Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung E-Book und Hörbuch

Hartmut Laufer

• E-Book-Herausgeber: GABAL
  Hörbuch-Herausgeber: GABAL Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Whitebooks
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2010

Seitenzahl: 138

Beschreibung

Komplexere und sich schnell ändernde Arbeitsprozesse, neue Wertvorstellungen und wachsende Aufgaben stellen Führungskräfte vor immer schwierigere Herausforderungen. Doch erfolgreiches Führen ist auch heute kein Ding der Unmöglichkeit. Vertrauensaufbau und ein situationsgerechter Führungsstil können in kleinen und großen Unternehmen die Wirtschaftlichkeit fördern ohne die Menschlichkeit zu vernachlässigen. Dieses Buch zeigt praxisnah wie Mitarbeiter motiviert werden können, wie das richtige Maß an Kontrolle aussieht und eine Kritik konstruktiv geäußert werden kann. Besonders wertvoll sowohl für angehende Führungskräfte als auch erfahrene Praktiker sind die Arbeitshilfen im Anhang: - Checklisten zur Vorbereitung von Mitarbeitergesrächen - Leitfäden für verschiedene Gesprächsarten - Formblätter für Zielvereinbarungen - Maßnahmenkataloge

Leseprobe

Hartmut Laufer

Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung

Führungspersönlichkeit Führungsmethoden Führungsinstrumente

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-548-7ISBN epub: 978-3-95623-301-2

Lektorat: Christiane Martin, Köln Umschlaggestaltung:+malsy Kommunikation und Gestaltung, WillichUmschlagfoto:Zefa Visual Media, Hamburg

©2016 GABAL Verlag GmbH, Offenbach Das E-Book basiert auf dem Buch „Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung“ von Hartmut Laufer, ©2005 GABAL Verlag GmbH, OffenbachAlle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

www.gabal-verlag.de

Inhalt

Müssen Sie dieses Buch lesen?

Einige hilfreiche Lesehinweise

1. Mitarbeiterführung heute

Mitarbeiterführung als Qualitätskriterium erfolgreicher Unternehmen

Leitungs- und Führungsaufgaben im Managementprozess

Erfolgreiches Führen – heute schwieriger denn je

Führungsauftrag und Führungsziele

Grenzen der Mitarbeiterführung im modernen Management

2.Führen kann man lernen

Merkmale der Führungspersönlichkeit

Entwicklung zur Führungspersönlichkeit

Rationale und emotionale Intelligenz

Führen können heißt entscheiden können

Fachbegriffe der Führungslehre

3. Wer treffen soll, braucht ein Ziel

Wünsche, Visionen, Leitbilder und Ziele

Zielmanagement im Unternehmen

Voraussetzungen wirkungsvoller Zielsetzung

Die Formulierung macht es

Führen durch Zielvereinbarung

Das Zielvereinbarungsgespräch

Sorgfältige Gesprächsvorbereitung

Inhalte und Ablauf des Zielvereinbarungsgesprächs

Zielvereinbarung und Ergebnissicherung

4. Dauerhafter Führungserfolg durch Vertrauen

Wann und warum wir vertrauen

Formen und Ausprägungen von Vertrauen

Balance zwischen Vertrauen und Misstrauen

Vertrauen in der Mitarbeiterführung

Vertrauensbildendes Führungsverhalten

5. Auf den Stil kommt es an

Umgang mit menschlichen Widerständen

Führungsstile im Wandel

Autokratisch oder demokratisch führen?

Kein Entweder-oder, sondern situationsgerecht führen!

Demokratisch geprägter situativer Führungsstil

Delegation als Führungsmethode

6. Nur motivierte Mit-Arbeiter arbeiten mit ….

Grundbegriffe und Grundsätze der Motivationspsychologie

Ursachen von Leistungs- oder Verhaltensmängeln

Anreize zur Arbeitsmotivation

Für die Führungspraxis hilfreiche Motivationstheorien

Vielfalt der Mitarbeitermotive am Arbeitsplatz

Geld als Motivationsanreiz

Innere Kündigung und Selbstpensionierung

7. Reparieren und nicht demontieren

Notwendigkeit und Funktionen von Kontrolle

Emotionale Auswirkungen von Kontrolle

Die verschiedenen Arten von Mitarbeiterkontrolle

Grundregeln motivierender Mitarbeiterkontrolle

Ungeliebt und oft gemieden: das Kritikgespräch

Konsequente Zielverfolgung trotz demokratischen Führens

Zielerreichung und Schlusswort

Arbeitshilfen

Praxisbeispiele motivierender Führungsmaßnahmen

Anzeichen innerer Kündigung

Effekte der unterschiedlichen Kontrollarten

Checkliste zur Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen

Leitfaden für Zielvereinbarungsgespräche

Formblatt für Zielvereinbarungen

Leitfaden für Beurteilungs-/Fördergespräche

Checkliste für Beurteilungs-/Fördergespräche

Leitfaden für Kritikgespräche

Ergänzende Literatur

Müssen Sie dieses Buch lesen?

Ob Sie Ihre kostbare Zeit in das Lesen dieses Buchs investieren sollten, können natürlich nur Sie selbst entscheiden. Um Ihnen jedoch die Entscheidung zu erleichtern, ein paar Worte vorweg, warum ich dieses Buch für erforderlich hielt, an wen es sich richtet und auf welchen Erfahrungen es basiert.

Literaturangebot zur Führungslehre

Die vielen Bücher, die zu Fragen der Menschenführung geschrieben wurden, kann man in drei Kategorien einteilen:

∎Wissenschaftliche Bücher behandeln die Führungsproblematik meist sehr umfassend. Im Interesse wissenschaftlicher Wahrhaftigkeit setzen sie sich ausführlich mit allem Für und Wider auseinander. Sie erfordern damit einen entsprechenden Leseaufwand, geben dem Praktiker jedoch selten direkt umsetzbare Handlungsempfehlungen. Für die Wissenschaft und Lehre selbst sowie für wissenschaftlich orientierte Leser haben diese Bücher selbstverständlich ihre Berechtigung.

∎Unterhaltsame oder provozierende Bücher verzichten auf wissenschaftliche Präzision und wollen in erster Linie zum Nachdenken anregen oder Aufmerksamkeit wecken. Manchmal soll die gewünschte Aufmerksamkeit allerdings vorrangig dem Bekanntheitsgrad des Autors oder der Auflagenhöhe dienen. Zu diesem Zweck werden gelegentlich Antithesen um jeden Preis aufgestellt oder kritiklos aktuelle Trends bedient.

∎Praxisbücher vermitteln Erfahrungen aus dem Führungsalltag und geben dazu die grundlegenden theoretischen Erklärungen. Sie vereinfachen zugunsten verständlicher Darstellungen und praxisbezogener Handlungsmuster. Sie wollen vor allem ein tragfähiges Basiswissen vermitteln sowie realistische Überzeugungen wecken, um zur Verhaltenssicherheit und Glaubwürdigkeit in der Führungsrolle beizutragen.

Leserzielgruppe

Das vorliegende Buch richtet sich an Leser, die sich mit den Praxisproblemen der Mitarbeiterführung auseinander setzen wollen und dazu ein Buch der letztgenannten Kategorie bevorzugen. Es ist für Leser gedacht, die Erklärungen für die typischen Verhaltensweisen von Geführten suchen und bewährte, erfolgsorientierte Methoden sowie Instrumente der Führungslehre umfassend, aber dennoch in komprimierter Form kennen lernen möchten. Es kann sich dabei um Nachwuchskräfte handeln, die sich auf Führungsaufgaben vorbereiten, aber auch um erfahrene Praktiker, die ihr Methodenrepertoire erweitern, ihr intuitives Führungsverhalten theoretisch untermauern und eventuelle Zweifel ausräumen wollen.

Erfahrungshintergrund des Autors

Über drei Jahrzehnte hinweg war ich selbst in verschiedenartigen Führungspositionen tätig: als Bauleiter eines Großbauvorhabens ebenso wie als Abteilungsleiter einer Bank. Nach eigener fachlicher und pädagogischer Weiterbildung widmete ich mich schon früh der Führungskräfteentwicklung. Zunächst als nebenberufliche Lehrkraft in Unternehmen, Akademien und Fachhochschulen, später hauptberuflich als Trainer, Bildungsmanager und Fachautor.

Insbesondere die Jahre meiner nebenberuflichen Trainertätigkeiten boten mir reichlich Gelegenheiten, die Managementtheorien mit der Führungspraxis zu vergleichen. Diese ständigen Rückkopplungen verhalfen mir zu einer praxisorientierten Führungsphilosophie und ließen mich eine Reihe eigener Führungstechniken und Darstellungsweisen entwickeln. Auch die manchmal kontroversen Teilnehmerdiskussionen in meinen Führungsseminaren geben mir hierzu immer wieder nützliche Denkanstöße.

… und nun?

Wenn Sie jetzt immer noch weiterlesen wollen, dann gehören Sie zu denjenigen Personen, denen das Buch manchen persönlichen Nutzen bieten kann – für den Erfolg als Führungskraft, aber auch für den zwischenmenschlichen Umgang in anderen Lebenslagen.

Ich freue mich, dass Sie mir Ihre Aufmerksamkeit schenken, und werde versuchen, mich mit einigen Bausteinen für Ihren Führungserfolg zu revanchieren. Wenn Sie es wünschen, dass ich Ihnen auch über dieses Buch hinaus mit Rat und Tat behilflich bin, so können Sie sich gerne mit mir in Verbindung setzen.

Der Autor

Kontaktmöglichkeit

Dipl.-Ing. Hartmut Laufer

MENSOR Institut für Managemententwicklung

und systemische Organisationsberatung GmbH

Postfach 30 36 30, 10727 Berlin

Tel.: [phone], Fax: [phone]

E-Mail: [email protected]

Website: www.mensor.de

Einige hilfreiche Lesehinweise

Layout

Marginalien

Um Ihnen ein zügiges Lesen und das Auffinden bestimmterInhalte zu erleichtern, sind die wichtigsten Sinngegenstände durch Marginalien am Seitenrand herausgehoben.

Zusammenfassende Kernaussagen sind fett gedruckt und mit einem Ausrufezeichen versehen.

Texte in grau hinterlegten Kästen sind Sinnsprüche bzw. kleine Weisheiten.

Sprache

Im Interesse des Leseflusses habe ich darauf verzichtet, bei Personen stets beide sprachlichen Geschlechter zu nennen. Mit dem Mitarbeiter (als Gattungsbegriff) meine ich auch die weiblichen Beschäftigten und die Führungskraft kann biologisch gesehen natürlich auch ein Wesen männlichen Geschlechts sein.

Arbeitshilfen

An einigen Textstellen verweise ich auf Arbeitsmaterialien, die Sie unter „Arbeitshilfen“ am Schluss des Buchs finden. Es sind Übersichten, Checklisten, Leitfäden oder Formblätter, die Sie sich bei Bedarf auch kopieren können (ggf. vergrößert), um sie in der Praxis einzusetzen bzw. jederzeit zur Hand zu haben. Ich habe diese Anordnung gewählt, damit Ihr Lesefluss nicht durch platzaufwendige Darstellungen unterbrochen wird, Sie diese bei Interesse aber dennoch schnell auffinden können.

1. Mitarbeiterführung heute

Mitarbeiterführung als Qualitätskriterium erfolgreicher Unternehmen

Wichtigstes Kriterium: Kundenzufriedenheit

Unter den derzeitigen Marktbedingungen – also einem Markt mit wachsendem Angebot, aber eher sinkender Nachfrage – können Unternehmen langfristig nur dann überleben, wenn sich ihre Leistungsangebote an den Kundenwünschen orientieren. Die Kunden sind es schließlich, die das Geld bringen und dem Unternehmen die Geschäftsgrundlage sichern.

Was aber sind die entscheidenden Voraussetzungen für die Zufriedenheit der Kunden? Zum einen erwarten die Kunden attraktive Produkte mit einem günstigen Preis-LeistungsVerhältnis, zum anderen – und das gilt natürlich insbesondere für den Dienstleistungsbereich – möchten sie zuvorkommend behandelt werden. Ob ein Unternehmen diese Voraussetzungen schaffen kann, hängt letztlich von seinen Beschäftigten ab, denn

∎attraktive Waren- und Leistungsangebote lassen sich nur mit kreativen Mitarbeitern entwickeln,

∎preisgünstige Angebote sind nur bei hoher Produktivität und somit hoher Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter möglich,

∎eine hohe Produkt- bzw. Leistungsqualität setzt die Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt der Mitarbeiter voraus und

∎wie sich die Kunden behandelt fühlen, hängt in erster Linie vom Engagement und von der Freundlichkeit der Mitarbeiter ab.

Weiteres Kriterium: Mitarbeiterzufriedenheit

Derartige Einstellungen und Arbeitshaltungen sind naturgemäß von der Zufriedenheit der Mitarbeiter selbst abhängig. Ein Mitarbeiter, der sich ständig unter Druck gesetzt fühlt, wird wohl kaum seine Kreativität optimal entfalten können. Wer sich schikaniert fühlt, wird möglicherweise sogar aus Trotz nachlässig arbeiten. Einem Mitarbeiter, der sich ständig mit seinem Vorgesetzten herumärgert, wird es schwer fallen, sich einem Kunden gegenüber verständnisvoll und freundlich zu verhalten. Freundlichkeit hat nun mal etwas mit Freude zu tun, und wer keinen Grund zur Freude hat, vermittelt auch keine.

Kundenzufriedenheit ist in erster Linie eine Funktion der Mitarbeiterzufriedenheit.

Letztlich geht es stets um Menschen und deren Gefühle. Immer wieder lässt sich daher folgende Ursache-WirkungsKette beobachten: So wie eine Unternehmensleitung mit den Führungskräften umgeht, so behandeln diese ihre Mitarbeiter und so verhalten sich die Mitarbeiter schließlich gegenüber den Kunden!

Ganzheitliche Qualitätssicherung

Das Europäische Modell für Business Excellence 1), kurz EFQM-Modell 2) genannt, veranschaulicht diese Zusammenhänge. Es ist ein ganzheitliches Modell der Qualitätssicherung in Unternehmen und basiert auf den drei Säulen des Total Quality Management (TQM):

Die nachstehende Grafik verdeutlicht, welchen Stellenwert die personenbezogenen Qualitätsmerkmale im EFQM-Modell haben: Mit 20 % erreicht das Kriterium Kundenzufriedenheit den mit Abstand höchsten Anteil an der Qualität des Gesamtsystems. Aber auch den anderen personenbezogenen Kriterien Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit wird mit insgesamt 18 % ein hoher Stellenwert zugemessen.

Das EFQM-Qualitätssicherungsmodell

Auswirkungen der Führungskultur

Gleichzeitig verdeutlicht das Modell, wie sehr sich die Art der Menschenführung auf den Gesamterfolg eines Unternehmens auswirkt. Es zeigt, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter maßgeblich davon abhängt, inwieweit sich die Führungskräfte nicht nur den zweifellos wichtigen Sachfragen des Betriebsprozesses widmen, sondern sich auch um die Belange ihrer Mitarbeiter kümmern. Da sich deren Zufriedenheit auf die Kunden überträgt, schlägt sich eine mitarbeiterorientierte Führung in der Folge über die Kundenzufriedenheit in den Geschäftsergebnissen nieder.

Auch die Qualitätsnorm DIN ISO 9000, die in ihrer ursprünglichen Fassung nur den Produktionsprozess im engeren Sinne betrachtete, wurde mittlerweile dahin gehend geändert, dass auch sie die Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterorientierung als wesentliche Qualitätskriterien in den Vordergrund stellt. Beide Qualitätssicherungsinstrumente unterstreichen somit die Bedeutung der beteiligten Menschen für die Geschäftsergebnisse des Unternehmens.

Eine betriebswirtschaftlich gut durchdachte Konzeption und Organisation ist zwar alles, aber ohne engagierte Mitarbeiter ist das alles nichts!

Schaffen es die Führungskräfte nicht, ihre Mitarbeiter von den unternehmerischen Zielvorstellungen zu überzeugen, werden sich die Mitarbeiter weder mit ihren Arbeitsaufgaben noch mit dem Unternehmen als Ganzes identifizieren. Aber nur dann ist echtes Engagement von ihnen zu erwarten. Schließlich sind es stets die Menschen, von denen die theoretischen Konzepte umgesetzt und mit Leben erfüllt werden. Andernfalls bleiben auch noch so intelligente Planungen nur beschriebenes Papier.

Leitungs- und Führungsaufgaben im Managementprozess

Begriffsdefinitionen

Das „Management“ ist somit die Gesamtheit des Organisierens und Voranbringens eines Vorhabens oder Unternehmens.

In der deutschen Sprache verwenden wir anstelle von „managen“ die Begriffe „leiten“ oder „führen“. Sie werden allerdings oft wahllos benutzt, obwohl sie genau genommen unterschiedliche Sachverhalte benennen:

∎Leiten bezeichnet das sachbezogene verantwortliche Umgehen mit einem System bzw. einer Organisation.

∎Führen hingegen steht für das Umgehen mit den in einer Organisation tätigen Menschen.

Daher ist es sinnvollerweise üblich, „Abteilungsleitung“ und „Menschenführung“ statt „Abteilungsführung“ und „Menschenleitung“ zu sagen.

„Mitarbeiterführung“ bedeutet, Mitarbeitern die Orientierung auf die Arbeitsziele zu geben sowie sie auf dem Weg dorthin zu ermutigen und zu unterstützen.

Vergleichbar mit dem Bergführer, der im Auftrage der Fremdenverkehrsleitung Wanderer zum Gipfel führt. Obwohl die Begriffe in der Praxis nicht immer trennscharf verwendet werden, sollte man sich bemühen, das jeweils zutreffende Wort zu benutzen.

Management prozess

Als einen „Managementprozess“ kann man sowohl ein Projekt oder einen Arbeitsablauf als auch eine Organisation bzw. ein Unternehmen bezeichnen. Typischerweise durchläuft ein Managementprozess fünf Phasen, aus denen entsprechende Leitungs- und Führungsaufgaben resultieren.

Ständige Information und Kommunikation

Im Interesse einer reibungslosen Zusammenarbeit haben alle Führungskräfte dafür zu sorgen, dass sich die Beteiligten während des gesamten Prozesses miteinander abstimmen. Daraus resultiert für alle Phasen das Sicherstellen von Information und Kommunikation als eine weitere und permanente Führungsaufgabe.

Betrachtet man die verschiedenen Prozessphasen im Einzelnen, so stellen diese wiederum interne Managementkreise dar: Zum Beispiel hat auch die Kontrollabteilung ihre eigenen Zielsetzungen, muss auch die Kontrolle geplant, realisiert und schließlich kontrolliert werden.

Die Aufbauorganisation vieler Unternehmen ist entsprechend der Logik des Managementkreises gegliedert, weshalb man auch das Unternehmen selber als einen Managementprozess bezeichnen kann.

Bei Karriereplanung berücksichtigen!

Diese unterschiedlichen Führungsaufgaben, die von den Verantwortlichen der einzelnen Prozessphasen bzw. Unternehmensbereiche wahrzunehmen sind, erfordern naturgemäß auch unterschiedliche Führungsfähigkeiten (siehe auch Kapitel 2 „Führen kann man lernen“). Daher ist jeder angehenden Führungskraft dringend zu raten, es sich schon beizeiten bewusst zu machen, welche Anforderungen ein angestrebter Führungsposten stellt. Es will reiflich überlegt sein, ob man tatsächlich die richtigen Voraussetzungen hinsichtlich der erforderlichen Führungskompetenzen mitbringt, ob die Aufgabe den persönlichen Neigungen und Stärken entspricht und welche Defizite man durch gezielte Weiterbildung rechtzeitig ausgleichen sollte und könnte.

Viele Menschen sind in ihrem gesamten Berufsleben unzufrieden, weil sie bei der Wahl ihres Berufswegs einmal eine Fehlentscheidung getroffen und diese auch später nie revidiert haben.

Unter den Folgen derartiger Fehleinschätzungen leiden nicht nur die Betreffenden selber, sondern auch die von ihnen geführten Mitarbeiter und das gesamte Umfeld. Und das Leiden endet nicht einmal mit dem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben: Wer im Ruhestand auf ein unerfülltes Berufsleben zurückblickt, den verfolgt die Unzufriedenheit sogar bis in den Lebensabend!

Erfolgreiches Führen – heute schwieriger denn je

Ursachen

Erfahrene Führungspraktiker werden bestätigen, dass es während der letzten Jahrzehnte zunehmend schwieriger geworden ist, Mitarbeiter zu optimalen Arbeitsleistungen und einer loyalen Haltung gegenüber dem Unternehmen zu führen. Das dürfte vier Hauptursachen haben:

Ursache Nr. 1

Schneller Wandel

Die Arbeitsaufgaben und -anforderungen sind wesentlich vielfältiger und komplexer geworden und sind einem schnelleren Wandel unterworfen denn je. Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Verfahren und Technologien entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller.

Demzufolge können Führungskräfte heutzutage nicht mehr alle Fachdetails beherrschen, sondern sind auf das aktuellere Fachwissen ihrer spezialisierten Mitarbeiter und frisch ausgebildeten Nachwuchskräfte angewiesen.

Ursache Nr. 2

Wertewandel

Während der letzten Jahrzehnte hat der Stellenwert von Arbeit in den allgemeinen Wertvorstellungen im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby kontinuierlich abgenommen. Selbst Topmanager sehen heute nicht mehr den alleinigen Sinn ihres Lebens im beruflichen Erfolg.

Wer sich heutzutage als Führungskraft darauf beschränkt, permanent an das Pflichtbewusstsein seiner Mitarbeiter zu appellieren, wird daher nur noch milde belächelt. Begriffe wie Selbstverwirklichung, persönliches Wachstum oder Lebensqualität haben heute einen weit höheren Stellenwert in der Werteskala der Menschen. Diese Realitäten zu ignorieren führt zu einem wirklichkeitsfremden Führungsverhalten und zu unwirksamen Führungsmaßnahmen. Vielmehr gilt es, den aus diesen aktuellen Wertvorstellungen resultierenden Mitarbeiterbedürfnissen Rechnung zu tragen, sie als Gegebenheiten zu akzeptieren und die eigene Führungsstrategie darauf aufzubauen.

Ursache Nr. 3

Mehr Selbstbewusstsein

Die Demokratisierung von Staat und Gesellschaft, persönlichkeitsfördernde Erziehungsmethoden, höhere Bildungsabschlüsse und eine verbesserte wirtschaftliche Absicherung haben ein geändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter wachsen lassen. Die Mitarbeiter sind entsprechend selbstbewusster geworden und beanspruchen mehr persönliche Rechte.

Will man als Führungskraft nicht wirklichkeitsfremd operieren, kommt man nicht umhin, die Selbstwertgefühle seiner Mitarbeiter wesentlich stärker zu beachten, als dies in früheren Jahrzehnten erforderlich war.

Ursache Nr. 4

Weniger Führungskräfte

Um ihre Kosten zu senken, haben die meisten Unternehmen auch die Zahl der Führungskräfte reduziert und teilweise ganze Führungsebenen eingespart. Mit der Folge, dass die Führungsspannen, d. h. die Zahlen der unmittelbar nachgeordneten Mitarbeiter, entsprechend größer geworden sind. Und obwohl dadurch auch die fachlichen Anforderungen eher gestiegen sind, kann sich ein Vorgesetzter seinen einzelnen Mitarbeitern heute nicht mehr so intensiv widmen wie früher. Er muss zwangsläufig seinen Zeitaufwand für Anweisungen und Kontrollen reduzieren.

Die Konsequenz: Führungskräfte sind heute in einem weit höheren Maß vom guten Willen und der Zuverlässigkeit der Mitarbeiter abhängig, als dies in früheren Generationen der Fall war.

Nie waren die Anforderungen an die soziale Kompetenz beim Führen von Mitarbeitern so hoch wie heute.

Führungsauftrag und Führungsziele

Trotz der zuvor geschilderten Erschwernisse wird von Führungskräften nach wie vor erwartet, dass sie für optimale Arbeitsleistungen ihrer Mitarbeiter sorgen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Die logische Schlussfolgerung:

Anzustrebender Mitarbeitertyp

Unter den heutigen Bedingungen muss es oberstes Ziel sein, Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und selbstständigem Arbeiten zu führen.

Diese Arbeitshaltung kann bei Mitarbeitern keineswegs als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Frühere Lebenserfahrungen haben häufig zu andersartigen Einstellungen und Arbeitsgewohnheiten geführt. Es bedarf daher einer zielbewussten und einfühlsamen Führung, damit Mitarbeiter die gewünschte Arbeitshaltung und die notwendigen Fähigkeiten entwickeln. Dabei ist Geduld und Ausdauer erforderlich. Wer ehrlich gegen sich selbst ist, weiß, wie schwer es ist, selbst eigene Verhaltensgewohnheiten und Anschauungen zu verändern. Wie ungleich schwerer ist es dann, dies bei anderen zu bewirken!

Der Autor hat in seinen Seminaren unzählige Führungskräfte unterschiedlichster Wirtschafts- und Verwaltungsbereiche dahin gehend befragt, welchen Mitarbeitertyp sie benötigen, um die heutigen Arbeitsaufgaben erfüllen zu können. Immer wieder wurden dabei mehrheitlich die nachstehenden Merkmale genannt:

∎allgemeine Geisteshaltung: Flexibilität, Selbstbewusstsein, Aufgeschlossenheit, kritisches (Mit-)Denken, Kreativität, Individualismus, ganzheitliches Denken, Entscheidungsfreudigkeit, Optimismus, positives Denken, Risikobereitschaft

∎Arbeitshaltung: Verantwortungsbereitschaft, Zuverlässigkeit, Loyalität, Selbstständigkeit, Eigeninitiative, Sorgfalt, Genauigkeit, Identifikation mit der Aufgabe, Qualitätsbewusstsein, Zielstrebigkeit/-orientiertheit, Kostenbewusstsein, Motivation, Engagement, Problembewusstsein, Leistungsbereitschaft, Kundenorientiertheit

∎Sozialverhalten: Ausgeglichenheit, Offenheit, Aufrichtigkeit, Kooperationsbereitschaft, Objektivität, Teamfähigkeit, konstruktive Konfliktfähigkeit, Hilfsbereitschaft, Kollegialität, Kompromissbereitschaft, aktive/passive Kritikfähigkeit, Kundenfreundlichkeit, Menschlichkeit, Fairness, Umgangsformen, Höflichkeit

∎berufliche Eignung: qualifizierte Ausbildung, Lernfähigkeit, Fachkompetenz, fachliche Vielseitigkeit, Berufserfahrung, körperliche/psychische Belastbarkeit, Lern-/Bildungsbereitschaft, stabile Gesundheit

Traditionelle Vorgesetztenerwartungen