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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2003
Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Informationswissenschaften, Informationsmanagement, Note: 1,7, Georg-August-Universität Göttingen (Institut für Wirtschaftsinformatik I), Veranstaltung: Diplomarbeit im Rahmen der Prüfung für Diplom Wirtschaftsinformatiker, Sprache: Deutsch, Abstract: Der Einsatz von Informationstechnologien (IT) stellt im betrieblichen Umfeld zunehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einzusetzen gilt. IT bilden die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile wie neue Geschäftsprozesse, kürzere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile, welche letztendlich eine Chance zur Differenzierung gegenüber Mitbewerbern bieten. Die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile impliziert einen weiteren Faktor, der eine Beschäftigung mit dem Einsatz von IT auf strategischer Ebene rechtfertigt: der gerade in der Informationstechnik besonders stark ausgeprägte, rasante technologische Wandel, der eine langfristige und damit strategische Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten bezüglich der Informationsverarbeitung (IV) unabdingbar werden lässt. Das Fehlen eines derartigen Managements auf Basis einer ganzheitlich verfolgten Informatik-Strategie hätte sicherlich erhebliche Fehlinvestitionen zur Folge, da eine Beurteilung neuer Technologien im Hinblick auf die Unterstützung eben dieser Informatik-Strategie zur Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile und damit letzten Endes der Erreichung der langfristigen Unternehmensziele nicht möglich wäre.
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Abbildungsverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 2.2.1/1: Die Systematik des strategischen Führungsprozesses im IM...................................8 Abbildung 2.3.2/1: Zusammenspiel zwischen Informationsmanagement und IV-Controlling.............17 Abbildung 2.3.2.1/1: Wirkungskreislauf der Ziele des IV-Controllings...............................................18 Abbildung 2.3.2.2/1: Aufgaben des IV-Controllings............................................................................19 Abbildung 3.1/1: Performance Measurement .......................................................................................27 Abbildung 3.4.2/1: Grundkonzept der BSC..........................................................................................35 Abbildung 3.4.2.3/1: Generische Wertschöpfungskette der internen Perspektive ................................39 Abbildung 3.4.2.4/1: Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive...................................41 Abbildung 3.4.2.5/1: Ursache-Wirkungsmechanik...............................................................................43 Abbildung 3.4.2.5/2: Konzeptionelle Ausgewogenheit des BSC-Kennzahlensystems.........................44 Abbildung 3.4.3/1: Die vier Prozesse des Managementsystems der BSC ............................................46 Abbildung 3.5/1: Anwendungsfelder der BSC .....................................................................................54 Abbildung 4.1.3/1: Unterstützung des Führungsprozesses im IM durch die BSC................................62 Abbildung 4.2.1/1: Aufbauorganisatorische Eingliederung der IV.......................................................65 Abbildung 4.2.2/1: Kennzahlenbeispiel zur Verbesserung der Kundendienstprozesse ........................69 Abbildung 4.2.3.1/1: Kennzahlen der Kundenperspektive aus IV-Sicht ..............................................73 Abbildung 4.2.3.1/2: Prozesse der IV ...................................................................................................74 Abbildung 4.2.3.1/3: Kennzahlen der internen Prozessperspektive für die IV .....................................75 Abbildung 4.2.3.1/4: Kennzahlen der Lern -und Entwicklungsperspektive für die IV.........................76 Abbildung 4.2.3.2/1: Ursache-Wirkungskette der internen IV-Einheit der BSR ..................................78Page 5
Abkürzungsverzeichnis V
Abkürzungsverzeichnis
BSC Balanced Scorecard
BSR Berliner Stadtreinigungsbetriebe
CRM Customer Relationship Management
ERP Enterprise Ressource Planing
IIS Informationsinfrastruktur
IM Informationsmanagement
IS Informationssysteme
IT Informationstechnologien
IV Informationsverarbeitung
KEF Kritische Erfolgsfaktoren
SCM Supply Chain Management
SGE Strategische Geschäftseinheit
SW Software
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Problemstellung 1
1 Problemstellung
Der Einsatz von Informationstechnologien (IT) stellt im betrieblichen Umfeld zunehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einzusetzen gilt. IT bilden die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile wie neue Geschäftsprozesse, kürzere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile, welche letztendlich eine Chance zur Differenzierung gegenüber Mitbewerbern bieten.1Die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile impliziert einen weiteren Faktor, der eine Beschäftigung mit dem Einsatz von IT auf strategischer Ebene rechtfertigt: der gerade in der Informationstechnik besonders stark ausgeprägte, rasante technologische Wandel, der eine langfristige und damit strategische Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten bezüglich der Informationsverarbeitung (IV) unabdingbar werden lässt. Das Fehlen eines derartigen Managements auf Basis einer ganzheitlich verfolgten Informatik-Strategie hätte sicherlich erhebliche Fehlinvestitionen zur Folge, da eine Beurteilung neuer Technologien im Hinblick auf die Unterstützung eben dieser Informatik-Strategie zur Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile und damit letzten Endes der Erreichung der langfristigen Unternehmensziele nicht möglich wäre.
Die IV hat neben der Erreichung eher langfristiger Zielsetzungen wie der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der Berücksichtigung des technologischen Wandels als „Enabler“ dieser Vorteile außerdem die Aufgabe, operativen Nutzen im Sinne von Rationalisierung und Effizienzsteigerung (zum Beispiel Optimierung bestehender Geschäftsprozesse) zu stiften, wodurch letztendlich das Fundament zur Erreichung der strategischen Ziele gebildet wird. Operative als auch strategische Aktivitäten sind dabei unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit durchzuführen.2Den Ausgangspunkt zur Erreichung dieser Ziele stellt die Informatik-Strategie dar, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Aufgabe des Informationsmanagements (IM) ist es, nach der Erarbeitung einer derartigen Strategie auf Basis strategischer Ziele diese umzusetzen, zu kommunizieren, zu steuern, zu kontrollieren und mit operativen Handlungsanweisungen zu verknüpfen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es Führungsinstrumenten, die bei der Wahrnehmung der
1Vgl.Tewald, Claudia,(Balanced Scorecard für die IV), 2000, S.623.
2Vgl.Jäger-Goy, H.,(Führungsinstrumente), 1999, S. 4.
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Problemstellung 2
Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle unterstützend wirken.3Ein solches Führungsinstrument stellt die Balanced Scorecard (BSC) vonKAPLANundNORTONdar, die eine generelle Strategie bzw. Vision in strategische Ziele unterschiedlicher Dimension (monetär und nicht-monetär) und Steuerungsgrößen generischer (Ergebniskennzahlen) als auch spezifischer Art (Leistungstreiberkennzahlen) übersetzt. Die BSC ist allerdings mehr als ein Kennzahlensystem: es ist vielmehr ein Managementsystem, mit dem der gesamte strategische Steuerungsprozess einer Organisation bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (zum Beispiel IV) gestaltet und konsequent an strategischen Zielen ausgerichtet werden kann, indem sie einen strategischen Handlungsrahmen zum Management der kritischen Prozesse zur Verfügung stellt.4
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Konzept der BSC und ihrer Anwendung im IM. Dazu sollen primär die Fragen beantwortet werden, ob die BSC als Instrument für das IM geeignet ist, welche Aufgaben des IMs durch sie unterstützt werden, ob ggf. Modifikationen oder Erweiterungen des originären Konzepts nötig sind und welche Nutzeffekte aber auch Probleme sich durch den Einsatz der BSC unter Umständen ergeben.
Um einen adäquaten Einstiegspunkt in diese Arbeit herzustellen, wird im zweiten Kapitel der Kontext zum IM geschaffen, indem Ziele, grundsätzliche Methodik und vor allem strategische Aufgaben des IMs dargestellt werden, um darauf aufbauend die Bedeutung der Teildisziplin des IV-Controlling hervorzuheben. Dazu werden kurz klassische, ergebnisorientierte und intern fokussierte Controllinginstrumente wie zum Beispiel Kennzahlensysteme, Kosten- und Leistungsrechnung und Investitionsrechnung innovativeren und nicht ausschließlich monetär ausgerichteten Entwicklungen wie Performance Measurement Systemen, Benchmarking-Ansätzen oder der BSC gegenübergestellt.
Im darauf folgenden dritten Kapitel wird das Konzept der BSC ausführlich und in allgemeiner Form dargestellt. Es werden sowohl die einzelnen Perspektiven mit den möglichen strategischen Zielen und den zugehörigen Ergebnis- bzw. Leistungstreiberkennzahlen näher beleuchtet als auch die BSC als ganzheitliches Managementsystem zur strategischen Steuerung betrachtet. Den Abschluss dieses Abschnitts bilden Fragen zu möglichen Anwendungsfeldern der BSC, die die Zusammenhänge zwi-3Vgl.Jäger-Goy,H.,(Führungsinstrumente), 1999, S. 3.
4Vgl.Kaplan, Robert S.; Norton, David P.,(Balanced Scorecard), 1997, S. 10.
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Problemstellung 3
schen Scorecards strategischer Geschäftseinheiten (SGE) untereinander und die Bedeutung einer übergeordneten Unternehmens-Scorecard beleuchten. Ziel des vierten Kapitels ist es, die Anwendung der BSC im Bereich des IMs mit seinen spezifischen Anforderungen darzulegen. Dazu wird zunächst die BSC innerhalb des strategischen Führungsprozesses des IMs positioniert, um anschließend das Anwendungsfeld IM näher zu beleuchten. Hierzu werden die Besonderheiten der IV-Einheit berücksichtigt, um darauf aufbauend allgemeine Vorschläge zur Entwicklung einer BSC in diesem Unternehmenssegment zu geben.5Den Abschluss des Kapitels bilden ein kurzes Praxisbeispiel und Vorschläge zu einer möglichen Erweiterung der der ursprünglichen Konzeption entsprechend der Bedürfnisse des IMs. Den Abschluss dieser Arbeit stellt das fünfte Kapitel dar, das die Kernaussagen noch einmal zusammenfasst, eine Bewertung der BSC als Instrument innerhalb des IMs anhand von möglichen Nutzeffekten bzw. Defiziten und Problemen vornimmt und abschließend einen Ausblick in die Zukunft liefert.
5Die Vorschläge zum Aufbau einer Balanced Scorecard im IV-Bereich können nur exemplarischen
Charakter haben, da Scorecards die individuelle Strategie eines Unternehmens bzw. einer strategi-
schen Geschäftseinheit zum Ausdruck bringen und somit im Idealfall Unikat-Charakter besitzen. Vgl.
Kaplan, R.S.; Norton, D.P.,(Balanced Scorecard), 1997, S. 142-144.
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Grundlagen des Informationsmanagements 4
2 Grundlagen des Informationsmanagements
Wie bereits in der Einleitung angedeutet, rechtfertigen Faktoren wie die Möglichkeiten bei der Nutzung einer exzellenten Informationsinfrastruktur (IIS)1zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der unter anderem hieraus resultierende erhöhte Stellenwert der IV innerhalb des Kanons der Fachabteilungen einer Unternehmung den Umstand, dass man sich auf der Managementebene des Themas der IV annimmt und ihrem Betrachtungsgegenstand, der Information, in ihrer Eigenschaft als „dieunternehmerische Ressource schlechthin2“ eine enorme Bedeutung beimisst. Hieraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit eines IMs, dessen Ziele, generelle Methodik, Aufgaben und einige zu deren Bewältigung eingesetzte Instrumente in diesem Kapitel kurz aufgezeigt werden, um den Bezug der BSC zum IM als eines der dort verwendeten Instrumente zur Führungsunterstützung zu verdeutlichen.
2.1 Ziele und generelle Methodik
Um die Ziele und damit auch die Aufgaben und die zu ihrer Unterstützung eingesetzten Methoden des IMs zu definieren, muss in einem ersten Schritt der Stellenwert der IV in einer Unternehmung geklärt werden. Dieser ergibt sich über das Leistungspotential der Informationsfunktion und das zu seiner Umsetzung in Unternehmenserfolg benötigte Erfolgspotential in Form einer IIS. Ist das Leistungspotential der In-formationsfunktion und damit deren positive Beeinflussung der strategischen Unternehmensziele hoch, so ist das aufzubauende Erfolgspotential beträchtlich, was auf einen hohen Stellenwert des IMs schließen lässt. Bei geringem Leistungspotential gilt eine invers-analoge Argumentation.3
Unabhängig von der unternehmensindividuell variierenden Relevanz der Informationsfunktion lassen sich generelle Ziele des IMs ableiten. So dient das IM - wie auch das Management anderer Funktionsbereiche - in letzter Konsequenz der Erreichung strategischer Unternehmensziele und sollte somit einen möglichst hohen Beitrag zur Erreichung selbiger leisten, indem es das Leistungspotential der Informationsfunktion über den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer geeigneten IIS in Unterneh-
1UnterIIS werden im Kontext dieser Arbeit alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen zur Produkti-
on, Verbreitung und Nutzung von Information im Unternehmen verstanden. Vgl.Heinrich, Lutz J.,
(Informationsmanagement), 2002, S. 19.
2Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W.,(Ganzheitliches), 2000, S. 133.
3Vgl.Heinrich, Lutz J.,(Informationsmanagement), 2002, S. 20.
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Grundlagen des Informationsmanagements 5
menserfolg umsetzt.4Diesem generellen Sachziel des IMs steht das generelle Formalziel der Wirtschaftlichkeit gegenüber, das eine Erreichung des Sachziels in der Art und Weise fordert, dass entweder bei gegebenen Kosten der IIS ihr Nutzen maximiert oder bei gegebenem Nutzen ihre Kosten minimiert werden5. Neben das Prinzip der Wirtschaftlichkeit tritt als kurzfristig ersetzendes und langfristig ergänzendes weiteres Formalziel die Wirksamkeit, die eine maximale Umsetzung des Leistungspotentials der Informationsfunktion durch die IIS fordert. Die Wirksamkeit zielt also auf die Effektivität ab („Doing the right things“), während die Wirtschaftlichkeit die Effizienz fokussiert („Doing things right“). Allgemein gilt, dass ein Sachziel einen gewissen Zweck definiert, während ein Formalziel die Qualität oder Güte definiert, mit der ein Sachziel erreicht werden soll.6
Aus dem Sachziel des IMs lässt sich unter Beachtung der Formalziele eine Strukturierung der zur Zielerreichung benötigten Aufgaben ableiten. Bei jener Ableitung wird unterstellt, dass es sich um Unternehmen handelt, bei denen sowohl das gegenwärtige als auch zukünftige Potential der Informationsfunktion als hoch eingeschätzt wird (IIS als „Waffe“ zur Erfüllung der Informationsfunktion). Andernfalls führte eine allzu detaillierte Beschäftigung mit dem gesamten Aufgabenspektrum des IMs zumindest teilweise zu Fehlallokation von Ressourcen, da das IM als Ganzes keinen entscheidenden Einfluss auf die Erreichung strategischer Unternehmensziele ausübt. Des Weiteren unterliegt die Ableitung spezifischer Aufgaben einer bestimmten planmäßigen und generellen Vorgehensweise, die als Methodik bezeichnet wird. Die Methodik des IMs ist maßgeblich vom ganzheitlichen Denken bestimmt. Prägten in der Vergangenheit primär administrativ-operativ und auf Rationalisierung bzw. Effizienzsteigerung ausgerichtete Aspekte das Bild der klassischen und mit Insellösungen behafteten Datenverarbeitung, so erhielt mit der Erkenntnis einer notwendigen ganzheitlichen Betrachtung aller Aufgaben die strategische Komponente Einzug in die Planung, Steuerung und Überwachung der IIS und führte letztendlich zur Begründung des Informationsmanagements.7Die Forderung nach Ganzheitlichkeit ergibt sich aus dem Wesen der Informationsfunktion, die (wie zum Beispiel auch die Logistik) eine Querschnittsfunktion darstellt und unterschiedliche betriebliche Funktionen miteinander verbindet. Somit müssen unter anderem Daten bereichsübergrei-
4Vgl.Heinrich,Lutz J.,(Informationsmanagement), 2002, S. 21.
5Vgl.Wöhe, Günther,(Betriebswirtschaftslehre), 1996, S. 1-2.
6Vgl.Heinrich, Lutz J.,(Informationsmanagement), 2002, S. 94.
7Vgl.Heinrich, Lutz J.,(Informationsmanagement), 2002, S. 35 und S. 44-47.
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Grundlagen des Informationsmanagements 6
fend verfügbar sein, was zu einer ganzheitlichen und im Zusammenhang zu sehenden Koordination der Informationsversorgung führt.8Die ganzheitliche Betrachtung aller IV-Aktivitäten bildet die Basis zur Erreichung strategischer Unternehmensziele, da nur eine im Gesamtkontext geplante und Interdependenzen berücksichtigende IIS als „Waffe“ zur unternehmensweit abgestimmten Umsetzung des Leistungspotentials der Informationsfunktion in Unternehmenserfolg eingesetzt werden kann. Die ganzheitliche Methodik des IMs wird laut HEINRICH durch fünf Merkmale konkretisiert:9
•DasSystemdenkenbetont eine ganzheitliche Sicht auf die Informationsfunktion und ihre IIS, wobei zu ihrer Erklärung die Erörterung der einzelnen Elemente nicht ausreicht, sondern auch die Beziehungen zwischen den Elementen mit einzubeziehen sind.
•DasNutzendenkenstellt den Beitrag der Informationsfunktion und ihrer IIS als Ganzes zur Erreichung strategischer Unternehmensziele in den Vordergrund.
•DasKostendenkenbetont die zur Nutzenerbringung erforderlichen Kosten der Informationsfunktion und ihrer IIS als Ganzes.
•DasQualitätsdenkenstellt die Informationsversorgung in inhaltlicher, zeitlicher und örtlicher Hinsicht in den Vordergrund, was plakativ ausgedrückt bedeutet, dass die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein muss.
•DasProzessdenkenhebt die Optimierung der Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtung.
Das Ziel eines ganzheitlich orientierten Vorgehens liegt konsequenterweise in der Schaffung einer ganzheitlichen IIS, die zumindest zwei zentrale Eigenschaften hat:
•Sie erfüllt alle an sie gestellten Informationsbedarfe10und ist effektiv (Wirksamkeit).
•Sie kann die Aufgabenunterstützung besser sichern als andere Infrastrukturen und ist effizient (Wirtschaftlichkeit)11.
8Vgl.Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W.,(Ganzheitliches), 2000, S. 50-51.
9Vgl.Heinrich, Lutz J.,(Informationsmanagement), 2002, S. 23-24.
10Vgl.Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W.,(Ganzheitliches), 2000, S. 8.
11Vgl.Heinrich, Lutz J.,(Informationsmanagement), 2002, S. 124.
