Führen in der Sandwichposition E-Book

Silke Weigang

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 217

Beschreibung

Als Führungskraft im mittleren Management zu arbeiten, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, wenn Sie allen Seiten gerecht werden wollen. Silke Weigang und Joachim Wöhrle erklären wirksame Führungsstrategien für "Sandwich-Manager:innen" und geben viele praktische Tipps, um mit Mitarbeitennden und Vorgesetzten gleichermaßen erfolgreich zusammenzuarbeiten. Inhalte: - Rollen und Konfliktfelder des mittleren Managements - Das Besondere an Sandwich-Positionen: wirksam gegenüber Mitarbeitenden und Vorgesetzten agieren - Trends in der Arbeitswelt: virtuelles Führen - Wie Unternehmen ihre Mittelmanager:innen stärken 

Leseprobe

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Führen in der Sandwichposition

Erfolg im mittleren Management

Silke Weigang, Joachim Wöhrle

3. Auflage

Inhalt

Das Dilemma der Sandwichmanagerinnen und -manager

■Mittendrin – und Druck von allen Seiten?

■Vom Führen und Geführtwerden

■Schlüsselkompetenzen für den Managementalltag

■Keine Panik: Ihr Einstieg als Führungskraft

Sich selbst führen

■Standortbestimmung: Wo stehe ich, wo will ich hin?

■Ziele setzen und sich selbst motivieren

■Sich selbst organisieren: mehr Effektivität, weniger Stress

■Mit Frust umgehen, widerstandsfähig bleiben

Mitarbeitende führen

■Mitarbeitende richtig einschätzen und motivieren

■Wenn Mitarbeitende ihre Ziele nicht erreichen

■Sie selbst als Ihr bester Sachbearbeiter?

■Mit Konkurrenz und Neid umgehen

■Vom Sprachrohr zum Übersetzer: bewusst kommunizieren

■Wenn es kracht: Konflikte austragen

■Selbsttest: Welcher Führungstyp sind Sie?

Die Kolleginnen und Kollegen führen

■Wer ohne Macht führt, muss geschickt verhandeln

■Gemeinsam Interessen durchsetzen

■Linie schlägt Projekt: Ist das wirklich so?

■Schneller zum Ziel durch Networking

Die Vorgesetzten führen

■Die Basis guter Zusammenarbeit: Vertrauen

■Lernen Sie Ihre Führungskraft kennen

■Wenn Ihre Führungskraft an Ihnen vorbei entscheidet

■Das Mitarbeitendenecho intelligent weitergeben

■Neinsagen lernen und Grenzen ziehen

■Um knappe Ressourcen kämpfen

■Die Führungskraft hält sich nicht an Vereinbarungen – und nun?

■Wenn die Führungskraft Ihre Erfolge vereinnahmt

Überlebensstrategien für die Sandwichposition

■Das Beste aus Misserfolgen machen

■Das geht doch auch anders – Verbesserungen durchsetzen

■Erfolge bewusst genießen

■Die eigene Karriere fördern

■Stichwortverzeichnis

Vorwort

Nicht ganz oben und nicht ganz unten, sondern in den Hierarchieebenen dazwischen agieren die Führungskräfte des unteren und mittleren Managements. Aufgrund dieser besonderen Situation – mittendrin und häufig zwischen allen Stühlen – spricht man auch vom Management in der Sandwichposition. Solche Führungskräfte sind eingebettet in eine mehr oder minder stark ausgeprägte Hierarchie und damit von den unterschiedlichsten Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen umgeben. Ihre für den Unternehmenserfolg so wichtige Leistung wird häufig zu wenig geschätzt.

Die hohe Kunst der Managerinnen und Manager der Mitte ist es, trotz des Drucks von allen Seiten ihren Weg zu finden. Mit der notwendigen Flexibilität im Denken und Handeln und der Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu lösen, gelingt es, die unterschiedlichen Anforderungen mit Erfolg zu meistern. Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt dieser TaschenGuide. Er bietet einfach umsetzbare Techniken zur Lösung typischer Problemsituationen, in die Sandwichmanager und -managerinnen geraten können.

Wir wünschen Ihnen eine anregende, bereichernde Lektüre mit vielen Anwendungsideen für die Praxis!

Silke Weigang und Joachim Wöhrle

Das Dilemma der Sandwichmanagerinnen und -manager

Nur Unternehmensinhaber:innen oder die oberste Führungsebene arbeiten ohne direkte Vorgesetzte. Fast jede Führungskraft in einem Unternehmen hat also nicht nur Mitarbeitende unter sich, sondern auch einen Chef oder eine Chefin über sich. Erfolg hat in dieser Position mittendrin nur, wer sich im Erwartungsgeflecht von Vorgesetzten und Mitarbeitenden Spielräume für selbstbestimmtes Handeln schafft.

In diesem Kapitel erfahren Sie,

▪wie Sie mit dem Druck von oben und unten fertig werden,

▪wie Sie den Spagat zwischen Führen und Geführtwerden meistern,

▪welche Schlüsselkompetenzen Ihnen dabei helfen, den Führungsalltag zu bewältigen und

▪wie Ihnen ein erfolgreicher Einstieg als Führungskraft gelingt.

Mittendrin – und Druck von allen Seiten?

Sandwichmanager und -managerinnen sind mittendrin; das Bild im Kopf entsteht mit dem Namen. Auf den ersten Blick ist das keine bequeme Position: Oben eine Toastscheibe, unten eine Toastscheibe, an einer Seite guckt der Kopf raus, an der anderen die Füße und dann will vielleicht auch noch jemand abbeißen? Jetzt fragen Sie sich wahrscheinlich, warum Sie sich das eigentlich antun sollen. Keine Angst, so schlimm wird es nicht werden. Jede Metapher hat eben ihre Grenzen. Sie können dem Bild auch etwas Positives abgewinnen: Mittendrin ist der Belag, ohne ihn schmeckt kein Sandwich.

Die Führungskraft in der Sandwichposition und ihr Umfeld

Die Last der Erwartungen

Von oben macht der oder die Vorgesetzte Druck, von unten drängen und fordern die Mitarbeitenden und von links und rechts geben die Kolleginnen und Kollegen anderer Abteilungen kluge Ratschläge – so sieht das Alptraumbild von Sandwichmanagern und -managerinnen aus. Vorgesetzte erwarten, dass Sie Ziele erfüllen und Probleme lösen, also schwarze Zahlen liefern und Ärger fernhalten. Ihre Mitarbeitenden erwarten von Ihnen Motivation und dass Sie immer mit gutem Beispiel vorangehen, stets als Ansprechpartner:in für Nachfragen bereitstehen und Probleme lösen, wenn es schwierig wird.

Sandwichmanagerinnen und -manager werden mit vielen Erwartungen konfrontiert, von ihren Vorgesetzten und von ihren Mitarbeitenden. Sie tragen Verantwortung und sind anderen gegenüber verantwortlich. Sie setzen Ziele und müssen mit den Zielvorgaben von Vorgesetzten leben. Sie treffen Entscheidungen, aber ihr Entscheidungsspielraum bleibt eingeschränkt.

Im mittleren Management gilt immer das klassische Sowohlals-auch: Sie sind sowohl Vorgesetzte:r als auch Mitarbeitende:r einer Führungskraft. Sandwichmanager und -manager erfüllen also mehrere Rollen. Das ist anstrengend, aber in dieser Rollenvielfalt liegt eine Chance: Vielfalt heißt auch Unbestimmtheit. Kluge Managerinnen und Manager der Mitte nutzen genau diese Tatsache, um sich Freiräume zu verschaffen; Freiräume, um die eigenen Rollen selbst zu definieren, und Freiräume, um zu entscheiden, wie sie diese Rollen ausfüllen wollen.

Fremdbestimmt versus selbstbestimmt

Die Daseinsrisiken im mittleren Management werden von der Beantwortung einer Grundsatzfrage bestimmt: Wie vermeide ich es, mich im Netz der Erwartungen, Aufgaben, Zielvorgaben und Verantwortlichkeiten zu verheddern? Die Antwort darauf ist im Prinzip sehr simpel: Als erfolgreiche:r Sandwichmanager:in müssen sie die Initiative ergreifen. Sie müssen führen – sich selbst, Ihre Mitarbeitenden und, soweit möglich, auch Ihre Vorgesetzten. Dabei agieren Sie im mittleren Management schon aufgrund ihrer besonderen Rolle nie allein und vollkommen unabhängig. Aber wer tut das in einem Unternehmen heutzutage überhaupt noch?

Ihre Chancen als Sandwichmanager:in hängen also von Ihrer eigenen Gestaltungskompetenz ab: Gestalten heißt entscheiden und kommunizieren. Es heißt sich durchsetzen und Verantwortung übernehmen, es heißt Kompromisse eingehen und moderieren. Es wird Ihnen nie gelingen, Risiken ganz auszuschalten oder Chancen optimal zu nutzen. Das ist jedoch kein Grund, frustriert zu sein. Ihre Führungsposition, die gleichzeitig eine Vermittlungsposition ist, eröffnet Ihnen viele Spielräume. Diese zu nutzen und zu erweitern ist eine Frage der intelligenten Planung, des Einsatzes der richtigen Managementtechniken und -instrumente und der Hartnäckigkeit.

Mittendrin als Sandwichmanager:in

Chancen

•Spielräume definieren, erweitern, ausnutzen

•Die eigene Arbeitsweise finden

•Aufgaben selbstverantwortlich wahrnehmen

•Mitarbeitenden Ziele setzen und Mitarbeitende weiterentwickeln

•Aufgaben delegieren

Risiken

•Ziele, Aufgaben und Arbeitsweise werden fremdbestimmt durch Vorgesetzte

•Autoritätsprobleme mit den Mitarbeitenden

•Überforderung durch die Belastungen und Anforderungen von oben und unten

•Verstrickung im Kompetenzgeflecht zwischen anderen Abteilungen und Projekten

•Erfolge gehen auf das Konto der Vorgesetzten, Misserfolge auf das des Sandwichmanagers bzw. der Sand- wichmanagerin

Dem Phänomen des Drucks werden Sie im mittleren Management nie ganz ausweichen können. Vorgaben von oben und ein gewisses Maß an Fremdbestimmung gehören zum Managementalltag. Das heißt aber nicht, dass Sie lediglich funktionieren sollen wie ein Rädchen im Getriebe. Bloßes Funktionieren ist das Gegenteil von Führung. Nutzen Sie Ihren Gestaltungswillen als Ventil, um Druck abzubauen und in positive Ergebnisse umzusetzen.

Aber Achtung: Wenn Sie Gestaltungsmöglichkeiten und Spielräume fordern, müssen Sie diese auch ausfüllen. Auf Dauer werden Sie nur dann mehr Selbstbestimmung, also Entscheidungsfreiheit, bekommen, wenn Ihre Ideen und Ihr Handeln bei der Umsetzung auch Ergebnisse bringen.

Beispiel:

Beim turnusmäßigen Vier-Augen-Gespräch kritisiert Ihr Chef, dass Ihre Abteilung die Zahlen für den Quartalsabschluss der Tochtergesellschaft »wie immer auf den letzten Drücker« geliefert hat. Sie gehen auf die Kritik ein und stellen gleichzeitig etwas richtig: »Es ist bei den vergangenen vier Abschlüssen zweimal passiert, dass wir erst am letzten Tag, und das auch noch am Nachmittag, geliefert haben. Das ärgert mich auch.« Sie versprechen gemeinsam mit zwei Mitarbeitenden Ihrer Abteilung einen Weg zu finden, wie die Zahlen schneller im System bereitgestellt werden können. Dazu holen Sie sich von Ihrem Chef auch die Erlaubnis, einen Mitarbeiter vom Konzerncontrolling zu Abstimmung hinzuzuziehen.

Mit diesem Vorgehen haben Sie gleich mehrere Dinge erreicht: Sie haben gezeigt, dass Sie Kritik ernst nehmen und sich nicht hinter einer Ausrede versteckt. Gleichzeitig haben Sie ganz beiläufig auch noch eine falsche Wahrnehmung Ihres Vorgesetzten korrigiert, ohne gleich in den Konfliktmodus zu verfallen. Die einfache Information darüber, in wie vielen Fällen Sie Ihre Deadline für den Quartalsabschluss ausgereizt haben, hat dafür vollkommen ausgereicht.

Außerdem haben Sie sich grünes Licht dafür geholt, das Problem zu lösen. Und zwar auf eine Weise, die Sie wesentlich mitbestimmen. Das ist genau das, was Handlungsspielräume ausmacht. Quasi als Bonus haben Sie noch zwei weitere Gesichtspunkte berücksichtigt: Sie binden Ihre Mitarbeitenden in den Prozess ein und haben sogar die Möglichkeit, bei der Konsultation mit dem Konzerncontrolling auf externes Know-how zurückzugreifen.

Vertrauen durch Handlungskompetenz

Schaffen Sie Situationen, in denen Sie Ihrer Führungskraft Problembewusstsein und Handlungskompetenz signalisieren. Wenn Sie eine gute Lösung präsentieren können, bringt Ihnen das weiteres Vertrauen und mittelfristig vielleicht noch mehr Autonomie. Auch gegenüber Ihren Mitarbeitenden setzen Sie ein positives Zeichen, weil Sie zeigen, dass Sie die Dinge in die Hand nehmen und lösungsorientiertem Arbeiten einen hohen Stellenwert einräumen.

Natürlich ist dieses positive Szenario vom späteren Erfolg abhängig. Wenn Sie also vorschlagen, die Verantwortung für die Lösung eines Problems zu übernehmen, sollten Sie die Erfolgsaussichten vorher gut einschätzen können.

Vom Führen und Geführtwerden

Die Worte »führen« und »Führung« sind verführerisch. Sie suggerieren so viel Einfachheit und Klarheit: Einer führt, die anderen folgen. Dieses eindimensionale Verständnis von Führung hat jedoch mit der Realität wenig zu tun. Führung hat viele Facetten und umfasst viele Aufgaben. In der Sandwichposition sind Ihre Führungsaufgaben besonders komplex. Das Unternehmen hat Ihnen eine Führungsposition anvertraut, damit Sie und Ihre Mitarbeitenden zum Unternehmenserfolg beitragen. Sie sind dafür verantwortlich, dass die von Ihnen geführte Abteilung die geforderten Leistungen erbringt und die erwarteten Ergebnisse erzielt oder sogar übertrifft.

Führung heißt, das Verhalten anderer zu steuern und zu beeinflussen. In erster Linie betrifft das Ihre Mitarbeitenden. Um sich in der Sandwichposition zu etablieren und weitere Karriereschritte anzustreben, ist es jedoch unerlässlich, einen Teil Ihrer Führungsanstrengungen auch auf Kolleginnen und Kollegen in anderen Abteilungen und Ihre Vorgesetzten auszuweiten.

Ohne Hierarchie keine Führung

In der Sandwichposition sind Sie das Scharnier zwischen Ihrer Führungskraft und Ihren Mitarbeitenden. Sowohl zwischen Ihnen und Ihrer Führungskraft als auch zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitenden besteht eine hierarchische Beziehung. Das ist eine Tatsache, die bei den vielerorts propagierten »flachen« Hierarchien – sei es nun in einem internationalen Konzern oder in der deutschen Fußballnationalmannschaft – oft in Vergessenheit gerät. Auch eine flache Hierarchie ist eine Hierarchie, daran ändert auch der kooperativste Führungsstil nichts. Das hervorstechendste Merkmal der Hierarchie ist die Entscheidungskompetenz. Wie auch immer eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden in einen Entscheidungsprozess einbezieht, die endgültige Entscheidung muss sie selbst treffen und verantworten.

Wer eine Führungsposition erfolgreich ausfüllen will, ist auf die Akzeptanz und die Kooperation seiner Mitarbeitenden angewiesen. Dementsprechend ist es im Interesse Ihres Unternehmens und in Ihrem eigenen Interesse, dass sich die Mehrheit Ihrer Führungsaufgaben direkt mit Ihren Mitarbeitenden befasst.

Dadurch wird auch klar, wie stark Ihre Führungsarbeit von den Erwartungen der Mitarbeitenden geprägt ist. Sie erwarten von Ihnen Orientierung und Unterstützung bei der Entwicklung der eigenen Leistungsfähigkeit. Sie erwarten auch, dass Sie ihre Leistungen fair bewerten. Zu den auf Mitarbeitende bezogenen Führungsaufgaben gehören:

▪Steuerung: Ziele setzen, Aufgaben definieren und delegieren, Prozesse steuern

▪Kommunikation: Ziele kommunizieren, Aufgaben definieren, Konsens herstellen

▪Motivation: Perspektiven zeigen, zu Aufgaben und Projekten motivieren, Sinn vermitteln, Leistungen bewerten, Feedback geben

▪Entscheidung: Zeit- und Mittelressourcen verteilen, Handlungsspielräume festlegen, Konflikte lösen

Führung in zwei Richtungen

Hinzu kommen die Führungsaufgaben, die in ihrer Wirkung eher auf die Führungskraft und in das Unternehmen hinein ausgerichtet sind. Dabei spielen sowohl Steuerung als auch Kommunikation eine wichtige Rolle. Als Manager oder Managerin in der Sandwichposition nehmen Sie diese Teilaufgaben in zwei Richtungen wahr. Die Mittlerposition ist gerade in Kommunikationsfragen von besonderer Bedeutung. Ihre Informations- und Feedbackaufgaben sind wichtige Instrumente nicht nur in Bezug auf Ihre Mitarbeitenden, sondern auch in Richtung Ihrer oder Ihres Vorgesetzten.

Bei der Kommunikation mit Ihrer Führungskraft können Sie in der Regel den Anlass und die Themen nicht selbst bestimmen. Die Vorgaben macht Ihr Vorgesetzter oder Ihre Vorgesetzte. Diese:r erwartet, dass Sie ihn oder sie über Umsetzungsprozesse in Ihrer Abteilung auf dem Laufenden halten, aber auch, dass Sie über auftretende Probleme rechtzeitig informieren. Auch bei der Kommunikation gilt der Grundsatz der Eigeninitiative: Machen Sie Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten Vorschläge, wenn Sie Verbesserungsmöglichkeiten sehen, sprechen Sie Themen, die Ihnen wichtig sind, offen an. Das gilt für Positives wie Negatives: Machen Sie ihn auf positive Entwicklungen oder auf fähige Mitarbeitende aufmerksam. Aber versuchen Sie nicht, Probleme zu überspielen oder gar zu verheimlichen. Es ist immer besser, wenn Sie Ihren Chef oder Ihre Chefin auf Schwierigkeiten hinweisen, als wenn er oder sie von anderen erfährt, dass etwas schiefläuft.

Gleichzeitig haben Sie Ihren Vorgesetzten gegenüber noch eine weitere Aufgabe: Sie vertreten die Interessen Ihrer Abteilung und natürlich auch die Ihrer Mitarbeitenden. Diese besondere Form des Lobbyismus hat nichts mit Intrigen oder unternehmensinternen »politischen Spielchen« zu tun. Wie alle Ressourcen im Unternehmen sind die Mitarbeitenden und ihre Leistungsfähigkeit ein knappes Gut, das es zu schützen gilt.

Feedback intelligent weitergeben

Machen Sie sich bewusst, dass Sie in Fragen der Kommunikation zwischen Ihrer Führungskraft und Ihren Mitarbeitenden ein Gatekeeper sind: Sie entscheiden darüber, welche Nachricht Sie in welcher Form weitergeben. Dabei geht es nicht darum, Kritik, Lob, Sachinformationen usw. beliebig umzuinterpretieren oder zurückzuhalten. Wenn Sie das tun und Ihre Stellung im mittleren Management missbrauchen, wird es irgendwann dazu kommen, dass beide Seiten über Ihren Kopf hinweg miteinander kommunizieren. Die intelligente Weitergabe des Feedbacks von Ihrer Führungskraft an die Mitarbeitenden und wiederum von den Mitarbeitenden nach oben ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktor für Ihre Position. Nutzen Sie diese indirekte Kommunikation also, um die Aufgaben, die Ihnen gestellt werden, und die Ziele, die Sie sich selbst setzen, besser erfüllen zu können.

Beispiel:

Ihre Vorgesetzte hat einen wirklich schlechten Tag und schickt Ihnen eine veritable Wutmail – das Wort »Idioten« kommt auch darin vor – wegen versäumter Termine, Qualitätsproblemen und ähnlichem. Der letzte Satz lautet: »Räumen Sie gefälligst Ihren Saustall auf!!!«

In Fällen dieser Art wäre es ganz einfach unklug, die unsachlichen Äußerungen eins zu eins an Ihr Team weiterzugeben, schon allein deswegen, weil sie Ihre Vorgesetzte in einem schlechten Licht erscheinen lassen. Sie müssen sich hier entscheiden, welche Vorgehensweise Ihrer Abteilung am meisten nützt. Anders gesagt: Das Problem, das Ihre Chefin so wütend macht, sollten Sie so schnell wie möglich lösen. Wenn Sie wissen, dass die Mail Ihrer Chefin eher dazu geeignet ist, bei Ihren Mitarbeitenden fieberhafte, aber kopflose Aktivität auszulösen, sollten Sie die Form der Kritik überhaupt nicht zum Thema machen. Wenn Sie aber das Gefühl haben, dass etwas Druck schneller zu einem positiven Ergebnis führt, können Sie auf die Wut der Vorgesetzten hinweisen und auch Ihren eigenen Ärger deutlich machen.

Wie wollen Sie geführt werden?

Führung hat immer zwei Seiten. Genauso strategisch sollten Sie sich daher überlegen, wie Sie auf die E-Mail Ihrer missgelaunten Chefin reagieren. Wenn jemand wütend ist, vor allem wenn eine Vorgesetzte emotional Kritik übt, ist Sachlichkeit Trumpf. Auf ähnliche Weise zu antworten oder in höflichem Tonfall darauf hinzuweisen, dass man einen Saustall nicht »aufräumt«, sondern »ausmistet«, wäre sicher keine gute Idee.

Die beste Erstreaktion ist die Botschaft: »Ich habe verstanden. Ich kümmere mich. Ich löse das Problem.« Auf diese Weise haben Sie also erst einmal auf der Sachebene geantwortet. Aber das ist schließlich nicht alles. Sie und Ihre Chefin sind Menschen und damit soziale Wesen. Sie müssen sich die Frage beantworten, ob Sie ihr Tonfall stört oder nicht und was diese Mail über Ihre berufliche Beziehung aussagt. Eine beleidigende Mail oder ein ausfallender Ton im persönlichen Gespräch ist ein Ausnahmeaber sicher kein Einzelfall. Natürlich ist das in Form und Stil unangemessen. Es ist in erster Linie eine persönliche Entscheidung, wie Sie damit umgehen. Das hier zitierte Beispiel ist aber nur für die Wenigsten ein Fall von extremer Herabwürdigung und damit ein Grund für eine Eskalation. Deshalb ist die Trennung des sachlichen Inhalts vom persönlich-emotionalen eine gute Idee. Die Entscheidung, ob Sie Ihre Chefin zu einem späteren Zeitpunkt auf die beleidigende Form der Mail ansprechen, sollten Sie davon abhängig machen, ob es Ihnen mit dem Blick auf die langfristige Zusammenarbeit sinnvoll erscheint: Ist die Mail der richtige Anlass, um Grenzen zu ziehen, oder werten Sie so den Konflikt unnötig auf?

Es geht zum Glück selten um Beleidigungen. Klar ist aber: Gerade wenn ich selbst in einer Führungsposition bin, sollte ich gegenüber meiner Führungskraft das Thema ihrer Führung und meines Geführtwerdens offen ansprechen. Das zieht nicht das Vorgesetztenverhältnis in Zweifel, sondern fragt nach dem Wie der Zusammenarbeit. Dabei geht es eben nicht in erster Linie um Stilfragen, sondern um Dinge, die für den weiteren Verlauf der eigenen Karriere von ganz entscheidender Bedeutung sind:

▪Welche persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten eröffnet das Führungsverhalten?

▪Werden Ziele und Aufgaben in einem dialogischen Prozess ausgehandelt oder rein hierarchisch bestimmt?

▪Welche Unterstützung bietet der oder die Vorgesetzte in schwierigen Situationen?

▪Wie werden Lob und Kritik kommuniziert?

▪Wie wird in Konfliktsituationen zwischen Führungskraft und Mitarbeitendenden eine Lösung herbeigeführt?

Schlüsselkompetenzen für den Managementalltag

Die Schlüsselkompetenzen von erfolgreichen Sandwichmanagern und -managerinnen stehen in engem Zusammenhang mit den auf den vorhergehenden Seiten beschriebenen Managementaufgaben. Kompetenzen bündeln Ihr Wissen, Ihre Fertigkeiten und Ihre Motivationen. Sie sind die Bausteine Ihrer Führungspersönlichkeit. Ihre Kompetenz weisen Sie durch Ihr Verhalten nach. Niemand kann Ihnen Ihre Kompetenz an der Nasenspitze ansehen – entscheidend ist immer Ihr Handeln.

▪Die Basis bildet Ihre Fachkompetenz. Das scheint trivial zu sein, ist es aber nicht. Überprüfen Sie Ihr Fachwissen regelmäßig und bilden Sie sich weiter, wenn Sie Defizite entdecken. Das heißt nicht, dass Sie als Führungskraft in allen Aspekten der Arbeit Ihrer Abteilung über Spezialwissen verfügen müssen. Sie müssen in der Lage sein, Fachinformationen zu beurteilen und die richtigen Fragen zu stellen.

▪Untrennbar mit einer starken Führungspersönlichkeit ist die Selbstkompetenz verbunden. Sie setzt sich zusammen aus der Fähigkeit zum eigenverantwortlichen Handeln, der aus Eigenmotivation geschöpften Leistungsfähigkeit und dem Vermögen, das eigene Handeln zu reflektieren und zu bewerten.

▪Die für jede Form der Führungsarbeit so zentrale Kommunikationsfähigkeit ist ein Teil der Sozialkompetenz. Weitere Bestandteile der im Management so wichtigen Sozialkompetenz sind Einfühlungsvermögen, Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit.

▪Nützliche Instrumente finden Managerinnen und Manager im Werkzeugkasten des Methodenwissens. Dazu gehören Planungs- und Organisationsfähigkeit, das Wissen über Wirkungszusammenhänge im Unternehmen, Methoden des Qualitätsmanagements und andere in Ihrem Unternehmen angewendete Managementkonzepte.

Aus den vier Bausteinen Fachkompetenz, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz und den damit verbundenen Fähigkeiten setzt sich die Handlungskompetenz zusammen.

1

Fachkompetenz

→ Handlungskompetenz

2

Selbstkompetenz

3

Sozialkompetenz

4

Methodenkompetenz

Die Führungskompetenz ist eine besondere Form der Handlungskompetenz. Eine hervorgehobene Rolle spielen hier die Selbstkompetenz und die Sozialkompetenz. Schließlich beruht Führung immer auf einer Beziehung zwischen Menschen. Die Gestaltung dieser Beziehung hängt einerseits von der Persönlichkeit der Beteiligten und andererseits von ihrer Fähigkeit zu sozialem Verhalten ab.

Werte und Authentizität

Weil Ihre Persönlichkeit für erfolgreiche Führungsarbeit so wichtig ist, nehmen Ihre Werte und Ihre Fähigkeit, diese Werte glaubwürdig zu vertreten, eine besondere Rolle ein. Wenn Sie führen, ist jede Ihrer Handlungen ein Beispiel für Ihre Werte. Die Antwort auf Fragen zu glaubwürdiger Führung gibt ein Zitat von Alfred Herrhausen, ehemaliger Vorstandssprecher der Deutschen Bank: »Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.« Ihr Sein wird also von Ihren Werten bestimmt. Nur wenn Werte, Tun und Sein miteinander im Einklang stehen, werden Sie als Führungskraft auch authentisch wirken. Genau von dieser Authentizität hängt letztlich Ihre Reputation bei Ihren Mitarbeitenden und Ihrer Führungskraft ab.

Führung ist soziales Handeln

Die Ausübung Ihrer Führungskompetenz ist eine Form von sozialem Handeln und in besonderer Weise der Kommunikation. Führungskommunikation heißt erklären und überzeugen, Widerspruch zulassen und Konflikte durch Kommunikation lösen. Denken Sie daran, dass Entscheiden immer auch eine Form der Kommunikation ist und keine eindimensionale Tätigkeit. Entscheidungen müssen wie jede Form der Kommunikation von denen verstanden werden, an die sie sich richten. Ohne Akzeptanz wird die Wirkung Ihrer Entscheidungen auf Dauer gering und Ihre Position als Führungskraft schwach sein.

Keine Panik: Ihr Einstieg als Führungskraft

Sie haben die nächste Sprosse auf der Karriereleiter erreicht und erstmals eine Führungsposition inne. Neue Aufgaben und neue Mitarbeitende warten auf Sie. Vielleicht haben Sie auch ein größeres Büro, einen neuen Titel und sogar eine Assistenz – herzlichen Glückwunsch!

Über kurz oder lang werden Sie feststellen, dass Ihr persönlicher Erfolg als Führungskraft viel stärker von der Leistung anderer abhängt, als das noch in der Zeit der Fall war, in der Sie »einfach nur« Teammitglied waren. In dieser neuen Situation ist es ganz natürlich, dass die Herausforderung »Führung« auch ein Nervenflattern auslösen kann.

Was jetzt weiterhilft ist, sich im ersten Schritt einmal Zeit für eine umfassende Analyse zu nehmen. Das heißt ganz einfach: Sammeln Sie so viele Informationen über Ihre neue Abteilung und Ihr neues Team, wie Sie können. Fangen Sie damit an, sich die richtigen Fragen zu stellen:

▪Wer sind meine Mitarbeitenden?

▪Wie ist die Lage meiner Abteilung?

▪Was sind meine Aufgaben und Ziele?

▪Wie und mit welchen Ressourcen soll ich diese Ziele erreichen?

▪Wem gegenüber bin ich verantwortlich?

Die Frage nach den Mitarbeitenden steht ganz bewusst am Anfang: Lernen Sie sie kennen! Dazu gehört als Erstes, dass Sie sich Ihrem Team vorstellen. Das sollten Sie zunächst einmal vor der gesamten Abteilung tun, wenn das möglich ist. Bei diesem Anlass müssen Sie keine lange (und vor allem keine langatmige) Rede halten. Aber Sie sollten sich gut vorbereiten: Es wird der erste Eindruck sein, den Ihre Mitarbeitenden von Ihnen als Führungskraft bekommen.

Bevor Sie über sich berichten, sagen Sie, wie Sie sich den Prozess des Kennenlernens vorstellen. Das ist bereits Ihre erste wichtige Führungsaufgabe: Gehen Sie kurz darauf ein, ob Sie weitere Einzel- oder Gruppengespräche mit Ihren Mitarbeitenden führen wollen oder ob es zum Beispiel einen gemeinsamen Workshop, ein gemeinsames Essen oder eine andere Teambuilding-Maßnahme geben soll.

Kennenlernen ist ein Prozess

Diese Fragen müssen Sie vorher selbstverständlich auch mit Ihrem oder Ihrer eigenen Vorgesetzten abklären. Machen Sie dabei deutlich, welchen Stellenwert Sie dem Prozess des Kennenlernens einräumen. Planen Sie mit einem entsprechenden Zeitbudget, gerade wenn Veränderungen zu Ihren ersten Aufgaben gehören oder Sie bereits wissen, dass es abteilungsinterne Probleme gibt.

Dieser erste Auftritt ist auch dann wichtig, wenn Sie einige oder alle Ihrer Mitarbeitenden schon aus anderen Arbeitszusammenhängen kennen. Überlegen Sie sich, wie Sie auftreten und was Sie sagen wollen. Wenn Ihnen Ihre eigene Führungskraft eine Botschaft für die Abteilung mitgegeben hat, halten Sie diese möglichst knapp und gehen Sie nicht zu sehr in Details. Denken Sie daran, Ihren Mitarbeitenden Raum für Fragen zu lassen.

Sie müssen nicht alle Probleme am ersten Tag zur Sprache bringen, geschweige denn lösen. Am ersten Tag geht es um den persönlichen Eindruck, den Sie jeweils voneinander bekommen.

Wie Sie mehr über Ihre Mitarbeitenden erfahren

Wenn irgend möglich, führen Sie mit jedem Teammitglied ein Vier-Augen-Gespräch und ergänzen Sie das durch Gespräche in der Gruppe. Wenn Sie beide Möglichkeiten nutzen, profitieren Sie dabei auf vielerlei Weise: In Einzelgesprächen erfahren Sie mehr über Ihre Mitarbeitenden und können sie persönlich besser einschätzen, in Gesprächen mit mehreren Teilnehmenden erfahren Sie etwas über das Verhältnis der Mitarbeitenden untereinander und die Gruppendynamik insgesamt.

Denken Sie daran, Sie sind der bzw. die Neue und auf Informationen angewiesen: über die Arbeitsweise, die Selbsteinschätzung und nicht zuletzt die Stimmung in Ihrer Abteilung. Stellen Sie Ihren Mitarbeitenden Fragen und hören Sie deren Antworten gut zu. Mixen Sie die Themen: Zeigen Sie sowohl Interesse an der persönlichen beruflichen Situation Ihrer Mitarbeitenden als auch am Stand der Dinge der gesamten Abteilung. Fragen Sie nach technischen und fachlichen Gesichtspunkten, aber auch nach der Arbeitsatmosphäre. Stellen Sie möglichst offene, nicht wertende Fragen, die signalisieren, dass Ihnen die Meinung der Antwortenden wichtig ist. Ein guter Gesprächsfluss bringt häufig interessantere Informationen zutage als gezieltes, detailliertes Nachfragen.

Stellen Sie sich vor allem zu Beginn der Kennenlernphase nicht in den Mittelpunkt. Seien Sie offen für die Fragen Ihrer Mitarbeitenden. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um Themen zur Sprache zu bringen, die Ihnen wichtig sind, und vertreten Sie dazu auch Ihre Meinung. Denken Sie aber auch daran, dass es gerade zu Beginn einer Arbeits- und Führungsbeziehung auch darum geht, Vertrauen aufzubauen. Weichen Sie Konflikten nicht aus, aber forcieren Sie sie auch nicht, bevor Sie Ihre Mitarbeitenden nicht zumindest ein wenig einschätzen können.

Noch niemand hat die entscheidenden Probleme einer Abteilung oder eines Teams in seiner ersten Arbeitswoche gelöst. Bedenken Sie dies vor allem dann, wenn Sie als neue Führungskraft Veränderungsthemen oder Umstrukturierungen anpacken sollen.

Warum Sie das Gespräch mit Ihrer Führungskraft suchen sollten

Genau wie Ihre Mitarbeitenden müssen Sie auch Ihre Führungskraft kennenlernen. In der Regel haben Sie von ihr schon etwas über Ihre Aufgaben und die Abteilungsziele erfahren, als Sie noch im Beförderungsprozess waren. Auch an diesem Punkt gilt es nach Ihrer Berufung zur Führungskraft weitere Informationen einzuholen. Wie sieht Ihr Chef / Ihre Chefin die Situation der Abteilung? Wie schätzt er oder sie die Leistungsfähigkeit ein und welche Probleme bestehen seiner oder ihrer Meinung nach? Nutzen Sie auch im Gespräch mit dem oder der Vorgesetzten jede Chance, Fragen zu stellen. Merken Sie sich, was Ihre Führungskraft zur Beurteilung von Mitarbeitenden sagt, achten Sie aber darauf, sich keine vorgefasste Meinung zu bilden.

Vereinbaren Sie mit Ihrer bzw. Ihrem Vorgesetzten ein weiteres Gespräch, nachdem das erste Kennenlernen Ihrer Mitarbeitenden abgeschlossen ist und Sie sich eine Meinung gebildet haben. Idealerweise sollte das die Möglichkeit sein, das jeweilige Abteilungsbild miteinander abzugleichen und über das weitere Vorgehen und erste Maßnahmen zu sprechen. Bei der Gelegenheit sollten Sie sich auch darüber austauschen, ob sich an der Aufgabenstellung, an den zur Verfügung stehenden Ressourcen oder an den Verantwortlichkeiten etwas geändert hat. Wenn es bei den grundsätzlichen Rahmenbedingungen – Aufgaben/ Ziele, Ressourcen und Mitteleinsatz, Verantwortlichkeiten/Entscheidungskompetenzen – aus Ihrer Sicht Veränderungsbedarf gibt, sollten Sie das zum Thema machen. Ebenso sollten Sie beharrlich sein, wenn Ihre Führungskraft Veränderungen vornehmen will, die Sie nicht befürworten.

Das kann sicherlich ein zäher und kontroverser Verhandlungsprozess sein. Trotzdem sollten Sie sich vor schnellem Nachgeben hüten. Schließlich wird Ihr Erfolg am Ende daran gemessen, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben. Dafür sind die Ressourcen, die Ihnen zur Verfügung stehen, und Ihre Entscheidungskompetenzen von entscheidender Bedeutung.

Die neue Führungskraft als Feuerwehr

Beispiel: