Die Konzeption des Marketingmix kleiner und mittlerer Textilreinigungsunternehmen. Die Teppichreinigungsbranche E-Book

Thomas Runte

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2005

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,9, Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim, Veranstaltung: Dienstleistungsmarketing, Sprache: Deutsch, Abstract: Da sich Dienstleistungen anhand ihrer konstitutiven Merkmale von Gütern unterscheiden ist eine Untersuchung dieser sinnvoll, um eine fundierte Informationsgrundlage zu erhalten auf derer Basis Ableitungen für das Marketing generiert werden können. - Die Diplomarbeit hat die Zielsetzung, für ein mittelständiges oder kleines Dienstleistungsunternehmen beispielhaft aus der Wäschereibranche (speziell Teppichreinigung) einen erweiterten Marketing Mix zu konzipieren.

Leseprobe

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen zur Dienstleistung

2.1 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing

2.1.1 Konstitutive Elemente der Dienstleistung

2.1.2 Prozess der Dienstleistungsproduktion

2.2 Die Textildienstleistung

2.2.1 Abgrenzung zwischen Chemischer Reinigung und Wäscherei

2.2.2 Strukturelle Entwicklung

2.3 Die Teppichreinigung als Untersuchungsobjekt

2.3.1 Dienstleistungsspektrum in der Teppichreinigungsbranche

2.3.2 Die phasenbezogene Betrachtung des Dienstleistungsprozesses bei einer Teppichreinigung

2.3.3 Spezifische Problematiken der Dienstleistung Teppichreinigung

3. Die Teppichreinigungsbranche

3.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter

3.1.1 Rivalität unter den Wettbewerbern

3.1.2 Potentielle neue Konkurrenten

3.1.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte

3.1.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer

3.1.5 Verhandlungsmacht der Lieferanten

3.2 Imagesituation der Branche

4. Strategische Stoßrichtung für Teppichreinigungsunternehmen

4.1 Die strategischen Geschäftsfelder der Teppichreinigungsunternehmen

4.2 Swot- Analyse

4.2.1 Chancen- Risiken- Analyse

4.2.2 Stärken- Schwächen- Analyse

4.3 Zusammenführung der Ergebnisse

4.3.1 Geschäftsfeld Teppichwäsche

4.3.2 Geschäftsfeld Teppichbodenreinigung

5. Optionen für die Gestaltung des Marketingmix

5.1 Produktpolitik

5.1.1 Festlegung des Leistungsprogramms

5.1.2 Ebene der Kernleistung

5.1.3 Ebene der Zusatzleistungen

5.2 Distributionspolitik

5.2.1 Bedeutung der Distributionspolitik für die Teppichreinigungsbranche

5.2.2 Ziele der Distributionspolitik

5.2.3 Gestaltung von Absatzkanalsystemen in der Teppichreinigungsbranche

5.3 Preispolitik

5.3.1 Ansatzpunkte zur Preisbestimmung

5.3.2 Preisdifferenzierung

5.4 Personalpolitik

5.4.1 Personalbeschaffung

5.4.2 Aus- und Weiterbildung

5.4.3 Internes Marketing

5.5 Kommunikationspolitik

5.5.1 Klassische Werbung

5.5.2 Direktkommunikation

5.5.3 Corporate Identity

5.5.4 Öffentlichkeitsarbeit

5.5.5 Multimedia- Kommunikation

5.6 Physical Facilities

5.7 Prozesspolitik

6. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell zur Erfassung der Dienstleistungsproduktion

Abbildung 2: Strukturelle Entwicklung der Textilreinigungsbranche

Abbildung 3: Ablaufschema einer Teppichreinigung

Abbildung 4: Der Grad der Interaktion und der Integration des Kunden im Leistungserstellungsprozess bei der Teppichwäsche bzw. Teppichbodenreinigung im Vergleich zu anderen Branchen.

Abbildung 5: Wettbewerbsdeterminierende Triebkräfte

Abbildung 6: Die Konzeptionspyramide der strategischen Ausrichtung

Abbildung 7: Systematisierung der möglichen strategischen Geschäftsfelder eine Teppichreinigung

Abbildung 8: Strukturierung der Risiken der Teppichreinigungsbranche

Abbildung 9: Erweiterter Marketingmix im Dienstleistungsbereich

Abbildung 10: Ebenen bei der Festlegung des Leistungsprogrammes einer Teppichreinigung

Abbildung 11: Suchraum möglicher Zusatzleistungen einer Teppichreinigung

Abbildung 12: Typische Absatzform in der Teppichreinigungsbranche

Abbildung 13: Kostenbedingte Begrenzung der räumlichen Expansion bei vollständiger Transportübernahme

1.Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Im Textilreinigungsgewerbe findet in Deutschland schon seit den achtziger Jahren eine deutliche Verschärfung des Wettbewerbs statt. Ein permanenter Preisverfall der Reini­gungsleistungen durch harte Preiskämpfe hat dazu geführt, dass ein enormer Anteil der Textilreinigungsunternehmen diesem enormen Druck nicht mehr gerecht wurden und aufgaben. Dies wurde verschärft durch die Einführung der 2. BlmschV, die einen für viele Betriebe unausgleichbaren Kostenzuwachs bedeutete.[1] Hinzu kommt das langfris­tige Problem der Textilreinigungen, dass sich der Modetrend der Konsumenten ändert. So nimmt der Anteil der, durch die Verbraucher selbst waschbaren Textilien immer mehr zu, was dazu führt, dass die Dienstleistung Textilreinigung nicht mehr in dem Maße frequentiert wird wie früher. Die sinkende Nachfrage macht sich eindeutig be­merkbar: „Innerhalb der letzten 15 Jahre ist der pro Kopf- Verbrauch an zu reinigender Garderobe von 5,5 Kg auf 2,5 Kg gesunken.“[2] Somit durchzieht dieses Thema, der struktu­rell bedingten Krise in der die Bekleidungs- Textilreinigungsbranche steckt, jede Fachzeitschrift.

Das Segment der Heimtextilienreinigung, speziell Teppichreinigung, gehört auch zur Typologie Textilreinigung. Jedoch kann sich dieses Segment insofern abgrenzen, dass es nicht in dem Ausmaß wie die Bekleidungs- Textilreinigungsbranche in einer struktu­rellen Krise steckt. Hier stagniert der Markt zwar ebenfalls, bzw. ist leicht rückläufig, allerdings ist dies weitestgehend konjunkturell bedingt. Doch auch hier stehen die Un­ternehmen vor einem gewandelten Umfeld. Im B- to- B- Bereich gehen die Aufträge zurück, da sich ein Trend der „Dienstleitungen aus einer Hand“ entwickelte und somit ein großer Teil der Teppichbodenreinigungsarbeiten in Objekten nun vermehrt von Ge­bäudereinigungsunternehmen durchgeführt wird.[3] Zudem entstanden viele kleine Teppichreinigungsunternehmen, meist Ein- Mann- Betriebe, welche im B- to- C- Bereich oftmals durch Niedrigpreise versuchen, einen Teil des Marktes zu beanspruchen. So sind expansionswillige Unternehmen vor die Aufgabe gestellt, marktorientierte Strategien zur Sicherung und Ausbau von Marktanteilen, bzw. zum entgegensteuern potentieller, zukünftiger Risiken, zu entwickeln. Generell kann nur bei einer genauen Planung von einer rationellen Unternehmensführung gesprochen werden.[4]

Doch in der betrieblichen Praxis mittlerer und kleinerer Textilreinigungsunternehmen herrscht ein gravierendes Defizit an strategischer Marketingplanung. Darunter fallen auch viele Teppichreinigungsunternehmen. Die Ursache hierfür findet sich oftmals in der Tatsache, dass in kleineren und mittleren Unternehmen die Ein-Personen-Leitung dominiert. Die Führungsfunktion hängt häufig an einem Unternehmensinhaber, in dessen Person als Funktionsträger sich eine Vielzahl von Pflichten und Funktionen häuft. Diese Überlastung führt häufig zu einer Vernachlässigung wichtiger Planungs- und Entscheidungsaufgaben. Erschwerend kommt noch hinzu, dass der Unternehmensleiter vielfach aus versorgungsspezifischen Gründen (Unterbesetzung, Krankenstand, etc…) in die Dienstleistungserstellung und deren Absatz involviert ist.[5] Oftmals liegt auch eine Unkenntnis über wissenschaftlich erarbeitete Marketingmethoden vor.[6] Dabei ist die Schaffung und Weiterentwicklung eines fundierten Theoriebezugs Grundlage für die Praxisorientierung bzw. Strategiebildung.[7]

Dies ist der Ansatzpunkt der Arbeit, die einen Beitrag zum Marketing kleiner und mittlerer Reinigungsunternehmen, speziell die der Teppichreinigungsbranche leisten will. Dabei ist es das Ziel der Arbeit, strategische Stoßrichtungen für die Branche zu entwickeln und deren mögliche Operationalisierung mittels des Marketingmix darzustellen. Hierfür wird zunächst untersucht, in welcher Marktsituation sich Unternehmen der Teppichreinigungsbranche derzeit befinden, damit gültige Strategiemaßnahmen abgeleitet werden können. Der Abschnitt 2 dient dabei als Grundlage, um das Wesen der Dienstleistung Teppichreinigung mit seinen Besonderheiten der Leistungserstellung und den Problematiken verstehen zu können. Es wird die Vermarktung und Gestaltung der Dienstleistung im Allgemeinen erläutert, bevor die spezifischen Merkmale des Leistungsangebots der Branche erläutert werden. Hier werden auch die verschiedenen Tätigkeitsfelder einer Teppichreinigung identifiziert. Anschließend wird im dritten Kapitel die derzeitige Marktsituation untersucht. Hierbei wird nach dem Modell Porters die Struktur des Marktes mit all seinen verschiedenen Komponenten analysiert. Gegenstand des vierten Kapitels ist der Versuch, anhand eines gängigen Marketinginstruments, mögliche Strategierichtungen für Unternehmen in der Teppichreinigungsbranche zu fundieren. Diese Strategien werden für die zwei wichtigsten Geschäftsfelder, nämlich die Teppichwäsche für private Kunden sowie die Teppichbodenreinigung für Geschäftskunden entwickelt. Aufgrund des begrenzten Umfangs werden im anschließenden fünften Kapitel nur für das wichtigste Segment von Teppichreinigungen -für die konsumtive Teppichwäsche- anhand der vorangegangenen Ergebnisse Möglichkeiten für die Ausgestaltung des Marketingmix dargestellt. Abschließend findet im sechsten Abschnitt eine Zusammenfassung der Ergebnisse statt.

2.Grundlagen zur Dienstleistung

Dienstleistungen unterscheiden sich grundlegend vom Produktionsgewerbe. Sie weisen bestimmte signifikante Merkmale auf, die wiederum besondere Implikationen für das Marketing bedeuten.[8] Da die Teppichreinigung eine Dienstleistung darstellt, müssen zunächst die grundlegenden Charakteristika der Dienstleistung untersucht werden. Dies ist notwendig, um später bei der Operationalisierung der Strategien, bzw. Veränderung möglicher Dienstleitungsangebote auf eventuelle Besonderheiten oder Problematiken der Dienstleistung Teppichreinigung eingehen zu können. Es wird im Folgenden das theoretische Konstrukt der Dienstleistung erläutert und unter Berücksichtigung der spezifischen Merkmale auf die Textilreinigung übertragen. Schließlich findet die Abgrenzung der später genauer untersuchten Branche zum Textilreinigungsgewerbe statt.

2.1 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing

Obwohl der Dienstleistungssektor bereits über 75% der Bruttowertschöpfung der deutschen Volkswirtschaft ausmacht[9] und die Dienstleistung immer mehr in den Fokus wissenschaftlicher Betrachtung gerückt ist, konnte immer noch kein allgemeingültiger Konsens für die Definition der Dienstleistung gefunden werden.[10] Eine weitestgehend gültige Definition der Dienstleistung haben Meffert und Bruhn aus der erschienenen Literatur zu diesem Thema zusammengetragen:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...] und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten [...] verbunden sind (Potentialorientierung). Interne [...] und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozeßorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen [...] oder deren Objekten [...] nutzenstiftende Wirkungen [...] zu erzielen (Ergebnisorientierung).“[11]

Die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing umfassen dabei besondere Merkmale, die Dienstleistungen charakterisieren, sowie die daraus resultierenden Implikationen für die Leistungserstellung.

2.1.1 Konstitutive Elemente der Dienstleistung

Bei der Vermarktung sind verschiedene, signifikante Aspekte zu beachten, durch die sich Dienstleistungen von Produkten unterscheiden. Da diese späteren Entscheidungen  das Marketing beeinflussen und zum Verständnis der spezifischen Problematiken des Dienstleistungsmarketings von Bedeutung sind, werden sie nachfolgend erläutert.

 Immaterialität

Besonders herausstechend ist das Merkmal der Immaterialität. Das Wesen der Dienstleistung ist eine „unstoffliche“ Leistung.[12] Während dieses Merkmal den gravierendsten Unterschied zum Absatz von Produkten darstellt, so war es wohl auch der Grund für die anfangs stetige Vernachlässigung des Dienstleistungsbereichs in der wissenschaftlichen Forschung.[13]

Doch den intangiblen Charakter der Leistung betrifft dabei nicht unbedingt auch die Vorleistung (Input) oder das Ergebnis (Output). Diese können sowohl materiell als auch immateriell sein.[14] Für das Beispiel der Textilreinigung ist der Input materiell (ein textiler Stoff). Für den Dienstleistungsanbieter ergibt sich daraus die Implikation, dass es sich anbietet, die immateriellen Dienste zu materialisieren. So werden in Hotels beispielsweise die Klobrillen zur Demonstration von Hygiene mit Papier bezogen.

Aus dem Charakter der Immaterialität resultieren noch zwei weitere Merkmale, nämlich die der Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen.

 Nichtlagerfähigkeit

Die Nichtlagerfähigkeit impliziert, dass der Konsument einer Dienstleistung diese nur in dem Moment in Anspruch nehmen kann, wenn diese produziert wird.[15] Das bedeutet, dass bereitgestellte Leistungspotentiale nur zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehen und verfallen, wenn sie nicht genutzt werden. Somit können die Leistungen nicht gelagert werden, um sie dann in Momenten der Spitzenauslastung wieder abzugeben. So können beispielsweise unbesetzte Plätze in einem Flugzeug nicht gelagert werden, um in Momenten der Spitzenleistung darüber zu verfügen. Für den Dienstleistungsanbieter stellt sich somit das Problem einer genauen Kapazitätsplanung. So kann ein Reinigungsunternehmen Personalüberhänge nicht lagern, um sie zu einem anderen Zeitpunkt bei höherer Auslastung einzusetzen.

Im Gegensatz zur Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung kann das Dienstleistungsergebnis durchaus gelagert werden, falls die Leistung ein objektgebundenes Zustandspotential zur Folge hat.[16] Für das Beispiel der Teppichreinigung bedeutet dies, dass ein Teppich nach der Wäsche gelagert werden kann, bis er dem Kunden zugestellt wird.

Für das Dienstleistungsmarketing ergeben sich daraus folgende Implikationen: Zum einen ist bei der Kapazitätsplanung ein hohes Maß an Flexibilität gefragt. So könnten beispielsweise bestimmte Leistungen (Änderungsschneiderei, Teppichreinigung beim Kunden vor Ort, etc.)  zurückgestellt werden oder das Potential könnte kurzfristig ausgebaut werden (z.B. durch zusätzliche Teilzeitarbeitskräfte). Zum anderen ist ein Management der kurzfristigen Nachfragesteuerung sinnvoll. Hierbei wird hauptsächlich durch Preisdifferenzierung die Nachfrage kurzfristig gesteuert, wodurch Kapazitäten ausgelastet werden können.

 Nichttransportfähigkeit

Der immaterielle Charakter der Dienstleistung impliziert darüber hinaus deren Nichttransportfähigkeit. So kann eine Dienstleistung im Allgemeinen nur an dem Ort konsumiert werden, an dem sie produziert wird. Produktion und Konsumtion erfolgen simultan (Uno- actu- Prinzip).[17] Beispielsweise können Haarschnitte oder medizinische Untersuchungen nicht erstellt und dann räumlich transferiert werden. Allerdings ist das Uno- actu- Prinzip nicht generell gültig. Es gilt nicht, wenn die Konsumtion einer Leistung in eine Phase der Endkombination der Produktionsfaktoren und in eine Phase der Nutzung des Leistungsergebnisses unterteilt wird.[18] Ein Beispiel hierfür stellt eine Teppichreinigung dar, bei der zunächst ein Teppich gewaschen (Endkombination der Produktionsfaktoren) und danach erst wieder zum Kunden geliefert wird, der daran dann einen Nutzen hat (Phase der Nutzung des Leistungsergebnisses). Aus der mangelnden Transportfähigkeit ergeben sich wiederum zwei Folgen für das Dienstleistungsmarketing. Bei Dienstleistungen des täglichen Bedarfs muss zur Aufrechterhaltung der Konkurrenzfähigkeit eine hohe Distributionsdichte geschaffen werden, da die Erreichbarkeit  des Anbieters ein zentrales Auswahlkriterium darstellt.[19] So weisen beispielsweise Videotheken eine hohe Distributionsdichte auf. Bei Dienstleistungen mit geringer Bedarfhäufigkeit hingegen, spielt die räumliche Distanz von Dienstleistungsangebot und –nachfrage eine untergeordnete Rolle. Diese Leistungen könne auch in räumliche Distanz zum Kunden angeboten werden, da die Kunden zur Suche von Vorinformationen bereit sind, lange Wege in Kauf zu nehmen oder da die Dienstleistung zu Kunden gebracht werden kann.[20] Die Reinigung eines Teppichs beispielsweise stellt eine Dienstleistung mit geringer Bedarfhäufigkeit dar.

 Integration des Externen Faktors

Beim Leistungserstellungsprozess der Dienstleistung spielt der externe Faktor eine entscheidende Rolle. Der externe Faktor ist das Objekt oder der Mensch, an dem sich die Leistungsfähigkeit konkretisiert.[21] Das bedeutet, dass die Integration des Dienstleistungskonsumenten oder eines ihm gehörenden Objektes zwingend notwendig ist. Dabei entzieht sich der externe Faktor der autonomen Disponierbarkeit des Anbieters, er ist außerhalb des Verfügungsbereiches.[22] Jeder Prozess der Erstellung wird damit durch die Einwirkung des Fremdfaktors mitbestimmt. So hängt auch gleichzeitig jedes Ergebnis eines solchen Prozesses vom betreffenden Fremdfaktor ab. Am externen Faktor misst sich dann auch der Nutzen, d.h. der Wertzuwachs drückt sich in einer positiven Veränderung des externen Faktors aus.[23] Aus dieser Besonderheit von Dienstleistungen ergeben sich verschiedene Implikationen für das Marketing:

Aus der Einbeziehung des externen Faktors ergibt sich das Problem des Transports und der Lagerung des Objekts, bzw. des Menschen (Ausprägung „Objekt“: Beispielsweise Lagerung und Transport der noch zu waschenden und gewaschenen Teppiche; Ausprägung „Mensch“: Beispielsweise Unterbringung von Kranken vor der Operation oder Warten von Patienten im Wartezimmer).[24] Diese Problematik ist kennzeichnend für Dienstleistungsobjekte und sollte deshalb im Marketing hinreichende Berücksichtigung finden. So ist es für ein Teppichreinigungsunternehmen sinnvoll, ein Abholdienst bzw. Lagersystem einzurichten.