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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
Masterarbeit aus dem Jahr 2012 im Fachbereich Informatik - Wirtschaftsinformatik, Note: 1,7, FernUniversität Hagen, Sprache: Deutsch, Abstract: Hochtechnologieunternehmen unterliegen einem stetigen Standardisierungstrend. Durch Standardisierung von Entwicklungs- und Produktionsverfahren können Skalen- und Verbundeffekte genutzt werden. Andererseits können Wettbewerbsvorteile, welche durch Produktdifferenzierungen möglich sind, verloren gehen. Die Balance zwischen Standardisierung und Differenzierung hat große Auswirkungen auf strategische Planungen und operative Zielsysteme, welche die Geschäftsprozesse des Unternehmens steuern. Das Buch beschreibt zunächst die Unternehmensanalyse am Beispiel eines Hochtechnologieunternehmens. Dazu werden die vier Unternehmensdimensionen Aufbauorganisation, Ziele und Strategie, Ablauforganisation sowie Informations- und Kommunikationstechnologien betrachtet. Auf Basis der Analysen werden Soll-Charakteristika bezüglich der genannten Dimensionen beschrieben, welche als Voraussetzung für die Konzeption des neuartigen Management-Unterstützungssystems notwendig sind. Im Rahmen allgemeiner Betrachtungen zu Management-Unterstützungssystemen werden Art und Reichweite unterschiedlicher Systeme zur Managementinformation und zur Entscheidungsunterstützung klassifiziert. Die Anwendungssystem-Architektur eines Unternehmens wird im Hinblick auf ein integriertes Business Intelligence System untersucht. Das Strategie- und Controlling-Instrument der Balanced Scorecard wird erklärt und im Sinne der Konzepterstellung bewertet. Das Konzept des neuartigen Management-Unterstützungssystems wird auf Basis der Anwendungssystempyramide eines Unternehmens entwickelt. Es werden Rahmenbedingungen und Anforderungen an das System beschrieben, welche sich aus Standardisierungspotentialen innerhalb aller oben genannten Unternehmensdimensionen ergeben. Was ist neuartig an dem Konzept? Es werden rationale Verfahren mit sogenannten mentalen Methoden zur Entscheidungsunterstützung kombiniert! Im Anschluss an die Konzeptdarstellung wird betrachtet, inwieweit fortschrittliche Informations- und Kommunikationstechnologien die horizontale und vertikale Integration der Informationsverarbeitung im Unternehmen ermöglichen. Innerhalb welcher Dimension ist Standardisierung im Unternehmen sinnvoll? Ist das vorgestellte Konzept zur Management-Unterstützung geeignet, über die operative, taktische und strategische Hierarchieebene zu integrieren? Die Umsetzung des Konzeptes kann ein lernfähiges "Virtual Managing System" realisieren. Woher bezieht dieses sein Wissen? Wie wird es trainiert? Wie entscheidet es?
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Unternehmensanalyse
2.1 Aufbauorganisation
2.2 Strategie und Ziele eines Unternehmens
2.3 Ablauforganisation und Geschäftsprozesse
2.4 Unternehmensinterne Wertschöpfungskette
2.5 IuK-Systeme und technologische Unterstützung
3 Bewertung einer Unternehmensanalyse
3.1 Bewertung von Unternehmens-Struktur und -Abläufe
3.2 Bewertung von IuK-Systemen
3.3 Bewertung von Produkt- und Technologieportfolios
4 Betrachtungen zur Management-Unterstützung
5 Konzeption einer Management-Unterstützung
5.1 Anforderungen an das Soll-Konzept
5.2 Rahmenbedingungen der Konzepterstellung
5.3 Integration des Management-Unterstützungssystems
6 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Charakteristische Wertschöpfungskette in typischen Hochtechnologieunternehmen.
Abb. 2: Typische, gut geeignete Struktur von IuK-Systemen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse.
Abb. 3: Einordnung unterschiedlicher Facetten und Abgrenzungen von Business Intelligence in ein enges, analysenorientiertes und weites BI-Verständnis.
Abb. 4: Positive (+) und negative (-) Kausalbeziehung „Auslastung intern“ versus „Kaufen von extern“ und gekoppelter Regelkreis (System Dynamics Modell).
Abb. 5: Anwendungssystem-Pyramide. Verhältnis der Informationsstruktur zur Problem- und Entscheidungsstruktur.
Abb. 6: Anwendungssystem-Pyramide und Informationsstruktur, welche Basis für charakteristische Management-Unterstützungssysteme ist. Rechts dargestellt sind die Charakteristika dieser Struktur.
Abb. 7: Anwendungssystem-Pyramide und Entscheidungsstruktur, welche rationale und mentale Komponenten enthält.
Abb. 8: OODA- und PDCA-Regelkreise (Plan, Do, Check, Act) für Planungs- und Entscheidungsprozesse mit kontinuierlicher Reflexion.
Abb. 9: Anwendungssystem-Pyramide. Hierarchische Integration des OODA-Regelkreises und der PDCA-Regelkreise.
Abb. 10: Modell eines generischen, intelligenten Regler Agenten.
Abb. 11: Übertrag des generischen Regler Agenten in die Unternehmenswelt und Umwelt der betrachteten UEi.
Abb. 12: Generisches Modell eines intelligenten Reglermoduls.
Abb. 13: Hierarchische Architektur mit Dekomposition der Aufgaben und Einsatz der Standard Reglermodule.
Abb. 14: Systematik zur Adressierung der MUS-Logik.
Abb. 15: Business Intelligence System mit Integration der Anwendungen SAP-ERP, SAP-CRM, Projektmanagementsystem PPMS und Risikomanagementsystem R2C sowie der Lotus Notes Groupware.
Abb. 16: „Rationaler Support“ und „Mentaler Support“ Komponenten sowie der Mensch als Komponente eines sog. Virtual Managing Systems (VMS).
Abb. 17: Gesamtkonzept des vorgestellten MUS in der Anwendungssystem-Pyramide. Integration des Virtual Managing Systems (VMS) in die Struktur der IuK-Systeme der betrachteten UEi.
Abb. 18: Integration des VMS in die IuK-Systeme.
Abb. 19: Vernetzung von Virtual Managing Systems (VMS).
Abb. 20: Hybride Technologien für ein künstliches intelligentes System.
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Klassifikation der Managementebenen und Zuordnung entsprechend relevanter Planungszeiträume.
Tab. 2: Typische BSC-Kennzahlenbasis.
Tab. 3: Klassifikation der Prozesslandschaft.
Tab. 4: Funktionen und Rollen in Wertschöpfungseinheiten der betrachteten UEi mit Kundenkontakt.
Tab. 5: Vorschlag einer Kennzahl „Standardisierungsgrad“, zusammengesetzt aus Teilkennzahlen und anderen Merkmalen.
1 Einleitung
Sach- und Dienstleistungen hoch technisierter Branchen wie beispielsweise die Luft- und Raumfahrt unterliegen einem stetigen Standardisierungstrend. Durch Modularisierung von technologischen Lösungen, Entwicklungs- und Produktionsverfahren und ganzen Baugruppen eines komplexen Systems sowie durch Organisation in zentrale Leistungsbereiche können Skalen- und Verbundeffekte genutzt werden. Für sicherheitskritische Anwendungen kann, geeignet differenziert, auf möglichen Standardlösungen aufgebaut werden. Jedoch erfordern wiederum spezielle nachgefragte Produkteigenschaften ein hohes Maß an Flexibilität in der Entwicklung und Realisierung, so dass ein Grad an Heterogenität von Eigenschaften im Produktportfolio verbleibt. Die Balance zwischen Standardisierung und Differenzierung hat große Auswirkungen auf strategische Planungen und Managemententscheidungen sowie operative Zielsysteme, welche die Geschäftsprozesse des Unternehmens steuern.
2 Unternehmensanalyse
Die Analyse mehrerer Charakteristika eines Unternehmens trägt dazu bei, die Potentiale für Standardisierung sowie notwendige Differenzierungen zu erkennen. Eine Analyse und Systemuntersuchung hinsichtlich der Aufbauorganisation, der Unternehmens-Ziele und -Strategie, der Ablauforganisation und der Unterstützung durch Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) bietet die Möglichkeit, den Ist-Zustand eines Unternehmens festzuhalten. Auf Basis der vorliegenden Ist-Analyse können Ziele und Maßnahmen von möglicherweise erforderlichen Korrekturen und Veränderungen abgeleitet werden.
2.1 Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst eines Unternehmens und strukturiert die unternehmerischen Aufgaben in Teilbereiche (vgl. JUNGE, 2010, S. 91ff.). Das in der vorliegenden Arbeit beispielhaft betrachtete Hochtechnologieunternehmen habe mehrere Standorte in Deutschland und mehrere internationale Beteiligungsgesellschaften in Kooperation mit Unternehmen der gleichen Branche. Das Unternehmen wird als rechtlich eigenständig und als ökonomisch unabhängige Unternehmenseinheit (UEi) eines Teilkonzerns definiert.
Die betrachtete UEi gliedert sich typischerweise in mehrere Produktbereiche. Jeder Bereich unterteilt sich in Produktlinien, welche unter Führung eines Produktmanagers mit Hilfe von Projektleitern im Sinne ihrer spezifischen Produktentwicklung und -Vermarktung sowie dazugehörende Dienstleistungen international agieren. Die Produktlinien sind auch für die Weiterentwicklung ihrer Produkte verantwortlich.
Ein zentraler Bereich „Forschung und Technologie“ (FuT) ist für die Überführung von Forschungsvorhaben zu Sach- und Dienstleistungen verantwortlich.
Diese Vorhaben sind eigenfinanziert und dienen dem Erhalt und dem Ausbau der technologischen Basis der Unternehmenseinheit sowie der Sicherung der unternehmerischen Kernkompetenzen. Wenn möglich, werden die FuT-Vorhaben durch Akquisitionen einer Fremdfinanzierung durch nationale und gegebenenfalls internationale, öffentliche Auftraggeber unterstützt.
Neben Aufgaben der Basisforschung wird über angewandte Forschung bis hin zu Produkt-Verbesserungen und -Differenzierungen sowie Diversifikationen das vollständige technologische Kernkompetenzportfolio in diesem zentralen Bereich abgedeckt. Damit unterstützt dieser zentrale Bereich die oben genannten Produktbereiche.
Das gesamte Leistungsportfolio wird aus den Produktbereichen verantwortlich geführt. Die Arbeitsteilungen erfolgen in integrierter Matrixorganisation auf die Arbeiten der standortübergreifenden Leistungs- und Unterstützungsbereiche wie Entwicklung, Fertigung, Qualitätsmanagement, Finanzen und Personal sowie das Supply Chain Management (SCM) mit Einkauf, Auftragssteuerung, Disposition und Logistik. Diese Funktionsbereiche unterstützen die Produktbereiche in Matrixorganisation.
Es gibt zudem zu der betrachteten UEi weitere, übergeordnete Bereiche.
Ein internationaler Vertriebsbereich unterstützt den Teilkonzern im weltweiten Vertrieb seines gesamten Leistungsportfolios in mehreren Unternehmenseinheiten. Er ist in weltweit regional agierende Vertriebsleiter organisiert, wovon einige in lokalen Außenbüros vor Ort tätig sind. Der Bereich liefert allen Produktbereichen Marketing- und Vertriebs-Unterstützung und fungiert als Wegbereiter für neue, internationale Märkte.
Der Bereich „Strategie und Geschäftsentwicklung“ ist ebenfalls auf Teilkonzernebene organisiert. Er ist für die Strategieentwicklung, Operations Research und Trendanalysen zuständig.
Auf Konzern- und Teilkonzernebene sind Außenbüros an den Standorten der öffentlichen Auftraggeber etabliert, um von dort aus schnell und effektiv als Konzernvertretung agieren zu können.
Die Aufgaben dieser Außenbüros umfassen das Marketing und die Vertriebsunterstützung sowie Türöffner-Funktionen, welche allen Produktbereichen der betrachteten Unternehmenseinheit zur Verfügung stehen. Auch branchentypische Aufgaben der politisch nationalen und internationalen Repräsentation des Konzerns sind in den Außenbüros verankert.
