Einfache & effektive strategische IT-Planung E-Book

Inge Hanschke

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 1032

Beschreibung

- Strategische IT-Planung einfach & effektiv meistern
- Liefert Best-Practices für eine lean und systematische strategische IT-Planung und Planung der digitalen Transformation
- Basiert auf erprobten Methoden und Vorgehensweisen
- Strukturiert das Thema für die Praxis mit einer konsistenten Begriffswelt
- Neu in der 2. Auflage: Handhabbare strategische IT-Planung lean & systematisch mit allen Methoden und Leitfäden, die dafür erforderlich sind – mit Erfolgsgarantie; Methoden für Erstellung und Pflege einer Business Capability Map
- Ihr exklusiver Vorteil: E-Book inside beim Kauf des gedruckten Buches

Veränderungen in den Geschäftsmodellen durch den digitalen Wandel und die fundamentalen Umbrüche infolge von z.B. Energiekrise und Pandemie sowie kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen stellen neben einem zuverlässigen Geschäftsbetrieb hohe Anforderungen an IT-Verantwortliche. Effizienz und Qualität in der Leistungserbringung, Time-to-market, Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind die zentralen Herausforderungen, die gleichzeitig mit zunehmender IT-Komplexität bewältigt werden müssen.
Die IT muss strategisch ausgerichtet und auf Veränderungen vorbereitet werden, um ihren Wertbeitrag signifikant zu erhöhen. Best-Practice-Bausteine und Schritt-für-Schritt-Leitfäden geben Ihnen Hilfestellungen für die individuelle Gestaltung Ihres Ziel-Bilds für einen erfolgreichen digitalen Wandel.

AUS DEM INHALT //
- Strategische IT-Planung
- Business Architecture 4 Digitalization
- Gestaltung des fachlichen Ziel-Bilds
- Ableitung des IT-Ziel-Bilds
- Operationalisierung der strategischen IT-Planung
- IT-Governance Best-Practices
- Herausforderungen der Digitalisierung und deren Einbezug in der strategischen Planung

Leseprobe

Inge Hanschke

Einfache & effektive strategische IT-Planung

Systematisch und agil den Wandel wirksam managen

2., überarbeitete Auflage

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Die Autorin:Inge Hanschke, München

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

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Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

© 2024 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München, https://www.hanser-fachbuch.deLektorat: Brigitte Bauer-SchiewekCopy editing: Petra Kienle, FürstenfeldbruckLayout: Manuela Treindl, FürthUmschlagdesign: Marc Müller-Bremer, https://www.rebranding.de, MünchenUmschlagrealisation: Max KostopoulosGrafiken: Inge Hanschke, München, und Frank Fischer, Ottobrunn

Print-ISBN:        978-3-446-47676-9E-Book-ISBN:   978-3-446-47832-9E-Pub-ISBN:     978-3-446-47967-8

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Vorwort

1 Strategische IT-Planung im Überblick

1.1 Einordnung und Abgrenzung

1.2 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der strategischen IT-Planung

1.2.1 Herausforderungen der Digitalisierung

1.2.2 Operational Excellence

1.2.3 Strategic Excellence

1.3 Stellenwert und strategische Positionierung der IT

1.3.1 Den Standort der IT im Unternehmen bestimmen

1.3.2 Strategische Positionierung der IT festlegen

1.4 Bestandteile der strategischen IT-Planung und Zusammenspiel mit anderen Disziplinen

1.4.1 Bestandteile der strategischen IT-Planung

1.4.2 Zusammenspiel mit anderen Disziplinen

1.4.3 Unternehmensstrategieentwicklung und Business-Planung

1.4.4 Prozess-, Daten-, Business Capability Management und weitere fachliche Management-Disziplinen

1.4.5 Lean oder agiles Demand Management

1.4.6 Entscheidungs- und Steuerungsprozesse

1.4.7 Operatives IT-Management

1.5 Ergebnisse der strategischen IT-Planung

1.5.1 IT-Ziele und Vorgehen zur Ableitung

1.5.2 Ziel-Bild und Roadmap zur Umsetzung

1.5.3 Leitplanken für die Umsetzung

1.5.3.1 Prinzipien

1.5.3.2 Strategien zur Absicherung der Zielerreichung

1.5.3.2.1 Informationssystemstrategien

1.5.3.2.2 Technische Standardisierungsstrategien

1.5.3.2.3 Innovationsstrategie

1.5.3.2.4 Investitionsstrategie

1.5.3.2.5 Sourcing-Strategie

1.5.3.2.6 Cloud-Strategie

1.5.3.3 Technische Vorgaben

1.5.3.4 Fachliche und organisatorische Randbedingungen

1.6 IT-Strategie

1.6.1 Inhalte einer IT-Strategie

1.6.2 IT-Strategiedokument

1.7 Agile strategische Planung

1.7.1 Agile Planung

1.7.2 Agile strategische Planung

2 Fachliches Ziel-Bild

2.1 Was ist ein fachlichen Ziel-Bild?

2.1.1 Visualisierungen des fachlichen Ziel-Bilds

2.1.2 Ableitung fachliches Ziel-Bild

2.2 Bestandteile und Zusammenspiel der Geschäftsarchitektur

2.2.1 Geschäftsarchitektur

2.2.2 Geschäftsprozesse und Business Capabilities

2.2.3 Management der Geschäftsarchitektur

2.3 Prozessmanagement

2.4 Business Capability Management

2.4.1 Vorgehen zur Erstellung einer Business Capability Map

2.4.2 Ableitung von Business-Services

2.5 Datenmanagement

2.6 Organisation 4.0 und Organisationsentwicklung

2.6.1 Digitaler Reifegrad

2.6.2 Digital Leadership

2.6.2.1 Servant Leadership

2.6.2.2 Holacracy

2.6.3 Lean als Erfolgsvoraussetzung

2.6.4 IT-Organisation 4.0

2.6.5 Change Management

2.7 Innovationsmanagement

2.7.1 Design Thinking

2.7.2 Innovation Labs

2.7.3 Open Innovation

2.7.4 Netnography

2.7.5 Techniken im Innovationsmanagement

2.7.6 Trendanalyse

2.7.7 MVP und Lean Startup

2.8 Geschäftsmodellentwicklung

2.8.1 Disruptive und evolutionäre Geschäftsmodelle

2.8.2 Muster der Geschäftsmodellentwicklung

2.8.3 Produktlebenszyklus

2.9 Lean oder agiles Demand Management

3 IT-Ziel-Bild

3.1 Was ist ein IT-Ziel-Bild?

3.1.1 Typische Visualisierungen für das IT-Ziel-Bild im Überblick

3.1.2 Planungshorizonte und Granularitäten

3.2 IT-Bebauungsplanung und Enterprise Architecture Management

3.2.1 Enterprise Architecture Management und Unternehmensarchitektur

3.2.2 IS-Portfoliomanagement

3.2.3 IS-Bebauungsplanung

3.2.3.1 IS-Bebauungsplanung Leitfaden

3.2.3.2 Bebauungsplan-Grafik

3.2.3.3 Masterplan-Grafik

3.2.4 Technologiemanagement

3.3 Vorgehen der IT-Ziel-Bild-Gestaltung im Überblick

4 Leitfäden für die strategische IT-Planung

4.1 Leitfaden IT-Strategieentwicklung

4.1.1 Sammlung und Konsolidierung der Geschäftstreiber

4.1.2 Erfassung der Ausgangslage

4.1.3 Standortbestimmung

4.1.4 Strategische Positionierung und Setzen strategischer Vorgaben

4.1.5 Gestaltung des Soll-Zustands und der Roadmap

4.1.6 Steuerungsinstrumentarium festlegen

4.1.7 Organisation und Prozesse festlegen

4.1.8 Maßnahmen- und Investitionsplanung

4.2 Leitfaden für die Ziel-Bild-Erstellung

5 IT-Governance & Steuerungsinstrumentarium

5.1 Einordnung und Abgrenzung der IT-Governance

5.2 Organisatorische Aspekte der IT-Governance

5.2.1 IT-Organisationsform

5.2.2 Rollen, Verantwortlichkeiten und Skills

5.2.3 Entscheidungsfelder und Gremien

5.2.4 Veränderung der IT-Organisation

5.3 Steuerungsinstrumentarium

5.3.1 Strategisches IT-Controlling

5.3.2 Steuerungssichten für die verschiedenen Stakeholder-Gruppen

5.3.3 Steuerungsgrößen entsprechend der Steuerungsaufgaben

5.3.4 Einführung eines Steuerungsinstrumentariums

5.4 Verankerung in der Organisation

Glossar

Abkürzungen

Literatur

Vorwort

Am besten erledigt man die Dinge systematisch.

Hesiod von Böotien (um 700 v. Chr.)

Der Digitale Wandel, die Pandemie, die Energiekrise, der zunehmende Wettbewerb mit neuen Marktteilnehmenden, steigende Vernetzung, immense regulatorische Vorgaben und kürzer werdende Innovations- und Time-to-Market-Zyklen stellen hohe Anforderungen an die Effizienz und die Agilität der Unternehmen. So müssen sich Organisation, Prozesse und IT-Landschaften in kürzester Zeit an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und für zukünftige Entwicklungen vorbereitet werden.

Innovative maßgeschneiderte Produkte und Time-to-market entscheiden über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Die Kunden erwarten maßgeschneiderte und einfach zu benutzende Produkte und Leistungen über alle für sie interessanten Kanäle (Omnikanalfähigkeitpassend zu ihren sich im Verlauf ihrer Customer Journey verändernden Anforderungen. Das Unternehmen muss flexibel und schnell diese Produkte und Leistungen zur Verfügung stellen.

Dieser rasante, scheinbar unaufhaltbare Wandel in allen Lebensbereichen, die „VUCA-Welt“ („Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity“) gilt es zu beherrschen. Bestehende Produkte, Wertschöpfungsketten und etablierte Geschäftsmodelle verändern sich. Die Corona-Krise beschleunigte die digitale Transformation und zwang sowohl Unternehmen und Mitarbeitende als auch die ganze Gesellschaft, schnell gerade im Umfeld Kommunikation digital zu werden. Die Energiekrise und der Ukrainekrieg verändern die Ökonomie tiefgreifend und zwingen Unternehmen, ihre Strategie und Prozesse in vielen Bereichen zu überprüfen. Eine konsequente Kundenorientierung (Customer Experience), Innovationsfähigkeit und Effizienzsteigerung durch insbesondere „Elektrifizierung“, Automatisierung, Datenorientierung, Vernetzung/IoT, Smart und KI/ML sind notwendig, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen (siehe [Han18]). Dies ist in Bild 1 dargestellt.

Bild 1„VUCA“ (siehe [Han24])

Die Wettbewerbsfähigkeit gepaart mit Wirtschaftlichkeit sichert das Überleben des Unternehmens. Für eine ausreichende Wirtschaftlichkeit muss das Unternehmen seine End-to-end-Prozesse optimieren und soweit möglich automatisieren sowie insbesondere für die Business-Agilität mit IT-Mitteln enablen. Nur so kann schnell auf Veränderungen reagiert werden.

Die strategische IT-Planung ist essenziell für den Erfolg eines Unternehmens, da sie die Zukunft vorbereitet. Sie gibt vor, in welche Richtung sich die IT in den nächsten drei bis fünf Jahren entwickeln soll. Die strategische IT-Planung ist die IT-Managementdisziplin zum Festlegen einer grundlegenden Ausrichtung sowie von Strategien und Leitplanken für die Operationalisierung und einer Roadmap zur Umsetzung. Ziel der strategischen IT-Planung ist es, die IT-Landschaft an den Kundenbedürfnissen, den Unternehmenszielen und geschäftlichen Erfordernissen auszurichten und auf den ständigen Wandel des Unternehmens und des Marktes vorzubereiten.

Die strategische IT-Planung im Zusammenspiel mit einem passgenauen Steuerungsinstrumentarium (Cockpit) schafft die Grundlage, Entscheidungen zeitnah und fundiert zu treffen. Die erforderlichen Informationen müssen prägnant bereitgestellt werden. Handlungsoptionen mit ihren Auswirkungen, verbundenen Chancen und Risiken müssen systematisch bewertet werden. Vorausschauendes Handeln und fundierte Entscheidungen sind nur auf Basis einer ganzheitlichen Sicht auf das Geschäft und die IT in ihrem Zusammenspiel möglich. Wesentliche Risiken und Entscheidungsbedarfe müssen zeitnah, idealerweise realtime, prägnant und situativ angemessen dem jeweiligen Stakeholder bereitgestellt werden.

Eine wirksame strategische Planung in Business und IT ist die Basis für eine schnelle und proaktive Anpassung an die rasanten Veränderungen im digitalen Wandel und aufgrund der fundamentalen Umbrüche infolge von Pandemie, Energiekrise, Ukrainekrieg und weiteren veränderten Umwelt- und Rahmenbedingungen. Strategische Handlungsfelder, häufig auch strategische Themen genannt, werden aus der Strategie sowie aus strategischen Geschäftsanforderungen, relevanten Trends und Pains identifiziert und visualisiert. Für diese strategischen Handlungsfelder werden Lösungen gestaltet, operationalisiert und über das Lean oder Projektportfoliomanagement in die Umsetzung eingesteuert.

Eine lean, agile und systematische strategische IT-Planung gibt Orientierung und passt sich schnell an die verändernden Rahmenbedingungen an. So können schnell und intelligent neue Wege auf Basis fundierter Entscheidungen gegangen und Fehlentscheidungen reduziert werden. Die Transformation wird so überhaupt erst ermöglicht, gleichzeitig beschleunigt sowie plan- und steuerbar.

Hier setzt dieses Buch an. Es liefert Ihnen eine Orientierung und Bausteine sowie einen Schritt-für-Schritt-Leitfaden für die systematische und agile strategische IT-Planung und das Management der Transformation. Mit Hilfe der Best-Practice-Bausteine können Sie schnell und werthaft eine strategische IT-Planung in Ihrem Unternehmen einführen, operationalisieren und verankern.

München, im Januar 2024

Inge Hanschke

Danksagung

Vielen Dank an die vielen Strategischen IT-Planungs-Experten und Kollegen aus befreundeten Unternehmen für den intensiven Austausch.

Danke an meine Diskussionspartner, Reviewer und Unterstützer, die durch wertvolle Kommentare und Feedback das Buch maßgeblich mitgestaltet haben. Hier sind insbesondere Sebastian Hanschke und auch Frau Brigitte Bauer-Schiewek sowie Frau Irene Weilhart vom Hanser-Verlag für ihr wertvolles Feedback und ihre Unterstützung zu nennen.

Besonderen Dank an Jörg Krüger, meine Familie und Freunde, die mir den Rücken freigehalten haben und mich auch durch Feedback tatkräftig unterstützt haben.

Wegweiser durch dieses Buch

Die Gliederung des Buchs ist in Bild 2 dargestellt. Sie können die Kapitel in der genannten Reihenfolge oder aber auch selektiv lesen. Sie sind inhaltlich in sich abgeschlossen.

Kapitel 1 führt in die strategische IT-Planung ein. Sie finden hier Begriffsdefinitionen, die Herausforderungen und Treiber der strategischen IT-Planung. Einen Schwerpunkt bilden die Einordnung in das strategische (IT-)Management sowie die Abgrenzung und das Zusammenspiel mit relevanten Disziplinen, wie das Projektportfoliomanagement und das Demand Management.

Kapitel 2 adressiert die Geschäftsarchitektur und die Geschäftstreiber sowie das fachliche Ziel-Bild, das den fachlichen Ordnungsrahmen für das IT-Ziel-Bild bildet. Die Geschäftstreiber sind im fachlichen und IT-Ziel-Bild umzusetzen. In diesem Kapitel finden Sie auch die wesentlichen Disziplinen im Kontext der fachlichen Ziel-Bild-Gestaltung, wie z.B. Prozessmanagement, Business Capability Management und Datenmanagement sowie Disziplinen, wie die Geschäftsmodell- oder Organisationsentwicklung.

Kapitel 3 präsentiert alle Ergebnistypen und Beispiele für IT-Ziel-Bilder inklusive Roadmap zur Umsetzung. Darüber hinaus finden Sie die Methoden für die IS-Bebauungsplanung und das Technologiemanagement eingebettet in das Enterprise Architecture Management.

Kapitel 4 liefert Schritt-für-Schritt-Leitfäden für die IT-Strategieentwicklung und einen übergreifenden Leitfaden für die Ziel-Bild-Gestaltung, der sich der Methoden aus Kapitel 2 und 3 bedient.

Kapitel 5 liefert Ihnen Hilfsmittel für die Verankerung der strategischen IT-Planung. Schwerpunkte bilden dabei die IT-Governance und Steuerungsinstrumentarien zur erfolgreichen Operationalisierung der strategischen IT-Planung und Umsetzung der digitalen Transformation.

Bild 2Kapitelstruktur

Jedes Kapitel enthält darüber hinaus zahlreiche Literaturhinweise als Empfehlung für die Vertiefung des jeweiligen Themas.

Wer sollte dieses Buch lesen?

Das Buch adressiert alle Personengruppen in Business und IT, die strategisch planen oder aber die digitale Transformation gestalten oder von ihr betroffen sind.

       Chief Digital Officer sowie Management

       Welches sind die wichtigsten digitalen Trends und Technologien, die das Geschäft aktuell und in der Zukunft beeinflussen?

       Welcher Handlungsdruck entsteht durch Digitalisierung? Welche Kundengruppen werden aktuell und zukünftig adressiert? Welche Bedürfnisse? Wettbewerb?

       Welche Geschäftsmodelle sind möglich und welche passen zum Unternehmen?

       Wie ist der digitale Reifegrad des Unternehmens? Ist das Unternehmen digitalen Themen gegenüber aufgeschlossen und bereit, sich zu verändern?

       Welche Auswirkung hat die Digitalisierung auf die Kultur, Organisation, Prozesse und die Mitarbeiter(führung) des Unternehmens?

       Wie kann die digitale Transformation systematisch angegangen werden?

       Wie kann die unüberschaubare Komplexität beherrscht werden?

       Wie kann das Datenmanagement wirksam durchgeführt werden?

       Leiter Organisation und Führungskräfte

       Welche organisatorischen Voraussetzungen müssen für eine agile Planung und eine agile digitale Transformation geschaffen werden? Welche Fähigkeiten sind notwendig und wie können diese aufgebaut werden?

       Welche Anforderungen stellt dies an Führungskräfte? Wie können diese unterstützt werden?

       Welche Veränderungen sind in Organisation, Prozessen und Führung im Zeitalter der Digitalisierung und Industrie 4.0 notwendig? Wie kann die digitale Transformation organisationsverträglich erfolgen?

       Wie erfolgt die strategische IT-Planung und welche organisatorischen Voraussetzungen müssen geschaffen werden?

       Wie werden sich Unternehmen, Management und Führung im digitalen Zeitalter verändern (müssen)?

       Was ist Management 4.0? Welche Auswirkungen hat dies auf mich?

       Business-Verantwortliche, Business-Planer und Personen aus dem Umfeld Prozessmanagement oder Geschäftsprozessoptimierung

       Wie sehen mein Geschäftsmodell und meine Prozesslandschaft heute und in der Zukunft aus? Wie plane und steuere ich Business-Transformationen erfolgreich?

       Muss ich mein Geschäftsmodell ändern und warum? Wie setze ich dies einfach und effektiv um?

       Wie finden Sie Handlungsbedarfe und Optimierungspotenziale für die Optimierung der Business-Unterstützung der IT?

       Wie können Sie erkennen, ob die IT-Landschaft hinreichend zukunftssicher, einfach und robust für die zuverlässige Gewährleistung des Geschäftsbetriebs ist?

       Wie decken Sie Abhängigkeiten und Auswirkungen von Business-Veränderungen auf?

       Verantwortliche für Business-Transformationen wie z.B. Fusionen oder Umstrukturierungen

       Wie identifizieren Sie fachliche und IT-Anteile, die lose oder eng gekoppelt sind? Wie können Sie die Auswirkungen einer Umstrukturierung analysieren und bewerten?

       Wie können Sie Planungsalternativen inhaltlich analysieren und gegenüberstellen?

       Wie planen und steuern Sie den Veränderungsprozess?

       Strategische (IT-)Planer

       Wie erfolgt eine strategische (IT-)Planung systematisch, effizient und nachhaltig?

       Wie kann sichergestellt werden, dass die strategische (IT-)Planung wirksam ist?

       Welche Best-Practices gibt es für Ergebnisdarstellungen und auch für effiziente Vorgehensweisen?

Webseite zum Buch

Weitergehende Informationen finden Sie auf http://Hanschke-Consulting.com sowie unter plus.hanser-fachbuch.de (dort geben Sie den Code plus-FreCg-PnM7d ein).

1Strategische IT-Planung im Überblick

Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion or it will be killed.Every morning a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death.It doesn’t matter whether you are a lion or a gazelle.When the sun comes up, you better start running.

Thomas L. Friedman: The World Is Flat, 2005

Veränderungen in den Geschäftsmodellen durch den digitalen Wandel und die fundamentalen Umbrüche infolge von z.B. Energiekrise und Pandemie sowie kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen stellen neben einem zuverlässigen Geschäftsbetrieb hohe Anforderungen an IT-Verantwortliche. Effizienz und Qualität in der Leistungserbringung, Time-to-market, Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind die zentralen Herausforderungen, die gleichzeitig mit zunehmender IT-Komplexität bewältigt werden müssen. Die IT muss strategisch ausgerichtet und auf Veränderungen vorbereitet werden, um den Wertbeitrag der IT signifikant zu erhöhen. Die strategische IT-Planung gewinnt daher immer mehr an Bedeutung.

Ziel der strategischen IT-Planung ist es, das Unternehmen und die IT-Landschaft an den Unternehmenszielen und geschäftlichen Erfordernissen auszurichten und auf den ständigen Wandel des Unternehmens und des Marktumfelds vorzubereiten. Ausgangspunkt hierbei sind sowohl ein klares Verständnis der strategischen und fachlichen Herausforderungen im Planungskontext sowie im Ist-Zustand als auch eine gemeinsame Vision. Es gilt die Geschäftstreiber mit den strategischen Geschäftsanforderungen, den Pains, die zu berücksichtigenden fachlichen und technischen Trends und die gesetzten Randbedingungen, wie z.B. Compliance-Vorschriften, zu ergründen und daraus ein fachliches Ziel-Bild abzuleiten. Das fachliche Ziel-Bild bildet den Rahmen für die Ableitung des IT-Ziel-Bilds innerhalb der strategischen IT-Planung.

Das fachliche Ziel-Bild (siehe Kapitel 2) wird im Rahmen z.B. der Geschäftsmodell-, Strategieentwicklung, des Business Capability Management oder strategischen Prozessmanagements abgeleitet. Das fachliche Ziel-Bild sowie weitere strategische Vorgaben wie Ziele, Prinzipien, Strategien und weitere Leitplanken geben den Rahmen für die Ableitung des IT-Ziel-Bilds und Operationalisierung der Umsetzung vor (siehe Kapitel 3).

Das Ziel-Bild ist letztendlich der angestrebte Zustand der Landschaft in circa drei bis fünf Jahren, mit disruptiven und evolutionären Innovationen und Weiterentwicklungen. In Bild 1.1 wird das IT-Ziel-Bild über die Zielscheibe und die Operationalisierung der Umsetzung über den Pfeil mit den kurzfristigen Maßnahmen (Projekte oder aber agile Umsetzung) und der Roadmap (taktischer grober Plan zur Erreichung der Vision) symbolisiert. Mit einer einfachen und effektiven strategischen IT-Planung kann systematisch und agil der Wandel wirksam gemanagt werden.

Bild 1.1Strategische IT-Planung im Überblick

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die strategische IT-Planung, ihre Herausforderungen, Erfolgsfaktoren, Bestandteile und das Zusammenspiel mit anderen Disziplinen, wie z.B. die IT-Strategieentwicklung und das (Lean) Projektportfoliomanagement.

In diesem Kapitel finden Sie die Antworten auf folgende Fragen:

       Was ist eine strategische IT-Planung? Wie spielt dies mit der übergreifenden strategischen Planung und weiteren Disziplinen zusammen?

       Welche Herausforderungen und Erfolgsfaktoren hat die strategische IT-Planung?

       Was sind die wesentlichen Ergebnisse und Bestandteile der strategischen IT-Planung und wie spielen diese zusammen?

       Wie können IT-Ziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden? Welche Prinzipien und Strategien sind für Sie passend?

       Welche Inhalte hat eine IT-Strategie? Wie sieht ein IT-Strategiedokument aus?

       Wie kommen Sie zu einer angemessenen IT-Strategie?

1.1Einordnung und Abgrenzung

Die strategische IT-Planung schafft ein ganzheitliches Verständnis des Geschäftsmodells, der Unternehmensstrategie, der strategischen Positionierung der IT und der IT selbst. Die strategische IT-Planung gibt eine Vision und ein Ziel-Bild vor und setzt Planungsprämissen und Leitplanken für IT-Entscheidungen. Es werden die erforderlichen Informationen prägnant bereitgestellt sowie Handlungsoptionen mit ihren Auswirkungen, verbundenen Chancen und Risiken systematisch ermittelt.

Vorausschauendes Handeln und fundierte Entscheidungen sind nur auf Basis einer ganzheitlichen Sicht auf das Geschäft und die IT in ihrem Zusammenspiel möglich. Sie benötigen Transparenz über Ihre Ausgangslage, Unternehmensstrategie, Randbedingungen und Geschäftsanforderungen, um auf dieser Grundlage Ihre IT-Strategie und Ihre Soll-Vision abzuleiten und die IT zielgerichtet zu steuern. Ein Flugzeug-Cockpit verdeutlich dies gut (siehe Bild 1.2).

Bild 1.2Flugzeug-Cockpit (siehe [Han23])

Sie als „Pilot“ des Unternehmens, von fachlichen Domänen oder der IT benötigen ein wirkungsvolles und ausbaubares Instrumentarium, um

       auf einen Blick die aktuelle Ausgangslage und insbesondere situativ mögliche Risiken schnell zu erfassen,

       fundierte Entscheidungen zeitnah zu treffen,

       die Zukunft zielgerichtet kunden- und businessorientiert zu gestalten (den richtigen Weg zu finden) und

       sicherzustellen, dass die Soll-Vision auch wie geplant umgesetzt wird.

Definition Strategische IT-Planung

Ziel der strategischen IT-Planung ist es, die IT an den Unternehmenszielen und geschäftlichen Erfordernissen auszurichten und auf den ständigen Wandel des Unternehmens und seines Marktumfelds vorzubereiten. Sie schafft ein ganzheitliches Verständnis des Geschäftsmodells, der Unternehmensstrategie, der strategischen Positionierung der IT und von der IT selbst. Die strategische IT-Planung gibt eine Vision und ein Ziel-Bild vor und setzt Planungsprämissen und Leitplanken für IT-Entscheidungen, deren Einhaltung über das strategische IT-Controlling und die IT-Steuerung sichergestellt werden muss.

In der strategischen IT-Planung wird die IT-Landschaft im Überblick lang- und mittelfristig geplant und Leitplanken für die Umsetzung werden gesetzt. Ausgangspunkt der strategischen IT-Planung ist hierbei ein klares Verständnis der strategischen und fachlichen Herausforderungen im Planungskontext. Die Unternehmensvision, das Geschäftsmodell, die Unternehmensstrategie, die Geschäftsanforderungen, die fachlichen Trends und die fachlichen Pains sowie gesetzten Randbedingungen müssen ergründet und dafür dann passgenau mit „IT bebaut“ werden. Die strategische IT-Planung liefert eine Soll-Bebauung und eine Roadmap für die Umsetzung für die IT-Landschaft, um alle diese Geschäftstreiber zu erfüllen. Für die IT-Bebauung ist ein fachlicher Ordnungsrahmen notwendig, der über das fachliche Ziel-Bild aufgespannt wird. Das fachliche Ziel-Bild ist eigentlich nichts anderes als eine strukturierte Form der Geschäftstreiber z.B. in Form einer Business Capability Map (siehe Bild 2.6). Aus dem fachlichen Ziel-Bild wird dann das IT-Ziel-Bild abgeleitet.

In Bild 1.3 finden Sie die Einordnung der strategischen IT-Planung. Die strategische IT-Planung ist wesentlicher Bestandteil des strategischen IT-Managements. Die strategische IT-Planung gibt einerseits eine Vision und ein Ziel-Bild als Orientierung sowie eine Roadmap für die Umsetzung und andererseits Leitplanken für die Umsetzung vor. Wesentliche Ergebnisse der strategischen IT-Planung sind im Kontext der folgenden IT-Planungsprozesse:

       IT-Strategieentwicklung: strategische IT-Vorgaben, wie IT-Ziele, Prinzipien oder Strategien (siehe Abschnitt 1.5)

       IT-Bebauungsplanung: Ziel-Landschaft (kurz IT-Ziel-Bild) mit der zukünftigen IT-Bebauung (u.a. Applikationen, Lösungsportfolio und IT-Betriebsinfrastruktur) sowie deren Roadmap zur Umsetzung (siehe Kapitel 3)

Die Geschäftstreiber und das daraus abgeleitete fachliche Ziel-Bild bilden einen wesentlichen Input und Rahmenvorgaben für die strategische IT-Planung. Die strategische IT-Planung setzt umgekehrt die strategischen IT-Vorgaben und umzusetzende Standards sowie die Ziel-Bebauung als Leitplanken für das operative IT-Management und auch für das IT-Controlling.

Bild 1.3Einordnung Strategische IT-Planung

Hinweise

       Das fachliche Ziel-Bild (siehe Kapitel 2) wird häufig im Rahmen oder nachgelagert zu der Geschäftsmodellentwicklung oder Business-Planung (siehe [Han23]) sowie in der (IT-)Strategieentwicklung, im Business Capability Management (siehe Abschnitt 2.4) und/oder Prozessmanagement (siehe Abschnitt 2.3) erstellt. Hier wird die Geschäftsarchitektur strategisch und vorausschauend entsprechend der Geschäftstreiber weiterentwickelt.

Falls dies noch nicht verankert ist, muss eine grobe Planung der fachlichen Landschaft als Bezugsrahmen im Rahmen der strategischen IT-Planung erstellt werden.

       Die Planung und Weiterentwicklung der Betriebsinfrastruktur werden in diesem Buch dem operativen IT-Management zugeschlagen. Hilfestellungen für diesen Kontext finden Sie in [Han23] in Kapitel 4 bei den EAM-Einsatzszenarien zur Unterstützung des operativen IT-Managements.

Bild 1.4Beispiel CIO-Cockpit (siehe [Han22])

InBild 1.3 wird der Regelkreis, bestehend aus der strategischen IT-Planung („PLAN“), dem operativen IT-Management („DO“), dem strategischen IT-Controlling („CHECK“) und der IT-Steuerung („ACT“) dargestellt. Dieser Regelkreis ist das universelle Grundmuster jeder Steuerung. Es besteht aus den Schritten Planung, Umsetzung, Analyse und Korrektur und wird so lange durchlaufen, bis das Steuerungsziel erreicht wurde oder aber eine vorgegebene Zeitspanne verstrichen ist (siehe [KüM07]).

Durch die strategische IT-Planung werden die strategischen IT-Vorgaben und das IT-Ziel-Bild als Orientierung und Leitplanken für das operative IT-Management und das strategische IT-Controlling vorgegeben. Dies sind die Zielvorgaben zum Abgleich mit den realen Ist-Werten und Messgrößen. Mithilfe z.B. eines Kennzahlensystems müssen die realen Messgrößen und Ist-Werte aus dem operativen Management und Betrieb in Verbindung mit den Steuerungsgrößen gebracht und Abweichungen transparent werden. So wird eine gesamthafte Sicht auf die IT-Performance bereitgestellt. Der Wert der IT wird sichtbar und kann nachhaltig gesteigert werden.

Über das strategische IT-Controlling, auch strategische IT-Steuerung genannt, wird sichergestellt, dass die strategischen, fachlichen und IT-Vorgaben und -Pläne wirklich erreicht werden. Für jedes Steuerungsziel muss eine entsprechende Steuerungsgröße festgelegt werden. Integriert in ein passgenaues Steuerungsinstrumentarium für alle relevanten Stakeholder-Gruppen kann dies wirksam gesteuert werden.

In Bild 1.4 finden Sie ein Beispiel eines CIO-Cockpits. Hier werden einerseits strategische Steuerungsgrößen wie z.B. die Business-Abdeckung und IS-Klassifikation verwendet. Andererseits werden sowohl operative Steuerungsgrößen – wie z.B. die IT-Performance, die Kostenübersicht, der Lieferanten- und Projektstatus – als auch die SLAs für die Betriebsstandorte überwacht. Mithilfe der „Lupe“ kann der CIO einzelne Bereiche genauer ansehen. So erhält er ein gutes Hilfsmittel für die IT-Steuerung und kann bei Veränderungen schnell reagieren. Voraussetzung ist aber, dass die richtigen Steuerungsgrößen identifiziert und bereitgestellt werden.

Granularitäten

Die strategische Planung und Steuerung der IT erfolgen auf unterschiedlichen Granularitäten. Auf strategischer Ebene werden grobgranular Eckwerte und Orientierungshilfen für einen langfristigen Planungszeitraum gesetzt. Dies sind insbesondere, wie schon ausgeführt, die Vision, das grobe Ziel-Bild und die Leitplanken.

Darüber hinaus werden auf der strategischen Planungsebene die Budgets für die nähere Zukunft (in der Regel ein Jahr) im Rahmen einer Investitionsplanung initial festgelegt und rollierend an die jeweiligen Geschäftsanforderungen und Randbedingungen angepasst. Es wird auf Unternehmens- und Geschäftseinheitenebene festgelegt, in welche Themenfelder in einer Planungsperiode vorrangig investiert werden soll. Die (in der Regel beschränkten) finanziellen und personellen Ressourcen werden auf mehrere Investitionsthemen verteilt. Im Ergebnis sind damit für eine Planungsperiode die einzelnen Investitionsthemen und eine Budget-Obergrenze je Investitionsthema festgelegt. Um diese Festlegung treffen zu können, können vom Business-Analysten im Demand Management Kandidaten für Investitionsthemen ermittelt, grob bewertet und priorisiert werden. Für die Bewertung und Priorisierung müssen Investitionsthemen ggf. in einzelne Themenbereiche heruntergebrochen werden, da erst dadurch die Inhalte „greifbar“ werden (siehe [HGG16]). Die Budgets bilden eine Rahmenvorgabe für die taktische Planungsebene.

Die in der strategischen Planungsebene vorgegebene Vision, die Leitplanken und Investitionsthemen werden in der taktischen Ebene weiter detailliert. Es wird das Ziel-Bild konkretisiert, die Roadmap für die Umsetzung detailliert und für einen planbaren und überschaubaren Zeitraum in der Zukunft1 aus Geschäftsanforderungen Projekte, Produkt-Releases, Umsetzungs-Backlogs geformt oder angepasst. Produkte können sowohl Fertigungserzeugnisse oder Dienstleistungen als auch IT-Kaufprodukte und Individualsoftware sein.

Wichtig

Diese taktische Planungsebene ist von besonderer Bedeutung, da hier frühzeitig und mit verhältnismäßig geringem Aufwand sichergestellt werden kann, dass das Richtige getan wird. So können Fehlinvestitionen vermieden und die relevanten Geschäftsanforderungen schnell und angemessen umgesetzt werden. Die strategische IT-Planung erhält Bodenhaftung. Die strategischen Vorgaben werden fassbar und damit auch umsetzbar.

Wenn man von der strategischen IT-Planung spricht, umfasst dies daher in der Regel sowohl die strategische als auch die überwiegenden Anteile der taktischen Planungsebene. So wird der Begriff auch in diesem Buch gebraucht.

Empfehlung

       Berücksichtigen Sie, dass für die unterschiedlichen Planungsebenen unterschiedliche zeitliche Planungshorizonte gelten. Eine Detaillierung von Geschäftsanforderungen oder strategischen und logischen IT-Systemen über diese Planungshorizonte hinaus kann zu unnötigem Planungs-, Änderungs- und Verwaltungsaufwand führen und ist damit wirtschaftlich nicht sinnvoll. Die Planungshorizonte sind unternehmensspezifisch, in einem Unternehmen teilweise auch produktspezifisch, ausgeprägt.

Bei einer agilen Vorgehensweise sind typische Planungshorizonte:

       Produktvision: mehrere Jahre

       Unternehmensplanung: ein Jahr

       Produkt- und Portfolioplanung: die nächsten Monate

       Projekt- und Iterationsplanung: die nächsten Wochen

       Detaillieren Sie Geschäftsanforderungen und IT-Systeme in den einzelnen Planungsebenen jeweils nur so weit, dass Sie ausreichend Informationen haben, um den jeweils „nächsten Schritt“ gehen zu können.

       Ein Plan ist eine auf dem aktuellen Kenntnisstand und bestimmten Annahmen nach bestem Wissen getroffene Aussage zu einer möglichen Entwicklung in der Zukunft. Es gibt keine Garantie, dass ein Plan zu 100 % „erfüllt“ wird. Nutzen Sie Pläne, um Abweichungen zu erkennen. Wenn es Abweichungen gibt, suchen Sie die Ursachen dafür. Passen Sie die Planung aufgrund der neu gewonnenen Erkenntnisse in enger Abstimmung mit Ihren Stakeholdern hinsichtlich Inhalten, Terminen und Kosten an.

       Planänderungen sind eher die Regel als die Ausnahme. Etablieren Sie Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, in denen festgelegt ist, wie bei Planänderungen vorzugehen ist.

Die für die strategische IT-Planung erforderlichen Informationen und Steuerungsgrößen sind im Vergleich zum operativen IT-Management grob granular. Die Informationen aus dem strategischen IT-Management liegen im operativen IT-Management in einer höheren Detaillierungsebene vor. Tabelle 1.1 zeigt Beispiele für die unterschiedliche Granularität.

Tabelle 1.1 Beispiele für unterschiedliche Granularitäten

Strategisches IT-Management

Operatives IT-Management

Strategische und taktische Geschäftsanforderungen (Investitionsthemen, Themenbereiche/Schwerpunkte und Features (siehe [HGG16])

Operative Geschäftsanforderungen (User Storys und Tasks siehe [Lef11]) mit Verbindung zu den strategischen und taktischen Geschäftsanforderungen

Prozesslandkarte und Geschäftsprozesse auf Wertschöpfungskettenebene

Geschäftsprozesse auf Aktivitätenebene und detaillierte Prozessbeschreibungen

Business Capability Map auf Level 1 bis maximal 3

Detaillierte Fähigkeits- oder Geschäftsfunktionsbeschreibungen ab Level 3

Geschäftsobjekte als fachliche Begriffe, z.B. Kunde oder Vertrag

Datenmodelle mit Attributen und Umsetzungsinformationen, wie Indizes

Überblick über die IT-Landschaft und deren Business-IT-Alignment

Details zu allen IT-Systemen und deren Zusammenspiel Anforderungen an den Geschäftsbetrieb, z.B. detaillierte SLAs

Informationssysteme, z.B. SAP im Überblick

Deployment-Pakete, Klassendiagramme, Configuration Items (CMDB)

Technische Standards wie z.B. eine Business-Analytics-Referenzarchitektur

Patches von technischen Komponenten wie z.B. Oracle Version 12 Patch 4

Grobgranulare Betriebsinfrastrukturen, z.B. Lieferantenintegrationsinfrastruktur

Bestandteile der IT-Systeme, Hardwareeinheiten wie z.B. Server und Netzwerkkomponenten und ihr Zusammenspiel sowie ihre Topologie Configuration Items (CMDB)

Kennzahlen im Kontext der Effektivität „Die richtigen Dinge tun“ wie z.B. Strategie- und Wertbeitrag, Geschäftskritikalität, Standard- oder Strategiekonformität

Kennzahlen im Kontext der Effizienz „Die Dinge richtig tun“ z.B. SLA-Erfüllung inkl. der Verfügbarkeit, Antwortzeiten und Zuverlässigkeit für die verschiedenen IT-Systeme

Grobgranulare Fortschrittskennzahlen

Messwerte für operative Kennzahlen und Ist-Werte zu Plan-Werten

Wichtig

Achten Sie auf die richtige Granularität! Das strategische IT-Management erfordert Überblick. Bei zu fein granularen Informationen sehen Sie den „Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr.

Um dies zu verdeutlichen, finden Sie in Bild 1.5 das Zusammenspiel zwischen der fachlichen, strategischen und operativen IT-Planungs- und Steuerungsebene dargestellt. In der fachlichen Planung wird eine Prozesslandkarte (siehe Abschnitt 5.4.1) abgebildet.

Bild 1.5Zusammenspiel zwischen den verschiedenen Planungs- und Steuerungsebenen

Die fachlichen Einheiten werden in der strategischen IT-Planung beplant. Es werden sowohl Rahmenvorgaben als auch eine Vision und ein Ziel-Bild für die Umsetzung für eine bestmögliche Unterstützung der fachlichen Einheiten entwickelt. In Bild 1.5 ist das Ziel-Bild in Form einer Bebauungsplan-Grafik (siehe Abschnitt 5.4.3) dargestellt. Die Verbindung zwischen der fachlichen und strategischen IT-Ebene wird über die Beziehung der IT-Elemente zu den fachlichen Elementen, in diesem Fall den Prozessen, hergestellt. Im Rahmen der strategischen IT-Planung wird die „ideale“ Geschäftsunterstützung gestaltet.

In der strategischen IT-Planungsebene wird die IT-Landschaft im Überblick lang- und mittelfristig geplant. Zur operativen IT-Planungsebene gibt es dann eine Verfeinerungsbeziehung, die in Bild 1.5 über die Detaillierung von Informationssystemen in die Infrastrukturelemente angedeutet ist.

Über die Verbindungen zwischen den Ebenen können Sie businessorientierte Vorgaben an die IT weitergeben (siehe Bild 1.5, Bild 1.3 und Bild 1.6). So lassen sich z.B. die mit den Geschäftsprozessen verbundenen Ziele als Vorgaben für die diese Geschäftsprozesse unterstützenden Informationssysteme verwenden.

Durch die Verknüpfung der Kennzahlen der strategischen IT-Steuerungsebene mit den Messgrößen auf der operativen Steuerungsebene entsprechend der aufgezeigten Verbindungen wird die Basis für eine fundierte Steuerung der IT geschaffen. Die Messgrößen können z.B. über das System-Monitoring auf Ebene der Betriebsinfrastruktur erfasst, zu sinnvollen Informationen aggregiert, auf einige wenige Kennzahlen verdichtet und in einem Cockpit zugeschnitten auf die jeweilige Sicht des Stakeholder verfügbar gemacht werden. Siehe hierzu Abschnitt 5.3.

In Bild 1.6 finden Sie das strategische IT-Management im Zusammenspiel mit der Business-Planung und dem operativen IT-Management. Die Unternehmensarchitektur spannt sowohl bei der Business-Planung als auch beim strategischen IT-Management den fachlichen und technischen Ordnungsrahmen auf. Weitere Informationen hierzu finden Sie in den Kapiteln 2 und 3.

Bild 1.6Strategisches IT-Management im Zusammenspiel mit der Business-Planung und dem operativen Management

Wichtig

Fachliche und technische Strukturen sind eine wesentliche Grundlage für die fachliche sowie die strategische und operative IT-Planung und -Steuerung. Auf dieser Basis werden sowohl die Bezugspunkte und Verknüpfungen zwischen den Ebenen gesetzt als auch eine gemeinsame Sprache geschaffen. Verknüpfen Sie die Informationen aus dem strategischen IT-Management mit den detaillierteren Informationen des operativen IT-Managements.

Nur so können Sie einen Plan/Ist-Vergleich zwischen den strategischen Vorgabewerten und den Ist-Werten für die Messgrößen aus dem operativen IT-Management durchführen.

Etablieren Sie ein strategisches Steuerungsinstrumentarium für den Plan-Ist-Vergleich und die IT-Steuerung (siehe Abschnitt 5.3). Sie wissen nur dann, wo Sie stehen, wenn Sie die Abweichungen der realen Ist-Werte von den strategischen Vorgabewerten kennen.

Nun schauen wir uns das Wesen der Planung und der strategischen Planung im Speziellen etwas näher an.

Planung und strategische Planung

Die Planung ist wesentlicher Bestandteil des Managements. Durch die Planung sollen das künftige Verhalten und Entscheidungen beeinflusst werden. Das Gegenstück zur Planung ist im Management die Kontrolle, wo im Rückblick über Zielerreichungsanalysen und Soll-Ist-Vergleiche die Einhaltung der Planung sowie insbesondere die Zielerreichung überprüft werden. Dies bildet wichtigen Input für zukünftige Planungen.

Planung ist notwendig, um Entscheidern eine Orientierung durch Größenordnungen von Kosten- und Zeitabschätzungen zu geben. Gerade im konventionellen Umfeld ist dies häufig eine Voraussetzung für die Beauftragung eines Projekts (siehe [Han17]).

Definition

Planung (siehe [Han24]) ist ein systematisches Vorgehen zur Entwicklung eines Handlungsplans, um Ziele zu erreichen. Planung beinhaltet alle Aktivitäten zur Festlegung von Zielen und Strategien zur Zielerreichung. Am Ende jeder Planungsaktivität steht eine Entscheidung, welches Ziel in welchem Zeitraum wie erreicht werden soll.

Planung ist eine Daueraufgabe, da Pläne fast immer von der Wirklichkeit überholt werden. Folgende Fragen werden bei der Planung gestellt:

       Welche Ziele werden verfolgt?

       Welche Maßnahmen führen zum Ziel?

       Sind die Inhalte und Meilenstein- sowie Release-Termine noch realistisch?

       Wo bestehen Risiken? Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um Risiken zu vermeiden bzw. zu reduzieren?

Planung erfordert ein systematisches Vorgehen zur Entwicklung eines Handlungsplans, um Ziele zu erreichen. In der Planung werden aus den Zielen unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen Maßnahmen abgeleitet. Planung ist eine Daueraufgabe, da Pläne fast immer von der Wirklichkeit überholt werden.

Folgende Fragen werden bei der Planung gestellt:

       Welche Ziele werden verfolgt?

       Welche Lösungsszenarien gibt es? Wie sehen das jeweilige Ziel-Bild und die Roadmap zur Umsetzung aus?

       Welche Maßnahmen führen zum Ziel? Welche Rahmenbedingungen oder Leitplanken müssen gesetzt werden?

       Sind die Inhalte und Meilenstein- sowie Release-Termine bestehender Planungen (noch) realistisch? Wie müssen diese angepasst werden?

       Wo bestehen Risiken? Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um Risiken zu vermeiden bzw. zu reduzieren?

       Wie kann die Wirksamkeit von Maßnahmen über Kennzahlen überprüft werden?

       Durch welche Maßnahmen, wie z.B. Zielvereinbarungen oder Lieferantenverträge, kann die Umsetzung der Planung unterstützt werden?

Bei der Planung kann, wie oben bereits ausgeführt, zwischen der strategischen, taktischen und operativen Ebene unterschieden werden (siehe [Han24]):

       Die strategische Planung wird erstellt, um die strategischen Ziele des Unternehmens fassbar und damit umsetzbar zu machen. Vom Top-Management werden eine Vision, Mission, Ziele, strategische Stoßrichtungen und strategische Leitplanken für die Operationalisierung vorgegeben. Strategische Handlungsfelder, häufig auch strategische Themen genannt, werden aus der Strategie sowie strategischen Geschäftsanforderungen, relevanten Trends und Pains identifiziert, visualisiert, durch die Unternehmensführung verabschiedet. Dies gibt den Rahmen für die taktische Planung vor.

Die strategische Planung betrifft einen langfristigen Zeithorizont von mehr als drei oder in der Regel mehr als fünf Jahren. Zielvorgaben und Planungen weisen einen hohen Abstraktionsgrad auf und sind überwiegend noch sehr unkonkret.

       Die taktische Planung, auch Mittelfristplanung genannt, hat einen mittelfristigen Planungshorizont von ein bis drei oder ein bis fünf Jahren. Von den Führungskräften der mittleren Hierarchieebenen, wie z.B. Bereichs- oder Abteilungsleiter, wird diese in der Regel im Rahmen der Investitionsplanung oder Budgetierung erstellt. Sie konkretisiert die strategischen Zielvorgaben für den mittelfristigen Planungszeitraum; insbesondere als Basis für Investitions- oder Finanzplanungen. Sie ist aber weniger detailliert als die operative Planung. In der Mitarbeiterführung kann sich die taktische Planung z.B. in Form von mittelfristigen Zielvereinbarungen manifestieren.

       Die operative Planung betrifft das Tagesgeschäft und einen kurzfristigen Planungshorizont von einem Jahr oder weniger, den Zeitraum für die Investitionsplanung, Budgetierung oder Haushaltsplanung. Die operativen Zielvorgaben konkretisieren die Mittelfristplanung, sind sehr detailliert und sollten den SMART-Kriterien folgen. Über den Zielen zugeordnete Kennzahlen sollte eine Output-/Wirkungssteuerung erfolgen.

In der Regel wird die operative Planung vom operativen Management, wie z.B. Projektleitern oder der unteren Führungsebene, ausgeführt. Die operative Planung wird häufig über (einjährige) Zielvereinbarungen für die Führung von Mitarbeitern genutzt.

Im Rahmen der strategischen Planung wird in der Regel auch eine taktische Planung erstellt, da nur durch eine grobe Planung der Umsetzung Planungsszenarien bzgl. der Machbarkeit und Kosten-Nutzen bewertbar werden.

Typische Bewertungskriterien für Planungsszenarien sind:

       Strategisches Alignment (Strategiebeitrag): Wie strategiekonform sind die Planungsszenarien?

       Business-Alignment (Wertbeitrag): Wie groß ist der Abdeckungsgrad der Geschäftsanforderungen?

       Kosten- und Nutzenanalyse (Kosten, Nutzen, TCO): Welche Maßnahmen sind notwendig und stehen welchem Nutzen gegenüber?

       Technischer Zustand (Gesundheitszustand): Ist ein zuverlässiger, sicherer und zukunftsfähiger Geschäftsbetrieb sichergestellt?

       Risiken (Risiko): Welche Risiken bestehen aktuell und bei der Umsetzung (oder Nichtumsetzung)? Hier werden auch Abhängigkeiten und Auswirkungen der geplanten Maßnahmen einbezogen.

Nun schauen wir uns die strategische Planung etwas genauer an. Die strategische Planung ist ein Managementprozess zum Setzen von Rahmenvorgaben zur Orientierung und als Leitplanken für die Operationalisierung und Umsetzung der mittel- und langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens. Sie agiert vorwiegend auf strategischer und taktischer Ebene.

Wichtig

Die taktische Planungsebene ist von besonderer Bedeutung, da hier frühzeitig und mit verhältnismäßig geringem Aufwand sichergestellt werden kann, dass das Richtige getan wird. So können Fehlinvestitionen vermieden und die relevanten Geschäftsanforderungen schnell und angemessen umgesetzt werden. Die strategische IT-Planung erhält Bodenhaftung. Die strategischen Vorgaben werden fassbar und damit auch umsetzbar.

Ziel der strategischen IT-Planung ist es, das Unternehmen und die IT-Landschaft an den Kundenbedürfnissen, den Unternehmenszielen und geschäftlichen Erfordernissen auszurichten und auf den ständigen Wandel des Unternehmens und des Markts vorzubereiten.

Ausgangspunkt hierbei ist ein klares Verständnis der Kundenbedürfnisse sowie der strategischen und fachlichen Herausforderungen im Planungskontext. Für eine erfolgreiche Digitalisierung müssen ausgehend von den Bedürfnissen der externen und internen Kunden adäquate Produkte und Dienstleistungen festgelegt und bereitgestellt und der Automatisierungsgrad ebenso wie Sicherheit und Zuverlässigkeit des Geschäftsbetriebs kontinuierlich erhöht werden. Für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit müssen disruptive und evolutionäre Innovationen sowohl in Produkten und Dienstleistungen als auch in Prozessen einbezogen werden (siehe [Han18]).

Es gilt die Geschäftstreiber mit den strategischen Geschäftsanforderungen, den Pains, die zu berücksichtigenden fachlichen und technischen Trends und die gesetzten Randbedingungen, wie z.B. Compliance-Vorschriften, zu ergründen und daraus ein fachliches Ziel-Bild abzuleiten. Das fachliche Ziel-Bild bildet wiederum den Ordnungsrahmen für das IT-Ziel-Bild oder aber andere Domänen-Ziel-Bilder.

Die strategische Planung (siehe [Han18]) schafft ein ganzheitliches Verständnis des zukünftigen Geschäftsmodells, der Ziele und der strategischen Positionierung und der Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Die strategische Planung gibt eine Vision und ein Ziel-Bild als Orientierung vor und setzt Leitplanken für Entscheidungen und die Umsetzung, deren Einhaltung über die strategische, taktische und operative Steuerung sichergestellt werden muss. Die eigentliche Umsetzung der strategischen Planung erfolgt im Rahmen von Projekten oder Wartungsmaßnahmen bzw. der agilen Planung und Umsetzung sowie der Roadmap zur Umsetzung.

Die strategische Planung wird kontinuierlich, häufig jährlich, im Kontext der Strategieentwicklung durchgeführt. In den Zeiten wirtschaftlicher Krisen, zunehmenden Wettbewerbs und kürzer werdenden Innovationszyklen werden Unternehmen gezwungen, ihre Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zeitabständen zu überdenken und anzupassen. Durch das strategische Management (siehe [Bea09] und [Mül16]) wird die Veränderung im Unternehmen aktiv gestaltet und vorangetrieben.

Das Ziel-Bild und auch die Roadmap der Umsetzung werden an die veränderten Ziele, Strategien, Geschäftsanforderungen, relevanten Trends und Rahmenbedingungen angepasst. Die bereits geplanten oder laufenden Projekte oder Wartungsmaßnahmen werden bzgl. ihrer Konformität zum veränderten Ziel-Bild und zur Roadmap überprüft und ggf., falls möglich, im Projektportfoliomanagement angepasst. In der Regel werden auch neue kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen abgeleitet und in das Projektportfoliomanagement eingesteuert.

Für eine wirksame strategische Planung ist die Verzahnung dieser mit folgenden Prozessen erfolgsentscheidend (siehe Abschnitt 1.4):

       Strategieentwicklung in Business und IT. Festlegen von Zielvorgaben und Rahmenbedingungen

       Geschäftsmodellentwicklung und Innovationsmanagement. Ableiten des Produkt- und Dienstleistungsportfolios mit disruptiven und evolutionären Innovationen zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse und Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit

       Business Capability Management. Identifizieren der aktuellen und zukünftig erforderlichen Fähigkeiten und Funktionalitäten

       Produkt(portfolio)management. Aktive Gestaltung und Weiterentwicklung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios des Unternehmens

       Geschäftsprozessmanagement. Festlegung und kontinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse

       Projektportfoliomanagement. Treffen von Investitionsentscheidungen

       Agiles oder klassisches Demand Management. Sicherstellen, dass die Geschäftsprozesse und die IT-Landschaft entsprechend der Geschäftsanforderungen weiterentwickelt werden

       Enterprise Architecture Management (EAM). Festlegen der Strukturen in Business und IT sowie Bereitstellen eines Planungs- und Steuerungsinstrumentariums für fundierte und zeitgerechte Entscheidungen sowie Bereitstellung eines zukunftsorientierten und „technologieschuldenfreien“ Lösungsportfolios

       Projektabwicklung und Wartungsmaßnahmen oder agile Planung und Umsetzung. Operationalisieren der Strategie und der Geschäftsanforderungen

       Strategisches (IT-)Controlling. Bereitstellen von allen entscheidungsrelevanten Informationen für das Management maßgeschneidert und zeitgerecht mit insbesondere auch Strategie- und Plankonformitätskennzahlen und „actionable“ Dashboards bzw. Berichtswesen

       IT-Management. Bereitstellen einer passgenauen IT-Unterstützung sowie Sicherstellung eines kostengünstigen, effizienten und sicheren Geschäftsbetriebs

       Organisations- und Mitarbeiterentwicklung. Festlegen und Befähigen der Aufbau- und Ablauforganisation (mit u.a. Organisation 4.0)

Die strategische IT-Planung sollte idealerweise Bestandteil der Strategieentwicklung in Business und IT oder eng mit ihr verzahnt sein, da nur eine stimmige und operationalisierbare digitale Strategie erzielt werden kann.

Zugeschnitten auf das Unternehmen müssen die Planungs- und Entscheidungsprozesse und -gremien für alle wesentliche Aspekte festgelegt, etabliert und mit den Durchführungsprozessen integriert werden. Die Vorgaben und Leitplanken der strategischen Planung müssen in alle aufgeführten Prozesse instrumentalisiert und steuerbar einbezogen werden.

Die strategische IT-Planung im Zusammenspiel mit einem passgenauen Steuerungsinstrumentarium (Cockpit) schafft die Grundlage, Entscheidungen zeitnah und fundiert zu treffen. Die erforderlichen Informationen müssen prägnant bereitgestellt sowie Handlungsoptionen mit ihren Auswirkungen, verbundenen Chancen und Risiken systematisch bewertet werden (siehe Kapitel 8). Vorausschauendes Handeln und fundierte Entscheidungen sind nur auf Basis einer ganzheitlichen Sicht auf das Geschäft und die IT in ihrem Zusammenspiel möglich. Wesentliche Risiken und Entscheidungsbedarfe müssen zeitnah, idealerweise realtime, prägnant und situativ angemessen dem jeweiligen Stakeholder bereitgestellt werden. Ein Flugzeug-Cockpit verdeutlich dies gut (siehe Bild 1.2).

Wesentlich für die strategische IT-Planung sind die aktuellen Herausforderungen für IT-Verantwortliche. Diese werden im nächsten Abschnitt kurz beschrieben, bevor wir in den folgenden Abschnitten Hilfestellungen für deren Bewältigung geben.

1.2Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der strategischen IT-Planung

Nach Jahren mit Schwerpunkt digitale Transformation und gleichzeitig mit dem Fuß auf der Kostenbremse hat sich der Fokus von CIOs, CDOs und IT-Verantwortlichen zunehmend in Richtung Business-Agilität gepaart mit Digitalisierung und Business-Orientierung gerade in diesen Krisenzeiten verschoben. Die rasanten Veränderungen im digitalen Wandel und die fundamentalen Umbrüche infolge von Energiekrise, Pandemie, Forcierung von Nachhaltigkeit und veränderten Umwelt- und Rahmenbedingungen erfordern ein Umdenken und Schnelligkeit bei gleichzeitig aber fundierten Entscheidungen. Die Verantwortlichen müssen alle ökonomischen, technischen und strategischen Aspekte der Vorhaben im Zusammenhang überblicken, Abhängigkeiten, Konflikte und Synergien erkennen und managen.

Von der IT wird ein hoher Beitrag zur Business-Agilität und Wertschöpfung erwartet. Differenzierende Geschäftsmodelle mit innovativen Produkt-, Marktzugangs- und Kundenbindungsstrategien sind mitzugestalten oder zumindest zu enablen. Neue Organisationsmodelle, Merger & Acquisitions, neue Kooperationsmodelle und Umstrukturierungen sind schnell und sicher zu bewältigen (siehe [Gau09]).

Dies stellt hohe Anforderungen an den CIO und an CDOs. CDOs sind die Treiber der Digitalisierung. Hierzu muss ein CDO alle ökonomischen, technischen und strategischen Aspekte der Digitalisierungsvorhaben im Zusammenhang überblicken, Abhängigkeiten, Konflikte und Synergien erkennen und managen.

Für IT-Verantwortliche verändert sich der Fokus. Von der IT werden ein hoher Beitrag zur Wettbewerbsdifferenzierung und Business-Agilität sowie Innovationsimpulse als Enabler der digitalen Transformation erwartet. Die IT ist auf Veränderungen vorzubereiten und differenzierende Geschäftsmodelle mit innovativen Produkt-, Marktzugangs- und Kundenbindungsstrategien sind mitzugestalten. Merger & Acquisitions, neue Kooperationsmodelle und Umstrukturierungen sind schnell und sicher zu bewältigen (siehe [Gau14]). Nur so kann kontinuierlich der Wert- und Strategiebeitrag der IT gesteigert und die IT zum „Business Enabler oder Money-Maker“ (siehe [Gar19]) werden.

Customer Experience Management ist für alle IT-Verantwortliche ebenso relevant wie für Business-Verantwortliche oder den CDO (Chief Digital Officer). Die Bedürfnisse der internen und externen Kunden müssen im Vordergrund bei der Gestaltung neuer digitaler Geschäftsmodelle oder IT-Servicemodellen stehen. Die IT-Verantwortlichen müssen gleichzeitig Innovationsmotor für die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle sein. Die Operationalisierung einer digitalen Strategie erfolgt zunehmend nur noch mit einer Digitalisierung treibenden IT, die u.a. Automatisierung, digitale Plattformen und einen stabilen, sicheren und zuverlässigen Geschäftsbetrieb ermöglicht.

Ein IT-Verantwortlicher muss sowohl das IT-Handwerk, das Geschäft als auch das Management beherrschen und gleichzeitig folgende Herausforderungen meistern:

       Operational Excellence herbeiführen,

       IT auf Veränderungen im Business vorbereiten (Agilität) und

       kontinuierlich den Wert- und Strategiebeitrag der IT steigern, um zum „Business Enabler“ oder „Money-Maker“ (siehe [Gar19]) zu werden.

Wichtig

Customer Experience Management

Customer Experience Management (Kundenerfahrungsmanagement) heißt, in der Lage zu sein, das Produkt- und Dienstleistungsspektrum konsequent auf die Bedürfnisse der potenziellen Kunden und relevanten Touchpoints auszurichten.

Customer Experience Management beinhaltet alle Analyse-, Planungs-, Durchführungs- und Steuerungsprozesse, um die Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren und zu erfüllen. Über positive Kundenerlebnisse über die komplette Customer Journey wird eine emotionale Bindung zum Kunden aufgebaut. Ziel ist es hierbei, Kunden zu begeisterten Markenbotschaftern zu machen.

Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist eine möglichst positive „Customer Experience“, die Summe der Erfahrungen eines Kunden mit dem Unternehmen, immanent wichtig. Zufriedene Kunden führen zu einer größeren Verbreitung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens und sind entscheidend, um dauerhaft als Marke und Unternehmen erfolgreich zu sein.

Dies erfordert ein aktives Management vom „Markt“, d.h. Identifikation und adäquate Ansprache der Zielgruppen und relevanter Touchpoints, sowie das aktive Management der Kundenerlebnisse durch z.B. Einholung von Feedbacks über die unterschiedlichsten Arten und Weisen. Co-Creation, eine neue Form der interaktiven Wertschöpfung zwischen Unternehmen und Kunden, gewinnt hierbei auch an Bedeutung.

Wesentlich sind hier:

       Kundenwertorientierung. Alle Handlungen sind ausgerichtet am Kunden(mehr) wert und zielen darauf ab, Nutzen für den Kunden zu erzeugen, „das Richtige für den Kunden zu tun“. Produkte und Dienstleistungen müssen zugeschnitten auf die Bedürfnisse des Kunden gestaltet und über die gewünschten Touchpoints und digitale Plattformen bereitgestellt werden. Wesentlich ist hierbei, zu verstehen, welche Bedürfnisse die Zielgruppen haben und wie diese befriedigt und gegebenenfalls sogar übererfüllt werden können. Gewünschter Nebeneffekt ist eine hohe Kundenzufriedenheit und damit Kundenbindung und eine Differenzierung vom Wettbewerb durch kundenorientierte Produkte und Leistungen sowie geeignete Kontaktpunkte. Gepaart mit einem Ecosystem von Partnern, um neue Formen der Arbeitsteilung und Kooperationsmodelle zu ermöglichen, effizienten Prozessen und vor allen Dingen einer ausreichenden Transformationsgeschwindigkeit, kann mit einem Zeitvorsprung vor Wettbewerbern die Wettbewerbsposition immer weiter ausgebaut und die Anforderungen der Digitalisierung bewältigt werden.

       Personalisierte Marktkommunikation. Die individuelle Ansprache von Kunden (oder Interessierten) ist entscheidend, um die Bekanntheit der Marke zu erhöhen. Alle Marketingaktivitäten, wie z.B. Werbung, Homepage, Newsletter oder aber auch Pressearbeit, müssen die Bedürfnisse der Zielgruppen berücksichtigen.

Die individuelle Kundenansprache kann über z.B. soziale Medien, personalisierte Marketing- oder Vertriebsaktionen oder auch Plattformen erfolgen. Hier müssen alle klassischen und digitalen Kanäle berücksichtigt werden (Omnikanalfähigkeit). Darüber hinaus gewinnen individualisierte digitale Services an Bedeutung, da hierdurch Mehrwert geschaffen werden kann.

       Kundenzufriedenheitsmanagement. Die wirkliche Kundenzufriedenheit zu kennen, ist wichtig für das richtige Handeln. Entsprechend des Zitats von Peter F. Drucker „Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht lenken“, sind ein Monitoring von z.B. Kundeninteraktionen, adäquate KPIs sowie Dashboards für die Planung und Steuerung der Transformation unabdingbar.

Siehe hierzu [Han18].

Sehen wir uns die in Bild 1.7 dargestellten Herausforderungen für IT-Verantwortliche im Folgenden genauer an. Wir starten mit den Herausforderungen der Digitalisierung.

Bild 1.7Herausforderungen für das IT-Management im Überblick

1.2.1Herausforderungen der Digitalisierung

Der digitale Wandel ist im vollen Gange und unaufhaltsam mit einer rasanten Veränderungsgeschwindigkeit. Eine konsequente Kundenorientierung (Customer Experience), eine hohe Innovationskraft und Effizienzsteigerung durch insbesondere Automatisierung entscheiden über den Erfolg in der Digitalisierung. Bei der Digitalisierung geht es darum, das Gleichgewicht zwischen Innovation und Wirtschaftlichkeit zu finden. Dabei darf der zuverlässige und sichere Geschäftsbetrieb nicht aus den Augen verloren werden.

Der digitale Wandel und die fundamentalen Umbrüche stellen, wie bereits ausgeführt, hohe Herausforderungen an jedes Unternehmen und jeden Einzelnen. Startpunkt für einen erfolgreichen digitalen Wandel ist die systematische strategische Planung mit konsequenter Kundenorientierung, Erhöhung des Automatisierungsgrads einhergehend mit Sicherheit und Zuverlässigkeit sowie engen Verzahnung mit dem Innovationsmanagement.

Der Kunde und dessen Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt der Digitalisierung. Um attraktiv für Kunden zu sein und gleichzeitig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zeitabständen überdenken und digitalisieren. Es gilt, mit den Wettbewerbern Schritt zu halten und vor allen Dingen bekannten und auch noch unbekannten Wettbewerbern zuvorzukommen.

Kundenbedürfnisse verändern sich jedoch ständig. Komfort, Geschwindigkeit und Einfachheit ebenso wie örtlich und zeitlich unabhängige Verfügbarkeit von Services sowie eine reibungslose Abwicklung werden immer wichtiger. So werden neben konventionellen Kanälen Mobile Apps erwartet, die einfach bedienbar, personalisierbar und intelligent (KI/ML) sind und alle Leistungen integrativ mit bestehenden Kanälen anbieten.

Individualisierte Komfortleistungen werden zunehmend erwartet. Beispiele sind kostenloser Gourmet-Kaffee in Wartebereichen oder „One-Klick“-Einkaufen. Diese Veränderung der Erwartungshaltung lässt sich anschaulich im Kano-Modell (siehe [Han18]) in Bild 1.8 darstellen.

Bild 1.8Kano-Modell mit Beispiel E-Mail (siehe [Han24])

Kunden erwarten, dass genau auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Produkte oder Dienstleistungen zur Verfügung stehen. Durch reife und einsetzbare neue Technologien, wie 3D-Druckverfahren, werden diese teilweise erst möglich und können diese auch wirtschaftlich hergestellt werden. Beispiele sind sowohl KI-gestützte Lernplattformen, KI-gestützte Chatbots, Banking-Apps, Einkaufsportale als auch Vermittler-Portale, wie Lieferservice- oder Vergleichsplattformen. Siehe hierzu Bild 1.9.

Bild 1.9Digitalisierungsbeispiele siehe [Han18]

Die Digitalisierung verändert unseren Alltag und die Spielregeln. Volatile und zunehmend transparente Märkte, zunehmender Margendruck, steigende Bedeutung von Wertschöpfungsnetzwerken, neue Wettbewerber, rasanter technologischer Wandel und gleichzeitig Fachkräftemangel erfordern ein Umdenken in dieser neuen „VUCA-Welt“ (siehe Bild 0.1).

Offensichtlich werden die Veränderungen bei Technologien. Ständig tauchen neue Technologien auf, wie z.B. KI-Konversationsagenten oder Advanced Virtual Assistenten (kurz AVA), Edge-Computing, „Smart Dust“, der intelligente Schmutz, AR-Cloud, Immersive Workspaces, Nanoscale 3D-Printing, Edge AI, digitale Zwillinge (siehe [Han18])) oder „Serverless PaaS“, die sorgfältig im unternehmensinternen Innovationsmanagement beobachtet werden müssen (siehe Abschnitt 3.2.4).

Reife, nutzbare digitale Technologien sind ein wesentlicher Treiber und gleichzeitig Enabler der digitalen Transformation. Die Digitalisierung wird durch die zunehmend schnellere technische Innovation begünstigt. Die rechtzeitige Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken der Technologien ist von existenzieller Bedeutung für alle Unternehmen. So haben z.B. KI-Konversationsagenten oder Advanced Virtual Assistenten (kurz AVA) ein enormes Wirkungspotenzial. Sie hebt die menschliche Interaktion mit Geräten und dem IoT (Internet der Dinge) auf eine neue Ebene und erhöht die Customer Experience erheblich. Sie verarbeiten menschliche Eingaben und liefern Vorhersagen und Entscheidungsunterstützung. Durch die Kombination von menschlicher Eingabe-/Gesprächsschnittstelle, linguistischer Datenverarbeitung, semantischer und Deep-Learning-Techniken werden im Vergleich zu klassischen Bots proaktiv Vorschläge und Ideen für die Gestaltung und Planung eingebracht. Neuronale Netze, Vorhersagemodelle gepaart mit Entscheidungsunterstützung und Personalisierung sowie der Zugang zu Expertenwissen ermöglicht dies.

Aber auch die inzwischen schon allgegenwärtigen technischen Innovationen wie Social Media, Cloud-Computing, digitale Plattformen, Big Data/Data Analytics und KI/Machine Learning eröffnen völlig neue Geschäftsmodelle. Omnikanalfähigkeit schafft weitere Vertriebskanäle weit über Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg. Klassische Kanäle, wie Post, E-Mail, Fax und Telefon sowie Außendienst und Vermittler werden mit digitalen Kanälen, wie Social Media, digitale Plattformen und Kundenportale sowie Mobile kombiniert. Wertschöpfungsketten überspannen nicht nur das eigene Unternehmen, sondern beziehen Geschäftspartner, den Kunden (Co-Creation) oder sogar Wettbewerber mit ein (Business Ökosystem). Die horizontale und vertikale Integration der Wertschöpfungsketten vom Einkauf über die Produktion zum Versand und bis auf Ebene des Sensors in der Maschine mit integrierten Daten schafft die Grundlage für den Einsatz von übergreifender KI und Big Data Analytics. Neue Einsichten werden durch Analyse des Datenbestands gewonnen. So kann z.B. das Marketing zielgerichteter erfolgen. Selbstständig lernende Systeme verfügen über alle relevanten Daten für die Schärfung ihrer Regeln und Algorithmen, um Rückschlüsse zu ziehen und Empfehlungen abzuleiten oder sogar komplett selbstständig zu handeln. Die Potenziale für Wachstum und Wohlstand sind enorm. Disruptive und evolutionäre Innovationen prägen digitale Geschäftsmodelle.

Definition

Omnikanalfähigkeit ist die Fähigkeit von Systemen, über verschiedene traditionelle und digitale Kanäle Services bereitzustellen und Daten auszutauschen. Der Kunde erwartet, dass sämtliche Produkte und Dienstleistungen sowie Informationen jederzeit über alle Kanäle, wie z.B. Homepage oder digitale Plattformen wie Vergleichsportale, verfügbar sind und er selbst entscheiden kann, wann und wie er mit dem Unternehmen in Kontakt tritt.

Die traditionellen Vertriebskanäle mit einem hohen Beratungsanteil, wie z.B. Agenten oder Makler, bleiben hierbei auch in der Zukunft wichtig; während Kommunikationskanäle, wie Post, zunehmend von digitalen Kanälen, wie z.B. E-Mail oder digitalen Plattformen, verdrängt werden.

Die Nutzung sozialer Netzwerke nimmt im privaten, öffentlichen und geschäftlichen Bereich enorm zu und erzeugt eine immer weiter wachsende Informationsflut mit Datenschätzen über Kunden, die über Business Analytics und Big Data sowie von selbstlernenden Systemen (KI/ Machine Learning) genutzt werden können. So teilen viele potenzielle Kunden ihr Wissen, ihre Meinungen, ihre Beobachtungen und sicherlich auch ihre Bewertungen. Diese haben eine große und unmittelbare Auswirkung auf das Kaufverhalten und das Image des Anbieters, dessen Marke. Erschwerend kommt hier der Netzwerkeffekt von digitalen Plattformen hinzu. Positives und negatives Feedback haben unmittelbar große Auswirkungen. Die Kunden sind über mobile Endgeräte, insbesondere Smartphones, nahezu rund um die Uhr im digitalen Netz aktiv und nutzen diese sowohl für die sozialen Netzwerke als auch immer mehr für den Kauf oder die Nutzung von Produkten und Dienstleistungen. Die Kommunikation findet unabhängig von Zeit und Ort (ubiquitär) statt. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen zunehmend, ebenso zwischen dienstlichen und privaten Geräten und Daten.

Edge-Computing wird für das IoT in Zukunft zur unverzichtbaren Schlüsseltechnologie. Beim Edge-Computing werden Daten dezentral an dem Ort, wo sie generiert wurden, verarbeitet. Die Bedeutung der Technologie steigt mit der Menge an Daten, die durch das Internet der Dinge erzeugt wird.

So zähmt z.B. Edge-Computing die Datenflut im Internet of Things (IoT). So prognostizierte Gartner (siehe [Gar20]) bereits für das Jahr 2020 20,4 Milliarden vernetzte Geräte, die über IoT-Sensoren rund um die Uhr Betriebsdaten an nachgelagerte Analysesysteme übermitteln. Durch Edge-Computing lassen sich die Maschinendaten unmittelbar zwischenspeichern und vorverarbeiten.

Auch der Klimawandel und der Umweltschutz sowie die Nachhaltigkeitsziele beeinflussen die digitale Transformation. Nachhaltigkeit ist hierbei der bewusste Umgang mit Ressourcen in der Art und Weise, dass deren heutige Erstellung und Verwendung die Bedürfnisse kommender Generationen nicht beeinträchtigt. Der CO2-Fußabdruck eines Unternehmens und sein Umgang mit ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance), die zeigen, wie es um den Stand der Digitalisierung bestellt ist, sind hier von großer Bedeutung.

Die Digitalisierung verändert zunehmend und nachhaltig die Geschäftsmodelle der Unternehmen. So werden Automobilproduzenten zu Anbietern für Mobilitätslösungen und Medizinhersteller zu smarten Gesundheitsdienstleistern. Der Wettlauf um Produkte und Märkte von morgen hat begonnen. Kundenorientierung, Differenzierung, Time-to-Market und Wirtschaftlichkeit entscheiden über den Erfolg des Unternehmens.

Neue innovative Geschäftsmodelle entstehen. Beispiele sind:

       Verbesserung des Kundendienstes mittels Datenbrille, mit der die Kunden mit visueller Unterstützung den Kundendienst kontaktieren können. Mit Hilfe der Datenbrillen kann der Kundendienst das Problem erfassen, ohne vor Ort zu sein. Der Kunde kann z.B. mit der Datenbrille die Störung der Anlage für den Kundendienst über die Datenbrille visualisieren. Zudem kann der Kundendienst über die Datenbrille Hilfestellungen für eine Selbstreparatur geben.

       Bessere Auslastung von 3D-Druckanlagen durch eine Onlineplattform, worüber als digitales Abfallprodukt Druckservices gewinnbringend angeboten werden können.

       Der Einsatzbereich von Drohnen erweitert sich ständig. Moderne Drohnen besprühen beispielsweise Felder, bemalen Wände und transportieren autonom Waren.

       Plattformen führen zur strukturellen Veränderung der Wertschöpfungsnetze. Als neue Akteure etablieren sich zunehmend Plattformanbieter, -betreiber oder -Servicelieferanten, wie z.B. Marktplätze, soziale Plattformen, Datentreuhänder oder IIoT-Plattformbetreiber. Digitale Plattformen wie Tiktok, Amazon oder Facebook bilden mit ihrem Netzwerkeffekt einen neuen Ordnungsrahmen für die digitale Wirtschaft.

       IoT-Plattformen eröffnen neue Perspektiven. Ein neues Geschäftsmodell sind IoT-Plattformbetreiber, deren geschäftlicher Zweck das Betreiben einer (I)IoT-Plattform ist. Diese finden u.a. in der Landwirtschaft Anwendung. Die Fahrerkabine wird zur digitalen Schaltzentrale. Softwarelösungen, basierend auf IoT-Plattformen, ermöglichen es Landwirten, ihre komplette Landwirtschaft auf Basis der Maschinendaten unterschiedlicher Hersteller, Daten der Bodenbeschaffenheit, Düngermengen oder Wetterdaten zu überwachen.

       Datengetriebene Geschäftsmodelle eröffnen neue Wachstumspotenziale (Datenökonomie). Sie nutzen die unvorstellbar große Datenmenge („Big Data“), die durch die zunehmende Digitalisierung von allem Analogen, die expandierende unternehmensübergreifende horizontale und vertikale Vernetzung und die Automatisierungstendenzen entsteht.

Das Plattform-Geschäftsmodell wird hier immer wichtiger. Beispiele sind Anbieter oder Betreiber von einer IoT-Plattform oder einer Handelsplattform. Daneben gibt es andere Möglichkeiten, mit Daten „Geld zu verdienen“.

Die Datenmonetarisierung reicht vom Verkauf von Daten, wie z.B. Adressverkauf, über die Plattformökonomie bis hin zur Bereitstellung von Services auf Basis der Daten. Durch die Nutzung der Assoziation von Daten aus klassischen Datenquellen, aus sozialen Medien und IoT-Daten und deren Datenhistorie können Vorhersagen und Empfehlungen abgeleitet und so Mehrwert für Kunden geschaffen werden.

Ein Beispiel eines datengetriebenen Geschäftsmodells ist die Predictive Maintenance, wo mit Hilfe der Daten von vielen Maschinen und über mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte Vorhersagen über den optimalen Wartungszeitpunkt getroffen werden können.

Durch das Sammeln und Auswerten großer Datenmengen wird die Automatisierung von Prozessen im Unternehmen vorangetrieben. Kombiniert mit vernetzten und selbstlernenden Systemen entstehen komplett neue Möglichkeiten. Mit kostengünstigen Sensoren und netzwerkfähigen Kleincomputern werden Echtzeit-Datenanalysen und eine „smarte“ Steuerung in Echtzeit möglich.

Weitere Beispiele sind die datengetriebene Versicherung (siehe [Gar20]). Über die Nutzung von z.B. Sensordaten von smarten Dingen, wie Wassermelder, können Push-Nachrichten zum Versicherten auf dessen Handy gesendet und ggf. sogar direkt Handwerkerleistungen als Service bereitgestellt werden. Aber auch datenbasierte Frühwarnsysteme, z.B. bei zu erwarteten Schäden aus Starkregen, Eisregen, Glatteis, Tornados oder Stürme, können durch Hinweise Schäden vermeiden oder reduzieren helfen.

Mit den wachsenden Möglichkeiten steigt auch die Erwartungshaltung der Kunden nach maßgeschneiderten und einfach zu benutzenden Produkten über alle für sie interessanten Kanäle (Omnikanalfähigkeit), wie z.B. Kundenportal, Mail, Fax, Telefon, Social Media, Mobile und VR sowie insbesondere KI/ML. Dies führt zu grundlegenden Anforderungen, denen sich nahezu jedes Geschäftsmodell stellen muss. Neue Produkte und Dienstleistungen müssen sich an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. Einfache, ubiquitäre, transparente und attraktive Produkte und Dienstleistungen, die wirtschaftlich bereitgestellt werden, sind notwendig.

Die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle geht in der Regel mit einem hohen Grad an Unsicherheit aufgrund ihrer Neuartigkeit einher. Neue interdisziplinäre Denkmodelle und schnelles Kundenfeedback sind essenziell, um einerseits den kreativen Ideenfindungsprozess nicht zu behindern und andererseits schnell gegenzusteuern, wenn der gewünschte Erfolg ausbleibt, siehe hierzu Abschnitt 5.4.

Nur so können attraktive neue Märkte, Kooperationspotenziale, digitale Abfallprodukte bestehender Prozesse und tragfähige Verwertungskonzepte für teure F&E-Projekte gefunden und die Bedrohungen der alten und auch der neuen Wettbewerber abgewehrt werden. Innovative maßgeschneiderte Produkte und Time-to-Market entscheiden über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Die Kernfrage lautet hierbei: Wie verändern sich Geschäftsmodelle in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung und wie kann man sich selbst darauf vorbereiten? Oder wie beantworten Sie folgende Fragen?

       Haben Sie eine klar definierte digitale Strategie mit Vision und Leitplanken?

       Kennen Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden und die Kundenkontaktpunkte?

       Sorgen Sie mit Ihrem Produkt- und Dienstleistungsportfolio für positive Kundenerlebnisse?

       Nutzen Sie die Digitalisierung als Nährboden für neue Geschäftsideen?

       Nutzen Sie Ihre IT zum Enablen der technischen Innovationen und einen zuverlässigen, sicheren und kostengünstigen Geschäftsbetrieb?

       Fördern Sie eine lean und agile Kultur und Organisation? Wie fördern Sie die Kollaboration, den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit?

Definitionen

Customer Experience ist die Summe der Erlebnisse einer Person mit einer Marke. Viele gute Erlebnisse schaffen Vertrauen, begeistern sogar gegebenenfalls und erzeugen damit Kundenbindung. Wenige schlechte Erlebnisse zerstören dies sehr schnell und führen zu Enttäuschung.

Eine Customer Journey ist die prototypische „Reise“ (engl. Journey) eines möglichen, bestehenden oder ehemaligen Kunden über die verschiedenen Kontaktpunkte mit einem Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen.

Der Kunde sammelt beginnend mit dem Marketing und dem Vertrieb Erfahrungen mit der Marke. Bereits hier müssen positive Kundenerlebnisse erzeugt werden. Das Produkt oder die Dienstleistung selbst müssen entweder einen Coolness-Faktor („gewitzt“) und/oder einen anderen hohen persönlichen Mehrwert für den Kunden aufweisen. Der Mehrwert kann hierbei durchaus unterschiedlich sein. Beispiele für positive Kundenerlebnisse sind:

       Personalisierte maßgeschneiderte Produkte und Leistungen, wie z.B. situationsabhängige Leistungen oder orts- und zeitabhängige Services, verbessern das Kundenerlebnis.

       Komfortfunktionen, wie „Umzugsfunktionen“ in Vergleichsfunktionen oder „Rund-umsorglos“-Dienstleistungspakete oder Mehrwertberatungsleistungen erhöhen die Kundenbindung. Wichtig ist hier der komplette Lebenszyklus über die Kaufabwicklung bis hin zu Wartung, Service und Abwicklung von Gewährleistung.

       Die Produkte und Dienstleistungen müssen einfach, von überall und jederzeit intuitiv nutzbar sein. Die „Usability“, kurz „UX“, ist hierfür entscheidend.

       Leistungsumfang und Preis müssen transparent, vergleichbar und damit einschätzbar sein. Beim Leistungsumfang ist häufig die Einstufung in Testportalen, wie Stiftung Warentest, relevant. Beim Preis sind es häufig die Vergleichsportale, bei denen die vordersten Platzierungen entscheidend sind.

       Der Preis muss ebenso wie das Produkt oder die Dienstleistung attraktiv sein. Über einen „Coolness“-Faktor kann unter Umständen auch ein höherer Preis für den Kunden attraktiv sein.

In der digitalen Transformation sind alle möglichen Kundenerlebnisse entlang der Customer Journey, dem vom Kunden zurückgelegten Weg mit dem Unternehmen, einzubeziehen. Mittels positiver Kundenerlebnisse über die komplette Customer Journey wird eine emotionale Bindung zum Kunden aufgebaut. Positive Kundenerlebnisse haben natürlich auch eine direkte Wirkung auf Nutzungsintensität und Kaufbereitschaft.

Der Kunde erwartet maßgeschneiderte und einfach zu benutzende Produkte und Leistungen passend zu seinen sich über die Zeit verändernden Bedürfnissen und über alle für ihn interessanten Kanäle (Omnikanalfähigkeit), wie z.B. Kundenportal, Mail, Fax, Telefon oder Social Media und Mobile, hinweg. Das Unternehmen muss flexibel und schnell diese Produkte und Leistungen zur Verfügung stellen. Hierzu werden die End-to-end-Prozesse optimiert und soweit möglich automatisiert sowie insbesondere für die Business-Agilität enabled.

Die Fähigkeit, aus vorhandenen Daten Mehrwert zu ziehen und z.B. individualisierte Dienstleistungen bereitzustellen, ist ein Wettbewerbsfaktor. Digitale Plattformen, Internet of Things (IoT), horizontale und vertikale Vernetzung von Geschäftspartnern und zunehmend intelligente Maschinen und Dinge bieten zudem immer neue Möglichkeiten. Sie wecken und befriedigen ständig neue Kundenbedürfnisse.

Das Angebot von Produkten und Dienstleistungen der Unternehmen muss sich an den sich ständig verändernden Kundenbedürfnissen ausrichten und sowohl disruptiv als auch kontinuierlich das Leistungsangebot zum Teil gemeinsam mit Partnern (Business Ökosystem) überdenken und verbessern. Es muss dauerhaft und wirtschaftlich Mehrwert für Kunden bereitgestellt werden, um im sich ständig verändernden Wettbewerb zu bestehen – und das natürlich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Geschäftsprozesse werden hierzu mit Hilfe von Verschlankung und Automatisierung optimiert. Jedoch können oft nicht alle Leistungen wirtschaftlich im eigenen Unternehmen bereitgestellt werden. Die Vernetzung mit zuverlässigen Partnern (horizontale Vernetzung des Business Ökosystems) ist essenziell. Kernfrage ist hier: Welche Produkte und Services erhöhen den Kundennutzen (Customer Experience) und wie lassen sich diese wirtschaftlich bereitstellen?

Customer Experience wird also zum Differenzierungsmerkmal für Unternehmen, die neue Währung auf dem Marktplatz der Zukunft. Differenzierende positive Kundenerfahrungen entscheiden. Es geht insbesondere darum, möglichst viele positive und besondere Erlebnisse mit der Marke aufzubauen, um die Kundenbindung und resultierend die Kundenloyalität zu fördern. Der Kunde wird zum Markenbotschafter. Zudem sind Kunden bereit, für gute Erlebnisse auch tiefer in die Tasche zu greifen.

Es ist wichtig, sowohl herauszufinden, was Kunden überhaupt und auf welche Art und Weise wollen, als auch, wie das Unternehmen diese Wünsche befriedigen und gleichzeitig damit Geld verdienen kann. Oft ist das Kundenerlebnis dem Unternehmen nicht bekannt. So hat z.B. die Zusammenarbeit mit Robotern auch ihre Grenzen, wenn der Wunsch nach einem persönlichen Kontakt zu einem Ansprechpartner, Masseur oder Personal Trainer besteht. Aber auch dies ist Änderungen unterworfen, z.B. im Rahmen der gesellschaftlichen Entwicklung. Hier ist es essenziell, alle relevanten Daten zu sammeln, zu analysieren und zu nutzen, um Kundenmehrwert zu produzieren. Digitale Unternehmen sind datengetrieben und datengesteuert, aber der Weg dahin ist durchaus steinig (siehe Abschnitt 2.5).

Um attraktiv für Kunden zu sein und gleichzeitig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zeitabständen überdenken und digitalisieren. Es gilt, mit den Wettbewerbern Schritt zu halten und vor allen Dingen bekannten und auch noch unbekannten Wettbewerbern zuvorzukommen. Wichtig sind dabei disruptive Geschäftsmodelle neben der Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle, die kurz- und mittelfristig das Überleben der Unternehmen sichern.

Kunden müssen genau auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden. Durch reife und einsetzbare neue Technologien, wie 3D-Druckverfahren, werden diese teilweise erst möglich und können diese auch wirtschaftlich hergestellt werden.

Die Veränderungen in der Digitalisierung sind tiefgreifend aufgrund der gesellschaftlichen Adaption des technologischen Wandels. Gleichzeitig nimmt die Geschwindigkeit der Veränderungen kontinuierlich zu. Das richtige Timing im Veränderungsprozess ist wichtig. Es gilt, im richtigen Augenblick die Gelegenheit beim Schopf zu packen. Innovationsmanagement verankert in der strategischen Planung im Business und IT wird zur Schlüsselkompetenz. Nur so gelingt es, das Potenzial von Trends für das Unternehmen frühzeitig einzuschätzen und Chancen schneller als der Wettbewerb zu nutzen.

Wesentliche Beispiele für Veränderungen sind:

       Orts- und zeitunabhängige (ubiquitäre) sowie „Peer-to-Peer“ Kommunikation über Mobile Messenger, Internetforen, Communities, soziale Netzwerke oder auf E-Commerce-Plattformen beeinflussen die Art und Weise der Zusammenarbeit, Unternehmenskultur und natürlich auch Kaufentscheidungen maßgeblich. So werden Kunden bei Kaufentscheidungen anderen Kunden immer mehr Glauben schenken als Werbeslogans.

       Schatten und Licht liegen hier, wie immer, eng zusammen. So gibt es zwar hiermit viele neue Chancen; aber auch Nachteile. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen zunehmend, ebenso zwischen dienstlichen und privaten Geräten sowie Daten. Datenschutz wird eine immer größere Herausforderung.