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Wie wäre es, wenn Sie als Führungskraft mit weniger Kraftaufwand, weniger Konflikten und weniger Kampf Ihre Ziele erreichen könnten? Wie wäre es, wenn Sie endlich einen Ansatz finden würden, wie bessere Kommunikation, mehr Konsens und kreative Zusammenarbeit gelingen kann? Daniel Mehde und Carsten Banse zeigen genau das in Ihrem Buch. Sie greifen dabei auf zwei Jahrzehnte Erfahrung als Trainer und Coaches zurück. Die Autoren präsentieren mit vielen Beispielen aus der Praxis, leicht verständlichen Modellen und gut umsetzbaren Lösungen, wie man die Probleme des Führungsalltages erfolgreich meistert. Der Schlüssel zum Erfolg ist dabei oft, den Blick auf sich selbst zu richten! Führung ist keine Raketenwissenschaft!
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Seitenzahl: 396
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Daniel Mehde // Carsten Banse
Als Führungskraft wirklich
richtig erfolgreich werden
Daniel Mehde // Carsten Banse
Als Begleitmedien sind erhältlich:
Führung ist keine Raketenwissenschaft
– das Workbook
©2021 Mehde und Banse
Das Werk und seine Teile sind urherberrechtlich geschützt. Jede Nutzung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages und der Autoren.
Hinweis zu §52a UrHG:
Weder das Werk noch seine Teile dürfen ohne eine solche Einwilligung gescannt und in ein Netzwerk eingestellt werden.
Druck 1/Jahr 2021
Umschlaggestaltung: Tom Keitel, Goslar
Illustration: Falk Bittner, Celle / Daniel Mehde, Goslar
Lektorat: Simone Niemann, Hannover
Innenlayout und Herstellung: Sabine Schmidt, Hannover weitere Mitwirkende: Markus Coenen, Mönchengladbach
Satz: Wanderer Werbedruck GmbH, Ronnenberg
Druck & Verlag: tredition GmbH, Hamburg
ISBN:
978-3-347-30360-7 (Paperback)
978-3-347-30361-4 (Hardcover)
978-3-347-30362-1 (e-Book)
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Einleitung
KAPITEL 1: Halte dich nicht für Gott!
KAPITEL 2: Kommunikationslegastheniker
KAPITEL 3: Im Opfermodus
KAPITEL 4: Konfliktvermeider
KAPITEL 5: Sozialkompetenz gleich null
KAPITEL 6: Motivationskiller
KAPITEL 7: Teamgeistzerstörer
KAPITEL 8: Lieblingsrolle: Unschuldslamm
KAPITEL 9: Change-Bremse
KAPITEL 10: Diagnose: Angsthase/Weichei
FAZIT: Jetzt loslegen!
Literaturverzeichnis
Vorwort
Ohne Zweifel gibt es Personen, die sich mit dem Führen leichter tun als andere: Frauen und Männer, die eine natürliche Autorität ausstrahlen, die in angespannten Situationen schnell und sicher Entscheidungen treffen und die zudem offen und authentisch wirken. Wer solchen Figuren im Laufe seines Lebens begegnet ist, der nimmt sie sich gerne zum Vorbild, wenn sie oder er selber Führungsverantwortung übertragen bekommt.
Das ist gut so, denn Lernen am Vorbild ist eine sehr effektive und wie nebenbei wirkende Form der Entwicklung. Das Vorbild wird quasi verinnerlicht und kann wie ein Kompass in heiklen Situationen wirken. Aber wie sah es in der bewunderten Führungskraft damals wirklich aus? Was hatte sie vorher alles falschmachen und lernen müssen? Wie viel Kraft hat es sie gekostet, so klar zu handeln und diese Ruhe auszustrahlen? Das bleibt dem Blick von außen oft verborgen.
Nach 25 Jahren intensiver Arbeit mit Führungskräften auf allen hierarchischen Stufen habe ich viele von innen und außen kennenlernen dürfen – und da ich als Konfliktmoderator nach der Methode der Klärungshilfe arbeite, waren nahezu all diese Begegnungen in führungstechnisch stürmischen Zeiten gelegen. Unter Stress mit Blitz und Donner wird schnell deutlich, wie belastbar Verhalten und Fühlen wirklich sind. Mir wurde über die Jahre hinweg immer klarer: Gute Führung hat einen hohen Preis, gerade auch dann, wenn es nach außen einfach und leicht wirkt.
Zwei Gedanken liegen mir seither am Herzen. Der Erste: Der beste Weg, gute Führung zu lernen, besteht nach meiner Überzeugung darin, mit seinen Mitarbeitenden möglichst schon in ruhigen Fahrwassern offen ins Gespräch damit zu gehen, wie die eigene Führung wirkt. Was ist gut so? Und wovon braucht es mehr oder weniger? Möglichst zweimal im Jahr und ohne Anlass. Dieses metakommunikative Gespräch ist dabei nicht nur ein optimaler Lehrmeister für gute Führung, es steigert auch die Mitarbeiterzufriedenheit und ist zudem präventiv wirksam.1
Der zweite Aspekt: Gute Führungskräfte brauchen die Einsicht, dass es normal ist, Führung lernen zu müssen – und dass es damit nie vorbei ist. Gerade dann, wenn es irgendwann mal nach außen leicht und selbstverständlich wirken soll, braucht es nicht nur eine immerwährende Bereitschaft, sich selbst hinterfragen zu lassen, es braucht auch immer wieder Anregung durch inspirierende Impulse. Aber welche Impulse auswählen? Der Markt für „gute Führung“ ist unüberschaubar groß, und noch dazu scheinen sich viele Hinweise diametral zu widersprechen.
Was für ein Segen, zwei erfahrene Führungscoaches als Lotsen zu haben, die aus Ihrer jahrzehntelangen Praxis die Essenz ihrer Überzeugungen präsentieren. In ihren Trainings haben Carsten Banse und Daniel Mehde mit über 1000 teilnehmenden Führungskräften um gute Antworten gerungen und daraus zehn Kapitel geformt, die anhand von Geschichten und Modellen verständlich machen, auf was es ankommt. Ein schneller Durchgang anhand der „Merkkästchen“ allein bewirkt nicht nur einen groben Überblick – er überrascht auch mit inspirierenden Einsichten und setzt Impulse für spontane Verhaltensexperimente.
Ich wünsche den beiden Autoren, dass ihr Buch abgeht wie eine Rakete und sowohl Youngster in Sachen Führung erreicht wie auch alte Hasen, die schon viel gehört und erlebt haben. Das Werk ist eine überreiche Schatzkiste voller Modelle und Geschichten.
Viel Freude und Inspiration beim Durcharbeiten oder Stöbern.
Christian Prior, März 2021
1Artikel: „Teamgespräche“ in Konfliktdynamik, 1/2012
Einleitung
Führung ist keine Raketenwissenschaft!
Beim Finden unseres Buchtitels kamen uns viele Ideen, die wir häufig genauso schnell auch wieder verworfen haben. Vielleicht kennen Sie das: Sie finden eine Idee in einem Meeting grandios, und am nächsten Tag findet man die Idee dann schon nicht mehr so genial oder auch total zum Vergessen. „Vitamine für Führungskräfte – Wie Sie Ihre Führungskräfte aktivieren können“ war so einer. Oder „Das Problemlöser-Buch für Führungskräfte“ um noch einen zu nennen.
Der Titel, den wir als Arbeitstitel während des Schreibens lange verwendet haben, war „Vom angepassten Schauspieler zur authentischen Führungskraft“. Dieser ist auch immer noch passend:
In den 20 Jahren, in denen wir als Trainer, Berater und Coaches in unterschiedlichen Unternehmen und Institutionen vom Großkonzern über den Mittelstand bis zu Familienbetrieben und sozialen Trägern aktiv sind, haben wir die Beobachtung gemacht, dass häufig das Wissen, wie man Mitarbeiter richtig führt, durchaus vorhanden ist. Im Prinzip kann jede Führungskraft das bekannte Wissen runterbeten und jede übliche Methode rückwärts rezitieren. Das Problem ist: Es wird sehr häufig aber nur halbherzig umgesetzt, höchstens phasenweise angewendet und sehr oft leider nur schlecht vorgespielt. Der Begriff „Industrieschauspieler“ ist für Führungskräfte in Unternehmen weit verbreitet und trifft leider in vielen Fällen den Nagel auf den Kopf.
Branchen, in den wir arbeiten, reichen von der Automobil- und Stahlindustrie über Banken und Versicherungen bis zum wissenschaftlichen Sektor und dem Gesundheitswesen. Bei unserer Tätigkeit fällt uns weiterhin auf, dass, egal in welchem Unternehmen oder welcher Branche man sich gerade aufhält, die Probleme von Führungskräften, Teams und Mitarbeitern häufig die gleichen sind. Ob man sich in einem Großkonzern des produzierenden Gewerbes oder bei einem Team in einer Kindertagesstätte aufhält, gleichgültig welche Waren produziert werden oder welche Dienstleistungen angeboten werden – die Themen wiederholen sich ständig: Fast immer geht es um menschliche Verhaltensweisen und die Probleme, die daraus resultieren. Menschen werden wegen ihrer Fähigkeiten eingestellt und aufgrund ihrer Persönlichkeit gekündigt.
In der Zusammenarbeit mit Menschen zeigen sich erstaunlich viele Gemeinsamkeiten: Es gibt fast keine Unternehmung, in der sich die Mitarbeiter nicht über ihre Führungsmannschaft beschweren. Umgekehrt ist es genauso: Die Führungskräfte haben eine ganze Reihe von Klagen über ihre Mitarbeiter, für die sie keine rechte Lösung finden. Sie haben zwar eine Verhaltensstrategie, um darauf zu reagieren, diese führt aber oft nicht zum Erfolg. Manchmal kennen sie die Lösung, doch diese erscheint ihnen aus irgendeinem Grund nicht umsetzbar. Vielleicht hält einen Entscheider die Unternehmenskultur, das Arbeitsrecht oder die Angst vor dem Betriebsrat davon ab, die Probleme anzugehen. Sehr häufig ist es aber auch schlicht die eigene Kosten-Nutzen-Rechnung: Das Problem ist noch nicht groß genug oder der Leidensdruck ist noch nicht so hoch, um die Mühsal des Handelns auf sich zu nehmen.
Vielfach sind es eigentümliche Glaubenssätze, die Führungskräfte über das Thema „Führung“ haben. Oder falsche Vorbilder. Oder beides. Ein Abteilungsleiter äußerte in einem unserer Seminare seinen Glaubenssatz: „Eine Führungskraft bittet nicht! Das habe ich von meinem Vorgänger gelernt!“ Interessanter Ansatz … Leider wiesen seine Berichte über die Zusammenarbeit und die Arbeitsprobleme in seinem Bereich nicht darauf hin, dass diese Methode sonderlich erfolgreich war.
Die Liste an Themen, mit denen sich die Mitarbeiter über die Führungsetage beschweren, ist lang:
■ „Der Chef spricht endlos in Besprechungen und bindet die Mitarbeiter nicht ein.“
■ „Ich gehöre gar nicht in diese Besprechung, sitze aber seit Jahren wöchentlich dabei und langweile mich, weil mein Chef will, dass wir anwesend sind.“
■ „Es gibt die vom Mitarbeiter erlebte Wahrheit und dann das, was vom Chef kommuniziert wird.“
■ „Wenn man hier eine andere Meinung hat als der Chef, wird man sofort runtergemacht.“
■ „Keiner spricht Probleme an. Ich mache das aber auch nicht, ich bin ja nicht verrückt.“
■ „Ich gebe ja Feedback, das bringt aber nix, weil sich nichts ändert.“
■ „Warum machen nicht alle die Dinge so gut wie ich? Warum haben die Kollegen keinen Anspruch an ihre Arbeit? Dem Chef scheint das auch egal zu sein.“
■ „Wenn ich eine Idee habe, bekomme ich die Aufgabe auch gleich aufs Auge gedrückt. Also halte ich mich lieber mit Ideen zurück.“
■ „Die wollen doch nur, dass wir noch schneller arbeiten, damit die einen hohen Bonus bekommen.“
■ „Mein Chef lügt, obwohl er wissen müsste, dass alle seine Lüge gerade erkennen!“
■ „Die Führungsriege hält zu viele Sonntagsreden, aber die wirklichen Probleme werden nicht angepackt.“
■ „Mein Chef kümmert sich nur um Kleinigkeiten, aber für das große Ganze hat er keinen Plan.“
Demgegenüber steht eine ähnlich lange Liste der Beschwerden über die Mitarbeiter:
■ „Die Mitarbeiter beklagen sich über alles. Es wird dauernd nur gemeckert.“
■ „Bei uns in der Firma ist es wie im Kindergarten. Wenn ich nicht klare Ansagen mache, läuft gar nichts.“
■ „Die Mitarbeiter sind nicht veränderungsbereit. Sie finden immer nur Gründe, warum etwas nicht geht.“
■ „Ich habe viele ältere Mitarbeiter, die nicht motiviert sind. Mit Geld kann ich die auch nicht mehr locken.“
■ „Das geht nicht, das wird nie was, das haben wir immer schon so gemacht … andauernd werden nur Killerphrasen gedroschen!“
■ „Bei uns werden immer gleich Vorwürfe gemacht, statt in Ruhe über die Dinge zu reden.“
■ „Mein Mitarbeiter-Team denkt von sich, dass es die Abteilung ist, die im Unternehmen am meisten arbeitet.“
■ „Manche Mitarbeiter begreifen gar nichts oder stellen sich immer dumm. Da mache ich es lieber selbst.“
■ „Ich gebe ja Feedback, das bringt aber nichts, weil sich nichts ändert.“
■ „Es melden sich immer nur dieselben, wenn es um Extraaufgaben geht.“
Die beiden Listen haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie, lieber Leserund liebe Leserin, könnten wahrscheinlich noch einige Themengebiete und Klagen ergänzen. Die Phänomene sind überall vergleichbar. Das ist doch schon mal eine schöne Nachricht: Sie sind mit Ihren Problemen nicht allein!
Das Chaos in manchen Firmen hat ein Teilnehmer von uns einmal schön auf den Punkt gebracht: „Es ist reiner Zufall, dass bei uns am Ende ein Produkt rauskommt!“
Am besten wäre es natürlich, wenn man erst gar nicht in die Situation kommen würde, diese Klagen aussprechen zu müssen. Da man sich selten aussuchen kann, mit welchen Personen man in der Arbeitswelt in Kontakt tritt oder welche Mitarbeiter und welches Team man leitet, bleibt ihm nur übrig, auf die jeweilige Realität eine passende Antwort zu finden. „Nehmen Sie die Menschen, wie sie sind, andere gibt es nicht“, sagte schon Konrad Adenauer.
Was wir in diesem Buch präsentieren, ist eine komprimierte Sammlung von Denkansätzen, Modellen und Methoden, die wir in unserer langjährigen praktischen Arbeit als Trainer und Coaches erfolgreich anwenden. Diese Tools bieten Lösungsansätze, um den vielfältigen Problemen und Herausforderungen, auf die wir im beruflichen Alltag treffen, zu begegnen. Dabei ist uns natürlich bewusst, dass es eine subjektive Auswahl ist und man noch viele hervorragende Ansätze mit aufnehmen könnte. Es wird sehr wahrscheinlich auch Menschen geben, die breitbeinig argumentieren, dass wir etwas ganz Wesentliches vergessen haben und die Herren Autoren gänzlich falsch liegen. Das mag sein.
Unsere Auswahl greift die Probleme auf, die wir in vielen Unternehmen beobachten und mit denen sich Führung auseinandersetzen muss.
Wir rücken dabei die Führungskräfte ins Zentrum der Betrachtung: Mit ihnen steht und fällt die ganze Angelegenheit. Wenn Sie Fehler beim Umgang mit Ihren Mitarbeitern machen, Probleme ignorieren und im schlimmsten Fall überhaupt nicht führen, wird viel Leid bei Ihnen und den Mitarbeitern entstehen. Diesem Leid wollen wir den Kampf ansagen.
Wir präsentieren in diesem Buch unsere Ansätze, die Ihnen als Führungskraft helfen sollen, erfolgreicher, effektiver und entspannter durch den Arbeitstag zu gelangen. Dabei haben wir bewusst die Modelle und Methoden ausgewählt, die gut anwendbar, einfach zu verstehen und damit auch umsetzbar sind. Denn: Führung ist keine Raketenwissenschaft!
Noch ein Hinweis zur Lesbarkeit: Wir benutzen in der Regel das generische Maskulinum in unserem Text. Wenn es nicht explizit anders erwähnt wird, sind bei Formulierungen wie „Chef“, „Mitarbeiter“ oder „Vollidiot“ sowohl die männliche als auch die weibliche Form gemeint.
Kommunikationslegastheniker
von Daniel Mehde
Zu wenig und zu viel
Die Liste an Klagen von Mitarbeitern, die sich über ihre Führungskräfte beschweren, ist lang:
■ Sie kommunizieren nicht ausreichend.
■ Wichtige Informationen werden nicht weitergeben.
■ Sie sind viel zu selten ansprechbar.
■ Es finden viel zu viele schlecht organisierte Meetings statt.
■ Es wird von oben herab gesprochen.
■ Es wird nicht erklärt, wohin die Reise gehen soll.
■ Es wird heute dieses und morgen etwas anderes gesagt.
■ Es finden keine Mitarbeitergespräche oder nur sehr kurze und wenig erhellende statt.
■ Es wird kein Feedback gegeben. Falls doch, ist es nur Gemecker und keine konstruktive Kritik.
■ …
Die Liste an Klagen, die Führungskräfte über ihre Teams und Mitarbeiter haben, ist natürlich ähnlich lang:
■ Ich arbeite in einem Kindergarten!
■ Meine Mitarbeiter finden immer nur Gründe und keine Lösungen!
■ Es wird sich dauernd nur beklagt, aber keiner spricht Probleme offen an!
■ Ich bekomme kein Feedback von meinem Team!
■ Die Mitarbeiter reden hinter dem Rücken übereinander!
■ Die Mitarbeiter beteiligen sich in Meetings nicht!
■ …
Das Thema Kommunikation ist so umfänglich, und die Probleme, die damit verbunden sind, sind so mannigfaltig, dass es schwer ist, es einzugrenzen. Letztlich haben alle Interaktionen in einem Unternehmen mit Kommunikation zu tun. Deshalb geht hier auch besonders viel schief.
Beziehungsebene
Ein Hauptgrund für das Scheitern von Kommunikation im beruflichen Kontext ist meiner Meinung, dass immer noch viel zu oft die Beziehungsebene ignoriert wird. Dass Kommunikation laut dem Eisbergmodell eine Sach- und eine Beziehungsebene hat, dürfte den meisten Menschen bekannt sein. Das Eisbergmodell ist so elementar und so oft beschrieben worden, dass ich es an dieser Stelle nur kurz in Erinnerung rufen will. Die Sachebene macht laut diesem Modell nur einen kleinen Teil der Kommunikation aus. Der weitaus größere Teil menschlicher Kommunikation findet unter der Wasseroberfläche auf der Beziehungsebene statt. So weit, so klar. Und dennoch ist es manchmal faszinierend zu sehen, wie wenig Bedeutung dieser Ebene geschenkt wird. Auf der Beziehungsebene wirken Dinge wie Gefühle, Sympathie und Antipathie, Erfahrungen, die ich gemacht habe, Vorurteile, die ich habe, und Faktoren wie Stress beziehungsweise Entspannung. Diese Aspekte beeinflussen maßgeblich unsere Interaktion mit unseren Mitmenschen.
Wenn ich zum Beispiel als junger Ingenieur frisch von der Uni als Führungskraft in einen Produktionsbetrieb komme, wo ich auf erfahrene Meister treffe, die seit vielen Jahren in dem Bereich arbeiten, kann in Sachen Kommunikation vieles schiefgehen. Die langjährigen Mitarbeiter haben wiederholt die Erfahrung gemacht, dass Schlauberger von der Uni überheblich sind, nur über theoretisches Wissen verfügen und von der Praxis keine Ahnung haben. Außerdem wird oftmals vermutet, dass der Neue versucht, auf Kosten des Teams Karriere zu machen, und in zwei Jahren sowieso wieder weg ist. Die gute Arbeit von vielen Jahren werde nicht wertgeschätzt, so lautet häufig die Meinung der Alteingesessenen, stattdessen wolle der junge Ingenieur neue und unrealistische Ideen einbringen, die sowieso nicht funktionieren. Das haben die erfahrenen Mitarbeiter schon mehr als einmal erlebt. Und warum sollte es diesmal anders sein?
