute in einer Fachsprache verständigen? Nein, ein solcher Sprachcode kann helfen, differenzierte Sachverhalte knapp und treffend auszudrücken. Aber was passiert, wenn ein Coach über Jahre diese Sprache spricht? Dann kann sich dieses Vokabular in seine Fragen mogeln.

Negativ-Beispiel: Fachchinesisch

a) Ich lade Sie ein, Ihre Situation einmal aus der Meta-Ebene zu betrachten …

b) Was fällt Ihnen ein, wenn Sie diesen systemischen Zusammenhang sehen?

c) Auf welchem Ihrer vier Ohr haben Sie die Botschaft Ihres Kollegen empfangen?

d) Welche Ressourcen haben Sie in Ihrer Vergangenheit genutzt?

e) Wie würde derselbe Satz aus dem Tiefstatus klingen?

f) Welche dieser Verhaltensmuster bringen Sie aus Ihrer Sozialisation mit?

Was ist faul an diesen Formulierungen? Offenbar ist der Fragesteller nicht in der Lage, sich in den Klienten hineinzuversetzen. Was für ihn, den Experten, eine verständliche Sprache ist, wird vom Laien als Fachchinesisch empfunden.

Sogar gebildete Menschen wissen nicht immer, dass eine „Meta-Ebene“ wenig mit der „Metaplan®-Wand“ zu tun hat, dass „systemische Zusammenhänge“ weit über Computersysteme hinausgehen, dass man auf vier Ohren hören und „Botschaften“ empfangen kann („Miteinander reden“ ist für sie ein Vorgang, kein Buch!) und dass ein Tiefstatus nichts über die Hierarchieebene aussagt.

Wenn der Klient auf andere Fragen antwortet, als der Coach sie gestellt zu haben meint, führt das zu Missverständnissen. Der Klient ist verunsichert, der Rapport (auch ein Fachwort!) wankt, das Coaching gerät in schwere See. Das beste Gegenrezept: Sprechen Sie bei Ihren Coaching-Fragen nicht wie ein Coach, sondern wie ein ganz normaler Mensch. Verbannen Sie alle Fachwörter aus Ihrer Sprache (oder erklären Sie zumindest von sich aus, was damit gemeint ist).

Übung

Bitte formen Sie die obigen Fragen so um, dass sie keine Fachsprache mehr enthalten. Und lesen Sie – erst danach – meine Lösungsvorschläge:

a) …

b) …

c) …

d) …

e) …

f) …

Positiv-Beispiel: Klare Menschenrede

a) Ich lade Sie ein, Ihre Situation einmal von außen zu betrachten …

b) Was fällt Ihnen ein, wenn Sie dieses Wechselspiel zwischen … sehen?

c) Was Ihr Kollege gesagt hat – wie haben Sie das gedeutet?

d) Was hat Ihnen in der Vergangenheit geholfen, um …?

e) Angenommen, derselbe Satz wäre mit großer Bescheidenheit formuliert worden – wie würde er dann klingen?

f) Welches für Sie typische Verhalten bringen Sie aus Ihrer Kindheit und Jugend mit?

Vielleicht klingt „von außen“ nicht so wichtig wie „Meta-Ebene“, „Wechselspiel“ deutlich banaler als „systemische Zusammenhänge“, und während „Sozialisation“ nach Bildung riecht, schmecken „Kindheit und Jugend“ nach Alltag. Doch nicht auf eine hochtrabende Wortwahl, sondern auf originelle Inhalte kommt es an. Mein Lieblingsmotto fürs Fragen stammt von dem Philosophen Arthur Schopenhauer: „Man brauche gewöhnliche Worte und sage ungewöhnliche Dinge.“

Wer mit Fachvokabeln um sich wirft wie ein Chefarzt bei der Visite, versetzt sich in die Rolle des Gelehrten (also den Hochstatus), während der Klient (aus dem Tiefstatus) wie ein Patient zu ihm aufschaut – und von ihm womöglich Rezepte für seine „Genesung“ erwartet. Nur wenn der Klient Ihre Sprache versteht, kann er Ihnen auf Augenhöhe begegnen, Verantwortung übernehmen – und vernünftige Antworten geben.

Fehler 2: Verneinung

Wovon sprechen Klienten am liebsten? Von dem, was sie nicht mehr wollen: worauf sie keine Lust mehr haben, was sie sich nicht länger gefallen lassen, womit sie unbedingt aufhören wollen – solche Verneinungen dominieren ihre Sprache. Groß ist die Gefahr, dass sich diese Sprache auch in die Fragen des Coachs einschleicht. Dann stehen nicht das Ziel, die Lösung, das „Ja“ im Mittelpunkt – sondern die Flucht, die Nicht-Lösung, das „Nein“.

Negativ-Beispiel: Neigung zum Nein

a) Woran merken Sie, dass Ihre Mitarbeiter Sie nicht akzeptieren?

b) Aus welchen Gründen wollen Sie nicht länger in der zweiten Reihe stehen?

c) Wenn Sie nicht mehr so impulsiv reagieren würden – was wäre dann anders?

d) An welchen Fakten machen Sie fest, dass Sie keine Perspektive haben?

e) Welches Verhalten, das Sie ärgert, sollen Ihre Mitarbeiter künftig unterlassen?

f) Was müsste geschehen, dass Sie sich nicht länger zurückgesetzt fühlen?

Solche Fragen laden den Klienten ein, über das Problem zu sprechen. Zwar soll die Verneinung das Denken in eine positive Richtung lenken. Aber dieser Wegweiser wird übersehen, denn der Sprachinhalt wiegt im menschlichen Gehirn schwerer als die eingeschobene Verneinung. Wer über Gründe spricht, warum er nicht mehr in der zweiten Reihe stehen will, sieht sich stehen in …? Richtig: der zweiten Reihe!

Probieren Sie es selbst: Wenn Sie nicht darüber nachdenken sollen, welche Kleidung Sie gerade tragen – woran denken Sie? Wenn Sie nicht erinnern sollen, welches Wetter gerade herrscht – was erinnern Sie dann? Ich wette, Ihr Gehirn hat den Auftrag ins Gegenteil verwandelt, Ihre Konzentration auf Kleidung und Wetter gelenkt.

Daraus folgt? Fragen Sie so selten wie möglich danach, was der Klient nicht will (es sei denn, Sie tun es gezielt durch eine paradoxe Frage, siehe ab Seite 360) – und so oft wie möglich, was er will. Ersetzen Sie negative Formulierungen durch positive. Das ist mehr als Sprachkosmetik – das verändert die Inhalte, erhöht die Lösungsorientierung und verstärkt die Wirkung Ihrer Fragen.

Übung

Bitte nehmen Sie sich die Fragen von oben vor und probieren Sie, die Verneinungen in positive Formulierungen zu übersetzen (ehe Sie gleich meine Lösungsvorschläge lesen).

a) …

b) …

c) …

d) …

e) …

f) …

Positiv-Beispiel: Mut zum Ja-Wort

a) Woran würden Sie merken, dass Ihre Mitarbeiter Sie akzeptieren?

b) Aus welchen Gründen wollen Sie in die erste Reihe vorrücken?

c) Wenn Sie besonnener reagieren würden – was wäre dann anders?

d) An welchen Fakten würden Sie erkennen, dass Sie eine Perspektive haben?

e) Zu welchem Verhalten müssten Sie Ihre Mitarbeiter künftig bringen, um sich daran erfreuen zu können?

f) Was müsste geschehen, dass Sie sich anerkannt und gewürdigt fühlen?

Die Sätze blühen auf, wenn man sie vom Unkraut der Verneinung befreit, denn zugleich verwandelt sich das Vokabular: Aus der „zweiten Reihe“ (unerwünscht!) wird die „erste Reihe“ (erwünscht!). Aus „unterlassen“ wird „tun“, aus „ärgern“ „erfreuen“, und wo die Zurücksetzung stand, keimen jetzt die Wörter „anerkennen und würdigen“.

Eine negative Formulierung zieht die Gedanken in eine negative Richtung – zum Problem. Dagegen rufen positiv formulierte Fragen auch positive Gedanken hervor – von der Lösung. Für gelungene Coaching-Fragen gilt dasselbe wie vorm Standesamt: ein Königreich für ein Ja-Wort!

Fehler 3: Papierdeutsch

Ist es eine gute Idee, dass Sie sich schon vor einem Coaching einen Katalog mit Fragen erarbeiten? Mit Sicherheit! Das füllt Ihren Köcher, Sie können sich daraus während des Gespräches bedienen und Ihre spontanen Fragen ergänzen. Diese Vorbereitung hilft Ihnen, sich mehr mit dem Klienten zu beschäftigen (Sie-Assoziation) und weniger mit dem Formulieren Ihrer Fragen (Ich-Assoziation).

Nur zweierlei gilt es zu beachten: Erstens sollte man keine Fragen stellen, nur weil sie geplant waren – manchmal läuft das Coaching in eine andere Richtung und macht sogar die mit Herzblut entwickelte Lieblingsfrage hinfällig. Und zweitens: Aufgeschriebene Fragen dürfen nicht wie aufgeschriebene Fragen klingen. Angesagt ist lebendige Menschenrede, kein staubiges Papierdeutsch.

Wenn Sie natürlich und lebendig fragen, werden Sie ungekünstelte Antworten anregen. Dagegen führen steife Fragen bestenfalls zu steifen Antworten.

Negativ-Beispiel: Bürokraten-Deutsch

a) Worin hat die Distanzierung Ihres Mitarbeiters ihren ersten Ausdruck gefunden?

b) Welchen Beitrag könnten Sie selbst zur Wunscherfüllung leisten?

c) Wie würde Ihr Chef, der ja aus einem anderen Blickwinkel als Sie auf den Sachverhalt schaut, das kommentieren?

d) Welche Unternehmungen müssten erfolgen, dass der kritische Zustand sich verbessert?

e) Welche Kontrollinstrumente könnten Sie zum Einsatz bringen, um die Beibehaltung Ihres Lösungswegs über das Coaching hinaus zu gewährleisten?

f) Welches Erklärungsmuster für die abteilungsintern aufflammende Konfliktsituation würden mir Ihre Mitarbeiter liefern?

Woran kranken diese Fragen (wie ich sie ähnlich als Supervisor schon hundertfach gehört habe)? Daran, dass kein Mensch so spricht! Oder würden Sie einem Passanten, der Sie nach dem Weg fragt, antworten: „Ich kann einen Beitrag zu Ihrer Wunscherfüllung leisten, und zwar …“ Würden Sie als Kunde in der Autowerkstatt sagen: „Können Sie bitte Ihre Kontrollinstrumente zum Einsatz bringen, um den Ölstand zu messen?“ Oder würden Sie, wenn Sie einem Freund von einem Streit mit Ihrem Ehepartner berichten, von einer „familienintern aufflammenden Konfliktsituation“ sprechen?

Wer das im Alltag täte, würde ausgelacht oder für verrückt gehalten. Wie kommt es dann, dass uns dieselben Sätze geradezu klug erscheinen, wenn wir sie als Coaching-Fragen aufschreiben? Das liegt an der Schule und an der Universität, sie haben uns eingebläut: Wer schreibt, muss sich „gewählt“ ausdrücken. „Gewählt“ wird leider oft mit „gestelzt“, ja „gequält“ verwechselt!

Einfaches Gegenmittel: Sprechen Sie jede geplante Frage einmal laut aus. Geht Ihnen die Frage leicht über die Lippen? Klingen Sie so, wie Sie auch in alltäglichen Gesprächen klingen? Oder würde Ihre beste Freundin, könnte sie die Frage hören, Sie kaum wiedererkennen?

Übung

Bitte formulieren Sie die gestelzten Fragen von oben in lebendiges und klares Sprechdeutsch um, ehe Sie meine Lösungsvorschläge lesen.

a) …

b) …

c) …

d) …

e) …

f) …

Positiv-Beispiel: Mündliche Rede

a) Woran haben Sie zuerst gemerkt „Mein Mitarbeiter distanziert sich!“?

b) Was können Sie dazu beitragen, dass sich Ihr Wunsch erfüllt?

c) Ihr Chef sieht die Sache aus einem anderen Blickwinkel als Sie – wie würde er sie wohl kommentieren?

d) Was müssten Sie unternehmen, um die Situation zu verbessern?

e) Wie können Sie kontrollieren und gewährleisten, dass Sie Ihren Lösungsweg nach dem Coaching beibehalten?

f) Wie würden mir Ihre Mitarbeiter den Streit erklären?

Die Rezepte, um aus dem Blähdeutsch die Luft zu lassen, sind einfach. Erstens: Zerschlagen Sie unnötige Hauptwörter – sodass aus „Distanzierung“ einfach „distanziert“ wird oder aus „Wunscherfüllung“ „wünschen“. Zweitens: Verwandeln Sie umständliche Formulierungen in einfache – sodass „Beitrag leisten“ zu „beitragen“ schrumpft oder der „Sachverhalt“ zur „Sache“. Drittens: Konkretisieren Sie schwammige Formulierungen – sodass aus der „abteilungsintern aufflammenden Konfliktsituation“ ein greifbarer „Streit“ wird. Viertens: Verwandeln Sie Passiv- in Aktiv-Formulierungen – sodass nicht nur von „Unternehmungen“ die Rede ist, die „erfolgen müssten“, sondern auch von demjenigen, der es anschieben soll: „Was müssten Sie unternehmen, um …“? Und fünftens: Vermeiden Sie lange Relativsätze – sodass der Klient nicht 19 Silben lang die Luft seiner Konzentration anhalten muss, bis er endlich weiß, dass sein Chef aus anderem Blickwinkel etwas „kommentieren“ soll, sondern es in zwei Hauptsätzen erfährt.

Eine direkte und natürliche Sprache ist Ihrem Klienten vertraut. Er muss keine Energie darauf verwenden, die Inhalte zu enträtseln. Bei der Reise ins ungewohnte Coaching-Land kommt er leichter zurecht, wenn dort seine Muttersprache gesprochen wird. Und je klarer Sie das, was Sie meinen, auch sagen – desto direkter wird die Wirkung auf den Klienten sein; desto klarer und hilfreicher werden seine Antworten ausfallen.

4. Aktivieren Sie Ihren Klienten!

Der eleganteste Weg, ein Problem loszuwerden? Jemand anders löst es! Wer zum Beispiel Streit mit einem Kollegen hat, kann darauf hoffen, dieser Kollege möge „zur Vernunft kommen“. Oder er wünscht sich, dass der Chef zwischen den Fronten vermittelt. Oder er verspricht sich – gut möglich! – von Ihnen als Coach die Rettung von außen.

Dieses Denken ist allzu menschlich. Jedes Coaching ist eine Gratwanderung: Einerseits sollten Sie Ihren Klienten dazu animieren, Unterstützer hinter sich zu versammeln. Auf der anderen Seite muss klar sein, wer letztlich handeln muss: er selbst! Ob der Klient sich passiv oder aktiv sieht, ob er etwas unternimmt oder auf die Unternehmungen anderer wartet, hängt nicht zuletzt davon ab, wie Sie ihn mit Ihren Fragen ansprechen – ob als passiven oder aktiven Adressaten.

Hier ein paar Fragen, die seine Passivität fördern.

Negativ-Beispiel: Einladung zur Passivität

a) Wie kann ich Sie bei unserem heutigen Coaching unterstützen?

b) Wer aus Ihrem Freundeskreis könnte Ihnen in dieser schwierigen Situation zur Seite stehen?

c) Welche Maßnahmen könnte Ihr Chef ergreifen, um die Kooperation in Ihrem Team zu verbessern?

d) Was müsste geschehen, dass der Kollege Ihre Leistung künftig mehr würdigt?

e) Wie erklären Sie Ihren Bewerbungserfolg aus der Vergangenheit?

f) Welche Wege zum Ziel sehen Sie?

Diese Fragen fordern den Klienten nicht dazu auf, etwas zu tun, nicht einmal, über vergangenes Tun nachzudenken. Vielmehr liegt die Aktivität bei den anderen: Der Coach, die Familie, die Freunde, der Chef, der Kollege – sie alle sollen es richten. Und auch die Fragen nach dem Bewerbungserfolg und nach den Wegen zum Ziel sind so allgemein gehalten, dass unklar bleibt: Der Klient muss etwas dafür tun oder getan haben.

Solche Fragen setzen den Klienten in den Schaukelstuhl der Passivität. Wer garantiert Ihnen, dass er diese Position jemals wieder verlässt? Zumal es äußerst bequem wäre, ein Scheitern des Coachings auf andere Schultern zu verteilen: Die Freunde hätten ihn zu schlecht unterstützt. Oder gar: Ihr Coaching sei zu schlecht gewesen.

Übung

Nur wenn Sie Fragen stellen, die aufs Handeln zielen, wird Ihr Klient über Handlungen nachdenken und Verantwortung übernehmen. Bitte formulieren Sie die obigen Fragen so, dass die Aktivität beim Klienten liegt, ehe Sie meine Lösungsvorschläge lesen.

a) …

b) …

c) …

d) …

e) …

f) …

Positiv-Beispiel: Einladung zur Aktivität

a) Was können Sie dazu beitragen, dass unser heutiges Coaching ein Erfolg wird?

b) Wen aus Ihrem Freundeskreis könnten Sie in dieser schwierigen Situation als Unterstützer für sich gewinnen? Und was fiele Ihnen durch seine Unterstützung leichter?

c) Welche Schritte können Sie einleiten, um die Kooperation in Ihrem Team zu verbessern?

d) Wie kann es Ihnen gelingen, sich bei dem Kollegen mehr Respekt für Ihre Leistung zu verdienen?

e) Mit welchen Strategien haben Sie es in der Vergangenheit geschafft, mit Ihren Bewerbungen so erfolgreich zu sein?

f)