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- Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Geht es Ihnen auch oft so, dass Sie es zwar schaffen, mit Ihren Kunden einen Deal abzuschließen, aber am Ende dennoch das Gefühl haben, dass es für Sie schlecht gelaufen ist? Damit sind Sie leider nicht allein. Jedes Jahr lassen Verkaufsprofis Milliarden von Euros auf dem Tisch liegen, weil sie von versierten Käufern, die in der Kunst des Verhandelns geschult sind, ausgebootet werden. Mit Jeb Blounts Buch landen Sie zukünftig nicht mehr auf der Verliererseite des Geschäfts. In seinem Buch liefert er Ihnen die Strategien, Taktiken, Techniken, Fähigkeiten und menschlichen Einflussmöglichkeiten, die Sie benötigen, um ein kraftvoller und effektiver Verhandler im Verkauf zu werden. Jeb Blount spricht Klartext. Ungeschönt nennt er die Gründe, warum Sie immer wieder Käufern unterliegen, die darin trainiert wurden, wie man Sie ausspielt. Dann bringt er Ihnen genau das bei, was Sie wissen, tun und sagen müssen, um mehr Kontrolle und mehr Macht über die Ergebnisse Ihrer Geschäfte zu erlangen und um zu gewinnen. Mit diesen mächtigen Taktiken in Ihrem Verkaufsarsenal werden Sie von nun an Ihre Verkaufsverhandlungen mit mehr Vertrauen angehen. Sie haben die Macht, das Gespräch in die Hand zu nehmen und die Preise und Bedingungen zu erhalten, die Sie verdienen.
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Seitenzahl: 388
Veröffentlichungsjahr: 2020
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Das englische Original erschien 2020 unter dem Titel Inked. The Ultimate Guide to Powerful Closing and Sales Negotiation Tactics that Unlock YES and Seal the Deal bei John Wiley & Sons, Inc.
Copyright © 2020 by Jeb Blount.
All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.
Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung
© 2021 WILEY-VCH GmbH, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, GermanyAlle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.
Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Print ISBN: 978-3-527-51048-1ePub ISBN: 978-3-527-83349-8
Umschlaggestaltung auf Basis des Entwurfs des englischen Originals Torge Stoffers, Leipzig
Für Jeb Blount Jr. Ich bin so stolz auf dich. Setz die Sonnenbrille auf, mein Sohn. Du hast eine strahlende Zukunft vor dir!
Inhaltsverzeichnis
Cover
Vorwort
Teil I: Einführung in die Kunst der Verkaufsverhandlung
1 Verkaufsverhandlungen als Disziplin
Realitätscheck
Verkaufstrainer bieten keine Schulungen zum Thema Verkaufsverhandlungen an
Verkaufsverhandlungen sind unspektakulär
Anmerkung des Autors
2 Die Verhandlungsphase: Ein Stresstest für Verkaufsmitarbeiter
Mangelnde emotionale Disziplin
Unzureichendes Training
Fehlende Selbstinvestition
Käufer sind besser aufgestellt
3 Der Teufel ist ein Pfennigfuchser
Der Weg des geringsten Widerstands
Ode an den Maximalrabatt
4 Verhandlungskompetenz ist keine Einheitsgröße
Die sieben Regeln der Verkaufsverhandlungen
Bleiben Sie realistisch
Teil II: Auf der Erfolgsspur
5 Verhandlungsziel: Ein Gewinn für das eigene Team
Beziehungen zählen
Unmut abbauen
Zufriedenheit und Wohlbehagen
Heimlicher Groll und Verachtung
Anmerkungen
6 Regel Nummer eins: Erst gewinnen, dann verhandeln
Rope-a-Dope: Eine klassische Ermüdungstaktik
Und woher weiß ich, dass ich gewonnen habe?
Meine Lieblingsaussage
7 Das richtige Timing: Der Umgang mit Finten und Einwänden
PAIS
Einwände versus Verhandlung
8 Die vier Ebenen der Verkaufsverhandlung
Verhandlungen bei transaktionalen Verkaufsvorgängen
Verhandlungen bei mehrwertorientierten Verkaufsvorgängen
Verhandlungen bei komplexen Verkaufsvorgängen
Verhandlungen bei Verkaufsvorgängen auf Unternehmensebene
Verhandlungsparameter
Teil III: Verhandlungsstrategie: Motivation, Leverage und Powerposition (MLP)
9 Die MLP-Strategie
10 Motivation
Je größer das Bedürfnis …
Beziehung und Entscheidungsprozess
BASIC: Stakeholder-Zuordnung
Die Verhandlungsliste und Motivationsskala der Stakeholder
Entscheidungsfindung und Social Proof
11 Leverage
Hebel nutzen, um eine Übereinkunft zu erzielen und das Geschäft zu besiegeln
Hebel nutzen, um den Kaufprozess auf Ihren Verkaufsprozess abzustimmen
Das merkwürdige Zeitgefühl
12 Powerposition
Ihr Fokus sollte ausschließlich auf der Stärkung Ihrer Verhandlungsposition liegen
Das A und O des Verkaufserfolgs: Der Verkaufsprozess, was sonst!
Jedi-Psychotricks
Die Macht der Alternativen
Stärken Sie Ihre Machtposition
Als Erster am Ball sein – und den Spielverlauf aktiv mitgestalten
Wie Sie Investitionseffekt und Kontinuitätsprinzip als Hebel zur Stärkung Ihrer Machtposition einsetzen
Alternativen voraussehen
Status quo und Sicherheitsneigung: Warum keine Entscheidung oft die beste Alternative ist
Anmerkungen
13 Situationsanalyse: Der Aufbau einer lückenlosen Argumentationskette
Situationsanalyse: Nicht cool, aber ein heißer Tipp, um den Vertrag zu besiegeln
Verhandlungsmunition
Das SCORE-Rahmenwerk für Ihre Situationsanalyse
14 Leadqualifizierung
Alles beginnt mit einem qualifizierten Kontakt
Wie Sie ein IQP-Profil entwickeln
Die Neun-Felder-Qualifikationsmatrix
Wie Sie die Neun-Felder-Qualifikationsmatrix als Hebel nutzen
Teil IV: Emotionale Disziplin
15 Die sieben disruptiven Emotionen
16 Die Entwicklung emotionaler Selbstkontrolle
Es gibt nur drei Dinge, die Sie steuern können
Selbstwahrnehmung
Hürden-Immunität
17 Entspanntes, souveränes Selbstvertrauen
Tiefe Verwundbarkeit
18 Emotionale Ansteckung: Gefühlsübertragung
Verändern Sie Ihre Physiologie
Anmerkungen
19 Vorbereitung und Probedurchlauf
Machen Sie sich Ihre emotionalen Trigger bewusst
Positive Visualisierung und innere Monologe
Anmerkungen
20 Die Plateautechnik
Der Fluch der Kampf-oder-Flucht-Reaktion
Die magische Viertelsekunde
Anmerkungen
21 Die Grenzen der Willenskraft und emotionalen Disziplin
22 Die Pipeline als Lebenselixier: Das wahre Geheimnis emotionaler Disziplin
Leidenschaftliche Neukundenakquisition
Teil V: Verhandlungsplanung
23 Verhandlungsvorbereitung
Achtsamkeit versus Selbsttäuschung
Den Planungsmaßstab auf die Größe des Deals abstimmen
24 Befugnisse und nicht verhandelbare Positionen
Sie sollten wissen, über welche Verhandlungsbefugnisse Sie verfügen
Sie sollten wissen, über welche Verhandlungsbefugnisse andere Mitglieder Ihres Teams verfügen
Zugeständnisse mit Bedingungen verknüpfen
Das zweischneidige Schwert der Verhandlungsbefugnisse
Sie sollten wissen, welche Positionen nicht verhandelbar sind und wie Sie diese effektiv zum Ausdruck bringen
25 Verhandlungsprofil der Stakeholder, Verhandlungsliste, BATNA-Ranking
Die Befugnisse der Stakeholder
Stakeholderliste und BATNA-Ranking
Motivation, Machtposition, Analyse der Qualifikationsmerkmale und Parameter
26 Entwicklung der Geben-Nehmen-Playlist
Analyse der Verhandlungsparameter
Geschäftsergebnis-Roadmap und Metriken, die zählen
Verhandlungslandkarte
Leverage-Verzeichnis
Die Geben-Nehmen-Playlist
Der Verhandlungsplaner als Hebel für ein Murder Boarding
Der Verhandlungsplaner
Teil VI: Verhandlungskommunikation
27 Die sieben Regeln einer effektiven Verhandlungskommunikation
Die Kontrolle über das Verkaufsgespräch setzt die Kontrolle über die eigenen Emotionen voraus
Komplementäres Verhalten
Fragen steuern den Gesprächsfluss
Sie können nur dann wissen, was andere denken, wenn sie es Ihnen mitteilen
Die Kommunikation scheitert, wenn die andere Partei nicht das Gleiche denkt wie Sie
Die Kommunikation scheitert, wenn die andere Partei über Ihr Verhalten statt über den Verkaufsvorgang nachdenkt
Lassen Sie sich nicht von der Stille einschüchtern
28 ACED: Navigation durch die vier primären Kommunikationsstile der Stakeholder
ACED
Die unbekannte Gefahr und die Beschaffungsfalle
29 Empathie und Ergebnisorientierung: Der duale Prozessansatz
Verkaufsspezifischer EQ und Kommunikation im dualen Prozess
Das Problem mit der Projektion
Die Empathie-Skala
Bewusste Entscheidung
30 Die sieben Schlüsselelemente des aufmerksamen Zuhörens
Sorgfältige Vorbereitung
Bewusste Fokussierung
Hundertprozentige Präsenz
Aufmerksamkeitskontrolle
Aktives Zuhören
Tiefgründiges Zuhören
Innehalten, bevor Sie das Wort ergreifen
31 Die Aktivierung der Selbstoffenbarungsschleife
Fünf Schritte zur Aktivierung der Selbstoffenbarungsschleife
Nicht unterbrechen
Der wahre Ursprung des Einflusses
Anmerkungen
Teil VII: Der DEAL-Verhandlungsgesprächsrahmen
32 Ein Platz am Verhandlungstisch
Der DEAL-Verhandlungsgesprächsrahmen
33 Durchführung der Situationsanalyse
Mobbing
Gegenseitigkeitsprinzip
Die Mitleidstour
Schuldgefühle
Die Zuckerbrot-Taktik und FOMO
Disruptive Emotionen, die Sie außer Gefecht setzen
H-A-L-T
Plateautechnik
Hinweis
34 Erläuterung Ihrer Position
Wert versus Preis
Preis versus Gesamtbetriebskosten
Der Bau der Wertebrücken
Zahlenkenntnis
Die Botschaft zählt
35 Ausgleich der jeweiligen Interessen
36 Legitimieren der Vereinbarungen und Vertragsabschluss
Das wahre Geheimnis des Vertragsabschlusses
Wer nicht wagt, der nicht gewinnt
Es gibt keine Wunderwaffe
37 Das nächste Kapitel und das Wettrennen um Relevanz
Das verstehen Sie nicht
Zurück in Mumbai
Auf die harte Tour lernen
Das Wettrennen um Relevanz
Danksagung
Hinweis
Trainings, Workshops und Vorträge
Der Autor
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
Tabellenverzeichnis
Chapter 18
Tabelle 18.1: Nonverbale Kommunikation
Chapter 24
Tabelle 24.1: Die Grenzen Ihrer Befugnisse
Tabelle 24.2: Nicht verhandelbare Positionen und Erläuterungen
Chapter 26
Tabelle 26.1: Konzessionsberechnung
Illustrationsverzeichnis
Chapter 7
Abb. 7.1: Der PAIS-Rahmen hilft Ihnen, sich an Finten vorbei zu manövri...
Chapter 8
Abb. 8.1: Parameter in Verkaufsverhandlungen
Chapter 9
Abb. 9.1: MLP-Strategie
Chapter 10
Abb. 10.1: BASIC: Die fünf Stakeholder-Typen
Chapter 12
Abb. 12.1: Verkaufserfolg bedeutet, die Bausteine in der richtigen Reihenfol...
Abb. 12.2: BATNA-Liste der Stakeholder
Chapter 13
Abb. 13.1: Das SCORE-Analysetool, ein Hebel, um die eigene Verhandlungsmacht...
Abb. 13.2: Verhandlungsprofile der Stakeholder
Chapter 14
Abb. 14.1: Die Neun-Felder-Qualifikationsmatrix (9-Box)
Abb. 14.2: Die Kongruenz-Matrix
Abb. 14.3: Beispiele für die grafische Darstellung idealer qualifiziert...
Chapter 25
Abb. 25.1: Verhandlungsprofil der Stakeholder
Abb. 25.2: Stakeholderliste und BATNA-Ranking
Abb. 25.3: Motivations- und Machtpositionsskala
Abb. 25.4:
Analyse der Kongruenzmerkmale
Chapter 26
Abb. 26.1: Analyse der Verhandlungsparameter
Abb. 26.2: Geschäftsergebnis-Roadmap zur Überprüfung der Prob...
Abb. 26.3: Verhandlungslandkarte
Abb. 26.4: Leverage-Werteverzeichnis
Abb. 26.5: Geben-Nehmen-Playlist
Chapter 28
Abb. 28.1: ACED-Kommunikationsstilverzeichnis
Chapter 29
Abb. 29.1: Empathie-Skala
Chapter 32
Abb. 32.1: DEAL-Verhandlungsgesprächsrahmen
Chapter 34
Abb. 34.1: Geschäftsergebnis-Roadmap
Chapter 35
Abb. 35.1: Die Verhandlungslandkarte
Abb. 35.2: Werteverzeichnis der Verhandlungshebel
Abb. 35.3: Geben-Nehmen-Playlist
Chapter 37
Abb. 37.1: Die vier Verkaufsmethoden
Orientierungspunkte
Cover
Inhaltsverzeichnis
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Vorwort
Irgendjemand hat einmal gesagt, das ganze Leben besteht aus Verhandlungen, ein Ausspruch, der nirgendwo zutreffender ist als im Verkauf! Angesichts dessen ist es verwunderlich, dass so wenige von uns ein fundiertes Training auf dem Gebiet der Verhandlungsführung erhalten haben.
Mit diesem brillanten, längst fälligen Buch hat uns Jeb Blount den ultimativen Leitfaden für Verkaufsverhandlungen geliefert. Er dient nicht nur als Wegweiser zur Liga der Top-Verhandler, sondern hält auch das Versprechen, dass Sie damit mehr Deals unter Dach und Fach bringen – zu günstigeren Bedingungen und mit höheren Gewinnmargen.
Viele Verkaufsteams und Verkaufsprofis werden von den heutigen Käufern lediglich als Lieferanten oder Verkäufer von Allerweltsprodukten wahrgenommen und entsprechend behandelt. Sie machen sich den Verkaufsprozess weder zu eigen, noch heben sie sich als Wertschaffende von der Konkurrenz ab; diese Unfähigkeit führt dazu, dass sie in die »Beschaffungsfalle« tappen, in der sie gezwungen sind, die vom Käufer diktierten Verfahrensweisen und Bedingungen stillschweigend zu akzeptieren oder dafür zu sorgen, dass der Preis bei der Kaufentscheidung den Ausschlag gibt. Sie sind unfähig, sich selbst und ihre Problemlösungsoptionen zu differenzieren, und verspielen infolgedessen auch ihre Chance, ein (gewinnträchtiges) Geschäft abzuschließen.
Ich gehöre seit dreißig Jahren zur ersten Liga der Verkaufsprofis und habe dutzende Fachbücher gelesen, aber Gekauft! bietet mehr Erkenntnisse und Schlüssellektionen für erfolgreiche Verhandlungen als alle anderen zusammen, und ich bin sicher, Sie werden zu der gleichen Schlussfolgerung gelangen! Das liegt daran, dass dieses Buch von einem der meistgefragten Verkaufstrainer speziell für Verkaufs- und Vertriebsmitarbeiter geschrieben wurde.
Gekauft! ist in der Realität verankert, wirkmächtig und mit Konzepten angefüllt, die Sie bei Ihren nächsten Abschlussverhandlungen problemlos umsetzen können. Wenn Sie bestrebt sind, mehr Deals unter Dach und Fach zu bringen, höhere Provisionen zu erzielen, die Verkaufsquoten plattzuwalzen und sich für den Top-Club zu qualifizieren, dessen Mitglieder ein signifikantes Wachstum in ihrem Geschäftsfeld erzielt haben, dann ist dieses Buch genau das richtige für Sie.
Dass Jeb Blount so hoch im Kurs steht, ständig unterwegs ist und unermüdlich arbeitet, liegt vor allem daran, dass seine Lektionen dazu beitragen, auch Sie auf die Erfolgsspur zu bringen. Eines der Hauptthemen, das sich wie ein roter Faden durch das Buch zieht, ist die Tatsache, dass Verkaufsverhandlungen nicht separat erfolgen, sondern in den Verkaufsprozess eingewoben sind. Jeb Blount zeigt auf anschauliche Weise, dass der Verhandlungserfolg weder eine einmalige »Sache« ist, noch auf einem Trick oder einer simplen Technik beruht. Er erfordert eine meisterhafte Steuerung des Verkaufsprozesses, die richtige Einstellung, sorgfältige Planung, Taktiken, Techniken und emotionale Intelligenz.
Stellen Sie sich daher auf eine ebenso herausfordernde wie kurzweilige Lektüre ein. Legen Sie Ihren Schutzpanzer ab und seien Sie offen für Neues. Gekauft! deckt unliebsame Fakten auf. Eine der aufschlussreichsten (und persönlich schwer verdaulichen) Wahrheiten ist, dass effektive Verhandlungen mit emotionaler Disziplin beginnen und enden und dass wir unsere Position schwächen, wenn wir nicht über die disruptiven Gefühle und Empfindungen hinauswachsen, die während der Verhandlungen auftauchen können. Wenn es Ihnen wie mir ergeht und Verhandlungen durch Ihre emotionalen Reaktionen oft aus dem Ruder zu laufen drohen, werden Sie das nachhaltige Coaching zu schätzen wissen, das Ihnen zeigt, wie Sie diesen emotionalen Störfaktor ausschalten und auf die vor Ihnen liegende Aufgabe fokussiert bleiben.
Es war nie unerlässlicher für Verkaufsprofis, ihre Verhandlungskompetenz zu optimieren. Die heutigen Käufer und Beschaffungsexperten werden umfassend darin geschult, »das Spielfeld zu ebnen« und den Kaufprozess engmaschig zu kontrollieren. Mit Hilfe der Konzepte, die in diesem Buch beschrieben sind, können Sie die Konkurrenz abhängen und vermeiden, als Verkäufer von »Allerweltsprodukten« unter »ferner liefen« eingeordnet zu werden.
Dieses Buch ist typisch für Jeb Blount – es ist reich an praktischen Tipps und Beispielen, spart aber mit wohlfeilen Worten und Werbetricks. Setzen Sie die Konzepte um und Sie werden sich als Top-Verhandler profilieren.
Viel Spaß beim Lesen (oder Hören)!
Mike Weinberg,
Autor von New Sales. Simplified.
Teil IEinführung in die Kunst der Verkaufsverhandlung
1Verkaufsverhandlungen als Disziplin
Es war eine rabenschwarze Nacht. Keine Sterne am Himmel. Dunkelheit. Kälte. Es schneite. Wir konnten mit dem bewaffneten Mann in dem kleinen Wohnwagen nur über das Handy in Verbindung treten. Er hatte drei Geiseln in seiner Gewalt und drohte, sie umzubringen.
Zu einem früheren Zeitpunkt des Tages hatte er die Beherrschung verloren und in einem Wutanfall seine Frau erschossen. Als die Polizei, über Notruf alarmiert, vor Ort eintraf, hatte er ihre Eltern und seine Stieftochter als Geiseln genommen.
Ein weiterer trauriger Fall von häuslicher Gewalt. Jeder Versuch, auf dem Verhandlungsweg eine friedliche Lösung herbeizuführen, war vom Täter abgeblockt worden.
Als ich hinzugerufen wurde, war die Lage hoffnungslos. Der Geiselnehmer war extrem erregt und hatte mehrere Schüsse auf das SWAT-Team abgegeben, eine taktische Spezialeinheit der Polizei, die in dem verschneiten Wald Stellung bezogen hatte. Er war umstellt, es gab keinen Ausweg für ihn. Ein gewalttätiger Mann, der nichts mehr zu verlieren hatte.
Meine Aufgabe bestand darin, ihn zu überzeugen, dass es besser war, aufzugeben und die Geiseln freizulassen. Eine Verhandlungssituation, in der ich mich schon etliche Male vorher befunden hatte …
Realitätscheck
Okay, stopp! Diese Geschichte ist totaler Blödsinn. Ich bin Verkaufsprofi und kein Unterhändler der Polizei, der das Leben von Geiseln zu retten versucht. Niemand, der noch ganz bei Sinnen ist, würde mir gestatten, in einer solchen Situation das Kommando zu übernehmen. Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ich führe jeden Tag Verhandlungen, damit verdiene ich meinen Lebensunterhalt. Aber nicht auf diese Weise. Im Verkaufsmetier geht es nie um Leben oder Tod (obwohl es sich manchmal so anfühlt).
Und genau mit solchen Szenarien beginnen viele Bücher zum Thema Verhandlungen. Die spannungsgeladenen Erzählungen schließen epische Verhandlungen in den Vorstandsetagen, beim Umgang mit Terroristen, bei der Kommunikation mit Geiselnehmern, der Realisierung bahnbrechender Unternehmensfusionen, der Beilegung massiver Rechtsstreitigkeiten oder der Bewältigung internationaler diplomatischer Krisen ein. Typischerweise vollbringt der Autor des Buches, als Held dargestellt, stets wahre Wunder auf dem Verhandlungsweg.
Diese Geschichten mit all ihren Dramen und Spannungsmomenten stellen eine fesselnde Lektüre dar. Der Fokus liegt dabei auf der Kunst des Verhandelns. Wir stellen uns gerne vor, wie wir solche Situationen handhaben, cool bleiben, Einfluss ausüben, überzeugen und das Blatt mit durchdachten Formulierungen zu unseren Gunsten wenden, die Lage retten.
Doch wie romantisch oder unwiderstehlich diese Narrative auch sein mögen, sie haben nichts mit der Realität im Verkauf zu tun. Die Geschichten, Beispiele und Techniken, die in solchen Büchern zur Sprache kommen, konzentrieren sich im Allgemeinen auf:
komplexe Verhandlungen mit hohem Einsatz, bei denen jede Partei über zahlreiche Alternativen zum ausgehandelten Deal verfügt und die Devise »Powerplay« lautet,
Situationen, in denen es um Leben oder Tod geht und keine Partei es sich leisten kann, aus den Verhandlungen auszusteigen,
Einsätze im Gesetzesvollzug und militärische Operationen mit fatalen Konsequenzen, falls die Verhandlungen scheitern,
Beziehungen auf Regierungs-, diplomatischer oder internationaler Ebene, bei denen das Schicksal ganzer Nationen auf dem Spiel steht,
Unternehmenszusammenschlüsse und Immobilientransaktionen,
juristische Vereinbarungen, einschließlich Markenzeichen, geistiges Eigentum und Sammelklagen,
Lösung von Konflikten und Meinungsverschiedenheiten, beispielsweise häusliche Streitigkeiten, Beziehungsprobleme im privaten oder beruflichen Bereich, Vertragsunstimmigkeiten,
Karriereentwicklung und Gehaltsverhandlungen sowie
Verhandlungsoptionen, wenn
Sie
der Käufer sind.
Es gibt jede Menge Lektüre über Verhandlungen im persönlichen, beruflichen, diplomatischen, juristischen und Gesetzesvollzugsbereich. Einige dieser Bücher sind Klassiker geworden. Viele gehören zu den Bestsellern. Die Lektionen, die sie enthalten (und die damit einhergehenden Trainingsprogramme), sind durchaus nützlich.
Abgesehen von einem Problem. Diese Bücher und Trainingsprogramme sind nicht auf das Sperrfeuer der spezifischen Verhandlungen zugeschnitten, denen sich 99 Prozent der Verkaufsprofis heute Tag für Tag gegenübersehen.
Verkaufstrainer bieten keine Schulungen zum Thema Verkaufsverhandlungen an
Es gibt kaum echtes verkaufsspezifisches Informationsmaterial zum Thema Verhandlungen. Dieser Mangel ist weitgehend der falschen (und vielleicht überheblichen) Annahme geschuldet, Verkaufsverhandlungen ließen sich mit allen anderen Verhandlungsarten über einen Kamm scheren. Das heißt, man geht davon aus, dass die Fähigkeiten, Taktiken, Techniken, Ablaufmuster und Situationen grundlegend die gleichen sind. Verkaufsverhandlungen werden daher oft mit Absprachen auf diplomatischer Ebene und den Verbalgefechten der Anwälte bei Sammelklagen in einen Topf geworfen. Aber sie sind keineswegs vergleichbar.
Dazu kommt, dass die Anzahl der echten Experten und Autoren, die über verkaufsspezifische Verhandlungen schreiben, äußerst beschränkt ist. Patrick Tinneys Klassiker Unlocking Yes: Sales Negotiation Tactics & Strategy gehört zu den wenigen Ausnahmen.
Ehrlich gesagt, viele Verkaufsexperten und Verkaufstrainer schrecken vor dem Thema zurück, weil sie sich schon bei dem Gedanken daran unwohl fühlen und Verhandlungen grauenvoll finden. Da das Verhandlungsgeschick vieler Verkaufstrainer zu wünschen übrig lässt, findet man vermutlich eher utopischen BM (= Bockmist) als ein handfestes Trainingsprogramm mit spezifischem Bezug zu den Herausforderungen, denen sie sich am Verhandlungstisch tatsächlich gegenübersehen.
Verkaufsverhandlungen sind unspektakulär
Darüber hinaus sind Verkaufsverhandlungen unspektakulär. Wenn sich die Juristenteams von Tech-Giganten wie Apple an einen Tisch setzen und Rechtsstreitigkeiten im Hinblick auf Patente oder Lizenzgebühren klären oder wenn chinesische und amerikanische Diplomaten über ein Handelsabkommen sprechen, ist mit erheblich mehr Drama zu rechnen. Solche Verhandlungen schaffen es auf die Titelseite des Wall Street Journal.
Doch wenn …
Maria, Großkundenbetreuerin eines SaaS-Unternehmens in San Francisco, über die Kosten ihrer Software pro Arbeitsplatz mit einer mittelständischen Firma aus Waco, Texas, verhandelt;
Joey mit einem Farmer im Herzen von Pennsylvania einen Deal ausarbeitet;
Jessica mit dem Chef einer kleinen Logistikfirma aus Des Moines das Leasing von 22 gewerblichen LKW über die Bühne zu bringen versucht;
Praveen mit einem großen Konzern in Neu-Dehli einen Vertrag über den Kauf von Büroeinrichtungen zustande bringen möchte;
Kendra mit einer Klinik in Singapur bezüglich einer langfristigen Gebäudemanagement-Vereinbarung im Gespräch ist;
Colton sich in einem Produktionsbetrieb in Gran Rapids um die Unterzeichnung eines Vertrags mit einer Laufzeit von drei Jahren bemüht, um für 32 Mitarbeiter Schutzkleidung auf Mietbasis zu liefern;
Robin aus meinem Verkaufsteam eine Vereinbarung ausarbeitet, um neue Mitarbeiter für eine Lohn- und Gehaltsabrechnungsfirma in Dallas zu schulen;
… dann interessiert das niemanden.
Natürlich mit Ausnahme der Verkaufsprofis, deren Vergütung vom Verhandlungsergebnis abhängt, und der Firmen, die von eben jenen Verkaufsprofis abhängig sind, die ihre Gewinne sichern.
Jeden Tag finden weltweit Millionen von Verkaufsverhandlungen statt. Nur wenige sorgen jemals für Schlagzeilen.
Ja, es gibt Ausnahmen. Mit Sicherheit verhandeln einige global tätige Account Manager Vertragsverlängerungen, die weitreichende Auswirkungen auf ihre Unternehmen haben. Es gibt Start-ups, die an riesigen Geschäftschancen arbeiten und eine Flut von Risikokapital-Investitionen auslösen können, wenn ihre Bemühungen von Erfolg gekrönt sind. Doch im Großen und Ganzen sind solche Situationen eher selten, verglichen mit den Routine-Verkaufsverhandlungen, die in unserem Metier vorherrschen.
Ja, bei diesen Routine- und profanen Verkaufsverhandlungen wechseln einige Milliarden Dollar, Rupien, Euro, Pfund, Pesos, Yuan oder Yen (oder andere Währungen) den Besitzer. Der kumulative Effekt dieser Verkaufsverhandlungen wirkt sich unmittelbar auf die Ertragskraft, die Börsenbewertung, die Kundenbindung und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen aus, in deren Auftrag die Verkaufsprofis verhandeln.
Anmerkung des Autors
Ich verwende in diesem Buch verschiedene Begriffe, um Menschen, Unternehmen und Situationen zu beschreiben:
Verhandlungstisch
: Eine symbolische Plattform für Verkaufsverhandlungen, die Begegnungen, Telefonate oder Videogespräche, E-Mails oder Textnachrichten umfassen.
Stakeholder
: Eine Einzelperson im Unternehmen eines potenziellen oder aktuellen Kunden, mit dem Sie als Verkäufer in einer Wechselbeziehung stehen. Der Stakeholder kann eine Vielzahl von Rollen im Kaufvorgang, als Influencer bei Entscheidungen oder als Verhandlungspartner einnehmen.
Stakeholder-Gruppen
: Diejenigen Personen in einem Deal, die für die Ernennung zum Anbieter der Wahl verantwortlich sind.
Käufer
: Der Stakeholder, der die Führung am Verhandlungstisch übernimmt.
Potenzieller Kunde, Klient, Kunde
: Diese Begriffe beziehen sich auf Wirtschaftsbetriebe, Unternehmen oder Organisationen, denen die Stakeholder angehören.
Ich wechsle regelmäßig die Begriffe, um meine Leser nicht mit Wiederholungen zu langweilen. Zu beachten ist auch, dass viele meiner Beispiele zwar Verhandlungen mit potenziellen Neukunden beschreiben, die verwendeten Techniken in Verhandlungen mit Bestandskunden aber gleichermaßen umsetzbar sind.
2Die Verhandlungsphase: Ein Stresstest für Verkaufsmitarbeiter
Bevor wir fortfahren, möchte ich als Beweis eine »Verhandlung« mit einer Kundenbetreuerin schildern, die einen meiner Lieferanten repräsentiert. Die gesamte Kommunikation fand via E-Mail statt.
Hier ein paar Hintergrundinformationen vorab:
Ich hatte bereits mehrere Verträge für verschiedene Dienstleitungen mit diesem Anbieter abgeschlossen und wir hatten eine gute Arbeitsbeziehung entwickelt.
Es war kein Konkurrenzunternehmen im Spiel und ich hatte bereits beschlossen, den Auftrag an diesen Anbieter zu vergeben, weil ich darauf vertrauen konnte, dass er ihn zu meiner Zufriedenheit erledigen würde.
Ich hatte keine brauchbare Alternative.
Ich hatte mich in der Woche vor diesem E-Mail-Austausch mit der Kundenbetreuerin und ihrem Team getroffen, um das Projekt in groben Zügen zu skizzieren. Ich hatte ein Budget von maximal 22 000 US-Dollar veranschlagt und sie gebeten, mir den Vertrag zuzuschicken.
Donnerstagmorgen, zehn Uhr – eine Woche später. Ich erhielt eine E-Mail von der Kundenbetreuerin, in der sie vorschlug, vorher noch einmal miteinander zu telefonieren. Ich schrieb zurück, dass ich gerade ein Training bei einem Klienten durchführte und erst in der kommenden Woche wieder telefonisch erreichbar sei. Ich bat sie um Zusendung des Vertrags. Sie reagierte darauf, indem sie ihre Bitte um ein Telefonat wiederholte. Ich erklärte ihr ein weiteres Mal, dass ich beschäftigt sei und erst in der nächsten Woche einen Gesprächstermin einplanen könne.
Und so ging die E-Mail-Korrespondenz weiter:
Die Kundenbetreuerin eröffnet die Verhandlungsphase via E-Mail (Donnerstag, 14:54 Uhr): Sie antwortete mit einer E-Mail, in der es hieß, sie habe mit ihrem Team »die Rahmenbedingungen nochmals überprüft und festgestellt, dass wir nicht in der Lage sind, das Projekt für weniger als 35 000 US-Dollar zu übernehmen«. Mit ihren Worten: »Selbst zu diesem Preis können wir kaum die Kosten decken.«
Meine Antwort: »Ich verstehe, aber das liegt weit über unserem Budget. Bitte schicken Sie uns eine detaillierte Leistungsbeschreibung zu, damit ich gemeinsam mit meinem Team überlegen kann, auf welche Teile des Projekts wir verzichten könnten, um innerhalb unserer Budgetparamater zu bleiben.«
Kundenbetreuerin (17:21 Uhr): »Wie wäre es, wenn wir morgen früh um neun telefonieren, um das Ganze noch einmal durchzusprechen?«
Meine Antwort: »Nein, das geht nicht. Wie ich bereits zwei Mal erklärt habe, halte ich derzeit im Unternehmen eines Klienten ein Trainingsprogramm ab und stehe erst nächste Woche wieder für einen Gesprächstermin zur Verfügung. Bitte lassen Sie mir die detaillierte Leistungsbeschreibung zukommen, damit wir einige Anpassungen vornehmen können. Ich bin sicher, dass es uns gelingen wird, bei diesem Projekt im Rahmen des Budgets zu bleiben und unsere Ziele trotzdem zu erreichen.«
Kundenbetreuerin (18:10 Uhr): »Ich habe noch einmal alles durchgerechnet. Könnten Sie uns entgegenkommen und Ihr Budget vielleicht auf 32 000 US-Dollar erhöhen? Das ist unser absoluter Tiefstpreis.«
Ich: Ich ersparte mir die Antwort. Stattdessen ging ich ins Fitnesscenter, aß zu Abend, las ein Buch und ging früh zu Bett.
Kundenbetreuerin (Freitagmorgen neun Uhr): »Jeb, ich habe mir das Ganze noch einmal angeschaut und denke, wir können auf 29 000 US-Dollar runtergehen. Aber mehr ist nicht drin und das auch nur, weil Sie ein so guter Kunde sind.« Anmerkung: Sie hatte mir die detaillierte Leistungsbeschreibung, um die ich sie gebeten hatte, immer noch nicht zugeschickt.
Ich: Ich antwortete nicht, weil ich mich im Schulungsraum meines Klienten befand, wo ich eine Gruppe Vertriebsmitarbeiter trainierte, und mein Handy ausgeschaltet hatte.
Kundenbetreuerin (12:11 Uhr): »Hallo Jeb, ich wollte mich nur kurz erkundigen, ob Sie meine letzte Mail mit der Mitteilung erhalten haben, dass wir das gesamte Projekt für 29 000 US-Dollar durchführen würden. Soll ich Ihnen den Vertrag zuschicken?«
Ich (12:51 Uhr): Auf dem Rückweg vom Mittagessen warf ich einen raschen Blick auf mein Handy und entdeckte ihre E-Mail. Ich musste das Training abschließen und anschließend sofort zum Flughafen. Ich markierte die E-Mail der Kundenbetreuerin und speicherte sie ab, um später darauf zu antworten.
Kundenbetreuerin (Freitag, 16:00 Uhr): »Jeb, gute Neuigkeiten! Das Team hat sich noch einmal zusammengesetzt und entschieden, dass wir das Projekt für 23 000 US-Dollar übernehmen können, weil wir Sie als Kunde schätzen. Wir legen Wert auf eine gute Zusammenarbeit mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern. Ich weiß, der Preis liegt ein wenig über Ihrem Budget. Wäre das machbar für Sie?«
Ich (16:59 Uhr, in der Warteschlange vor dem Flugsteig): »Das geht in Ordnung. Schicken Sie mir bitte die Leistungsbeschreibung und den Vertrag zur Unterschrift zu.«
Und so hatte die Kundenbetreuerin, einfach so, auf 12 000 US-Dollar (ein Nachlass von 34 Prozent von der ursprünglichen Preisstellung) verzichtet, ohne die geringste Anstrengung meinerseits. Und ganz nebenbei hatte sie auch noch ihre Glaubwürdigkeit zerstört.
Vielleicht denken Sie jetzt: »Das ist doch an den Haaren herbeigezogen – oder eine Ausnahme von der Regel. In Wirklichkeit passiert so etwas nicht oft.«
Wenn Sie das glauben, befinden Sie sich auf dem Holzweg. Ein solches Verhalten ist sogar weit verbreitet. Es kommt jeden Tag vor, überall auf der Welt. Und leider nehmen die Fehler, die bei Verkaufsverhandlungen begangen werden, noch zu, häufen sich an und werden am Ende des Monats, Quartals oder Jahres besonders schmerzlich spürbar.
Ich habe oft erlebt, dass die Verkaufsmitarbeiter meiner Klienten ihren Rabattspielraum maximal ausschöpfen, ohne dass der potenzielle Kunde das Thema Preisnachlass überhaupt zur Sprache gebracht hat. Sie sind gleichermaßen schnell bereit, wenn es gilt, die Liefer- und Zahlungsbedingungen zurechtzubiegen und Zusatzleistungen anzubieten, ohne einen Gegenwert zu verlangen. Das zeugt davon, dass sie weder emotionale Kontrolle noch Disziplin besitzen. Sie haben das Gefühl, dass sie sich in einer schwachen Position befinden, deshalb setzen sie Rabatte und Preiszugeständnisse als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb ein.
Die Autoren der meisten Bücher über die Kunst der Verhandlungen beeilen sich, darauf hinzuweisen, dass im Geschäfts- wie im Privatleben alles verhandelbar ist und wir Menschen darauf gepolt sind, im Alltag ständig Verhandlungen zu führen, um auf einen Nenner zu kommen. Doch trotz dieses offenkundigen Sachverhalts und der Tatsache, dass Verkäufer Verhandlungen führen müssen, weil das Teil ihrer Tätigkeit ist, lässt sich nicht leugnen, dass sie für die meisten mit Stress ohne Ende behaftet sind.
Es gibt mehrere Gründe dafür, dass die Nerven der Verkäufer blank liegen, wenn potenzielle Kunden im Verkaufsprozess zu verhandeln beginnen.
Mangelnde emotionale Disziplin
Das A und O effektiver Verhandlungen ist emotionale Disziplin. Wenn Verkäufer am Verhandlungstisch verlieren – wie im zuvor genannten Beispiel –, ist die Ursache zu 90 Prozent die Unfähigkeit, sich über die disruptiven Emotionen hinwegzusetzen, die in bestimmten Situationen auftauchen. Angst, Unsicherheit, Wut, Starrsinn, blinder Eifer, Verzweiflung und dergleichen mehr schmieden ein Komplott, um die Fähigkeit zu untergraben, klar zu denken und Gelassenheit zu bewahren.
Unzureichendes Training
Topmanager und Führungskräfte setzen ihre Verkaufsorganisationen oft unter ungeheuren Druck, die Sollvorgaben zu erfüllen, um sich nachträglich bitter zu beklagen, dass ihre Mitarbeiter nicht hart genug verhandelt haben. Immer wieder hört man, dass sie »zu viel Geld auf dem Tisch liegen lassen«.
Kein Wunder, denn sie investieren sehr wenig Geld in ein Verhandlungstraining für ihre Verkaufsrepräsentanten. Und sie schulen ihre Führungskräfte im Verkauf nicht darin, Verhandlungskompetenz zu modellieren, zu lehren oder zu stärken. Allem Anschein nach geht man davon aus, dass Verkäufer mit der Fähigkeit geboren werden, effektiv zu verhandeln.
Falls Unternehmen überhaupt Schulungen in diesem Bereich anbieten, haben Trainingsinhalt und Lehrplan oft keinen spezifischen Bezug zum Verkaufsprozess. Verkaufsverhandlungen werden häufig nicht als Teil eines integrierten geschlossenen Systems, sondern als getrennte Disziplin betrachtet.
Und schlimmer noch, oft wird diese Aufgabe Schulungsfirmen überantwortet, die darauf spezialisiert sind, Verhandlungstaktiken zu vermitteln – aber keine verkaufsspezifischen Verhandlungsfähigkeiten. Da die Trainer, die für diese Anbieter arbeiten, wenig Erfahrung mit dem Verkauf haben, sind sie außerstande, die Verbindung zwischen Verkaufsprozess und Verkaufsverhandlung herzustellen.
Während meiner gesamten beruflichen Laufbahn im Verkauf und Verkaufsmanagement, die mehr als zwanzig Jahre umfasst, wurde mir nur eine einzige Trainingseinheit zum Thema Verhandlungen angeboten. Bei dieser Gelegenheit setzte mein Verkaufsleiter sein persönliches Budget ein, um eine Firma zu engagieren, die Schulungen durchführte. Dabei lernte ich hauptsächlich, wie man als Käufer verhandelt, was sich als nützlich erwies, weil ich noch im gleichen Jahr mein erstes eigenes Haus kaufte. Nach Abschluss der Schulung ließen wir es dabei bewenden und kehrten in unseren Alltag zurück. Das Informationsmaterial nahmen wir nie wieder zur Hand.
Diese Aus-und-Vorbei-Trainingsveranstaltungen mögen ein gutes Gefühl vermitteln, haben aber langfristig kaum Auswirkungen. Führungskräfte und Verkaufstrainingsprofis haben nicht begriffen, dass Verhandlungsfähigkeiten im Verkauf kurzlebig sind und im Lauf der Zeit nachlassen. Deshalb sollten sich Unternehmen, die sich von ihren Verkaufsmitarbeitern Verhandlungskompetenz auf einem höheren Niveau wünschen, nicht nur einem einmaligen, sondern auch einem fortlaufenden Training verpflichtet fühlen.
Meine Botschaft an Führungskräfte: Wenn Sie verhindern möchten, dass Ihre Verkaufsmitarbeiter Geld liegen lassen, gilt es, ihre Kernkompetenzen, ihre Fähigkeiten, ihre Techniken und ihre emotionale Intelligenz zu stärken, damit sie bei Verkaufsverhandlungen erfolgreich sind. Andernfalls lassen Sie Geld auf dem Tisch liegen.
Fehlende Selbstinvestition
Verhandlungen sind ein grundlegendes Element der Verkaufstätigkeit. Ungeachtet dessen, wer Sie sind und was Sie verkaufen, Sie müssen mit den Käufern verhandeln.
Das Verhandlungstraining der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, war äußerst dürftig, doch da mein Einkommen auf dem Spiel stand, wurde mir klar, dass ich es war, der den Tribut zahlen musste, wenn sich mein Verhandlungstalent nicht verbesserte. Deshalb beschloss ich, in mich selbst zu investieren und meine Fähigkeiten auf diesem Gebiet in eigener Regie aufzubauen. Ich las alles zum Thema Verhandlungen, was mir in die Hände geriet, zahlte die Teilnahme an Verhandlungsseminaren aus meiner eigenen Tasche und suchte mir Mentoren, die mir dabei halfen, meine Verhandlungskompetenz, Strategien, Taktiken und Techniken weiterzuentwickeln.
Im Verkauf gilt eine einfache Formel: Mehr Wissen = mehr Verdienst. Um ein Elite-Athlet im Verkauf zu werden, sollten Sie dafür sorgen, dass Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten immer aktuell und exzellent sind; um ein Top-Verhandler im Verkauf zu werden, sollten Sie bereit sein, Ihr Geld, Zeit und Mühe in Informationsmaterial, Hörbücher, Workshops und Online-Lernprogramme zu investieren. Abonnieren Sie Newsletter, Podcasts, Fachzeitschriften, Branchenpublikationen, Blogs und Verkaufspublikationen, um sich in Ihrer Branche und im Verkaufsmetier generell auf dem Laufenden zu halten.
Versuchen Sie, Ihre Fahrtzeiten klug zu nutzen. Bei einem Verkäufer im Innendienst beläuft sich die Zeit, die er im Durchschnitt unterwegs verbringt, auf eine oder zwei Stunden am Tag. Ein Verkäufer im Außendienst sitzt jeden Tag zwischen vier und fünf Stunden im Auto. Verwandeln Sie Ihren Wagen, den Zug, das Taxi, den Bus oder das Flugzeug in eine mobile Universität.
Investieren Sie diese Zeit in die Erweiterung Ihrer Kenntnisse statt in Musik oder Talkradio-Sendungen. Wenn Sie sich während der Fahrt Audioprogramme anhören, die der Fortbildung oder persönlichen Entwicklung dienen, haben Sie mehrmals die Chance, ein hohes Bildungsniveau zu erreichen.
Denken Sie an die Geschichte, die ich erlebt habe. Wie viel Provision mag die Kundenbetreuerin im Verlauf eines Jahres eingebüßt haben, weil sie Verhandlungen als Stress ohne Ende empfindet? Verzichten Sie darauf, ihrem Beispiel zu folgen.
Käufer sind besser aufgestellt
Käufer haben am Verhandlungstisch im Allgemeinen mehr Macht und handeln bessere Ergebnisse aus als die Verkäufer. Das hat mehrere Gründe:
Training
. Käufer – vor allem Einkaufsprofis, die in den Beschaffungsabteilungen arbeiten – werden normalerweise darauf gedrillt, mit Verkäufern zu verhandeln und zu gewinnen. Folglich finden sich Verkäufer oft in einem Wettbewerb zwischen Amateuren und Experten wieder. Das ist so, als würden die Mitglieder der örtlichen Clubmannschaft gegen Profisportler antreten. Dass die Profis im Vorteil sind, liegt auf der Hand.
Informationen und Wissen
. Käufer verfügen in Verhandlungen meistens über mehr Informationen als der Verkäufer. Sie haben Präsentationen anberaumt und Angebote von mehreren Lieferanten eingeholt. Ihnen liegen Angaben über technische Daten, Preise und Produkt- und Servicevergleiche vor. Im Allgemeinen führen die Käufer wesentlich mehr Recherchen über die miteinander konkurrierenden Firmen und die Marktbedingungen durch als die Verkäufer, mit denen sie in Verhandlung treten. Diese Informationen geben ihnen einen Hebel an die Hand und verleihen ihnen Verhandlungsmacht, wenn sie mit Verkäufern zu tun haben, denen dieses Wissen fehlt.
Alternativen
. Käufer haben in der Regel mehr Alternativen als Verkäufer. Das stärkt ihre Machtposition und ermöglicht ihnen, am Verhandlungstisch emotionale Kontrolle auszuüben.
Leere Pipeline
Der Hauptgrund dafür, dass sich Verkäufer am Verhandlungstisch in einer schwachen Position befinden und unter einem Mangel an emotionaler Disziplin leiden, ist eine leere Verkaufspipeline. Wenn man aktuell keine einzige echte Verkaufschance in petto hat, ist man einer Verzweiflung nahe. Und wenn man verzweifelt ist, neigt man dazu, dem universellen Gesetz des Bedürfnisses bedrohlich nahezukommen und es persönlich zu nehmen:
Je größer das Bedürfnis, den Deal unter Dach und Fach zu bringen, desto größer die Bereitschaft, Zugeständnisse zu machen.
Je größer das Bedürfnis, den Deal unter Dach und Fach zu bringen, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, ihn erfolgreich abzuschließen.
Ein effektives Prospecting, sprich die Identifizierung und Gewinnung von Neukunden, und eine volle Pipeline verwandeln Verkäufer auf Anhieb in bessere Verhandler. Eine gut gefüllte Verkaufspipeline verleiht Ihnen emotionale Kontrolle, ein entspanntes, souveränes Selbstvertrauen und die Fähigkeit, so zu verhandeln, als wären Sie nicht auf den Geschäftsabschluss angewiesen.
3Der Teufel ist ein Pfennigfuchser
Verkäufer haben bis zum Abwinken gelernt, nicht den Preis, sondern den Nutzen oder Mehrwert in den Mittelpunkt ihrer Verkaufsgespräche zu stellen. Ich bezweifle nicht, dass Ihnen Parolen wie »Nutzen verkaufen« und »Mehrwert aufzeigen« von Führungskräften und Verkaufstrainern eingebläut wurden.
Das Zusammentragen von Belegen, die den Nutzen messbarer Geschäftsergebnisse für Sie und Ihr Unternehmen aufzeigen, ist sowohl für die Differenzierung im Wettbewerb als auch für die Stärkung Ihrer Position am Verhandlungstisch von ausschlaggebender Bedeutung.
Abgesehen von der Demonstration des Nutzens oder Mehrwerts fällt es den Stakeholdern in Wettbewerbssituationen leichter, Äpfel mit Äpfeln und nicht mit Birnen zu vergleichen, wenn man sie motiviert, über den Preis hinauszublicken und die Gesamtkosten des Betriebs (TCO), sprich nicht nur die Anschaffungskosten, sondern auch alle späteren Kosten der Nutzung, beispielsweise Energie-, Reparatur- oder Wartungskosten, in Betracht zu ziehen.
Doch wenn wir real bleiben, fällt der Preis allemal ins Gewicht. Er ist die Eintrittskarte für das Spiel. So sehr die Verkaufstrainer seine Rolle auch kleinreden möchten, die Verkäufer an vorderster Front wissen, dass er zählt.
Der Preis ist das Element im Verkaufsprozess, auf das sich die Käufer als Erstes fixieren.
Der Preis und die damit verbundenen Liefer- und Zahlungsbedingungen entscheiden vermutlich über die Höhe Ihrer Provision oder Ihren Bonus für den erfolgreichen Abschluss.
Der Preis und die damit verbundenen Liefer- und Zahlungsbedingungen haben direkte Auswirkung auf die Gewinnspanne Ihres Unternehmens.
Der Preis ist Gegenstand der Verhandlungen und Vereinbarungen vor dem Geschäftsabschluss.
Der Preis ist der Punkt, bei dem Sie vermutlich am meisten Abstriche machen, um den Deal über die Bühne zu bringen.
Sie werden Rabatte einräumen, keine Frage. In der realen Welt müssen Sie Zugeständnisse machen, um Geschäfte erfolgreich abzuschließen. Das Problem ist, dass die meisten Verkäufer mehr Preisabstriche machen, als nötig wäre, um den Deal perfekt zu machen, weil sie Verhandlungen als Stress ohne Ende empfinden.
Der Weg des geringsten Widerstands
Verkäufer haben die bedauerliche Neigung, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen, um ihre Provision zu verdienen. Dabei lassen sie eine Menge Geld auf dem Tisch liegen, sowohl für sich selbst als auch für ihren Arbeitgeber.
Ich weiß das, weil ich keinen Deut besser war, was sowohl mein Tattoo als auch ein T-Shirt belegen. Man wünscht sich nichts sehnlicher, als den Auftrag hereinzuholen, versucht verzweifelt, die Verkaufsquote zu erreichen oder den Weg freizuschaufeln, um den Vertrag zu besiegeln. In diesen Augenblick fühlt es sich einfacher und sicherer an, alles Mögliche zu verschenken, um zum Abschluss zu gelangen, als das Risiko einzugehen, zu verhandeln und am Ende mit leeren Händen dazustehen.
Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn zitierte mich mein Verkaufsleiter in sein Büro. Auf seinem Schreibtisch lag eine Kalkulationstabelle, die eine Geschichte über ein seltsames Muster in meinen Abschlüssen erzählte. Er wies mich darauf hin, dass ich mich zu einem weit besseren Verhandler entwickeln hatte, sobald meine Verkaufsquoten in trockenen Tüchern waren.
Das war im Januar, zu Beginn eines neuen Verkaufsjahres. Er ging mit mir meine durchschnittlichen Rabatte von unseren Listenpreisen vor und nach der Realisierung meiner Verkaufsziele im Vorjahr durch.
Vor der dritten Woche im September lag mein durchschnittlicher Nachlass bei 22,7 Prozent vom Listenpreis, womit ich den Verhandlungsspielraum, den man mir ohne grünes Licht seitens der Verkaufsleitung zugestand, voll ausgeschöpft hatte. Dazu kamen weitere Rabatte, von denen ich mein Führungsteam überzeugt hatte, um einige meiner größeren Deals erfolgreich zum Abschluss zu bringen.
Die Entwicklung meiner Preisnachlässe nach Erreichen meiner Verkaufsvorgaben für das Jahr haute mich um. Mein Chef zeigte mir, dass sie auf 9 Prozent zurückgegangen waren, während sich die durchschnittliche Anzahl der Abschlüsse, die ich pro Monat getätigt hatte, erhöht hatte.
Als ich den Beweis schwarz auf weiß vor Augen hatte, ging mir ein Licht auf. Wenn ich nicht mehr gewinnen musste, veränderte sich mein Verhalten gegenüber den Stakeholdern. Ich begann, den Abschluss selbstbewusst anzusteuern und genau das zu fordern, was ich mir vorgestellt hatte.
Die Stakeholder beugten sich meinem Willen. Ich verkaufte zu höheren Preisen an Neukunden. Ich verlangte beherzt die vollen Preise und die Gebühren für zusätzliche Leistungen, die wir normalerweise abschrieben, um den Auftrag zu erhalten. Und ich konnte Verträge mit längerer Laufzeit und besseren Liefer- und Zahlungsbedingungen abschließen.
Bevor ich mein Soll erfüllt hatte, fürchtete ich, von Mitbewerbern abgehängt zu werden, wenn meine Rabatte nicht groß genug waren. Die Daten bewiesen, dass meine Abschlusskennziffern den entgegengesetzten Verlauf nahmen. Sie schnellten in die Höhe, obwohl ich aufhörte, mit Preisnachlässen wie mit »Kamellen« um mich zu werfen. Ich tätigte einen Abschluss nach dem anderen, trotz höherer Preise, und meine Provisionen stiegen, weil unser Vergütungsplan Geschäftsabschlüsse mit hoher Gewinnspanne für das Unternehmen entsprechend belohnte.
Mit dieser Beobachtung meines eigenen Verhaltens begann die Faszination, die das Thema Verkaufsverhandlungen seither auf mich ausübt. Ich begann, die Verhandlungstaktiken im Verkauf zu studieren, weiterzuentwickeln und zu meistern, um das Bedürfnis zu verringern, über Preisnachlässe zum Abschluss zu kommen. Dank meines wachsenden Einkommens konnte ich mehr Geld sparen und investieren. Ich war in der Lage, meinen 401k-Plan maximal auszuschöpfen, ein vom Arbeitsgeber mitfinanziertes Modell der Altersvorsorge, und ein Haus zu kaufen statt zu mieten. Und ich legte mir ein paar heiß begehrte »Spielsachen« für die Garagenauffahrt zu. Wenn ich mich umsah, verdiente ich erheblich mehr als meine Altersgenossen und Freunde.
Dieses Erweckungserlebnis hatte ich mit Zwanzig plus. Dank der magischen Wirkung von Zinseszinsen ist das Geld, das ich von meinen höheren Provisionen zurücklegen konnte, exponentiell angewachsen. Diese Investitionen boten mir finanzielle Freiheit, ermöglichten mir die Gründung meiner eigenen Firma, Sales Gravy, und versorgen meine Familie, wenn ich in den Ruhestand gehe.
Wenn Sie Preisnachlässe gewähren, reduzieren Sie damit nicht nur Ihre derzeitigen Einkünfte, sondern auch Ihre Ersparnisse und künftigen Einnahmen. Im Internet finden Sie Dutzende Kalkulationstabellen, die Ihnen den künftigen Wert des Geldes aufzeigen, das Sie heute verdienen und sparen.
Angenommen, dass Sie durch eine Verbesserung Ihrer Verhandlungskompetenz in diesem Jahr zusätzlich 10 000 Dollar verdienen, nach konservativer Schätzung, und das Geld anlegen. In dreißig Jahren könnten daraus bei einer bescheidenen Kapitalverzinsung in Höhe von 5 Prozent sage und schreibe 44 677 Dollar geworden sein. Das ist eine Menge Geld und ein Ziel, das sich durchaus in Ihrer Reichweite befindet. Sie müssen lediglich Ihre Verhandlungsfähigkeiten so lange optimieren, bis Sie imstande sind, in der Topliga mitzuspielen.
Übung #1: Die Kosten der Rabattpolitik
Listen Sie alle Abschlüsse auf, die Sie innerhalb der letzten zwölf Monate getätigt haben.
Rechnen Sie aus, wie hoch in jedem einzelnen Fall der Rabatt (als Prozentsatz) vom Standardpreis war.
Addieren Sie die Rabatte und teilen Sie die Summe durch die Anzahl der Abschlüsse. Das ist Ihr durchschnittlicher Rabatt-Prozentsatz.
Rechnen Sie nun aus, wie hoch die Provisionen, Prämien und Boni in Verbindung mit diesen Verkaufsabschlüssen waren.
Und nun legen Sie Ihren Taschenrechner und Provisionsplan bereit. Rechnen Sie aus, wie viel mehr Sie verdient haben könnten, wenn Sie Ihren durchschnittlichen Rabatt-Prozentsatz um fünf Prozent, zehn Prozent, 15 Prozent, 20 Prozent usw. reduziert hätten.
Ode an den Maximalrabatt
Verkäufer haben die schreckliche Angewohnheit, ihren Maximalrabatt zu verschenken, statt ihn als »As im Ärmel« zu betrachten, sprich als Verhandlungshebel einzusetzen. Wenn es ihnen freisteht, einen Preisnachlass von 20 Prozent zu gewähren, um den Deal über die Bühne zu bringen, steigen sie damit in die Verhandlung ein. Ungeachtet dessen, ob es sich um eine bewusste oder unbewusste Entscheidung handelt: Sie versuchen, Verhandlungen zu vermeiden, ein schnelles Ja zu erzielen, den Abschluss zu bewerkstelligen und sich der nächsten Verkaufschance zu widmen.
Diese schlechte Angewohnheit spiegelt sich auch in der Rabattstaffelung wider, die hohe prozentuale Zuwächse aufweist: jeweils fünf, zehn und 20 Prozent.
Ich konnte dieses Verhalten unlängst während meiner Arbeit mit einer Verkaufsmannschaft in San Francisco beobachten. Der durchschnittliche Rabatt in der Eröffnungsphase betrug zehn Prozent. Damit stieg fast jeder Verkäufer in den Verhandlungsprozess ein, ausnahmslos. Danach folgten weitere Steigerungen in Höhe von zehn Prozent.
Die Verkäufer waren befugt, Nachlässe bis zu 30 Prozent zu gewähren, bevor sie die Genehmigung ihres Verkaufsleiters einholen mussten. Der durchschnittliche Rabatt bei allen Neukundengeschäften lag bei 25 Prozent.
Unser Ziel bei diesem Klienten bestand darin, den durchschnittlichen Rabatt von 25 Prozent auf 20 Prozent (um bescheidene fünf Prozent) zu senken, ohne die Anzahl der Neukunden zu reduzieren oder das Verhandlungslimit der Verkaufsmitarbeiter zu ändern. In Zusammenarbeit mit dem Verkaufsleitungsteam legten wir drei neue Regeln für Rabatte fest:
Den Einstiegsrabatt reduzieren: Er sollte künftig nicht höher als fünf Prozent sein. Die Verkäufer waren verblüfft, wie viele potenzielle Kunden auf diesen erheblich niedrigeren Eröffnungsschachzug mit einem Ja reagierten.
Muster durchbrechen: Wir führten unvorhersehbare Rabattabstufungen ein. Statt den gewohnten Rabattrhythmus von fünf Prozent, weiteren fünf Prozent und nochmals fünf Prozent usw. beizubehalten, gingen wir zu 4,7 Prozent, danach zu weiteren 3,1 Prozent und zum Schluss zu einem Nachlass von zusätzlichen 2,4 Prozent über. Damit wurde das Rabattmuster durchbrochen, das die Käufer erwarteten und forderten, um sich auf den Verkaufsprozess einzulassen. Außerdem signalisierte die Verringerung des Rabattprozentsatzes bei jedem Schritt, dass man sich dem absoluten Tiefstpreis näherte.
Den Hebeleffekt präziser Zahlen nutzen: Für das menschliche Gehirn sind präzise Zahlen wie 4,7 Prozent oder 47 Dollar zulässiger als fünf Prozent oder 50 Dollar. Deshalb wird der Käufer wahrscheinlich eher bereit sein, ein präzises Preiszugeständnis zu akzeptieren, aber er wird weiterverhandeln, wenn es sich um eine gerade Zahl handelt.
Am Ende der ersten Woche nach Einführung der neuen Regeln fiel der durchschnittliche Preisnachlass bei den Verkaufsabschlüssen von 25 Prozent auf 17 Prozent. Was alle jedoch verblüffte, war, dass die Anzahl der Abschlüsse zunahm!
Als das Verkaufsleitungsteam nachrechnete, summierte sich die Rabattreduzierung in Höhe von acht Prozent im Verlauf eines Jahres auf Neukunden-Verkaufserlöse von mehr als 30 Millionen Dollar – ohne zusätzliche Mitarbeiter einzustellen oder Geld für Marketingkampagnen oder Leadgenerierung, sprich qualifizierte Kontakte mit Interessenten, auszugeben.
Der CLV (Customer Lifetime Value) – der Wert, den ein Neukunde im Lauf der Jahre für ein Unternehmen hat oder haben wird – belief sich auf der Grundlage dieser monatlich wiederkehrenden Einnahmen (MRR = Monthly Recurring Revenue) auf mehr als 200 Millionen Dollar. Diese Entwicklungen hatten unter dem Strich eine höhere Marktbewertung, Gewinne, die in Wachstumsinitiativen reinvestiert werden konnten, und eine brillante Geschichte für die Investoren zur Folge.
Übung #2: Die Kosten der Rabattpolitik
Wenn Sie Führungskraft, Topmanager oder Firmeninhaber sind, sollten Sie sich einen Moment Zeit nehmen und analysieren, wie sich eine Reduzierung der Rabatte für Ihr gesamtes Verkaufsteam auswirken könnte. Dabei gehen Sie folgendermaßen vor:
Stellen Sie eine Liste aller Abschlüsse zusammen, die Ihre Verkaufsmitarbeiter im Verlauf der letzten zwölf Monate getätigt haben.
Rechnen Sie als Erstes für jeden Abschluss den Gesamtrabatt von Ihrem Standardpreis aus.
