Философия управления бизнесом HUAWEI E-Book

Хуан Вэйвэй

• Herausgeber: АСТ
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Бизнес тренды
• Sprache: Russisch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 579

Beschreibung

Автор книги, Хуан Вэйвэй, собрал воедино речи, протоколы заседаний, конференций и публичных выступлений, записи с рабочих встреч и труды, написанные лично Жэнь Чжэнфэем. В этой «антологии бизнеса» изложены принципы эффективного построения международной компании. Руководство Huawel и все сотрудники неуклонно следуют общему видению, что дает компании преимущество перед остальным конкурентным рынком. Их безоглядная преданность клиентам, ориентация на высокое качество и умеренную прибыль, забота о сотрудниках компании, интерес к инновациям и цифровизации не раз позволяли Huawel держать удар и масштабироваться. В процессе чтения вы почерпнете то, что чаще всего неуловимо - ход мыслей основателя международной корпорации, его характерный подход к построению бизнес-процессов, отличный от тактик других холдингов. Эта книга, полная китайской мудрости, станет настоящим шифу для современного предпринимателя!

Leseprobe

Хуан Вэйвэй Философия управления бизнесом HUAWEI

Huang Weiwei

Customer centricity: the huawei philosophy of business management

Copyright © Huang Weiwei 2016

Печатается с разрешения издательства CITIC Press Corporation и литературных агентств Youbook Agency, China и Nova Littera SIA.

© Г. А. Аршавский, перевод

© ООО «Издательство АСТ», 2024

Часть 1 Клиенто-ориентированность

С точки зрения основ выживания бизнеса предприятию необходима прибыль, но прибыль может поступать только от клиентов. Само существование «Хуавэй» зависит от удовлетворения потребностей клиентов, предоставления им необходимых продуктов и услуг, а также от получения адекватного вознаграждения, являющегося поддержкой; сотрудникам нужно платить заработную плату, акционерам необходим возврат вложенных инвестиций, в этом мире единственный, кто дает «Хуавэй» деньги – это клиенты. Если мы не служим клиентам, тогда кому мы можем служить? Клиенты – единственная причина нашего существования.

«Базовые ценности компании “Хуавэй”», переиздание 2007 года.

Глава 1 Служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй»

Рассуждая об операционном менеджменте предприятия, сперва следует уточнить, кому он необходим, только таким образом можно определить его цели и направления, только так можно прояснить его суть, только так можно коренным образом исключить различные факторы, создающие помехи операционному менеджменту предприятия на долгосрочном горизонте. И ответ на вопрос, кому необходим операционный менеджмент, совсем не так прост, как кажется на первый взгляд: в действительности он касается главного вопроса – для кого существует предприятие.

Для кого же существует предприятие? В западной микроэкономике и теории предприятия существуют две противоположные точки зрения. Одна из них гласит, что предприятие, точнее говоря, компания, существует для максимизации ценностей акционеров (shareholder). Причина этого очень проста – предприятие создается благодаря инвестициям акционеров, инвестор стремится к максимизации капиталоотдачи и если предприятие не может обеспечить акционерам максимально высокую доходность от инвестиций, то они могут либо сменить управляющих, либо вывести средства и инвестировать их в другое предприятие. В США, Великобритании и других странах с развитыми рынками капитала эта точка зрения является мейнстримом в теории предприятия. Другая точка зрения говорит о том, что предприятие существует для максимизации ценностей заинтересованных лиц (stakeholder). Понятие заинтересованного лица включает в себя клиентов, сотрудников, акционеров, поставщиков, деловых партнеров, сообщества и другие группы, имеющие отношение к интересам предприятия. Аргументы в пользу этого подхода так же сильны – если не клиенты, сотрудники, сообщества, то кто обеспечит акционерам возврат их инвестиций? Откуда появится прибыль акционеров? Данная точка зрения отражает взгляды многих европейских и японских предприятий, а также пользуется соответствующей региональной и государственной юридической поддержкой.

Позиция «Хуавэй» несколько отличается от двух типичных вышеприведенных подходов. «Хуавэй» считает, что служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй». Почему клиентов следует поместить на первое место? Почему необходимо сделать акцент на том, что это единственная причина? В данной главе этому дается объяснение. На самом деле внутренний смысл очень прост: довольный клиент является основой существования предприятия, поскольку оно способно функционировать в течение долго времени не за счет того, что добилось благожелательности акционеров, а за счет того, что клиент, чувствуя удовлетворение от продукции и услуг, платит деньги, и только в этом случае предприятие продолжает существовать. Поэтому среди всех руководителей и сотрудников предприятия утверждается концепция служения клиентам, чтобы все операции и управление предприятием вращались вокруг них.

В данной главе развернуто излагается заявленный тезис о важности служения клиентам, а также рассматриваются корпоративная культура, движущие силы развития предприятия, цели командообразования, основы выживания предприятия и способы достижениия коммерческого успеха.

1.1. Успех «Хуавэй» – это неизменное уделение внимания выгоде клиента

1.1.1 В этом мире только клиенты дают деньги «Хуавэй»

В целом мире клиенты относятся к нам лучше всех, давая нам деньги, так почему же нам не относиться к ним чуть получше? Служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй», а также и единственная основа ее выживания.

Кто в этом мире относится к нам лучше всех? Клиенты, только они дают нам деньги, позволяя пережить холода[1]. Поэтому мы должны хорошо относиться к клиентам, лишь такой подход является правильным. Наш прошлый успех в том, что мы не обращали внимание на себя, а неизменно уделяли внимание максимизации выгоды клиентов, уделяли внимание максимизации выгоды поставщиков услуг, всеми правдами и неправдами мы добились этого.

У компании существует единственный путь выживания – максимизация ценностей клиентов. Некоторые компании служат акционерам и максимизации их выгоды, но на самом деле это ошибочно, посмотрите на США – крах множества компаний свидетельствует о том, что такой подход едва ли оправдан; также есть люди, выступающие за максимизацию выгоды для сотрудников, но на сегодняшний день в японских компаниях уже много лет отсутствует рост заработной платы. Поэтому нам нужно стремиться к максимизации выгоды клиентов, если качество и сервис хорошие, а цены низкие, то это и есть максимизация их выгоды, когда выгода клиентов большая, то они, имея больше денег, снова приобретут оборудование компании, вот так мы и выживем. Наша организационная структура, система процессов, сервисные модели, технология работы непременно должны быть подчинены этой главной цели и основательно меняться, чтобы соответствовать развитию текущей эпохи.

Служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй», это должно идти из глубины души всех сотрудников и воплощаться в действиях, а не просто быть лозунгом.

Когда основателя компании спрашивают: «Какая у вас бизнес-стратегия?», он отвечает: «У нас нет бизнес-стратегий, а есть служение клиентам».

1.1.2 Необходимо относиться к клиентам с религиозной преданностью

Не имеет значения, в Китае или за рубежом, но клиенты дали нам возможность занять несколько сегодняшних рынков. Мы не должны забывать наше прошлое, следует до скончания веков относиться к клиентам с религиозной преданностью. Это и есть важная часть культуры нашей упорной работы.

У нас нет, как у международных компаний, нажитых за несколько десятилетий статуса на рынке, связей и торговых марок, нет ничего, на что мы могли бы опереться, у нас лишь есть немного больше стремлений, чем у других, мы просто усердно работаем, в то время как другие пьют кофе и отдыхают, у нас есть лишь более преданное отношение к клиентам, иначе как бы мы могли получать заказы?

Неважно, насколько мы станем сильны в будущем, мы будем скромными по отношению к клиентам, поставщикам, конкурентам, обществу, включая нас самих, это никогда не должно измениться.

1.2 Клиенты всегда будут душой «Хуавэй»

1.2.1 Клиенты будут существовать всегда. Если клиенты важнее всего, то и душа «Хуавэй» вечна

В полной мере поняв и по-настоящему приняв идею того, что «служение клиентам – это единственная причина существования компании», необходимо установить ответственность на всех уровнях организации и во всех процессах, изнутри наружу, от начала до конца, сверху донизу, этим критерием следует руководствоваться при построении и упорядочивании организационной структуры. Это и отправная точка, и конечная цель всей нашей работы, это – душа «Хуавэй», клиенты будут существовать всегда, и душа «Хуавэй» будет всегда существовать вместе с ними.

В управлении недеянием[2] необходимо наличие души. Душа «Хуавэй» – это клиенты, клиенты будут существовать всегда, мы должны размышлять над тем, чего они хотят, какой продукт нам произвести и продать им, каким образом добиться максимизации их выгоды. Мы, ежедневно вращаясь вокруг клиентов, будем бурлить, подобно водам реки Янцзы, текущей бесконечно и устремляющейся к океану. Все вращается вокруг клиентов, а о руководителе после долгой работы забывают.

Мы должны выстроить систему управления, где клиенты превыше всего, а в основе лежит выживание, и не зависеть от единоличных решений владельца предприятия. При стандартизации работы такой системы управления, владелец уже больше не будет являться душой предприятия, его душой станут потребности клиентов. Следует крепко запомнить, что клиенты навсегда останутся душой предприятия.

Без поддержки клиентов, их доверия и давления, для «Хуавэй» не было бы сегодняшнего дня.

Мы по сей день глубоко благодарны тем людям, которые были снисходительны к нашей неопытности, приняв наши недостатки и позволив нам выйти из детства и вырасти до сегодняшнего дня. Когда пьешь воду, нельзя забывать о том, кто выкопал колодец, никогда не следует забывать, что потребности клиентов – это душа нашего развития.

1.2.2 Необходимо опасаться того, что, окрепнув, предприятие станет эгоцентричным

Те люди, что винят в своих бедах всех и вся, жалуясь, в том числе и на идею служения клиентам, неправы. Мы не можем найти причину извне, так как не в состоянии держать клиентов под контролем, поэтому единственный способ – это найти причину внутри. Обвиняющие других и жалующиеся люди бесполезны, мы можем лишь изменить себя.

Маркетинг проводит исследования степени удовлетворенности клиентов, результаты этих исследований должны быть полностью открыты, ведь мы потратили так много денег, у клиентов есть критика, так почему же не сделать эти результаты публичными? Их закрытость означает невозможность содействия нашему совершенствованию, какая же от этого польза? Конкуренты узнают об этом, так что с того? Мы что, боимся их атак? Главное, это то, что мы сами улучшили, то и хорошо. Что называется необоснованными требованиями? Кроме ситуации, когда клиент просит предоставить ему оборудование, но при этом говорит, что не заплатит ни копейки, все остальное не является необоснованными требованиями, это уже наше собственное высокомерие. И когда мы вырастем до определенного уровня, то мы уже будем считать самих себя превыше всего.

Присутствуя во всем мире, повсеместно сталкиваясь с инцидентами и проблемами, касающимися качества, не стали ли все мы менее серьезно относиться к клиентам? Может, это некоторые руководители, разбогатев, попросту обленились? Сама по себе проблема нестрашна, ключевым моментом является наша позиция по отношению к ней. У нас должен быть правильный подход, мы должны найти правильное решение этой проблемы, только тогда проблем будет становиться меньше и меньше, только так мы сможем вернуть доверие клиентов.

Прошлые успехи, возможно, заставят нас раздуться от самоуверенности. Эта раздутость не соответствует нашей реальной ситуации и потребностям. Мы пока не имеем представления о том, как будет выглядеть информационное общество в будущем, откуда же нам знать, что мы сможем быть лидерами? «Обернув белым тюрбаном головы, мы вышли с полей»[3], но не прошло и нескольких десятков лет, как стало ясно, что глобализация – это вопрос ближайших считанных лет. Мы должны отчетливо понимать, что нам еще не по силам бремя мирового лидера, эта ноша тяжела, а путь далек!

1.3 Потребности клиентов в движущих силах развития «Хуавэй»

1.3.1 Устойчивое развитие компании в конечном счете есть удовлетворение потребностей клиентов

Устойчивое развитие компании в конце концов есть удовлетворение потребностей клиентов.

Занимаясь любым делом, необходимо меняться в соответствии с условиями времени и места, нельзя быть приверженцем догматов, ключевым является удовлетворение потребностей клиентов.

Возможно, что за короткий промежуток времени мы не найдем истину, но лишь осознав потребности клиентов, мы постепенно сможем ее найти.

Мы считаем, что следует изучать новые технологии, но нельзя полагаться только на них, надо изучать потребности клиентов и в соответствии с ними производить продукцию, технология – это всего лишь инструмент.

Лишь удовлетворив потребности клиентов, у нас будет возможность выживания. Хорошо, что отдел маркетинга во всем мире вырыл столько ям, теперь мы должны безотлагательно посадить в них деревья. Потребности рынка, все-таки, должны быть удовлетворены, трудности в конечном итоге преодолены, департамент НИОКР не может сказать, что наши деревья не выросли, департамент маркетинга тоже не может сказать, что мы даем бой только после того, как выучим наших бойцов. Если сотрудники говорят, что сейчас мы еще молоды и неопытны, и дадим бой, когда повзрослеем – это никуда не годится. Рынок не верит слезам, только схватившись насмерть, мы сможем прорваться вперед.

Лишь неуклонно придерживаясь ориентации на потребности клиентов, мы вероятнее всего адаптируемся к нормам и законам, будем соответствовать рынку и продолжим долговременное и здоровое развитие.

Мы считаем, что рынок важнее всего, и лишь адаптируясь к потребностям клиентов, мы будем успешны. Если нет ресурсов и рынка, как бы хорошо ты ни рассуждал, это все бесполезно.

Служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй», а потребности клиентов – это движущая сила «Хуавэй».

1.3.2 Повернуться лицом к клиентам – это основа, смотреть в будущее – это направление

Некоторые из наших продуктов очень сложны в изучении, проектировании, испытаниях, но все они сделаны очень красиво, а есть какие-то простые и элементарные вопросы, которые не могут быть решены в течение длительного времени, здесь не хватает проявления рыночного сознания. Повернуться лицом к клиентам – это основа, смотреть в будущее – это направление. Если отсутствует основа, откуда взяться направлению? Сперва утрамбовывается один слой земли, затем насыпается новый слой, который опять утрамбовывается, и именно подобным образом существенно увеличивается доля продукта на рынке.

Повернуться лицом к клиентам – это основа, смотреть в будущее – это направление. Если не повернуться лицом к клиентам, то у нас не будет основы существования; если не вглядываться в будущее, то у нас не будет движущей силы, мы будем отставать.

На каком этапе технологии становятся наиболее эффективными, имеющими наибольшее значение? Мы должны отчетливо видеть потребности клиентов – что они хотят, то нам и нужно производить. То, что продается, или продукт, который немного опережает рынок, это истинные технологические потребности клиента. Слишком передовая технология, конечно же, тоже является достоянием человечества, но, овладев ею, человечество непременно принесет себя в жертву.

1.4 Основная цель командообразования определяется служением

1.4.1 Осознание служения должно пронизывать весь жизненный цикл компании, от начала до конца

«Хуавэй» – это утилитарная корпорация, мы все вращаемся вокруг коммерческой выгоды. Поэтому наша культура называется корпоративной культурой, а не какой-то другой, и не политикой. В этой связи специфика культуры «Хуавэй» в том, что это культура служения, потому что лишь тогда, когда есть служение, его можно заменить на коммерческую выгоду. Суть служения очень широка, это не только постпродажный сервис, но и исследование продукта, его оптимизация и модернизация, от производства до конца срока службы, идеология сотрудников… Поэтому основные цели командообразования мы должны определять служением. Лишь отличным уровнем сервиса мы можем завоевать доверие клиентов и тем самым создать ресурсы. Сила подобного доверия безгранична, это наш неистощимый и неисчерпаемый источник. В тот день, когда нам не надо будет обслуживать, мы закроемся, поскольку разоримся. Поэтому служение пронизывает нашу корпоративную и личную жизнь.

Мы должны определять служением основные цели командообразования, постоянное укрепление ответственности и системы оценки ценностей, ориентированной на результат, а также хорошего механизма стимулирования приведет к тому, что все наши цели будут ориентированы на потребности клиентов, а процессно-ориентированной структурой и табличными регламентами деятельности обеспечено удовлетворение потребностей клиентов, в результате чего будет сформирована высокоэффективная корпоративная культура, ориентированная на потребности клиентов.

В деловой практике мы постоянно разбираем и анализируем стратегию ориентации на потребности клиентов, интегрируя ее в работу всех сотрудников. Постоянное усиление идеи о том, что «служение клиентам – это единственная причина существования «Хуавэй»» повысило у сотрудников осознанность служения клиенту, а также глубоко укоренилось в их сердцах. С этой точки зрения специфика культуры «Хуавэй» также проявляется как культура всеобъемлющего служения клиентам.

Субъективные цели наших стремлений – это мы сами, объективные – страна и народ. Однако единство субъекта и объекта именно в реализации служения клиентам. Если нет служения клиентам, субъект и объект пусты.

У компании «Хуавэй» есть лишь одно четкое ценностное представление, это служение клиентам. Не надо относиться к своей карьере слишком серьезно, такие люди в компании «Хуавэй» не добьются успеха; напротив, лишь люди, постоянно усердно работающие, люди, постоянно служащие клиентам, смогут найти возможности для себя.

1.4.2 Клиентоориентированность против ориентации на руководителей

Я не боюсь критики, если все или только некоторые меня критикуют, то это хорошо. Самое важное в том, что сотрудники не должны оглядываться на меня, не должны обращать внимание на то, что я люблю, кого браню, их глаза должны пристально наблюдать за клиентами. Ты получил признание клиента и в офис вернулся злым, так можешь зайти в мой кабинет и пнуть меня обеими ногами. Но если ты каждый день смотришь на меня, а не на клиентов, и даже если мне комфортно от твоих похвал, я все равно выгоню тебя пинками, потому что ты извлек выгоду из компании, но не внес в компанию свой вклад. Поэтому всем необходимо правильно понимать отношения между верхними и нижними уровнями, руководителям всех уровней следует больше слушать различные мнения. Самое ужасное в компании – это невозможность услышать возражения, превращение ее в центр единоличного принятия решений. Но если не слышно возражений, если все полно оптимизма, тогда стоит лишь один раз упасть, и это будет означать гибель.

Когда пьешь воду, нельзя забывать о том, кто выкопал колодец, никогда не следует забывать, что потребности клиентов – это душа нашего развития. Без них не было бы нашего сегодняшнего дня. Мы должны до скончания времен уважать клиентов, уважать их потребности и не относиться слишком серьезно к собственным руководителям.

В нашей компании тенденция ориентации на руководителя, в самом деле, уже стала очень серьезной. Сотрудники нижних уровней оглядываются на начальство, при решении вопросов ориентируются не на клиентов, а на одобрение руководителя, нужно лишь делать так, как считает начальник, и даже если ты ошибся, то это ответственность руководителя, а тебе самому не нужно ни за что отвечать. Это очень большая проблема в компании. Если не покончить с ориентацией на руководителей, то компания будет отдаляться от клиентоориентированности и в итоге придет в упадок.

Удовлетворение клиентов следует поместить на первое место и не нужно вечно беспокоиться о том, будет ли доволен начальник, и уж тем более не следует из-за страха перед бранью руководителя поступать наперекор клиентам.

В компании «Хуавэй» превыше всего клиенты, а не владелец. Если превыше всего был бы владелец, то сверху донизу процветали бы пресмыкательство, лесть, бахвальство, подхалимаж, ложь. Стоит только слегка солгать, как владелец обрадуется, а значит, у меня появились перспективы; такое поведение и означает, что владелец превыше всего, я каждый день буду делать то, что приятно владельцу, а когда ему приятно, то меня могут повысить, это и называется «льстить, чтобы добиться расположения».

1.5 Клиент превыше всего, выживание как основа

1.5.1 «Клиентоориентированность» означает оказание помощи клиентам в достижении коммерческого успеха

Твердая приверженность оказания клиентам хорошего сервиса есть генеральная линия всей нашей работы. Двадцать лет испытывая жизненные стрессы, осознанно или нет, но мы создали в своей работе ценность клиентоориентированности. В соответствии с потребностями клиентов разрабатывались отдельные продукты, например, сервера доступа, корпоративные сети, кампусные сети… потому что в те времена клиентам требовались уникальные решения для повышения их конкурентоспособности. Если потребности клиентов не стояли бы для нас на первом месте, то они не покупали бы продукцию нашей маленькой компании, и у нас не осталось бы риса, чтобы положить его в котел[4], и вот так мы вынуждены были приблизиться к истине служения клиентам. Но мы в действительности так и не поняли ее важность, так и не узнали единственный принцип, поэтому стремление к истине не является неизменным, оно неустойчиво. После 90-х годов 20-го века, выйдя из тупика, в компании стала культивироваться ее самоценность, ставшая важнее всего. В то время мы постоянно говорили клиентам, что им следует делать, чего не делать… какие хорошие продукты у нас имеются и как они должны их использовать. К примеру, в процессе продвижения NGN[5] мы использовали свои технологии в качестве ориентира, неоднократно убеждали поставщиков услуг, но не слышали их потребностей, в итоге это привело к проведению отбора в Китае, в ходе которого мы выбыли из игры, не получив больше ни одного шанса. Испытав много трудностей и горестей, мы упорно просили организовать экспериментальный полигон на базе в Баньтяне[6], но получали отказы. Мы знаем, что это была наша ошибка, поэтому проведя корректировки путем самокритики, мы всеми силами отстаивали принцип самокритичной культуры, заключавшийся в том, что «выбравшийся из трясины уже совершенномудрый». Получив преимущество в ресурсах, мы, не теряя ни секунды, начали гонку. Нам удалось всех обойти и в настоящее время, занимая 40 % доли мирового рынка программируемых коммутаций, мы находимся на первом месте в мире.

Правильное понимание тезиса, что «клиенты превыше всего» означает помощь клиентам в достижении коммерческого успеха. Основной закон деловой активности заключается в наличии равнозначного обмена, «Хуавэй» предоставляет клиентам своевременный, точный, высококачественный сервис, в то же время получая от клиентов разумный доход. Зарабатывая на клиентах, мы должны усердно им служить, шаг за шагом повышая качество сервиса, и тогда клиенты нас не покинут.

1.5.2 Выживание – это программа-минимум «Хуавэй»

Прежде всего нам необходимо продолжить наше существование, достаточным и необходимым условием которого является наличие рынка. Если нет рынка, то нет и объема, нет объема – нет низких издержек. Когда отсутствуют низкие издержки и высокое качество, сложно участвовать в конкурентной борьбе, что неизбежно приведет к упадку.

Программа-минимум компании «Хуавэй» – это выживание.

Выживание навсегда останется непреложной истиной для предприятия.

Предприятие постоянно стремится выжить и не умереть. У физического лица, подчиняющегося законам природы, существует естественное время окончания его жизни; юридическое лицо, хотя и не подчиняется законам природы, но оно тем не менее связано социальной логикой. Человек, не имеющий способностей, может дожить до шестидесяти лет, но не имеющее потенциала предприятие не проживет и шести дней. Если бы развитие какого-то предприятия соответствовало и совпадало с законами природы и общества, то, возможно, оно просуществовало бы до шестисот лет, а может, и гораздо дольше.

Может ли выжить предприятие, зависит от него самого, а не от других, если оно не выживает, то это не потому, что кто-то не дает ему жить, а потому, что оно само жить не в состоянии. Выжить – не означает влачить жалкое существование или жить примитивной жизнью. Выжить – это совсем не легко, а выжить, находясь в хорошей форме от начала до конца, еще труднее. Это потому, что предприятие постоянно сталкивается с непредсказуемыми изменениями внешней среды и жестокой рыночной конкуренцией, со сложными взаимоотношениями между людьми внутри самого предприятия. Предприятие способно выжить, только находясь в процессе постоянной модернизации и улучшения.

Говоря о компании «Хуавэй», вопрос, который должен изучаться на долгосрочном контуре, заключается в том, как выживать и активно искать причины и ценности выживания. Основой выживания является постоянное развитие основной конкурентоспособности, а непременным результатом повышения основной конкурентоспособности – мощное развитие предприятия.

Цель предприятия чрезвычайно ясная: обладание конкурентоспособностью, способной завоевать доверие клиентов и выстоять на рынке.

Исходной точкой всей нашей работы являются клиенты, а конечной выгодой – выживание.

Обеспечение выживания компании возможно различными способами, но я полагаю, что главным является внутренняя концентрация на эффективном росте и отличном сервисе.

Основной закон деловой активности заключается в равнозначном обмене. Если мы способны предоставить клиентам своевременный, точный, высококачественный и бюджетный сервис, то непременно получим адекватное вознаграждение, отражающее коммерческую выгоду компании в текущем периоде, а также в среднесрочной и долгосрочной перспективах, но которое в итоге должно воплощаться в доходе, прибыли, движении денежных средств и других коммерческих показателях. Те деловые активности, что продолжают приносить убытки, отдаляют от клиентоориентированности и искажают ее смысл.

1.5.3 Конечная цель компании – коммерческий успех

«Хуавэй» – компания, где все усилия прикладываются для достижения целей, корпоративная культура сосредоточена на одной цели, и эта цель в обладании коммерческой ценностью и получении выгоды.

Мы – коммерческая корпорация, и всего лишь стремимся к социальной ответственности и выгоде, а вовсе не к тому, чтобы слава о нас как о коммерческой корпорации осталась в веках, это катастрофа для компании.

Мы полагаем, что у успеха есть всего лишь один критерий, заключающийся в достижении коммерческих целей. Все остальное не является целями. Этот момент непременно следует уяснить. Нам обязательно нужна ориентация на то, что только коммерческий успех является успехом.

Без выживания нет будущего! Наша система оценки ценностей должна изменить прежнюю оценку, ориентированную на технологии, мы все должны ориентироваться на коммерческий успех.

Глава 2 Ценностные предложения «Хуавэй»

Ценностное предложение – это выгода, которую клиент надеется получить через продукцию и сервис предприятия, обычно это одно или несколько положений, в которых четко изложена сосредоточенность предприятия на удовлетворении потребностей клиентов, а также причинно-следственная связь между вытекающими из этого существованием и развитием. Ценностное предложение – это базовый подход, который есть как в прошлом, так и в будущем: хорошее качество, хороший сервис, разумные цены, быстрая реакция на изменения спроса. Это естественные потребности клиентов, которые никогда не изменятся. В то же время ценностное предложение должно быть нацелено на болевые точки клиентов, только таким образом можно по-настоящему добиться внимания клиентов, только так управлению предприятием придается ведущее значение.

Ценностные предложения предприятия происходят от ценностных предложений клиентов. Ценностные предложения – это источник дифференцированных конкурентных преимуществ предприятия, это исходная точка и плацдарм для конкурентной стратегии предприятия, это стержень его бизнес-модели. Так называемая бизнес-модель в действительности является реализацией ценностных предложений, а также способом получения соответствующего материального вознаграждения.

Ценностные предложения клиентов определили ценностные предложения «Хуавэй» и прежде всего они воплощены в ее ключевых ценностях; выступая за еще лучшее удовлетворение день ото дня растущих основных потребностей клиентов, делать акцент на болевых точках клиентов, как исходных точках, помогая им решать проблемы, ориентированные на будущее; укреплять хорошие отношения с клиентами, отвергать оппортунизм и не гнаться за быстрым успехом. Это главные особенности ценностных предложений «Хуавэй». В данной главе этому даются разносторонние пояснения.

2.1 Клиентоориентированность и ориентация на усердно работающих, многолетний упорный труд – базовые ценности компании «Хуавэй». Неуклонное следование самокритике есть механизм самокоррекции

2.1.1 Базовые ценности – основа нашего успеха

За время долгого и трудного пути мы прониклись культурой клиентоориентированности и ориентации на усердно работающих, это душа всего нашего дела. Нам необходимо глубже ее узнать, понять ее.

«Клиентоориентированность, ориентация на усердно работающих, долгий и упорный труд» – это истины, которыми мы прониклись за двадцать лет, это суть культуры «Хуавэй». Все наши действия сводятся к предоставлению клиентам своевременного, точного, качественного и бюджетного сервиса.

Как хорошо обслуживать клиентов? Необходимо упорно трудиться. Следует справедливо поощрять усердно работающих сотрудников, а распределение труда и капитала также должно иметь разумные пропорции.

Культура «Хуавэй» не является чем-то конкретным, это не математическая формула и не уравнение, у нее нет границ. Также нельзя говорить о том, что именно является определением культуры «Хуавэй», так как оно расплывчато. Формулировка «клиент превыше всего» разве не является тем же, что и восточное выражение «здесь не обманут ни ребенка, ни старика»? Разве это не клиентоориентированность? После того, как мы многократно повторим это, каждый примет данную ценность. В процессной работе поступки сотрудников выруливают в правильном направлении. Мы так сосредоточены на обслуживании клиентов, что забыли, что представляет из себя наше окружение. В разные времена появляются разные люди, в итоге мы смотрим, кто из них способен получить результат, кто может вынести тяжкое бремя, того в будущем мы и выбираем. Все-таки мы придерживаемся идеи внесения общественного вклада и опираемся на это чувство. Поэтому люди, приходящие нам на смену, приходят не ради власти и денег, но ради идеи. Необходимо лишь, чтобы человек принял эстафету ради идеи, и тогда он непременно будет хорошим лидером, о котором можно не беспокоиться. Если же у него отсутствует подобная идея, то он будет грести деньги, и его подчиненные тоже будут использовать различные способы для наживы, такая компания очень быстро разорится.

2.1.2 Долгосрочная, кропотливая работа над клиентоориентированностью

Позади процветания все наполнено кризисом. Данный кризис не является непременной особенностью процветания как такового, он находится в сознании людей, окруженных процветанием. Кропотливая работа непременно приносит процветание, но, если не работать упорно после того, как процветание достигнуто, его непременно утратишь. За тысячи лет произошло столько событий – и возвышения, и падения, бесчисленное количество, словно бесконечный поток Янцзы. История – это зеркало, которое дало нам столько глубоких уроков. Забыть кропотливую работу в прошлом означает отречься от культуры «Хуавэй».

Из всех воителей на этой земле я больше всех восхищаюсь пауком: несмотря на сильные ураганы, не боясь трудностей и лишений, не обращая внимания на то, сколько раз порвется его паутина, он все так же без устали ткет свое тонкое полотно. На протяжении тысячелетий не было никого, кто бы славил пауков, а они по-прежнему усердны, непоколебимы и множатся из рода в род. Мне нравится пчела из-за того, что она дает мед, и хотя она и жалит людей, люди осыпают ее похвалами. Как бы вы ее ни восхваляли, пчела неустанно дает мед, ежедневно самозабвенно трудится, и не производит меньше меда из-за того, что ее хвалят. Не зазнаваться после победы и не грустить после поражения – в этом полностью отражена суть пчел. Перед лицом славы и неудач оставаться спокойным, подобно озерной глади, вот какими помыслами и качествами должна обладать «Хуавэй».

В этом мире промышленность является довольно трудноуправляемой сферой, а внутри промышленности самая сложная сфера с точки зрения управления – это электронная промышленность. Законы развития электронной промышленности отличаются от традиционного производства, ее технологии поочередно сменяются, изменения производства стремительные, в то же время не существует слишком большого количества естественных факторов, способных ограничить эти изменения. Фактически этот закон делает конкуренцию в информационной индустрии, по сравнению с традиционным производством, еще более жесткой, а отсев еще более беспощадным, отступление здесь равнозначно гибели. Чтобы выжить в такой отрасли, необходимы непрерывные инновации и упорная работа. А инновации и есть работа, это идейная кропотливая работа. Из-за того, что «Хуавэй» по своей неопытности неудачно вошла в информационную индустрию, мы опять-таки неудачно обучились электронной инженерии, просто плывя по течению и вынужденно дойдя то точки невозврата. Учредители и их преемники уничтожают себя, упорно работая ради существования и развития компании, ни на йоту не позволяя себе расслабиться! Если в какой-то из дней отсутствует прогресс, то возможно выбыть из игры; если три дня прошли без учебы, то не догонишь Cisco, Ericsson, Alcatel, это не шутка, это суровая правда.

Предприятие, не обладающее духом стремления, на который оно могло бы опереться, недолговечно. Но в настоящее время некоторые наши руководящие кадры и персонал, заразившись высокомерием, стали радостно наслаждаться жизнью, ослабили требования к самим себе и, испугавшись невзгод и усталости, больше не относятся добросовестно к исполнению рабочих обязанностей, а трясутся над каждой копейкой своего дохода, эти явления мы все должны пресекать в корне.

Что называется стремлением? Любая мелкая активность, создающая ценность для клиента, равно как и проявленное усердие для полноты работы над собой в процессе подготовки к осуществлению деятельности, все это и есть стремление, в противном случае снова и снова терпя невзгоды и усталость, это уже не будет стремлением.

Только лишь созданная для клиента ценность является стремлением. Мы можем отмыть уголь добела, но для клиентов этим не создадим ценности, дальнейший труд не является уже стремлением. Если двух часов достаточно для того, чтобы закончить работу, почему нужно оставаться сверхурочно и растягивать выполнение задачи до четырнадцати часов? Этим не только не создается ценность для клиентов, но также и увеличиваются издержки на освещение, на работу кондиционера, к этому еще прибавляется питание в ночных закусочных, а деньги на все эти расходы идут от клиентов, но при этом для них не создано никакой ценности.

Клиентоориентированность и ориентация на усердно работающих есть два противоречащих понятия, создающих баланс на предприятии. Практика поиска золотой середины и компромиссов, которой нелегко овладеть, испытывает менеджеров на прочность.

В прошлом, двигаясь от отставания к гонке, мы опирались на упорную работу; постоянная гонка также опирается на упорную работу; опережение тем более опирается на упорную работу; чтобы наслаждаться заслуженным отдыхом, опять-таки следует опираться на упорную работу. А когда же упорная работа не требуется? Когда вы вышли на пенсию, наслаждение упорной работой дает вам накопленное счастье, не имеет значения, психологически или материально. Мы должны постепенно выстраивать систему культуры ориентации на усердно работающих, а также распространять эту культуру. Эта культура не выстраивается посреди криков и прочей шумихи, она должна быть реализована в некоторых оценочных нюансах, нужно лишь, чтобы руководитель каждого звена, ежедневно, подняв глаза, глядя на «стремления», выверял, приносит ли любое наше действие вклад для клиентов, период внесения такого вклада от трех до пяти лет, возможно, будет только предварительным планом. Мы должны продолжать развивать почетную традицию клиентоориентированности, «при победе поднимая чарку, чтобы вместе отпраздновать, при поражении сражаться, не щадя жизни, прийти на выручку»[7].

Ориентация на усердно работающих это, в принципе, то же самое, что и клиентоориентированность. Сотрудник, который хорошо обслуживает клиентов, является основной силой предприятия, разделяя общую радость от внесенного вклада и способствуя росту силы клиентов.

Долгий и упорный труд – это тоже клиентоориентированность. Ты потребляешь все то, что приходит от клиента, твое бесполезное потребление увеличивает издержки клиента, чего он не может принять. Ты боишься ехать на работу в трудные регионы, боишься работать в тяжелых условиях, ты не клиентоориентирован и клиенты в таком случае не примут, не признают тебя, и как раз именно твоя жизнь и станет мучительной. Конечно, когда я говорю о долгом и упорном труде, я имею в виду идеологический, а вовсе не материальный аспект. Мы должны неуклонно следовать тому, чтобы сотрудники обогащались посредством высококачественной работы и внесенного ими вклада, и мы должны опасаться их безделья после обогащения. Но мы также не согласны и с методами Шан Яна[8]: сосредоточение богатств в одних руках, побуждение народных масс к работе за хлеб и воду – подобная мощь недолговечна.

Мы сейчас наступаем по основному направлению, что в глазах человеческого общества является прорывом, но совсем не факт, что мы сможем накопить опыт: как можно осуществить прорыв, пребывая в очень комфортных условиях? Эта трудность очевидна. Не смыкающая глаз Силиконовая долина разве не продемонстрировала американский боевой дух? Этот прорыв подобен золотой медали Олимпийских игр. У нас сейчас нет никаких отличий с Олимпийскими играми. На основном направлении многим лидерам американских компаний очень тяжело. Они действительно становятся великими людьми ценой своих усилий, при этом американцев гораздо меньше нас. Разговаривая с учредителями европейских и американских компаний, мы осознали, что их лидерская культура такая же суровая: в самом деле, человеку, желающему стать полководцем, надо пройти через бесчисленные трудности. Но, конечно же, у большинства американцев есть право радостно прожить заурядную жизнь.

2.1.3 Успех – это наш ненадежный проводник в будущее

Успех – это неприятный наставник, он склоняет умных людей к мысли о том, что они не могут потерпеть поражение, он наш ненадежный проводник в будущее. «Хуавэй» уже находится в стадии подъема, и успех часто заставляет нас думать, что мы победили в той тяжелой войне, которую вели восемь лет. Это очень страшно, наше отличие от китайских и иностранных предприятий пока еще достаточно большое, лишь продолжая упорно трудиться в идейной сфере, стремиться к долгосрочному прогрессу, не желая быть отстающими, только тогда возможно уцелеть. Позади процветания все наполнено кризисом.

Нужно постоянно придерживаться практики самоанализа, поиска своих недостатков и слабых сторон, непрерывно совершенствоваться. Избегать самоуправства в принятии больших и серьезных решений, осуществлять принятые Комитетом[9] демократические решения на высоком уровне, из искры «Хуавэй» непременно возгорится большое пламя.

Мы живем в эпоху в десять крат более быстрых изменений в IT индустрии, единственная постоянная вещь в мире – это сами перемены. Стоит нам лишь немного промедлить, как это может привести к серьезной ошибке. Если остановиться в собственном развитии, отвергнуть критику и стыд, то это будет уже не просто серьезная ошибка. Собираемся ли мы потерпеть неудачу и умереть ради сохранения лица, или мы и потеряем лицо, и отбросим ошибки, и совершим стремительный рывок? Чтобы выжить, нужно опередить всех. Чтобы опередить всех, нужно сперва опередить самого себя. Чтобы опередить себя, требуются определенные условия, а именно своевременное искоренение всех недочетов. А чтобы искоренить все недочеты, нужно решиться на самокритику.

Если отсутствует постоянная самокритика, то наши платформы будут не в состоянии повысить качество до 20 РРМ[10]. Китайцы, обычно несобранные, пребывающие в праздности и фантазиях, жалующиеся на судьбу, любящие инновации, которые не требуют усилий, не желающие заниматься скучным и монотонным трудом, изо дня в день повторяющейся работой, не желающие принимать ограничения, вызванные процессами и регламентами, с трудом относящиеся к процессам и качеству с настоящим профессионализмом, не в состоянии, подобно монахине перед светильником, спокойно и хладнокровно находиться у сборочной линии, каждый день тысячи раз совершая одни и те же операции. При отсутствии самокритики, позволяющей преодолеть дурные привычки китайцев, как бы мы смогли создать продукты высокого международного уровня, и, более того, даже опередить коллег из нашей отрасли? Эта их борьба с самими собой, заставляя их приспосабливаться к таким же методам работы, как у японцев, у немцев, заложила хорошую основу для того, чтобы компания захватила рынок. Если бы отсутствовало подобное высокое качество международного уровня, мы не просуществовали бы до сегодняшнего дня.

Двадцать с лишним лет упорного труда заставили нас осознать всю важность самокритики для развития компании. Если мы не будем следовать этому принципу, у «Хуавэй» абсолютно не будет настоящего. Не имея самокритики, мы не сможем добросовестно услышать потребности клиентов, а следовательно, и не сможем уделять им пристальное внимание, а также учиться преимуществам в нашей отрасли, мы погрязнем в эгоцентризме и нас устранит рыночная жестокая конкурентная среда, которая постоянно меняется.

2.2. Ценностные предложения клиентов определили ценностные предложения «Хуавэй»

2.2.1 Хорошее качество, хороший сервис, низкая цена, быстрое реагирование на потребности клиентов – это естественные желания клиентов

У будущих предприятий конкуренция будет состоять из трех элементов: хорошее качество продукта, хороший сервис, низкая цена. Кроме как овладеть этими тремя элементами, нет других способов выжить. У «Хуавэй» хорошие продукты, мы полагаем, что эпоха высоких цен не просуществует долго. Главная основа нашего существования в будущем – это вот эти три ключевых пункта.

Требования клиентов – это хорошее качество, хороший сервис, низкая цена и быстрая реакция на их потребности, это простые ценности клиентов, и это также определило ценности «Хуавэй». Однако хорошее качество, хороший сервис и быстрая реакция на потребности часто означают высокие издержки, означают высокие цены, которые клиенты не в состоянии принять, поэтому «Хуавэй» необходимо добиться хорошего качества, хорошего сервиса и низких цен, чтобы в первую очередь удовлетворить потребности клиентов, только так возможно достичь и соответствовать их требованиям, только так возможно продолжить существование. Клиенты всего лишь хотят получить варианты решений и продукты хорошего качества, с хорошим сервисом и низкой ценой, одновременно партнеры опять-таки могут быстро среагировать на потребности клиентов, и только так возможно повышение их конкурентоспособности и рентабельности.

Наша цель в том, чтобы стать лучшими в сфере сетевого оборудования. «Хорошее качество, хороший сервис, низкие внутренние эксплуатационные издержки, удовлетворение потребностей клиентов в первую очередь» – это наши четыре стратегии для достижения данной цели.

2.2.2 Предоставление клиентам своевременного, точного, высококачественного и бюджетного сервиса – наш единственный путь продолжения существования

Наш единственный путь для продолжения существования – это повысить качество, снизить издержки, улучшить сервис, в противном случае конкурентам будет очень легко нас разгромить.

Инстинкт клиента заключается в выборе продукта хорошего качества, с хорошим сервисом и низкой ценой. Но в этом мире еще есть и очень много конкурентов, если у нас плохое качество и плохой сервис, а мы это игнорируем, то это непременно приведет к гибели. Если качество и сервис хороши, но издержки, по сравнению с другими компаниями, высоки, мы можем какое-то время продавать по одинаковой цене с ними, но долго мы не выдержим. Потому что долгосрочное потребление приведет к нашему полному истощению, к циррозу, как же тогда наступать вперед?

Своевременная, точная, высококачественная, бюджетная поставка – есть лишь вот эти четыре элемента, способные к одновременному удовлетворению, и только это и является настоящей клиентоориентированностью.

2.3 Для победы в рыночной конкурентной борьбе «Хуавэй» опирается не на низкие цены, а на высококачественный продукт и сервис

2.3.1 Привлечь внимание клиентов высококачественным продуктом и сервисом, а ожесточенные войны и низкие цены – это не выход

Зима[11] и в самом деле придет, и кто тогда победит? Победит не что иное, как качество и себестоимость, у кого самое высокое качество и более низкие издержки, у кого самая быстрая реакция, тот и переживет зиму. Поэтому для высших руководителей НИОКР самым важным вопросом является ориентация на качество и низкие издержки, и только после этого возможно осуществлять изыскания в сфере технологических инноваций. Фундаментальные основы, поддерживающие технологические инновации – это качество, издержки, время. Если уйти от качества, издержек и времени, то не будет ценности технологической инновации, а инновации ради инноваций абсолютно невозможны. Смелость научных исследований должна сосуществовать вместе с осмотрительностью, смелость должна присутствовать при расходовании денежных средств, а осмотрительность должна быть в подтверждении качества и технологий. Чтобы овладеть качеством, нужно «десять лет просидеть на холодной скамье»[12]. Качество на первом месте, функциональность на втором, технологии на третьем, непременно нужно обращать особое внимание на потребности клиентов. Критерии оценки клиента в том, что он ощущает стабильное качество, хорошую функциональность, передовые технологии, и в комплексе это хорошо.

«Хуавэй» для победы в рыночной конкуренции не будет опираться на низкие цены, а будет побеждать высококачественными услугами, и для обеспечения этого потребуется профессионализация сервиса. Все эти годы мы могли существовать в условиях конкуренции потому, что у нас был хороший сервис. Harvard Review, описывая кейс «Хуавэй», делает вывод о причинах того, почему компания «Хуавэй» победила в международной конкурентной борьбе, из которых самая важная причина в том, что компания «завоевала доверие клиентов посредством искреннего обслуживания, очень близкого к их потребностям», это дух профессионализации всей компании «Хуавэй».

Мой взгляд на далекую перспективу состоит в том, чтобы изнутри повысить качество сервиса, при этом не нужно слишком сильно снижать цены. Если не повысить качество сервиса, токлиентам не с чем будет сравнивать, они будут сравнивать только цены. Если мы не повысим качество сервиса, а наши цены будут очень низкими, то фактически разрыв в конкурентоспособности не увеличится. Мы будем вести конкурентную борьбу путем повышения качества продуктов, чтобы не довести до разорения западные компании.

В конечном итоге не существует проблем, связанных со структурой, необходимо уверенно развиваться, взяв за основу получение выгоды. На данном рынке невозможно по поводу и без повода вести ожесточенные войны, не надо думать о конкуренции низких цен, это уже история, это ошибочный путь компании «Хуавэй» в прошлом, это следует прекратить, в противном случае мы разрушим этот мир и нарушим общественный порядок. Мы должны привлечь внимание клиентов высококачественными продуктами и услугами, ожесточенные войны, низкие цены – это не выход.

Конкурентные войны в будущем будут все сложнее и сложнее, особенно это касается сервиса, который также будет, чем дальше, тем сложнее. Посредством НИОКР мы предоставим всему миру самый добротный продукт, с помощью производства создадим продукт самого высокого качества, и еще необходима высококачественная поставка, от заключения договора до самой поставки, а также постпродажный сервис. Мы зарабатываем на клиентах, поэтому должны повышать качество сервиса, при плохом обслуживании в итоге мы будем отринуты клиентами.

2.3.2 Предоставлять комплексный сервис от клиента к клиенту

От одного клиента на входе до другого клиента на выходе предоставлять комплексный сервис. Этот сервис «из конца в конец» очень быстрый, очень эффективный, у него на пути нет водоемов, нет Санься[13], процесс протекает без задержек. Такой быстрый сервис снизил себестоимость труда, финансовые и управленческие издержки, таким образом эти наши издержки мы можем вернуть клиентам, продолжая снижение цен, это наше жизненное пространство.

Суть IPD, ISC[14] в осуществлении сервиса «из конца в конец», от клиента к клиенту. Рынок вращается вокруг клиентов, то есть от их потребностей до точного и в срок удовлетворения этих потребностей. Это наша линия жизни, и если мы только в состоянии понять эту истину, «Хуавэй» будет жить очень и очень долго. Внутреннее управление существует для своевременного и точного обслуживания потребностей клиентов, это главная идея и основа его реформирования. Если же отступить от этой идеи и этой основы, то возможно увязнуть в схоластической философии.

2.4 Болевые точки клиентов в качестве исходного пункта, помочь клиентам решить проблемы, ориентированные на будущее

2.4.1 Пусть клиенты увидят, как ««Хуавэй»» может возглавить изменения в этом обществе

Эта реформа не просто изменение формы, главным образом это организационная реформа и реформа методов работы, это системная реформа, относящаяся к системе презентации всей компании, от позиционирования до выразительных образов, содержания, методов, к глубокому уровню организационной работы и механизма оценки. Модель презентации в выставочном павильоне F1 следует изменить, способы выражения и позиционирования от ориентации на современность необходимо изменить на ориентацию в будущее. Мы должны решить проблемы клиентов, ориентированные на будущее, пусть клиенты, увидев это, считают «Хуавэй» своим будущим стратегическим партнером, поскольку «Хуавэй» способна помочь им решить проблемы, ориентированные на будущее. Необходимо полностью в виде процессов отобразить текущие возможности компании и перспективные цели, например: сервис, производство, доставка, финансы …. не только технологии. Необходимо, чтобы наполнение выставочного павильона и содержание презентации отображались глобально с помощью облачных технологий.

Знаете ли вы, что лучше всего в этом мире характеризует мужчину? Фильм «Титаник» показывает, что на грани жизни и смерти – это дать возможность женщине спастись, а самому умереть, и это лучшая характеристика мужчины. Что лучше всего характеризует нашу компанию? Из чего должна исходить наша презентация? Я считаю, она должна исходить из болевых точек клиентов. Нам следует уяснить, где эти болевые точки, как мы можем помочь клиентам избавиться от них. Следует проводить презентацию, поняв все болевые точки клиентов, только так можно привлечь их внимание и заставить признать нас. Нам нужно сделать так, чтобы клиенты поняли, что «Хуавэй» их друг и союзник. Конечно, помимо технологий нам также необходимо отобразить и будущие бизнес-модели.

С самого начала нашего взаимодействия с клиентами мы совместно с ними изучали наши общие болевые точки, обсуждали, какими они могут стать в будущем. Прежде всего необходимо дать клиентам почувствовать, что это именно то, что они хотят найти, пусть клиенты взглянут в будущее, примут его, а потом мы вместе поищем решение, посмотрим, какой сервис мы можем предложить клиентам, чтобы помочь в их ориентации на будущее. Только такое взаимодействие и обсуждение способно их увлечь, только так у клиентов появится пристальный интерес к мерам и методам решения этих проблем. Лишь тогда, когда клиенты глубоко узнают и поймут нас, только тогда они осознают, что мы их стратегический партнер, непохожий на других, только тогда поймут, какое будущее мы способны им предложить, только тогда они приобретут наше оборудование, и только тогда мы сможем выжить.

Презентация нашей стратегии, с одной стороны, для себя, с другой стороны – для общества, и обе стороны гармонично соединены друг с другом. Наши внутренние усилия должны быть уверенными и смелыми, жестко связанными с внешней презентацией. Первое – это каркас, нам всегда нужно искать системную структуру для коммуникаций с клиентами и обществом, чтобы общество и клиенты увидели, что из себя представляет «Хуавэй», что «Хуавэй» может возглавить изменения в этом обществе. Второе – это метод, вы показываете методы презентации глобальной стратегии. Где на земном шаре это нельзя опробовать? Нам необходимо расширить наш испытательный центр посредством Интернета, осуществить глобализацию презентации и испытаний нашей компании. К тому же я считаю, что ваша стратегия бренда и современные выставочные павильоны также постепенно должны быть гармонично соединены.

2.4.2 Отдавать силы на обеспечение клиентского опыта, ориентированного на будущее

Отдел бренда в настоящее время проводит глобализацию опыта выставочных павильонов, в разное время все клиенты могут это опробовать. Вы с отделом бренда можете идти тем же путем, где один будет ориентирован на клиентов, а другой на персонал. Распространение начнется с презентации и приведет к апробации.

О стратегии бренда и теории презентации. Я размышляю о том, как отталкиваясь от потребностей клиентов (долгосрочных, ближнесрочных) в качестве ключевого фактора, сформировать основную канву нашей презентации. Каким образом превратить этот способ удовлетворения спроса в опыт, который использовали бы по всему земному шару. Я считаю, что презентация нашей стратегии должна неуклонно следовать клиентоориентированности. В настоящее время наша презентация несколько не имеет отношения к теме, но почему это так? Мы сейчас слишком научно-популяризованы, мы слишком большое значение придаем презентации для правительства и руководителей, а в результате и клиенты, и политики не понимают СТО[15]. Наша презентация непременно должна заставить клиентов понять СТО, а политикам мы расскажем историю, послушав которую, и они смогут его понять.

Департамент НИОКР должен быть лучшим. Это не означает, что Департамент НИОКР должен себя считать лучшим, пусть лучшим он будет в глазах клиентов. Ранее все говорили, что он лучший, на самом деле это усложнение вещей, что является самоощущением Департамента НИОКР.

В платформе «опытного облака» представительский офис является малым испытательным центром, для стандартизации и оптимизации возможно доставить модули в контейнере, куда требуется, и быстро их собрать. Клиенты заранее бронируют то, что они хотели бы испытать, возможно отправлять уведомления с серверов всемирного испытательного центра или региональных испытательных центров. Таким образом, с одной стороны, это можно использовать для внутреннего обучения, с другой стороны, это обеспечение клиентского опыта. Следует осуществить продвижение клиентского опыта и продемонстрировать, где будет наш собственный путь в эпоху больших данных.

2.5 Мы всегда должны быть скромными перед клиентами

2.5.1 Усиливать взаимодействие с клиентами, внимательно прислушиваться к их крикам души

Неуклонно поддерживая коммуникации с клиентами, слыша их крики души, мы сможем узнать много их мыслей. Сегодня у нас есть успех потому, что клиенты нас учат. Постоянное взаимодействие с клиентами означает, что они непрерывно помогают нам в достижении прогресса. Если постоянно говорить о том, что 365 дней в году думаешь о продукте, думаешь о рынке, а в действительности маркетологи не помнят ни имен, ни номеров телефонов клиентов, то какая от этого польза?

Будучи менеджером по продукту, менеджером по работе с клиентами, нельзя набить голову знаниями, но при этом не замечать клиентов, необходимо через коммуникации укреплять и углублять знания клиентов о нас.

Как совершенствуются топ-менеджеры компании? При ежедневном нахождении вместе с клиентами, в процессе контактов с ними, в их сознании рождаются вспышки, закладывая прочную базу последующего развития.

Перед клиентами мы всегда должны быть скромными, ясно видеть будущее, тщательно прислушиваться к потребностям клиентов, поставив себя на место клиентов, определить ценность способа решения, помогать клиентам решать все те проблемы, которые их заботят, создавать ценности для клиентов, помогать клиентам в достижении коммерческого успеха – только тогда, возможно, клиенты сделают «Хуавэй» источником помощи.

2.5.2 Ценить хорошие отношения с клиентами

В процессе сотрудничества с клиентами отделу технического обслуживания следует обращать внимание на дружеское общение с соответствующими сотрудниками различных уровней, делать акцент на установлении хороших отношений с клиентами, нужно не останавливаться на достигнутом и повышать степень удовлетворенности клиентов.

Компания должна обращать внимание на установление хороших отношений с клиентами, необходимо обладать далекой перспективой. Мы снова говорим всем, что следует ценить хорошие отношения с клиентами, и это наше конкурентное преимущество. Вопрос хороших отношений с клиентами касается всех подразделений. Неуклонное следование принципу хороших отношений с клиентами означает хорошо относиться к любому, не стоит полагать, что если человек является просто инженером по техническому обслуживанию оператора сотовой связи, то поэтому не нужно с ним поддерживать отношения, не нужно знакомить с продуктами, это тоже голос за нас.

Хорошие отношения с клиентами являются проводником стратегии компании, не надо думать о сиюминутной выгоде, не нужно делать ставку на одного-двух клиентов, это слишком большой риск; мы должны слой за слоем выстраивать отношения с клиентами.

В дальнейшем мы будем избегать отдельной работы с клиентами по каждому продукту, оказавшись перед клиентом, следует обладать всей полнотой информации, а вернувшись в компанию, снова обсуждать внутреннее разделение труда и распределение благ.

При построении отдела системы представительских офисов мы должны улучшать отношения с клиентами. Термин «хорошие отношения с клиентами» наша компания предложила первой. Фактически подлинная роль, которую играет «Железный треугольник»[16], это улучшение отношений с клиентами, в этом процессе они определенно смогут увидеть возможности, им нужно ухватиться за эти возможности, и только потом вызывать огонь на себя.

В настоящее время мы создаем дружественный клиентам интерфейс, значительно улучшаем отношения с клиентами, много ресурсной силы сосредоточено на передовой. В будущем мы повысим способности поддержки специализированных команд, благодаря чему можно будет сократить количество сотрудников оперативных отделов, непосредственно находящихся на передовой. К примеру, для запуска ракеты не нужно много людей, достаточно просто нажать на кнопку. Но для того, чтобы нажать на эту кнопку, требуется несколько десятков, несколько сотен человек, обслуживающих платформу, поэтому усилив способность специализированной поддержки, возможно постепенно еще более улучшить оперативные отделы, сделать их еще более эффективными. Наше отличие от армии заключается в том, что для достижения победы армия не считается с расходами, мы же должны комплексно и взвешенно подходить к издержкам.

2.5.3 Высококачественные ресурсы тяготеют к отличным клиентам, выстраивают связи со стратегическими партнерами

Компания «Хуавэй» не является высококлассной от природы, поэтому необходимо понять ее слабые стороны, чтобы затем провести корректировки. Во многих регионах у нас очень близкие отношения с клиентами, это потому, что мы уже сформировали с ними отношения стратегического партнерства. Возможности дает не компания, их дают клиенты. Возможности впереди, а не позади. Нам необходима стратегическая позиция, если ее нет, мы не сможем быть устойчивыми.

Мы должны определить, на какой территории мы находимся, кто наш приоритетный стратегический партнер. Какие отношения у стратегического партнера с нами? То есть в первую очередь необходимо распределять для него ресурсы, преимущества компании, предоставлять ему лучших менеджеров по обслуживанию и менеджеров по продажам, предоставлять ему все самое лучшее.

При выстраивании отношений стратегического партнерства с клиентами, помимо продаж и поставок, еще необходимо освободить мышление, глубоко проанализировать, какие ценности мы можем принести клиентам, чтобы они прочувствовали это во всей полноте и стали стратегическими партнерами, наша компания в процессе совместного с ними развития создает синергию и ценности.

Лишь по-настоящему поняв болевые точки клиентов и оказав им помощь в решении проблем, возможно построить партнерские отношения.

Мы направим больше «генералов», чтобы повысить качество сервиса для отличных клиентов, а также усилить их конкурентоспособность. Решившись направить высококачественные ресурсы отличным клиентам, финальным итогом станет построение отношений стратегического партнерства с клиентами. И у них, и у нас нет другого пути существования, только объединившись, мы можем быть успешными, включая улучшение отношений с поставщиками.

Предоставление хорошего сервиса отличным клиентам есть лучшая благодарность им. Необходимо решиться направить высококачественные ресурсы отличным клиентам, по-настоящему улучшить обслуживание. Нужно оптимизировать стратегию распределения ресурсов, ввод ресурсов в эксплуатацию должен производиться не на основании жалоб, он должен базироваться на положениях контрактов и договоров.

Глава 3 Качество – это жизнь «Хуавэй»

Качество – это показатель удовлетворения требований, с присущим ему определенным набором характеристик. Качество является основой существования предприятия, это входной билет на международный рынок конкурентной борьбы. На основании качества продукта и сервиса клиент решает, принять ли предприятие и довериться ли ему. За прошедшие более ста лет, от самого раннего управления качеством производственных процессов до управления качеством жизненного цикла продукта, к всестороннему управлению качеством сфер деятельности компании, управлению качеством сложных современных систем, полностью подключенных к сетям, с большими данными и большим трафиком, концепция и содержание управления качеством непрерывно расширялись. Сегодня концепция управления качеством «Хуавэй» от ориентации на управление качеством продукта и проекта уже расширилась до любых сфер деятельности компании, проходя сквозь все процессы, размещая по всему земному шару центры компетенций, обслуживающие миллиарды пользователей, как большую часть системы качества.

В противоречиях между качеством и себестоимостью, качеством и скоростью, надежностью продукта и прогрессивностью технологий, качество всегда будет на первом месте. Ориентируясь на будущее, компания утвердила цели качества, «чтобы в сфере ICT [17] имя «Хуавэй» стало синонимом высокого качества», а также приняла установку «победы с помощью качества», ни в коем случае не идя по пути низких цен, низких издержек и низкого качества.

Качество является специфическим признаком определенной культуры. Неуклонно производить улучшения, чтобы высокое качество постоянно удовлетворяло требованиям клиентов, делая им тем самым приятные сюрпризы, компания должна усилить построение культуры качества. Если посмотреть на западных господ, профессионалов менеджмента качества, то они не только являются выдающимися образцами методов управления качеством, но и проповедниками культуры качества. Не построив постоянно совершенствующуюся, внимательную к мелочам культуру качества, невозможно создать хороший продукт и хороший сервис.

В данной главе обсуждается культура качества «Хуавэй», а также на этой основе описывается концепция бренда «Хуавэй».

3.1 Качество – это наша жизнь

3.1.1 Лишь песня, с древних времен передающаяся из уст в уста, является хорошей песней

Продукт необходимо постоянно совершенствовать, и снова совершенствовать.

Если у нас продукт хорошего качества, то это может уменьшить большой объем постпродажного сервиса и прочие потери, а также потери необходимых возможностей потенциальных потребителей. Мы считаем, что основной интерес предприятия заключается в стремлении к постоянной работе над себестоимостью, постоянному повышению качества, и только потом, основываясь на этом, возможно рассуждать, обладает ли продукт прогрессивностью.

В западной философии менеджмента есть очень много хорошего, чему нам бы стоило поучиться. Например, Siemens – хотя их оборудование более отсталое по сравнению с нашим, но оно стабильнее нашего, поэтому хорошо продается. Мы непременно должны стараться изо всех сил, чтобы понять вот это – что есть великое научно-исследовательское достижение? Обязательно должны это понять! Возьмем, к примеру, песни – мне все равно, какие у песни слова, все равно, насколько велик поэт, их написавший, или певец, но только лишь те, дошедшие до наших дней и широко распространяемые людьми песни, являются по-настоящему хорошими песнями. Что же касается тех песен, что получили награду, но не дошли до наших дней, их совершенно нельзя считать хорошими песнями. Истина, о которой я говорю, вполне очевидна: если в итоге продукт долгое время признается людьми, только тогда он является настоящим продуктом, в противном же случае это не так.

Что такое хороший продукт? Хороший продукт подобен хорошей песне, лишь песня, с древних времен передающаяся из уст в уста, является хорошей песней. Дуцзянъянь[18] служит тому примером. Спустя несколько тысяч лет никто не говорит о том, что устройство, конструкция, мышление Дуцзянъяня должны быть изменены. Вот это и является подлинным научно-исследовательским достижением, по-настоящему хорошим продуктом.

Я считаю, что между быстрым реагированием на потребности клиентов и гарантией качества вовсе нет никакого противоречия. Прежде всего необходимо гарантировать качество, без качества, безусловно, невозможно закрепиться на рынке. Мы все время говорим о том, что нужно быть ближе к клиентам, но клиенты говорят, что у других продукты не ломаются, и поэтому не желают сближения с нами, что это показывает? Это показывает, что только неломающиеся продукты могут получить рынок.

3.1.2 Плохое качество и плохой сервис непременно приведут к гибели

Наша цель в том, чтобы посредством отличных продуктов, их надежного качества, превосходного соотношения издержек и производительности в течение всего срока службы продукта, а также эффективного сервиса удовлетворить день ото дня растущие потребности клиентов. Качество – это наше чувство собственного достоинства.

Встраивание в проект таких преимуществ, как качество, себестоимость и техобслуживание является основой нашей конкурентоспособности. У наших продуктов себестоимость непременно должна быть ниже японских, стабильность превосходить немецкие, а прогрессивность опережать американские.

Я хотел бы спросить у всех, может ли человек поместить свой мозг на второе место? Не может! Фактически качество продукта является нашим мозгом! Если нет качества, у компании нет жизни, поэтому качество всегда будет находиться на первом месте. Однако в процессе улучшения качества нельзя решать эту проблему путем увеличения персонала по техобслуживанию, необходимо, начав с управляющего, обращать особое внимание на проблему качества. Персонал, занятый в производстве продуктовых линеек и в ресурсном обеспечении, должен усердно трудиться в работе над качеством, для людей, занятых в системе управления качеством, самым главным является разделение направлений и мер управления качеством, целей приемочного контроля между продуктовыми линейками и ресурсным обеспечением. Продуктовые линейки и ресурсное обеспечение должны передать вам листы с ответами, которые вас удовлетворят, в противном случае они не должны получать высокие оценки. Поэтому всем необходимо во всеоружии овладевать качеством, только лишь малая часть людей не способна к этому.

Долгосрочное стратегическое направление компании за счет непрерывного повышения качества продуктов и услуг, улучшения возможностей поставок повысит рыночную конкурентоспособность нашей компании, а также решит проблему баланса нашей компании с западными конкурентами.

Мы обязательно должны обращать особое внимание на качество. В прошлом году в одной из стран у нас было сорок с лишним аварийных случаев, если бы их количество было бы поменьше, то впоследствии у нас было бы больше возможностей сотрудничества с клиентами, но поскольку качество оказалось плохим, мы лишились этих возможностей. Я надеюсь, что все будут относиться серьезно к качеству, повышать его, искать причины произошедших аварий, анализировать их – это были технические или управленческие причины. В области качества мы должны учиться у некоторых конкурентов, в отношении надежности продукта они действуют очень неплохо.

Я считаю, что еще более важная работа наших инженеров заключается в создании стабильных продуктов высокого качества для удовлетворения потребностей клиентов.

В будущем Интернет-трафик будет увеличиваться, обеспечение стабильной безопасности станет все труднее, качество – это наша жизнь.

3.2 Ни в коем случае не идти по пути низких цен, низких издержек и низкого качества

3.2.1 Победа с помощью качества

Выбирая партнера по поставке, следует сделать качество важным фактором оценки, следует на основе стремления к высокому качеству уделять внимание издержкам, нельзя постоянно гнаться за низкими ценами.

С точки зрения стратегического курса нам необходимо повышать качество, повышать возможности поставок. Для возможности поставок требуется не только GTS, но и НИОКР, задняя платформа и т. п., тогда в целом будут повышены возможности поставки, а также ее скорость и качество. В целом моя позиция в том, что мы, находясь в условиях борьбы за равновесие в мире, все-таки должны увеличить инвестиции, увеличить человеческие и материальные ресурсы, чтобы решить проблему нашего дисбаланса с западными конкурентами. Потому что после того, как издержки многих наших продуктов были уменьшены, стоимость снизилась, а из-за этого наши конкурентные преимущества перестали быть очевидными. То есть качество наших продуктов, сервисные платформы и другие различные сферы не достигли высоких стандартов, и только наши цены стали низкими. Если бы цены не были низкими, а качество наших услуг отличным, не думаю, что на этом конкурентном рынке кто-нибудь так сказал. Так что я думаю, что в этом вопросе произойдут изменения, в прошлом по отношению к инвестициям мы были слишком осмотрительны.

Ориентируясь на будущее, компания утвердила цели качества, «чтобы в сфере ICT[19] имя «Хуавэй» стало синонимом высокого качества», а также приняла установку «победы с помощью качества», поэтому отличные поставщики, демонстрирующие стабильно высокое качество и способность к устойчивому развитию, смогут получить еще больше коммерческих возможностей сотрудничества с «Хуавэй», вместе с тем «Хуавэй» будет платить разумную надбавку при покупке комплектующих и услуг неизменно высокого качества. Применять комплектующие высокого качества для производства наших продуктов, использовать сервис высокого качества для поставки наших продуктов и улучшения нашего менеджмента. Благодаря общим усилиям в повышении качества во всей производственной цепочке, «Хуавэй» сможет еще лучше предоставлять клиентам продукцию и услуги высокого качества.

В эпоху дефицитной экономики нужно лишь увеличить объем производства, чтобы на удовлетворении спроса заработать много денег; сейчас эпоха избыточной экономики и если объем производства превысил реальные потребности, то в итоге возникает либо жестокая конкуренция в виде снижения цен, либо нелицеприятные действия в виде производства отработанного масла, что в итоге ведет к собственной гибели. Конечной целью такого прожигания денег является не служение клиенту, а желание обратить в пепел конкурентов, после чего заработать на клиенте большие деньги. Ценности компании «Хуавэй» – в неуклонном следовании клиентоориентированности. Необходимо сделать свое качество высоким, чтобы операторы связи получили преимущества от сотрудничества с нами, после чего они неизменно будут выбирать нас. Мы также не продаем по низким ценам, низкие цены означают выплату низких зарплат, так наши сотрудники разбегутся. Мы должны по-настоящему повысить качество, основная суть конкуренции – это повышение качества.

Во всей нашей работе качество должно иметь приоритет, НИОКР, закупки, производство, поставка – везде качество должно иметь приоритет. Мы несем ответственность перед клиентами и, прежде всего, качеством; мы делимся с поставщиками и, прежде всего, качеством. Поэтому все наши стратегии закупок ставят качество на первое место, неважно, оценивается ли технология или полнота деловых полномочий, качество превыше всего. При отсутствии качества отсутствует возможность дальнейших переговоров. Все эти годы наша компания всецело, неуклонно ориентируется на качество, включая терминалы. Все эти годы прежде всего следовать пути качества было правильным решением, и постепенно мы достигли этого.

3.2.2 Наши ценности должны от «низкой себестоимости» двигаться в сторону высокого качества

Миниатюризация и диверсификация сетей доступа, высококачественные продукты для чрезвычайно гибкого использования будут развиваться в Интернете, постепенно заменяя используемые ранее устройства доступа контактного типа, и в то же время для всех этих продуктов требуется высокое качество, поскольку, будучи установленными дома или в подъезде, вы не сможете для их обслуживания заходить в чужие дома и выходить из них, как в контактную комнату.