Entwicklung einer Konzeption zur Implementierung eines integrierten Controllings in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros am Unternehmensbeispiel des Ingenieurbüro xxx E-Book

Olga Sokolowski

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Beschreibung

Masterarbeit aus dem Jahr 2012 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,8, Hochschule Emden/Leer, Sprache: Deutsch, Abstract: Die zunehmende Komplexität und Wirtschaftsdynamik, die steigenden Qualitätsanforderungen sowie der konstant wachsende Wettbewerbsdruck in stagnierenden Märkten bewirkten einen weitreichenden Wandel in der Bauplanungsbranche wie den Architektur- und Ingenieurbüros. Zwar konnte nach jahrelangem Stagnationskurs der deutschen Bauwirtschaft erstmals im Jahr 2010 ein positives Bauinvestitionswachstum von 2,8% realisiert werden, dennoch bleibt die Wirtschaftslage der Ingenieurbüros (IB) trotz der gestiegenen Bau- und Planungsnachfrage und der daraus resultierenden Erhöhung des Auftragsvolumens der Branche äußerst angespannt. Neben der zunehmenden Wettbewerbsintensität, die einerseits durch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte und anderseits durch die ausgeprägte kleinteilige Branchenstruktur begünstigt wird, werden die Planungsbüros insb. durch den Preisverfall der Baukosten, die zur Bemessung der Honorare als Grundlage dienen, mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Zusätzlich zum resultierenden Verdrängungswettbewerb, der sich u.a. als unerbittlicher Preiskampf zulasten der Planungsqualität und Wirtschaftlichkeit vollzieht, wird die Unternehmensexistenz der Architekten und Ingenieure auch durch die zukünftig erschwerenden Finanzierungsbedingungen infolge von Basel III gefährdet. Aufgrund der überwiegenden regionalen Marktkonzentration sind die Wachstumspotenziale der kleinen IB äußerst begrenzt. Demzufolge ist angesichts der zunehmend bedrohlichen Marktsituation sowie der Tatsache, dass in projektorientierten Dienstleistungsunternehmen Effektivitätsverluste von bis zu 40% durchaus üblich sind, die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Managementsystems allgegenwärtig. Trotz der existenziellen Bedeutung wird vor allem in kleinen IB, von denen ein Großteil im Wirtschaftsjahr 2010 wie bereits in den vergangenen Geschäftsperioden Verluste verzeichnete, aufgrund eines fehlenden betriebswirtschaftlichen Know-hows sowie knapper finanzieller und personeller Ressourcen auf den Einsatz von ökonomischen, zielorientierten Methoden zur Planung, Steuerung und Kontrolle nahezu gänzlich verzichtet. In der Dominanz des hektischen Tagesgeschäfts begründet, treten stattdessen Intransparenz und Unwissenheit über Kosten-, Ertrags- und Finanzsituation sowie die Profitabilität der einzelnen Projekte. So erfolgen unternehmerische Entscheidungen mangels notwendiger Informationen oftmals intuitiv...

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1.            Einführung

2.            Konzeption und Aufbau des Controllings in kleinen Archi tektur- und Ingenieurbüros

2.1.   Controlling-Konzeption

2.2.   Controlling-Instrumente

2.3.   Aufbau von Controlling-Systemen

2.4.   Controlling in Architektur- und Ingenieurbüros

2.4.1.         Geschäftsprozesse in Architektur- und Ingenieurbüros

2.4.2.         Controlling in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros

2.4.3.         Controlling-Instrumente in der Praxis

2.5.   Primäre Instrumente des Controllings in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros

3.            Ausgestaltung der Controlling-Instrumente in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros

3.1.   Organisation einer controllingorientierten Kosten- und Leistungsrechnung als zentrale Informationsgrundlage

3.2.   Projektbudgetierung und Wirtschaftlichkeitsüberwachung

3.2.1.         Projektkalkulation

3.2.2.         Begleitendes Projektcontrolling

3.2.3.         Nachkalkulation

3.3.   Planungsfunktion des operativen Unternehmenscontrollings

3.4.   Analyse- und Kontrollinstrumente des operativen Controllings

3.5.   Gestaltung des controllingorientierten Reportings

3.6.   Ganzheitliche Controlling-Konzeption in kleinen Architektur- und Ingenieurbüros infolge der Instrumentenkoordination

4.            Notwendigkeit eines integrierten Controllings am Unternehmensbeispiel des Ingenieurbüros Xxx

4.1.   Unternehmensporträt des Ingenieurbüros Xxx

4.2.   Analyse der Wirtschaftslage des Ingenieurbüros Xxx

4.3.   Anforderungen und Zielsetzung der Controlling-Konzeption

5.            Integrierte Controlling-Konzeption im Ingenieurbüro Xxx

5.1.   Überblick des Controllingkonzepts

5.2.   Controllinggerechte Kosten- und Leistungsrechnung als Fundament unternehmerischer Entscheidungen

5.3.   Projektbudgetierung und -controlling im Ingenieurbüro Xxx

5.4.   Operative Unternehmensplanung im Ingenieurbüro Xxx

5.5.   Analyse- und Kontrollinstrumente zur effizienten Unternehmenssteuerung und Organisation des Reportings

5.6.   Kritische Reflexion des Controllings im Ingenieurbüro Xxx

6.            Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Stundensatzkalkulation in kleinen Ingenieurbüros

Anhang 2: Periodenerfolgsanalyse im Ingenieurbüro Xxx

Anhang 3: Unternehmensplanung im Ingenieurbüro Xxx

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausprägungen der rationalitätsorientierten Controlling-Konzeption

Abbildung 2: Strukturierung der Controlling-Instrumente

Abbildung 3: Controlling-Entwicklungsprozess in Form des Vier-Phasen-Modells

Abbildung 4: Originäre, abhängige und absolute Planungsgrößen

Abbildung 5: Geschäftsentwicklung und Umsatzstruktur im Geschäftsjahr 2011

Abbildung 6: Controlling-Konzeption des Ingenieurbüros Xxx

Abbildung 7: Controlling-Funktion des Ingenieurbüros Xxx

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interne und externe Einflussfaktoren auf das Controlling-System

Tabelle 2: Charakteristische Merkmale von KMU und die resultierenden Anforde rungen an das Controlling

Tabelle 3: Leistungsphasen der HOAI

Tabelle 4: Kennzahlen der Bauplanungsbranche im Überblick130

Tabelle 5: Controlling-Instrumente in standardisierter Software für Planungsbüros

Tabelle 6: Kalkulierte Stundensätze des Ingenieurbüros Xxx

Tabelle 7: Stundensätze des Ingenieurbüros Xxx im Geschäftsjahr 2012

Tabelle 8: Differenzierte Soll-Projektstunden-Ermittlung eines konkreten Auftrags

Tabelle 9: Jahresbürokosten und Honorarerlöse des Projektportfolios im GJ 2012

Abkürzungsverzeichnis

AfA                              Abschreibung (Absetzung für Abnutzung)

AG                                Auftraggeber

AHO                             Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V.

AT                                 Arbeitstage

BDU                             Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.

BGB                             Bürgerliches Gesetzbuch

BRI                               Bruttorauminhalt

BVR                             Bundesverband Deutscher Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V.

CF                                 Cashflow

DBR                             Deckungsbeitragsrechnung

DSG                              Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V.

EK                                Einzelkosten

GA                                Gesamtabweichung

GF                                 Geschäftsführung

GJ                                 Geschäftsjahr

GK                                Gemeinkosten

HLS                              Heizungs-, und Lüftungs- und Sanitärtechnik

HOAI                           Verordnung über die Honorare für Architektur- und Ingenieurleistung

IB                                  Ingenieurbüro

IFB                               Institut für freie Berufe

IGC                               International Group of Controlling

IK                                 Ist-Kosten

KLR                              Kosten- und Leistungsrechnung

KMU                            Klein- und Mittelunternehmen

MS                                Microsoft

PeP                                Praxisinitiative erfolgreiches Planungsbüro e.V.

PK                                 Plan-Kosten

RW                               Rechnungswesen

SK                                 Soll-Kosten

TKR                              Teilkostenrechnung

VKR                             Vollkostenrechnung

1.                Einführung

Die zunehmende Komplexität und Wirtschaftsdynamik, die steigenden Qualitätsanforderungen sowie der konstant wachsende Wettbewerbsdruck in stagnierenden Märkten bewirkten einen weitreichenden Wandel in der Bauplanungsbranche wie den Architektur- und Ingenieurbüros.[1]

Zwar konnte nach jahrelangem Stagnationskurs der deutschen Bauwirtschaft erstmals im Jahr 2010 ein positives Bauinvestitionswachstum von 2,8% realisiert werden,[2] dennoch bleibt die Wirtschaftslage der Ingenieurbüros (IB) trotz der gestiegenen Bau- und Planungsnachfrage und der daraus resultierenden Erhöhung des Auftragsvolumens der Branche äußerst angespannt. Neben der zunehmenden Wettbewerbsintensität,[3] die einerseits durch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte und anderseits durch die ausgeprägte kleinteilige Branchenstruktur[4] begünstig wird, werden die Planungsbüros[5] insb. durch den Preisverfall der Baukosten, die zur Bemessung der Honorare als Grundlage dienen, mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Zusätzlich zum resultierenden Verdrängungswettbewerb, der sich u.a. als unerbittlicher Preiskampf zulasten der Planungsqualität und Wirtschaftlichkeit vollzieht, wird die Unternehmensexistenz der Architekten und Ingenieure auch durch die zukünftig erschwerenden Finanzierungsbedingungen infolge von BaselIIIgefährdet.

Aufgrund der überwiegenden regionalen Marktkonzentration sind die Wachstumspotenziale der kleinen IB[6] äußerst begrenzt.[7] Demzufolge ist angesichts der zunehmend bedrohlichen Marktsituation sowie der Tatsache, dass in projektorientierten Dienstleistungsunternehmen Effektivitätsverluste von bis zu 40% durchaus üblich sind,[8] die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Managementsystems allgegenwärtig.

Trotz der existenziellen Bedeutung wird vor allem in kleinen IB, von denen ein Großteil im Wirtschaftsjahr 2010 wie bereits in den vergangenen Geschäftsperioden Verluste verzeichnete,[9] aufgrund eines fehlenden betriebswirtschaftlichen Know-hows sowie knapper finanzieller und personeller Ressourcen auf den Einsatz von ökonomischen, zielorientiertenMethodenzur Planung, Steuerung und Kontrolle nahezu gänzlich verzich- tet.[10] In der Dominanz des hektischen Tagesgeschäfts begründet, treten stattdessen Intransparenz und Unwissenheit über Kosten-, Ertrags- und Finanzsituation sowie die Profitabilität der einzelnen Projekte. So erfolgen unternehmerische Entscheidungen mangels notwendiger Informationen oftmals intuitiv. Noch immer herrschen in vielen, insb. kleinen IB nicht unerhebliche Defizite im Hinblick auf die konsequente Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen.[11]

Deutlich wird dieser Tatbestand im IB Xxx als Unternehmensbeispiel par excellence. Wie ein Großteil der kleinen IB wird das IB Xxx durch denInhabermit einem technisch-naturwissenschaftlichen Hintergrund geführt. Dieser ist fest im operativen Betriebsgeschehen integriert, sodass für die administrativen Führungsaufgaben zumeist keine Zeit bleibt. Unzureichende Koordination, unübersichtliche Organisationsstrukturen sowie der Mangel an fundierten betriebswirtschaftlichen Kenntnissen führen dazu, dass anstatt der rationalen, zielorientierten Unternehmensführung und dem Einsatz controllingorientierter Verfahren zur Unternehmenssteuerung das dominierende Tagesgeschäft die Unternehmung und den unternehmerischen Entscheidungsprozess wesentlich prägt.

Jedoch ist gerade in kleinen Büros angesichts der gegenwärtigen Marktsituation ein ganzheitliches Controlling entscheidend, denn es schafft nicht nur die notwendige Transparenz und Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen, sondern trägt auch grundlegend zur Wirtschaftlichkeit bei. Doch welche Form des Controllings ist in kleinen IB tatsächlich als Erfolgsfaktor zu klassifizieren und wie ist ein ganzheitliches, zielorientiertes Controlling nachhaltig in kleinen IB zu implementieren, ohne dass dieses langfristig durch die Dominanz des Tagesgeschäfts verdrängt wird? Die Beantwortung dieser Fragestellungen ist zentrales Ziel der vorliegenden Arbeit.

Dazu bietet das zweite Kapitel zunächst einen Einblick in das Controlling von kleinen IB. Neben der Thematisierung des Controllingbegriffs und der organisatorischen Ausprägung werden die Arbeitsprozesse in IB erläutert und die notwendigen Instrumentarien des Controllings für kleine Büros erarbeitet. Basierend auf diesen Erkenntnissen wird im dritten Kapitel eine integrierte Controlling-Konzeption zur operativen Unternehmenssteuerung angepasst auf die grundsätzlichen Bedürfnisse kleiner IB entwickelt. Dabei werden die definierten Controlling-Instrumente den jeweiligen Funktionen zugeordnet und auf Projekt- und Büroebene im Bezug auf Ausgestaltung, Umsetzungs- und Abgrenzungsproblematik hinreichend erörtert.

Die Kapitel vier und fünf bilden den Hauptteil dieser Arbeit. Nach der Vorstellung des IB Xxx als Unternehmensbeispiel im vierten Abschnitt werden im Folgekapitel die nötigen Instrumente des theoriebasierten ControllingKonzepts detailliert analysiert und bzgl. der Methodik, Aufgabe und Umsetzung im IB Xxx diskutiert.[12] Im sechsten Kapitel werden die erarbeiteten Ergebnisse abschließend subsummiert und außerdem Ausbau- und Modifikationsmöglichkeiten des Systems als Ausblick aufgezeigt.

Anzumerken ist außerdem, dass sich die vorliegende Ausarbeitung ausschließlich auf die Methoden des operativen Controllings als initiale Einführungsstufe des Controlling-Systems im IB Xxx konzentriert. Somit wird aufgrund der Erfordernis des stufen- bzw. phasenweisen Implementierungsprozesses auf die Erörterung der taktischen sowie strategischen Controlling-Instrumente verzichtet.

2.                Konzeption und Aufbau des Controllings in kleinen Archi tektur- und Ingenieurbüros

2.1.         Controlling-Konzeption

Seit den 60er Jahren ist das Controlling, das in der amerikanischen Unternehmenspraxis des 19. Jahrhunderts seinen Ursprung hat,[13] in Deutschland bekannt.[14] Primär als Praxisphänomen klassifiziert[15] hat sich das Controlling kontinuierlich weiterentwickelt und branchenweit erfolgreich in der Unternehmenspraxis als Institution und Funktion etabliert.[16] Trotz stetig zunehmender Systemrelevanz im Wirtschaftsleben existiert dennoch weder in Wissenschaft noch Praxis eine einheitliche, allgemeingültige Auffassung bzgl. Definition, Funktion sowie Organisation des Controllings.[17]

Angesichts der nicht unerheblichen Abgrenzungsproblematik,[18] die teilweise auf die weitreichende Vielzahl verschiedener Ansätze der etymologischen Begriffsherleitung und -interpretation zurückzuführen ist,[19] wird Controlling oftmals irrtümlich mit Kontrolle gleichgestellt, es impliziert aber bei Weitem mehr.[20] Als Prozess und eine Denkhaltung[21] verkörpert das Controlling zweifellos das „ökonomische Gewissen“ des Unternehmens,[22] das als funktionsübergreifende, zielorientierte Steuerungsfunktion die Geschäftsführung (GF) mit Informationen, Planung und Kontrolle unterstützt.[23] Obwohl sich diese Sichtweise umfassend in Theorie und Praxis etabliert hat, ist die Bandbreite der Führungsunterstützung äußerst vielschichtig.[24] Preißler begründet die Begriffs- und Konzeptvielfalt vor allem in der äußerst unterschiedlichen Verwendung des Controllingbegriffs.[25]

Auch die häufige Vermischung der institutionalen und funktionalen Sichtweisen trägt zur Meinungsvielfalt bei. Während Controlling als Institution die Aufgaben des Controllings und den Controller selbst als Funktionsträger beschreibt, ist Controlling funktional eine spezielle Management- oder Führungsfunktion, die von verschiedenen Aufgabenträgern übernommen wird.[26] Jede GF nimmt grds. Controllingfunktionen wahr. Controlling findet stets durch die Zusammenarbeit von Managern und Controllern statt.[27]

Eng mit der Definition verbunden,[28] subsumiert die Controlling-Konzeption als deutlich umrissene Grundvorstellung sämtliche Gestaltungsparameter des Controllings zur zielgerichteten Lösung einer eigenständigen, spezifischen Problemstellung als Grundvoraussetzung zur Akzeptanz als betriebswirtschaftliche Teildisziplin.[29] Neben einer eigenständigen,einheitlichenProblemstellung sind konkrete Lösungsansätze als direkte Control- lingziele[30] notwendige Bestandteile einer Controlling-Konzeption.[31] Vier klassische Controlling-Konzeptionen setzten sich in der Betriebswirtschaft durch. Diese basieren auf den spezifischen Problemstellungen der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, Entscheidungskoordination sowie Führungsrationalisierung.[32] Zur Fundierung des Controllings und Ableitung einer adäquaten Konzeption für Klein- und Mittelunternehmen (KMU) werden diese im Folgenden erörtert.