Konflikte erfolgreich managen E-Book

Eberhard G. Fehlau

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 186

Beschreibung

Jeder kennt sie, keiner will sie: Konflikte und Auseinandersetzungen. Doch nicht immer sind sie schädlich, denn häufig eröffnen sie Möglichkeiten zur Veränderung und Weiterentwicklung - gerade dort, wo Menschen zusammenarbeiten. Eberhard G. Fehlau zeigt Ihnen wie Sie diese Herausforderung mit mehr Kompetenz meistern, ob als Kollege, Mitarbeiter:in oder Vorgesetzte:r.   Inhalte: - Ursachen und erste Anzeichen erkennen - Fähigkeiten und Kompetenzen für kritische Situationen - Den Konfliktverlauf beeinflussen: Kommunikative Kompetenz und Kompromissbereitschaft - Mit großem Übungsteil: Wie Sie in Ihrem Umfeld mit Auseinandersetzungen souverän und konstruktiv umgehen   

Leseprobe

Konflikte erfolgreich managen

Eberhard G. Fehlau 5. Auflage

Inhalt

Teil 1: Praxiswissen Konfliktmanagement

Konflikte erkennen und einschätzen

▪Konfliktmanagement lohnt sich

▪Konflikte sind verschieden

▪Ursachen gibt es genug

▪Vom Konflikt zum Psychoterror

▪Konflikte eröffnen auch Chancen

▪Schärfen Sie Ihr Problembewusstsein

▪Anzeichen, die Sie ernst nehmen müssen

▪Sichten Sie das Konfliktpotenzial

▪Beurteilen Sie den Konfliktverlauf

Mit Konflikten umgehen

▪Ihre Interessenlage zählt

▪Entwickeln Sie eine Strategie

▪Gewinnen Sie Selbstvertrauen

▪Verbessern Sie Ihre sozialen Kompetenzen

▪Suchen Sie sich Verbündete

Konflikte konstruktiv lösen

▪Auf Ihr Handeln kommt es an

▪Bauen Sie eine persönliche Beziehung auf

▪Stellen Sie sich auf Ihr Gegenüber ein

▪Reden Sie miteinander

▪Seien Sie kompromissbereit

▪Treffen Sie eine Entscheidung

Konflikten vorbeugen

▪Mischen Sie sich ein

▪Beachten Sie die Spielregeln

▪Auf Ihren Start kommt es an

▪Arbeiten Sie miteinander

▪Nehmen Sie Mitarbeitergespräche ernst

▪Nutzen Sie Coaching und Supervision

Teil 2: Training Konfliktmanagement

Konflikte analysieren

▪Meine Konfliktfelder

▪Ein Konflikt, aber welcher?

▪Noch Konflikt oder bereits Mobbing?

▪Konflikte als Chance sehen

▪Gründe für Konflikte erkennen

▪Mitverantwortung klären

▪Aufschieben vermeiden

Sich auf Konflikte einstellen

▪Erste Anzeichen eines Konflikts erkennen

▪Zum Kern des Konflikts kommen

▪Einen Standpunkt finden

▪Die Initiative ergreifen

▪Ziele formulieren

▪Eine Kommunikationsstrategie entwickeln

▪Vertrauen in die eigene Stärke gewinnen

▪Schüchtern sein gilt nicht

▪Beziehungspflege

▪Den Gegner einschätzen

▪Welcher Persönlichkeitstyp ist Ihr Gegner?

▪Wie wirken Sie auf andere?

▪Small Talk sicher beherrschen

▪Konflikte aufbrechen

▪Ein Vertrag mit sich selbst

▪Bleiben Sie verbindlich

Mit Konflikten umgehen

▪Was passiert, wenn ich scheitere?

▪Den Konfliktverlauf stoppen

▪Unterstützung finden

▪Entspannen

▪Ich- statt Du-Botschaften

▪Aktiv zuhören

▪Beobachten statt bewerten

▪Die Macht der Körpersprache I

▪Die Macht der Körpersprache II

▪Die Stimme schulen

▪Grenzen setzen lernen

▪Bewusst Nein sagen

▪Wer fragt, der führt

▪Schneller als der Gegner

▪Killerphrasen entkräften

▪Kritisieren, aber richtig

▪Auf Kritik reagieren

▪Paradox fragen

Konflikte nachbereiten

▪Manöverkritik

▪Sich selbst belohnen

▪Stichwortverzeichnis

Vorwort

Jeder kennt sie, doch keiner will sie haben: Auseinandersetzungen, Meinungsverschiedenheiten, Streitereien. Doch überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, gibt es sie: Konflikte in ihren unterschiedlichen Ausprägungen und Erscheinungsformen. Nicht alle lassen sich lösen; einige können jedoch verhindert, andere erfolgreich geregelt werden. Und nicht immer sind Konflikte schädlich, häufig eröffnen sie erst die Möglichkeit zur Veränderung und Weiterentwicklung. Sei es als Beteiligter oder Kollege, Mitarbeiter oder Vorgesetzter – auch Sie werden immer wieder vor der Aufgabe stehen, mit Konflikten umgehen zu müssen. Wie Sie diese Herausforderung mit mehr Kompetenz meistern können, erfahren Sie in den ersten Kapiteln dieses TaschenGuides.

Im zweiten Teil finden Sie ein ausführliches Übungsprogramm. Viele Trainingseinheiten machen Sie für ein erfolgreiches Konfliktmanagement fit. Sie lernen dabei, souverän und konstruktiv mit Auseinandersetzungen umzugehen und diese einer Lösung zuzuführen. Deshalb: Nicht alle, aber viele Konflikte können Sie mit Einsicht und Training lösen.

Viel Erfolg dabei wünscht Ihnen

Eberhard G. Fehlau

Hinweis: Wenn in diesem TaschenGuide von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten gesprochen wird, geschieht dies nur aus Gründen der besseren Lesbarkeit. Es sind immer Menschen jederlei Geschlechts gemeint.

Teil 1: Praxiswissen Konfliktmanagement

Konflikte erkennen und einschätzen

Zwei Kollegen können sich nicht riechen. Oder ein Mitarbeiter ist neidisch auf den Erfolg des anderen. Oder ein Teammitglied wird gemobbt. Sicher kennen Sie zahlreiche Beispiele dieser oder vergleichbarer Art. Alles mehr oder minder ernste Konflikte – und alle können eskalieren.

In diesem Kapitel erfahren Sie,

▪welche Arten von Konflikten es gibt und worin ihre Ursachen liegen,

▪worin sich ein einfacher Konflikt von systematischem Mobbing unterscheidet,

▪welchen Nutzen Konflikte bringen können und

▪woran Sie erkennen, dass ein Konflikt droht.

Konfliktmanagement lohnt sich

Treffen Menschen mit unterschiedlichen Ansichten und Einstellungen, Erwartungen und Machtpotenzialen, Wertvorstellungen und Zielen aufeinander, so sind Meinungsverschiedenheiten und Missverständnisse kaum zu vermeiden. Konflikte zählen zu den ganz normalen Begleiterscheinungen unseres Zusammenlebens – im Alltag wie im Beruf. Auf Dauer kann ihnen niemand entkommen. Auch Sie nicht!

Für Menschen, die am Arbeitsplatz aufeinander angewiesen sind, gehören Konflikte zum festen Bestandteil des Berufsalltags. Oft sind jedoch nicht Interessenunterschiede und Meinungsverschiedenheiten das eigentliche Problem, sondern die Art und Weise, wie mit diesen umgegangen wird.

Die Fähigkeit, Konflikten selbstbewusst zu begegnen und sie erfolgreich zu regeln, stärkt Ihre Position im Kreis der Kollegen ebenso wie bei Vorgesetzten. Konfliktmanagement wird damit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor Ihrer beruflichen Karriere!

Konflikte sind verschieden

Ob Machtspiele oder Meinungsunterschiede, Reibereien oder Rivalitäten – grundsätzlich lassen sich mehrere Konfliktformen unterscheiden:

▪intrapersonale Konflikte,

▪interpersonale Konflikte,

▪Konflikte in oder zwischen Gruppen.

Intrapersonale Konflikte

Hat man mit sich selbst zu kämpfen, weil man eine schwierige Entscheidung treffen soll oder nicht recht weiß, was gerade wirklich wichtig ist, so handelt es sich um intrapersonale Konflikte. Diese werden umgangssprachlich auch als Gewissenskonflikte bezeichnet und beruhen nicht selten auf Selbstzweifeln und Unsicherheiten, die sich unter Entscheidungsdruck schnell zu einem konfliktträchtigen Verhalten entwickeln können.

Interpersonale Konflikte

Wenn zwei oder mehrere Personen nicht miteinander klarkommen, spricht man von interpersonalen Konflikten. Nicht selten werden innere Konflikte auf andere Personen übertragen und aus einem intrapersonalen wird ein interpersonaler Konflikt. So z. B. wenn man mit der eigenen Arbeit unzufrieden ist, dafür aber die Kollegen verantwortlich macht.

Konflikte in oder zwischen Gruppen

Bei Auseinandersetzungen in oder zwischen Arbeitsgruppen spielen neben persönlichen Aspekten zumeist auch abteilungs- oder unternehmensspezifische Probleme eine Rolle. Häufig ergeben sich solche Gruppenkonflikte aus veränderten Arbeitsbeziehungen: Die Führung wechselt, man soll in andere Büroräume umziehen und hat mit neuen Kollegen zu tun, oder es wird im Unternehmen umstrukturiert.

BEISPIEL

Verkaufsrückgänge zwingen ein mittelständisches Unternehmen zu umfangreichen Sparmaßnahmen. Ein konsequenter Personalabbau wird eingeleitet. Eine Abteilung fühlt sich durch die Umstellung der Arbeitsabläufe besonders benachteiligt. Die Mitarbeiter versuchen, die vermeintliche Besserstellung der anderen Abteilungen durch besonderes Engagement und entsprechenden Einsatz wettzumachen. Zwischen den Abteilungen entsteht eine Rivalität mit hohem Konfliktpotenzial.

Ursachen gibt es genug

Jeder Konflikt ist anders – und doch gibt es gewisse Gemeinsamkeiten, denn in aller Regel ist der zentrale Gegenstand von Konflikten eine Unvereinbarkeit von Bedürfnissen, Motiven, Werten oder Zielen, aber auch von Status, Macht oder Verteilungsverhältnissen.

Wenn Wahrnehmung und Beurteilung sich unterscheiden

Ein Azubi bewundert die Schnelligkeit seines Chefs, ein Kollege hält den Vorgesetzten dagegen für viel zu umständlich. Die gleiche Leistung wird hier völlig verschieden wahrgenommen. Das kann an unterschiedlicher Erfahrung liegen, an verschiedenen Interessen oder auch daran, dass man von einer Sache mehr oder weniger betroffen ist. Wer sich in andere Menschen und Situationen hineinversetzen kann, hat es dabei viel leichter. Wenn es Ihnen gelingt, Ihren Blickwinkel zu erweitern, so erscheinen mögliche Konfliktfelder unverhofft in einem anderen Licht – und können dadurch an Bedeutung gewinnen oder auch verlieren.

Auf die Sichtweise kommt es an

Um ein Problem richtig einschätzen zu können, bedarf es also einer differenzierten Sichtweise. Dazu brauchen Sie allerdings auch ein breites Spektrum von Informationen. Werden Sachverhalte – weil entsprechendes Fach- und Hintergrundwissen fehlen – lediglich aus einer Perspektive wahrgenommen, kann es leicht zu Fehleinschätzungen kommen.

Eine solch unterschiedliche Wahrnehmung und Einordnung von Problemen führt zu Beurteilungskonflikten. Die Kontroverse entwickelt sich, weil bestimmte Sachverhalte verschieden eingeschätzt werden. Da es nie allen Beteiligten möglich sein wird, eine einzige Meinung zum strittigen Thema zu bilden und – ohne das Eingehen eines Kompromisses – ein fundiertes Urteil abzugeben, sind Konflikte geradezu vorprogrammiert.

Differenzen bei Motiven und Zielen

Ein Mitarbeiter arbeitet jeden Tag bis weit in den Abend und opfert sogar noch seine Wochenenden, während sein Kollege pünktlich nach Hause geht und jede Überstunde aufschreibt. Die beiden geraten deswegen immer öfter aneinander. Doch warum unterscheiden sie sich so krass hinsichtlich ihrer Arbeitseinstellung voneinander? Ist es einfach nur böser Wille? In aller Regel entstehen solche Konflikte, weil konkurrierende Motive die Handlungsweise bestimmen.

Obwohl sie aufeinander angewiesen sind, sprechen die Betroffenen nicht offen über die Motive ihrer unterschiedlichen Einsatzbereitschaft und unterlassen es, ihre Absichten zu koordinieren. Dieser Mangel erklärt solche weit verbreiteten Ziel­ konflikte, bei denen sich Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Plänen und Vorstellungen unversöhnlich gegenüberstehen. Ohne ein gewisses Maß an Kompromissfähigkeit sind Konfrontationen und Machtkämpfe unausweichlich.

BEISPIEL

Geschäftsleitung und Betriebsrat führen eine Auseinandersetzung über den zukünftigen Personalbedarf. Während die Interessenvertretung der Beschäftigten die Einstellung neuer Mitarbeiter für notwendig hält, ist es das erklärte Ziel der Unternehmensseite, weitere Stellen zu streichen. Schwierige Verhandlungen stehen bevor, um bei derart konträren Zielvorstellungen zu einem Kompromiss zu finden.

Unvereinbarkeit verschiedener Rollen

Jeder Mitarbeiter muss an seinem Arbeitsplatz mehreren sozialen Rollen nachkommen, ob als Arbeitskollege oder Projektverantwortlicher, Büroleiter oder Kundenberater, Betriebssportler oder Personalrat. Der Arbeitsalltag zeigt, dass sich die Anforderungen an derart verschiedene Rollen oft durchkreuzen oder sogar widersprechen. Sind die Erwartungen eines Mitarbeiters an seine eigene Rolle nicht zu erfüllen, wird dies mit großer Wahrscheinlichkeit zu einem Rollenkonflikt führen.

BEISPIEL

Eine erfolgreiche, durch ständige Notdienste jedoch zeitlich stark beanspruchte Ärtzin möchte auch ihrem Anspruch als engagierte Mutter gerecht werden. Doch die beiden Rollen lassen sich kaum miteinander vereinbaren, es gelingt ihr nur in Ausnahmefällen.

Führungskräfte sind von solchen Rollenkonflikten sehr oft betroffen. Ihre eigenen Vorgesetzten treten ihnen meist mit ganz anderen Erwartungen gegenüber wie ihre Mitarbeiter. Diesen oft widersprüchlichen Interessen gleichermaßen nachkommen zu müssen, kann leicht zu einem Rollenkonflikt führen. Um sich nicht in den jeweiligen Anforderungen und Aufgaben zu verstricken, müssen Führungskräfte ihre eigenen Interessen deshalb immer wieder hinterfragen und neu bestimmen.

Kampf um Anerkennung und Ressourcen

Die Bedeutung einer Tätigkeit für das Unternehmen drückt sich nicht nur in der Bezahlung aus, sondern ebenso in den Entscheidungsspielräumen, Verantwortungsbereichen und Zukunftsperspektiven der jeweiligen Mitarbeiter sowie auch in ihrer Ausstattung mit Arbeitsmitteln. Wird die Verteilung materieller und personeller Ressourcen als ungerecht empfunden, kann dies zu Spannungen führen. Auch Anerkennung und Wertschätzung durch Vorgesetzte werden genau registriert. Scheinen diese nicht gerechtfertigt, entstehen nicht selten Intrigen und Machtkämpfe.

Häufig resultiert ein solcher Verteilungskonflikt auch aus dem unterschiedlichen Ansehen, das einzelne Mitarbeiter in einer Abteilung genießen, oder aber dem besonderen Stellenwert, der einer Abteilung innerhalb des Unternehmens zukommt. Sind damit nicht nachvollziehbare Privilegien verbunden, schürt dies die allgemeine Unzufriedenheit und fördert das Konfliktpotenzial.

Schwierige zwischenmenschliche Beziehungen

Die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz werden auch dann schwierig, wenn Wertvorstellungen und Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern nicht zusammenpassen. Verschiedene Persönlichkeiten und ihre Eigenheiten – etwa schüchtern oder vorlaut zu sein – sind nicht selten Anlass für Auseinandersetzungen.

BEISPIEL

Ein neuer Mitarbeiter fängt seine Tätigkeit an. Schnell übernimmt er die Rolle eines Gesundheitsapostels. Er lässt keine Gelegenheit aus, auf mögliche Gesundheitsrisiken hinzuweisen. Als überzeugter Vegetarier meidet er die Kantine, als Nichtraucher auch manchen Kollegen. Sein Auftreten hinterlässt Spuren. Viele Mitarbeiter fühlen sich angegriffen und kritisiert. Konflikte entstehen und die Suche nach einer Gegenstrategie beginnt.

Ob sich Mitarbeiter »riechen können« und »die Chemie stimmt«, hängt in hohem Maße von ihren Gemeinsamkeiten ab. Wo Eigeninteressen dominieren, sind die Arbeitsbeziehungen in aller Regel stark belastet.

Doch auch Beschäftigte, die eigentlich einer gewissen Rücksichtnahme bedürfen, laufen Gefahr, in den Sog von Beziehungskon­ flikten zu geraten. Betroffen sind vor allem Mitarbeiter in bestimmten Altersgruppen (z. B. Lehrlinge, Mitarbeiter über 50) oder mit gesundheitlichen Einschränkungen (z. B. Menschen mit Behinderung). Auch Alleinerziehende und Menschen mit Migrationshintergrund, Beschäftigte mit besonderem politischen Engagement (z. B. Betriebs-/Personalräte) sowie Raucher werden unter Umständen häufiger in Konflikte verwickelt. Wo immer bestimmte Mitarbeiter(gruppen) benachteiligt oder besser gestellt werden, kommt es rasch zu Beziehungskonflikten. Die Diskussion um eine angemessene Frauenförderung bietet hierfür zahlreiche Beispiele.

Ereignisse, die das Berufsleben verändern

Veränderungen von Alltagsroutinen können die Entwicklung von Konflikten begünstigen. Arbeitsgewohnheiten oder Verhaltensweisen ändern zu müssen, wird von den meisten Menschen als unangenehm empfunden. Ob sie von Entlassung oder Führungswechsel, Versetzung oder Vorruhestand bedroht oder betroffen sind – sie haben schwer daran zu knabbern und empfinden es als gravierenden Einschnitt in das Arbeitsleben.

Ohne angemessene Möglichkeiten einer Bewältigung können tiefgreifende Veränderungen der Arbeitsbedingungen in eine Lebenskrise münden. Dies trifft besonders dann zu, wenn die erforderlichen Anpassungsleistungen nicht klar definiert sind oder als unattraktiv empfunden werden. Konflikthaftes Verhalten zählt dann zu den oft verzweifelten und nur wenig erfolgreichen Versuchen, mit derartigen Umbruchphasen fertig zu werden.

BEISPIEL

Die Entscheidung ist gefallen – den Verlagslektor in Frankfurt trifft sie wie ein Donnerschlag: Der Umzug nach Berlin wird auch seinen Arbeitsplatz betreffen. Tagelang ist er damit beschäftigt sich auszumalen, was auf ihn zukommen wird: Wohnungssuche, Umzugsstress, eine »Spagatbeziehung« mit seiner Partnerin, der Verlust seines Freundeskreises, Einsamkeit … Er hat das Gefühl, sein ganzes Leben wird auf den Kopf gestellt. Angst, Enttäuschung und Wut kommen auf.

Vom Konflikt zum Psychoterror

Werden Konflikte ganz gezielt eingesetzt, um Kollegen zu schaden, spricht man von Mobbing (engl.: »über jemanden herfallen«). Meist greift dann eine Gruppe von mehreren Mitarbeitenden einen unliebsamen Arbeitskollegen auf unfaire Weise, aber zielgerichtet an. Wird ein solches Verhalten von Vorgesetzten initiiert oder stillschweigend akzeptiert, spricht man von Bossing. Ist es die Gruppe der Mitarbeitenden, die sich gegen ihre Führungskraft verschworen hat, nennt man dies Staffing.

Mobbing und Co. erfolgen in einer Grauzone zwischen erlaubten und verbotenen Handlungen: Das Opfer wird von seinem Umfeld ignoriert, vor anderen bloßgestellt oder verspottet, systematisch von Informationen abgeschnitten oder in seinen Leistungen negiert. Nicht zuletzt werden Gerüchte in Umlauf gebracht, um die Persönlichkeit des Opfers und seine Privatsphäre zu verletzen.

Doch Vorsicht: Eine inflationäre Begriffsverwendung in den Massenmedien hat dazu geführt, dass nahezu jedes soziale Problem am Arbeitsplatz mit Mobbing gleichgesetzt wird. Mobbing bezeichnet jedoch eine genau einzugrenzende Form des arbeitsplatzbezogenen Psychoterrors. Nach der Definition der Gesellschaft gegen psychosozialen Stress und Mobbing e. V. versteht man unter Mobbing am Arbeitsplatz eine konfliktbelastete Situation, bei der ein oder mehrere Mitarbeiter – unabhängig von Alter, Geschlecht, Position oder Tätigkeitsfeld – von einer oder mehreren anderen Personen

▪systematisch,

▪mindestens einmal in der Woche

▪und mindestens während eines zusammenhängenden halben Jahres

▪mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausschlusses aus dem gemeinsamen Tätigkeitsbereich

▪direkt oder indirekt schikaniert wird.

Inhaltlich wird Mobbing über ein Spektrum von 45 verschiedenen Handlungen definiert, mit denen das Opfer konfrontiert wird. Die folgende Checkliste – orientiert am Leymann Inventory of Psychological Terror (LIPT) – soll Ihnen dabei helfen, festzustellen, ob Sie an Ihrem Arbeitsplatz von Mobbing betroffen sind.

Ausführliche Hinweise erhalten Sie im TaschenGuide »Mobbing«.

Checkliste: Mobbing

Waren Sie in den letzten sechs Monaten von einigen der folgenden Handlungen betroffen?

Ja

Nein

▪Sie werden schlecht gemacht und in Ihren sozialen Kontakten behindert.

▪Ihr Vorgesetzter schränkt Ihre Möglichkeiten ein, sich mitzuteilen.

▪Kollegen und/oder Mitarbeiter schränken Ihre Möglichkeiten ein, sich mitzuteilen.

▪Sie werden ständig unterbrochen.

▪Man schreit Sie an, schimpft laut mit Ihnen.

▪Ihre Arbeit wird ständig kritisiert.

▪Ihr Privatleben wird ständig kritisiert.

▪Sie werden durch anonyme oder belästigende Anrufe (Telefonterror) unter Druck gesetzt.

▪Sie erfahren abwertende Blicke und/oder Gesten mit negativem Inhalt.

▪Man macht Andeutungen, ohne dass Sie direkt angesprochen werden.

▪Sie werden systematisch isoliert.

▪Man spricht nicht mit Ihnen.

▪Man will von Ihnen nicht angesprochen werden.

▪Sie werden an einem Arbeitsplatz eingesetzt, an dem Sie von Kollegen isoliert sind.

▪Den Kollegen wird verboten, mit Ihnen zu sprechen.

▪Sie werden »wie Luft« behandelt.

▪Ihre Arbeitsaufgaben werden geändert, um Sie zu bestrafen.

▪Sie werden ständig zu neuen Arbeitsaufgaben eingeteilt.

▪Sie erhalten Arbeitsaufgaben, die weit unter Ihrem Können und/oder Ihrer Qualifikation liegen.

▪Sie erhalten Arbeitsaufgaben, die Sie aufgrund fehlender Erfahrung und/oder Qualifikation weit überfordern.

▪Sie bekommen sinnlose Arbeitsaufgaben zugewiesen.

▪Sie werden für gesundheitsgefährdende Arbeitsaufgaben eingesetzt.

▪Sie bekommen keine Arbeitsaufgabe zugewiesen und sind während Ihrer Arbeit ohne Beschäftigung.

▪Sie werden in Ihrem Ansehen herabgewürdigt.

▪Man spricht hinter Ihrem Rücken schlecht über Sie.

▪Man verbreitet Gerüchte über Sie.

▪Man macht Sie vor anderen lächerlich.

▪Man verdächtigt Sie, psychisch krank zu sein.

▪Man imitiert Ihren Gang und/oder Ihre Stimme und/ oder Ihre Gesten, um Sie lächerlich zu machen.

▪Man greift Ihre Herkunft an und macht sich darüber lustig.

▪Man beurteilt Ihre Arbeit in falscher und/oder kränkender Weise.

▪Man stellt Ihre Meinung infrage.

▪Man belästigt Sie in sexueller Weise und/oder macht sexuelle Anspielungen.

▪Sie werden bedroht.

▪Man droht Ihnen mit körperlicher Gewalt.

▪Jemand verursacht Ihnen Kosten, um Ihnen zu schaden.

▪Jemand richtet an Ihrem Arbeitsplatz und/oder Zuhause Schaden an.

Sollten Sie von einigen der aufgeführten Handlungen wenigstens einmal in der Woche und über ein halbes Jahr hinweg betroffen sein, dann ist mit großer Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass Sie es mit Mobbing zu tun haben.

Hat sich dieser Eindruck bestätigt, so nutzen Sie die Möglichkeiten unternehmensinterner und/oder -externer Hilfsangebote. Mit Sicherheit finden Sie professionelle Unterstützung bei einem Arzt, Psychologen oder auch Rechtsanwalt Ihres Vertrauens.

Ein schleichender Prozess

Mobbing kann sich über Monate oder Jahre hinziehen. Es handelt sich nicht um einen einmaligen Konflikt, sondern um einen längerfristigen Prozess. Dieser erfolgt zumeist in fünf Phasen:

1.Der Grund für das Phänomen Mobbing ist in der Regel ein nicht oder nur schlecht bearbeitetes Problem. Ein einfacher Konflikt entwickelt eine eigene Dynamik, wenn er nicht gelöst wird. Es kommt zu ersten, manchmal wechselnden Angriffen zwischen den Betroffenen. Ein Opfer kristallisiert sich heraus.

2.Die Angriffe konzentrieren sich auf eine Person, werden häufiger und intensiver. Psychoterror entsteht. Beim Opfer kommt es zu Kränkungen und damit zur Abnahme des Bewältigungsvermögens. Es wird immer mehr – auch für Dritte erkennbar – in seine Rolle verstrickt. Die Situation des Opfers wird zum »Fall« – und damit betriebsöffentlich.

3.Die Entwicklung eskaliert. Rechtsbrüche und Kränkungen nehmen zu. Beim Opfer entsteht Verzweiflung. Es sucht ärztliche oder psychologische Hilfe. Depressionen und Aggressionen wechseln sich ab. Das Opfer fühlt sich nicht mehr akzeptiert und ausgeschlossen.

4.Der Weg zur Ausgrenzung ist beschritten. Das Opfer wird so auffällig, dass sich der Arbeitgeber mit ihm beschäftigt. Während das Opfer verzweifelte Versuche zur Wiederaufrichtung seines Selbstwertgefühls unternimmt, wird die Meinung über seine Auffälligkeit festgeschrieben. Durch Abschieben, Kaltstellen oder Versetzung wird die Beendigung des Arbeitsverhältnisses vorbereitet.

5.Das Opfer verlässt das Unternehmen. In manchen Fällen erhält es eine Abfindung. Versuche, diese Erfahrungen in der Zeit danach zu bewältigen, bleiben zumeist ohne Erfolg. Nicht selten sind Arbeitslosigkeit und/oder das Auseinanderbrechen langjähriger Partnerschaften die Folge.

Lieber einen Konflikt als Mobbing

Wer einmal eine Mobbing-Erfahrung gemacht hat, erkennt schnell den Unterschied zu einem vergleichsweise fair ausgetragenen Konflikt. Folgende Gegenüberstellung macht dies deutlich:

Konflikt

Mobbing

Thema

Es gibt einen klar zu benennenden Konfliktherd/ Streitpunkt.

Es fällt schwer, einen eindeutigen Konfliktherd/ Streitpunkt auszumachen.

Ursachen

Ein konkreter Anlass/Grund lässt sich benennen.

Anlass/Grund bleiben »im Dunkeln«, können nur vermutet werden.

Beteiligte

Die gegnerischen Parteien kennen sich.

»Aktivisten« und »Mitläufer« geben sich meist nicht zu erkennen, bilden eine »stille Allianz«.

Spielregeln

Bestehen und werden zumeist eingehalten

Werden ignoriert, ganz nach dem Motto »Alles ist erlaubt!«

Perspektiven

Lässt sich ein Konflikt beilegen, ist ein sachliches Arbeitsverhältnis durchaus möglich.

Mobbing ist erst beendet, wenn die Beteiligten sich nicht mehr begegnen (z. B. die Abteilung verlassen).

Konflikte eröffnen auch Chancen

In der Regel werden Konflikte in ihrer destruktiven Bedeutung gesehen. Doch es ist eine Tatsache, dass Differenzen und Meinungsverschiedenheiten durchaus auch Nutzen bringen. Nicht jeder Konflikt muss schädlich sein. Die folgenden Argumente begründen, warum von Konflikten auch wichtige Impulse und positive Entwicklungen ausgehen können:

▪Konflikte weisen auf Probleme hin und helfen Missstände aufzudecken.

▪Konflikte führen Klärungsprozesse herbei und brechen festgefahrene Strukturen auf.

▪Konflikte schärfen das Problembewusstsein von Beteiligten und Betroffenen.

▪Konflikte veranlassen Vorgesetzte, die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu intensivieren.

▪Konflikte motivieren Mitarbeiter, ihre Arbeitsinhalte und Berufsperspektiven zu überdenken.

▪Konflikte sorgen für Veränderungen und verhindern Stillstand.

Anhand von Beispielen lässt sich zeigen, dass sogar eine Ermutigung zu Auseinandersetzungen – vorausgesetzt diese sind beizulegen – Nutzen bringen kann:

▪Differenzen und Kontroversen können die Kreativität der Mitarbeiter anregen. Dies könnte für das Arbeitsklima nützlicher sein als dauerhaftes Misstrauen und ständige Unzufriedenheit.

▪Eine Konfrontation zweier Mitarbeiter kann deutlich machen, warum diese es bislang so schwierig fanden zusammenzuarbeiten. Lassen sich die Spannungen dadurch beseitigen, werden beide in Zukunft wahrscheinlich besser miteinander klarkommen.

▪Kontrahenten, die trotz tiefgreifender Meinungsverschiedenheiten gelernt haben, fair miteinander umzugehen, können sich zu Höchstleistungen motivieren. Ohne den Respekt voreinander zu verlieren, könnten sie sich demzufolge im Rahmen des Unternehmens wichtige Karrierechancen erarbeiten.

▪Reibereien zwischen einzelnen Mitarbeitenden können eine Arbeitsgruppe dazu veranlassen, ihre Form der Zusammenarbeit zu hinterfragen und neu auszurichten. Dies wäre ein lohnenswerter Beitrag zur Verbesserung des Zusammengehörigkeitsgefühls.

▪Häufige Differenzen zwischen Mitarbeitenden können auf Schnittstellenprobleme hinweisen, die gelöst werden müssen. Gelingt dies, könnten weiterreichende Schwierigkeiten für die Zukunft verhindert werden.

Schärfen Sie Ihr Problembewusstsein

Konflikte fallen nicht vom Himmel. Sie deuten sich an. Wenn Sie die entsprechenden Anzeichen erkennen, können Sie sich auf eine mögliche Auseinandersetzung rechtzeitig einstellen oder sie gar vermeiden. Voraussetzung dafür ist jedoch eine besondere Sensibilität im Hinblick auf Stimmungen und Veränderungen am Arbeitsplatz. Ein geschärftes Problembewusstsein wird Ihnen helfen, das Konfliktpotenzial zu sichten und den Konfliktverlauf in seiner Dynamik einzuschätzen. Dabei sollten Sie auch Ihren persönlichen Anteil am Konfliktgeschehen berücksichtigen.

Ob Sie einen Konflikt erkennen, hängt in erster Linie davon ab, wie Sie zwischenmenschliche Probleme wahrnehmen. Häufig führt bereits die Angst, in eine Auseinandersetzung verwickelt zu werden, zu einer selektiven Wahrnehmung. Sie kann der Grund dafür sein, dass ein bereits schwelender Konflikt gar nicht bemerkt oder nur verzögert wahrgenommen wird.

BEISPIEL

Eine lautstarke Auseinandersetzung sorgt auf dem Betriebsparkplatz für Aufmerksamkeit. Aus Angst, in ein Handgemenge verwickelt zu werden, nehmen manche Zeugen die Situation nur in Ausschnitten wahr: Während die einen vor Schreck »wie gelähmt« sind, sprechen andere im Nachhinein von einem »überschwänglichen Begrüßungsritual«.

Was Schubladendenken bewirkt

Um nicht mühsam und zeitraubend eine Vielzahl von Informationen sammeln und bewerten zu müssen, versuchen viele Menschen, soziale Situationen und Verhaltensweisen möglichst einfach zu interpretieren. Dies gilt auch für Konflikte und deren Ursachen.

Menschen, die etwa zum ersten Mal mit einer fremden Person zu tun haben, neigen leicht zum sogenannten »Schubladendenken«: Ein besonderes Merkmal an dieser Person wird wahrgenommen und einer bestimmten Bedeutung oder Erfahrung zugeordnet – was einerseits den Umgang erleichtert, andererseits aber auch zu Fehleinschätzungen führen kann. Wenn Anständigkeit und Ehrlichkeit ins gleiche Schubfach gehören wie eine gepflegte äußere Erscheinung, dann passen Personen mit ungebügelten Hosen nicht in diese Kategorie – und erscheinen in Schubladenkategorien als suspekt und unehrlich.

Anzeichen, die Sie ernst nehmen müssen

In der Regel beginnt jeder Konflikt mit einem Problem. Nur selten entstehen Auseinandersetzungen grundlos. Allerdings werden Konflikte nicht immer offen und für alle sichtbar ausgetragen. Häufig handelt es sich um verdeckte und von anderen kaum wahrzunehmende Unstimmigkeiten.