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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
- Beschreibt Schritt für Schritt den Weg, Strategisches Prozessmanagement in Ihrem Unternehmen aufzubauen und nachhaltig einzuführen
- Erklärt die wichtigsten Modelle sowie ihre Erstellung und ihren Nutzen
- Basiert auf Methoden und Vorgehensweisen, die in vielen Projekten erprobt wurden
- Bietet zahlreiche Tipps zum Umgang mit typischen Anwendungsfällen
- 2. Auflage mit erweiterten Best Practices, Herausforderungen im digitalen Wandel, Ausblick „Business Architecture 4 Digitalization“
- Ihr exklusiver Vorteil: E-Book inside beim Kauf des gedruckten Buches
Als Prozessmanager, Unternehmensarchitekt oder Business Analyst sehen Sie vielleicht angesichts der Fülle Ihrer Detailprozesse „den Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr. Dann müssen Sie eine ganzheitliche Sicht auf die Prozesslandschaft und ihre Abhängigkeiten schaffen, damit auf dieser Basis strategische Unternehmens- oder Projektentscheidungen getroffen werden können. Das ist die strategische Seite des Prozessmanagements.
In diesem Leitfaden vermitteln Ihnen die Autoren anhand vieler Praxisbeispiele einen Einblick, was für das Strategische Prozessmanagement wirklich notwendig ist. Und sie geben Ihnen eine Schritt-für-Schritt-Anleitung von der Identifikation und Dokumentation der Geschäftsprozesse (end-to-end) bis zur Analyse und Gestaltung der zukünftigen Prozesslandschaft. Dafür stellen sie Ihnen erprobte Modelle und Methoden vor und zeigen, wie diese für die Business-Planung und für das strategische IT-Management wirkungsvoll genutzt werden können.
Mit dieser Unterstützung können Sie einfach und effektiv adäquate Prozesslandkarten sowie die für das Management erforderlichen Sichten erstellen. So schaffen Sie einen Überblick über die für die aktuelle und zukünftige Geschäftsentwicklung wesentlichen Geschäftsprozesse und deren Zusammenspiel – und damit die Voraussetzung, um zur richtigen Zeit das Richtige zu tun.
AUS DEM INHALT //
Einleitung/Strategisches Prozessmanagement/Ergebnistypen/Aufbau der Basisdokumentation und des Prozessmanagement-Reportings/Ausbau des Strategischen Prozessmanagements/Business Capability Management/Glossar (RODC)
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Seitenzahl: 427
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Inge HanschkeRainer Lorenz
Strategisches Prozessmanagement – einfach und effektiv
Ein praktischer Leitfaden
2., aktualisierte und erweiterte Auflage
Die Autoren:Inge Hanschke und Dr. Rainer Lorenz, München
Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
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© 2021 Carl Hanser Verlag München, www.hanser-fachbuch.deLektorat: Brigitte Bauer-SchiewekCopy editing: Petra Kienle, FürstenfeldbruckGrafiken: Inge Hanschke, Dr. Rainer Lorenz und Frank Fischer, OttobrunnLayout: Manuela Treindl, FürthUmschlagdesign: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, MünchenUmschlagrealisation: Max KostopoulosTitelmotiv: © stock.adobe.com/shockfactor.deAusstattung patentrechtlich geschützt. Kösel FD 351, Patent-Nr. 0748702
Print-ISBN: 978-3-446-46571-8E-Book-ISBN: 978-3-446-46643-2E-Pub-ISBN: 978-3-446-46644-9
Inhalt
Titelei
Impressum
Inhalt
Motivation
1 Einleitung
2 Strategisches Prozessmanagement
2.1 Grundlagen und Abgrenzung
2.1.1 Geschäftsprozess
2.1.2 Kernkompetenz und Kernprozess
2.1.3 Wertschöpfungsstufe und Wertschöpfungskette
2.1.4 Definition Strategisches Prozessmanagement
2.1.5 Unternehmensprozessmanagement und Strategisches Prozessmanagement
2.1.6 Operatives versus Strategisches Prozessmanagement
2.1.7 Enterprise Architecture Management und Geschäftsarchitekturmanagement
2.2 Ziele und Ergebnisse des Strategischen Prozessmanagements
2.2.1 Ziele des Strategischen Prozessmanagements
2.2.2 Ergebnisse des Strategischen Prozessmanagements
2.3 Nutzer und Nutzen des Strategischen Prozessmanagements
2.4 Die fünf Ausbaustufen des Strategischen Prozessmanagements
2.5 Rollen und Gremien
2.6 Schnittstellen des Strategischen Prozessmanagements im Unternehmen
2.6.1 Zusammenspiel mit Unternehmensstrategie und IT-Strategie
2.6.2 Zusammenspiel mit dem Demand Management und dem Projektportfoliomanagement
2.6.3 Zusammenspiel mit dem Operativen Prozessmanagement
2.7 Einführung eines Strategischen Prozessmanagements
2.7.1 Voraussetzungen für die Einführung des Strategischen Prozessmanagements
2.7.2 Schritte bei der Einführung eines Strategischen Prozessmanagements
2.7.3 Aufbau der Schnittstellen im Unternehmen
3 Ergebnistypen
3.1 Geschäftsmodell
3.2 Operational Model
3.3 Fachliches Referenzmodell
3.4 Prozesslandkarte
3.5 Erweiterte Prozesslandkarte
3.6 Swimlane-Diagramm
3.7 Masterplan
3.8 Cross-Impact-Matrix
3.9 Bewertungsmatrix
3.10 IAO-Diagramm
3.11 Prozess-Portfoliodiagramm
3.12 Prozess-Risiko-Matrix
3.13 Prozess-Bebauungsdiagramm
3.14 Aktualität der verschiedenen Ergebnistypen
4 Aufbau der Basisdokumentation und des Prozessmanagement-Reportings
4.1 Top-down-Ansatz
4.2 Bottom-up-Ansatz
4.3 Geschäftsprozessmanagement-Reporting
4.4 Pflege der Basisdokumentation
5 Ausbau des Strategischen Prozessmanagements
5.1 Erkennen von Veränderungsbedarf an Geschäftsprozessen
5.2 Analyse von Veränderungen an Geschäftsprozessen
5.3 Optimierung der Geschäftsprozesse
6 Business Capability Management
6.1 Einordnung und Abgrenzung
6.2 Nutzen und Einsatzszenarien des Business Capability Managements
6.2.1 Unterstützung der Business- und Investitionsplanung
6.2.2 Business-Transformation
6.2.3 Vorbereitung der IT auf Veränderungen im Business
6.3 Gestaltung Ihrer Business Capability Map
6.4 Organisatorische Verankerung des Business Capability Managements
6.4.1 Rollen, Verantwortlichkeiten und Gremien
6.4.2 Prozesse des Business Capability Managements
6.4.3 Integration des Business Capability Management in Unternehmensplanung, Entscheidungsprozesse und Projektabwicklung
6.5 Ausblick „Business Architecture 4 Digitalization“
Glossar
Literatur
Aufs Ganze zu gehen lohnt sich erst, wenn wir den Überblick gewonnen haben.
Ernst Ferstl (* 1955), österreichischer Lehrer, Dichter und Aphoristiker
Die Herausforderungen der Digitalisierung sowie Globalisierung, Fusionen, zunehmender Wettbewerbsdruck, steigende Kundenanforderungen, regulatorische Verpflichtungen und kürzer werdende Innovationszyklen prägen das Umfeld der Unternehmen. Nur durch die stetige Optimierung der bestehenden oder Gestaltung neuer adäquater Geschäftsmodelle lässt sich die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens langfristig sichern.
Das Prozessmanagement ist hierfür ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Das Prozessmanagement ist für die Operationalisierung der digitalen Strategie essenziell. Erst, wenn die strategischen Vorgaben und Planungen in realen Prozessen operationalisiert und diese auch wirklich gelebt werden, ist der digitale Wandel erfolgreich (siehe [Han18]). Prozessmanagement erlebt gerade im digitalen Wandel eine Renaissance. Waren Prozessdokumente früher häufig Papierleichen in Schubladen, dann ändert sich dies im digitalen Wandel. Automatisierung hat hier einen besonderen Stellenwert. Prozessbeschreibungen werden zu gelebten automatisierten Prozessen.
Das Strategische Prozessmanagement schafft hierzu übergeordnete fachliche Strukturen und einen langfristigen Plan zur Weiterentwicklung der Prozesslandschaft des Unternehmens. Geschäftsprozesse werden markt- und wettbewerbsbezogen analysiert, strategische Prozessziele entsprechend der Unternehmensstrategie festgelegt und deren Umsetzung geplant, kontrolliert und gesteuert. So schafft man die Voraussetzungen für den Erfolg des Geschäftsmodells, sichert vorhandene Erfolgspotenziale und baut neue auf.
Ein solches Strategisches Prozessmanagement lässt sich nicht ad hoc realisieren. Ein ganzheitliches und systematisches Vorgehen eingebettet in den digitalen Wandel ist notwendig.
In der Literatur findet man diverse Ansätze im Prozessmanagement. Diese sind aber vorwiegend operativ und mit einer starken Detailsicht ausgeprägt. Es gibt kaum Unterstützung, um den Überblick über die für die aktuelle und zukünftige Geschäftsentwicklung wesentlichen Geschäftsprozesse und deren Zusammenspiel zu gewinnen. Dies ist aber die Voraussetzung, um zur richtigen Zeit das Richtige zu tun.
Motiviert durch die Herausforderung, ein einfaches und effektives Instrumentarium für das Strategische Prozessmanagement bereitzustellen, entstand dieses Buch. Es konsolidiert die Erfahrungen vieler Kundenprojekte und die Erkenntnisse aus dem intensiven Austausch mit einer großen Zahl von Experten im Prozessmanagement. Seine Vorgehensweise ist ganzheitlich und systematisch. Es gibt konkrete Hilfestellungen für die Einführung und das Etablieren von Strategischem Prozessmanagement in Ihrem Unternehmen.
Danksagung
Vielen Dank an die Diskussionspartner und Reviewer bei Lean42 und anderen Unternehmen für den intensiven Austausch und die vielen Feedbacks.
Bedanken möchten wir uns auch beim Hanser Verlag, insbesondere bei Frau Bauer-Schiewek für ihr wertvolles Feedback und die vielen wichtigen Hinweise sowie bei Frau Weilhart für die schnelle und sehr gute Unterstützung bei der Gestaltung.
Besonderen Dank an unsere Familien, die uns den Rücken freigehalten und uns tatkräftig unterstützt haben.
München, im Juni 2021
Inge Hanschke und Rainer Lorenz
Unternehmen sind heute keine klar umgrenzten Einheiten mehr, die autonom agieren können. Sie befinden sich wie eine Spinne im Zentrum eines Netzes ihres Business-Ökosystems mit horizontaler und vertikaler Vernetzung. Zieht man an einzelnen Fäden, durchtrennt diese oder knüpft neue, muss man immer das ganze Netz und seine Funktion im Auge behalten. Andernfalls riskiert man einen Kollaps.
Ähnlich verhält es sich mit der Prozesslandschaft eines Unternehmens. Durch Fusionen, die Aufgliederung in Tochtergesellschaften oder Kooperationen werden die Schnittstellen von Unternehmen mit ihrer Umwelt ständig verändert. Das Netz wird vergrößert, verkleinert oder mit anderen Netzen verknüpft. Die Auslagerung von Services oder Prozessen an Shared Service Center, Dienstleister oder Kunden und Lieferanten führt zu weiteren Veränderungen. Die Netzstruktur wird verändert. Was heute noch im eigenen Unternehmen abgewickelt wurde, übernimmt morgen ein Dienstleister. Dabei darf es keine Auswirkungen auf die restlichen Prozesse des Unternehmens geben.
Bild 1.1 zeigt die heute in vielen Unternehmen vorherrschende Situation. Geschäftsprozesse werden immer stärker zerlegt und verteilt. Dadurch geht die ganzheitliche Sicht verloren. Das Risiko, wieder zu „Insellösungen“ und „Silodenken“ zurückzukehren, steigt mit der Geschwindigkeit, mit der sich Prozesse und Systeme verändern. Schnell verliert man so den Überblick, wie alles zusammenhängt und wer wofür verantwortlich ist.
Bild 1.1Aktuelle Situation der Geschäftsprozesse in Unternehmen
Der kontinuierliche Wandel der Prozesslandschaft lässt sich nicht verhindern. Er muss aber aktiv und vorausschauend gestaltet und gesteuert werden. Das ist die Aufgabe des Strategischen Prozessmanagements.
Strategisches Prozessmanagement
Das Strategische Prozessmanagement definiert die Geschäftsprozesse des Unternehmens und erzeugt Transparenz über deren Verknüpfung untereinander und mit den Geschäftsprozessen von Geschäftspartnern. Es identifiziert Anforderungen an die Geschäftsprozesse aus der Unternehmensstrategie und dem Geschäftsmodell und schafft einen langfristigen sowie unternehmensweiten Plan zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse des Unternehmens. Es definiert die dafür erforderlichen Maßnahmen, kontrolliert deren Umsetzung und steuert gegebenenfalls nach, um vorhandenes Erfolgspotenzial zu sichern und neues Erfolgspotenzial aufzubauen.
Wesentlich ist dabei der kontinuierliche Veränderungsprozess aus den Phasen Plan, Do, Check und Act des PDCA-Zyklus (Bild 1.2).
Bild 1.2Der PDCA-Zyklus des Strategischen Prozessmanagements
Ausgangspunkt für den Start des Zyklus ist die Unternehmensstrategie, häufig aktuell auch digitale Strategie genannt. Sie macht Aussagen zum künftigen Geschäftsmodell des Unternehmens und damit zu Kundengruppen, Kernprozessen, Produkten, Dienstleistungen, Business-Ökosystem, Vertriebswegen und dem Erlösmodell (siehe [Kag06]). Außerdem definiert sie die Ziele des Unternehmens und die Bereiche, in denen Veränderungen notwendig sind.
In der Planungsphase (Plan) des Strategischen Prozessmanagements werden die Unternehmensstrategie sowie bestehende Geschäftsanforderungen, „Pains“ und Trends analysiert. Strategische Handlungsfelder werden abgeleitet. Hieraus resultieren auch Handlungsbedarf und Änderungsbedarf für die Geschäftsprozesse. Die erforderlichen Änderungen an den Geschäftsprozessen müssen geplant und durch Maßnahmen und Vorgaben operationalisiert werden.
Das leistet das Strategische Prozessmanagement. Es wird sichergestellt, dass die durch die Unternehmensstrategie gesetzten Ziele auch wirklich erreicht werden können.
In der Durchführungsphase (Do) werden die Maßnahmen in Projekten umgesetzt. Das Strategische Prozessmanagement ist in dieser Phase beratend und steuernd tätig. Seine Aufgabe umfasst die Analyse der Auswirkungen von Projekten auf die Prozesslandschaft sowie die Beurteilung der Effekte bei zeitlichen und inhaltlichen Abweichungen in der Umsetzung von Projekten.
In der nächsten Phase (Check) kontrolliert das Strategische Prozessmanagement die erfolgreiche Umsetzung der freigegebenen Projekte. Es überprüft, ob die geplanten Ziele in Bezug auf die Umgestaltung der Prozesslandschaft erreicht werden. Ist das nicht der Fall, muss nachgebessert werden.
In der Verbesserungsphase (Act) erfolgt die Feinjustierung der Prozesslandschaft, vor allem über die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse im operativen Betrieb. Wenn eine neue Unternehmensstrategie formuliert wird oder der Markt Anpassungen erfordert, beginnt der Kreislauf von Neuem.
Das Strategische Prozessmanagement konzentriert sich auf die wesentlichen Geschäftsprozesse und die Prozesslandschaft als Ganzes. Es geht darum, das Richtige zu tun, weniger, wie ein Prozess konkret ausgeführt wird. Letzteres ist Aufgabe des Operativen Prozessmanagements (siehe [Gad14]).
Wegweiser durch dieses Buch
Bild 1.3 stellt die Gliederung des Buchs dar. Sie können die Kapitel in der genannten Reihenfolge oder selektiv lesen.
Kapitel 2 führt das Strategische Prozessmanagement ein. Es werden die wichtigsten Begriffe definiert, Inhalte und Nutzen dargestellt sowie das Zusammenspiel mit und die Abgrenzung von anderen Disziplinen beschrieben. Zudem stellen wir die fünf Ausbaustufen des Strategischen Prozessmanagements und ein Vorgehen für die Einführung dar.
In Kapitel 3 werden die Ergebnistypen des Strategischen Prozessmanagements sowie deren Erstellung und Einsatz vorgestellt.
In Kapitel 4 erhalten Sie eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die initiale Erstellung der Basisdokumentation und Tipps für deren Pflege und Auswertung. Sowohl die Top-down- als auch die Bottom-up-Vorgehensweise werden erläutert. Wir zeigen Ihnen, wie Sie oft schon vorhandene Detailunterlagen sinnvoll nutzen, um Transparenz mit möglichst wenig zusätzlichem Aufwand zu schaffen.
In Kapitel 5 erfahren Sie, wie Sie das Strategische Prozessmanagement nach der initialen Einführung weiter ausbauen und damit Ihren Reifegrad erhöhen können.
In Kapitel 6 wagen wir einen Blick in Richtung Business Capability Management. Die Disziplin an und für sich und deren Einsatzmöglichkeiten sowie deren Zusammenspiel mit dem Strategischen Prozessmanagement sowie mit anderen Disziplinen im Kontext Geschäftsarchitektur werden erläutert.
Bild 1.3Kapitelstruktur
Für wen ist dieses Buch gedacht?
Zielgruppe dieses Buchs sind insbesondere Personengruppen, die sich mit dem Unternehmen und seinen Prozessen als Ganzem beschäftigen. Diese können sowohl Teil des Unternehmens sein als auch außerhalb des Unternehmens stehen. Mit den hier beschriebenen Best-Practices des Strategischen Prozessmanagements lassen sich wesentliche Fragen der folgenden Zielgruppen beantworten.
Chief Information Officer, Chief Digital Officer, Chief Financial Officer, Chief Operating Officer, Chief Process Officer:
Wie sehen mein Geschäftsmodell und meine Prozesslandschaft heute und in der Zukunft aus?
Warum soll beziehungsweise muss ich mein Geschäftsmodell ändern? Wie setze ich dies einfach und effektiv um?
Unternehmensarchitekten sowie Organisationseinheiten wie Business Development, Organisations- und Prozessmanagement, Risikomanagement, Controlling, Internal Audit/Revision:
Wie sieht das Geschäftsprozessmodell aus?
Was muss ich tun, um die Unternehmensstrategie disruptiv oder evolutionär umzusetzen?
Welchen Zustand hat meine Prozesslandschaft heute? Wo gibt es Optimierungspotenzial zur Steigerung von Effizienz und Effektivität?
Prozessarchitekt, Prozessmanager, Prozessverantwortliche:
Welche Informationen brauche ich für meine Arbeit?
Wie erstelle ich die verschiedenen Ergebnistypen und wie werte ich diese aus?
Projektmanager (Business Reengineering, Change Management, Prozessoptimierung, Reorganisation, Unternehmenszusammenschlüsse oder -ausgliederungen, Geschäftsmodelländerungen):
Wie nutze ich die Informationen aus dem Strategischen Prozessmanagement für meine Arbeit?
Auditoren von Managementsystemen (QM, UM, TQM, EFQM) und Wirtschaftsprüfer:
Wie sieht das Geschäftsprozessmodell des Unternehmens aus?
Wie sind die Verantwortlichkeiten verteilt?
Wo sind welche Kontrollen nötig? Wo bestehen Risiken und Handlungsbedarf?
Mehr Informationen zu den Fragestellungen und Nutzern des Strategischen Prozessmanagements finden Sie in Abschnitt 2.3.
Abgrenzung und weiterführende Literatur
Die Unternehmensstrategieentwicklung und Business-Planung sind der Startpunkt für die Ableitung der Prozessstrategie. Detaillierte Informationen zu diesen Themen finden Sie in [Mal13], [Gäl05], [Por04a], [Por04b] und [Kap01].
Das Operative Prozessmanagement wird in diesem Buch lediglich in den Aspekten gestreift, die für das Strategische Prozessmanagement von Belang sind. Einen Überblick zu den Teildisziplinen des Operativen Prozessmanagements, wie z. B. Prozessmanagement-Organisation, Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Prozessdesign, Prozessleistungsmessung und Prozesseinführung sowie operatives Prozesscontrolling, finden Sie in [Eur09], [Sch13], [Bin11], [Fis13], [Rei09] und [Ahl06]. Weitere Informationen zum Geschäftsprozessmanagement erhalten Sie darüber hinaus in [Dav01] für ereignisgesteuerte Prozessketten, und in [Fre10] und [All09] für BPMN 2.0 (Business Process Model and Notification). Für detaillierte Beschreibungen verschiedener Rollen und Gremien, die vor allem im operativen Prozessmanagement benutzt werden, sei auf [Eur09], [Sch13] und [Ham97] verwiesen.
Schließlich gibt es noch das weite Feld der Vorgehensweisen und Methoden für die Umsetzung strategischer Vorgaben in konkrete Umsetzungsprojekte und die Begleitung größerer Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation durch das Change Management. Zum Thema Business Process Reengineering finden Sie mehr Informationen in [Ham96], [Ham97], [Jes18] und [Ost09], zu Change Management in [Bär14], [Ves02] und [Zin04] sowie für die verschiedenen Methoden der Prozessoptimierung in [Fis13], [Bin11] und [Ber03].
Eine umfassende Werkzeugunterstützung für das Strategische Prozessmanagement in der hier beschriebenen Form gibt es bisher nicht. Wertschöpfungsketten und einzelne Ergebnistypen lassen sich mit den meisten Prozessmodellierungswerkzeugen erstellen (eine Übersicht geben z. B. [All09] und [Gad14]). Für die hier vorgestellten Auswertungen und Grafiken eignen sich am besten Enterprise Architecture Management Tools. Einen Marktüberblick finden Sie in [Mat04]. Informationen zur Überführung von Prozessen in IT-gestützte Lösungen und Workflow-Systeme finden Sie bei [Fre08].
Das Strategische Prozessmanagement ist stark mit dem strategischen Management der IT-Landschaft und der Unternehmensarchitektur verknüpft. Die wesentlichen Schnittstellen und Synergien finden Sie in Kapitel 6, eine eingehende Betrachtung des Themas Enterprise Architecture Management bei [Han18] und [Han13].
