Konflikte lösen in Teams und großen Gruppen E-Book
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- Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Edition Training aktuell
- Sprache: Deutsch
Herausgeber Peter Knapp ergänzt seine bewährten Mediations- und Konflikthilfe-Techniken um einen zweiten spannenden Band. Hierin werden Interventionen dargestellt, die sich besonders gut für Konfliktlösungen im Business eignen. Im Fokus stehen hier spezielle Techniken, die bei Konflikten in Teams, Abteilungen oder sonstigen großen Gruppen entscheidend helfen können. Eine ideale Ergänzung zum Buch Konfliktlösungs-Tools.
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Seitenzahl: 506
Veröffentlichungsjahr: 2020
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Ähnliche
Peter Knapp (Hrsg.)
Konflikte lösen in Teams und großen Gruppen
Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis im Business
© 2013 managerSeminare Verlags GmbH
4. Aufl. 2023
Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn
Tel: 0228-97791-0
www.managerseminare.de/shop
Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.
ISBN: 978-3-98856-121-3
Herausgeber der Edition Training aktuell:
Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann
Lektorat: Jürgen Graf
Cover: Anthony Leopold, Fotolia
E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt
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Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.
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Inhalt
Cover
Impressum
Vorwort
Zum Aufbau dieses Buches
Fünf Phasen der Konfliktbearbeitung
Übersichtsmatrix: Welches Tool passt zu welchem Anlass?
Phase 1: Kontakt und Kontrakt
Wer fragt, der führt! Der Einsatz von Fragebögen in der Vorphase der Mediation
Von Consolata Peyron & milan
Mediationsbegleitendes Coaching. Konfliktklärung als Chance zur Führungskräfteentwicklung nutzen
Von Sabine Ketels
System Snapshot. Mit dem Inneren und Äußeren Team einer Konfliktpartei den Konflikt analysieren
Von Dr. Margret Klinkhammer
Systemintelligenz organisieren. Der Prozesslinien-Kompass als Steuerungsinstrument in der Organisationsmediation
Von Bernd Fechler
Pars pro toto. In der Mediation im öffentlichen Bereich mit Repräsentanten arbeiten
Von Sosan Azad und Doris Wietfeldt
Vertiefungsprozesse in der Mediation anregen. Sichtweisen, Gefühle und Bedürfnisse als Weg zum gegenseitigen Verstehen nutzen
Von Rudi Ballreich
Lebendige Gruppensoziogramme. Implizites Wissen einer Gruppe mit Ansätzen aus der Systemischen Strukturaufstellung sicht- und erlebbar machen
Von Dr. Ursula König und Emanuel Wassermann
Co-Arbeit im Jumbojet. Großgruppenkonflikte mit einem Co-Mediator bearbeiten
Von Dr. Birgit Keydel und Peter Knapp
Conflict-in-Context – „Third Space”. Spezifika von Mediationsmodellen aus anderen Kulturen erfolgreich adaptieren
Von Valborg Edert
Tanz der Kulturen. Mediationstools in transkulturellen Settings sorgsam und wirksam einsetzen
Von Prof Dr (mult.) Claude-Hélène Mayer
Freiwillig ist erst mal nichts – aber notwendig. Wie sich Freiwilligkeit bei Mediationen im Unternehmenskontext fördern lässt
Von Dr. phil. Andreas Novak
Phase 2: Themen festlegen, Sichtweisen der Konfliktparteien
Niveaus der Handlungsfähigkeit. Handlungsmöglichkeiten der Beteiligten identifizieren
Von Roland Kunkel-van Kaldenkerken und Carla van Kaldenkerken
Der Konfliktthemen-Markt. In Großgruppen alle Beteiligten aktiv in die Themenfindung einbinden
Von Klaus-Olaf Zehle
Aktivierende Themenfindung in Großgruppen. Konfliktthemen und deren Gesprächspartner (zusammen-)stellen
Von Dr. Benedikta v. Deym-Soden und Karin Stanggassinger
Komplexität auf einen Blick. Erfolgreich mit Genogrammen, Organigrammen und Systemaufstellungen arbeiten
Von Prof Dr (mult.) Claude-Hélène Mayer
Sitting on a Chair. Wenn Stühle für Ressourcen, Konfliktfelder und Wünsche stehen
Von Götz Liefert
Die „Gleichen” in die Mitte! Die Konfliktparteien artikulieren im Fishbowl II ihre jeweilige Position
Von Dr. Birgit Keydel
Die Kraftfeldanalyse. Die Hindernisse und Ressourcen einer Konfliktsituation sichtbar machen, um Handlungsspielräume auszuloten
Von Nadia Dörflinger-Khashman
Kartenabfrage. Konfliktthemen und Lösungsansätze ermitteln
Von Kezia Bastian und Peter Knapp
Konflikt in 3-D-Animation. Mit Skulpturaufstellung den Konflikt darstellen
Von Isabel Kresse
Körpersprache gewinnbringend nutzen. „Der Körper ist der Übersetzer der Seele ins Sichtbare.“
Von Ljubjana Wüstehube und Holger Specht
Phase 3: Interessen, Gefühle, Bedürfnisse herausarbeiten
Management-Spiegel. Der Führungskraft in einer Teammediation im geschützten Rahmen Feedback geben
Von Christian Bähner und Elke Schwertfeger
(Nicht mehr) recht haben müssen. Erforschen der Gefühle und Bedürfnisse aus Sicht der Gewaltfreien Kommunikation
Von Andi Schmidbauer
Durch Einfühlungslisten zum Perspektivwechsel. Trotz Lagerbildung und Gruppendruck Empathie für die Gegenseite entwickeln
Von Willibald Walter
Die Diskriminierungsmatrix. Von der Moralisierung zum Verantwortungsdialog
Von Bernd Fechler
Rang und Privilegien. Die Vor- und Nachteile hierarchischer Strukturen erkennen und deren Konfliktpotenzial entschärfen
Von Renata Bauer-Mehren
Die „Streithähne” in die Mitte! Die Konfliktparteien schicken ihre Vertreter in den Fishbowl I
Von Dr. Birgit Keydel
Gemalte Metaphern. Sichtweisen, Gefühle und Bedürfnisse ins Bild – und auf den Punkt – bringen
Von Dr. Christa D. Schäfer
Mikroanalyse kritischer Episoden. Blockaden aus der Vergangenheit bewältigen
Von Prof. Dr. Dr. h.c. Friedrich Glasl
Gegensätze ziehen sich an. Polarisierungen in Ressourcen verwandeln
Von Alexandra Bielecke
In den Schuhen der anderen. Perspektivwechsel im Großgruppenformat
Von Paul Krummenacher
Bevorstehende schwierige Gespräche innerlich vorbereiten. Eine Übung (auch) zum Selbstmanagement des Mediators
Von Renata Bauer-Mehren
Großgruppenmediation. Wie hundert Personen und mehr in eine gemeinsame Konfliktklärung eingebunden werden können
Von Paul Krummenacher
Motivierende Gesprächsführung in der Konfliktarbeit. Widerstände und Ambivalenzen geschmeidig überwinden
Von Gudrun Schwanert-Tschechne, Uwe Reichertz-Boers, Andreas Lange
Kulturbedingte Wertedifferenzen auflösen. Die Arbeit mit dem Wertequadrat im interkulturellen Kontext
Von Dr. Hanna Milling
Methode Klärungswerkstatt. Mit einer Mediationssimulation im Konflikt beraten
Von Dr. Ricarda Wolf, Anja Blume, Cornelia Stauß und Dr. Manuela Zappe
Warum nichts manchmal mehr ist. Schweigen in der Mediation
Von Prof. Dr. Ulla Gläßer und Monia Ben Larbi
Das Dialogverfahren als Musterunterbrechung. Ein Weg aus den gewohnten Ritualen des Schlagabtauschs
Von Lisa Waas
Die Stellvertreter-Methode. Unausgesprochenes auf den Tisch bringen
Von Kristin Wagner
Gut aufgestellt ist fast verstanden! Organisations- und Strukturaufstellung „light”
Von Rita Wawrzinek
Phase 4: Handlungsoptionen und Lösungsmöglichkeiten
Bewegung in Teams und Gruppen bringen. Das „Four Player System“ von David Kantor
Von Peter Knapp
Actstorming. Kompetenz entwickeln durch Lernen am Modell
Von Kirsten Schroeter und Alexander Redlich
Perspektivwechsel durch Superposition zweier polarer Teile. Die Körperweisheit nutzen, um zwei unterschiedliche Positionen in Beziehung zu bringen und dadurch eine neue Perspektive zu finden
Von Stephan Andreas Müller
Moderationskarten als „Prozessbegleiter”. Den Mediationsprozess visualisieren und Verhandlungsblockaden Schritt für Schritt überwinden
Von Juliane Ade
Wie küsst man Dornröschen wach? Mind Mapping in der Lösungsphase einsetzen
Von Ingrid Holler
Future Beaming. Problemlösungen mit dem Blick aus der Zukunft entwickeln
Von Dr. Udo Kreggenfeld
Intervention auf der Meta-Ebene. Von der persönlichen Ebene zur Strukturebene des Konflikts vordringen
Von Dr. Harald Pühl
Phase 5: Vereinbarungen und Überprüfungstermin
Der Marktplatz. Lustvoll, kreativ und effizient Lösungen verhandeln
Von Susanne Mouret
Wie die Organisation aus Konflikten lernt. Die Feedback-Schleife in der Organisationsmediation
Von Bernd Fechler und Willibald Walter
Der Gruppeneisberg. Ergebnisse individuell und differenziert sichern
Von Nicole Berse-Schaks, Dr. Doris Klappenbach und Beate Rohmann
Man muss Menschen mögen. „Führung” als zentrales Thema in der Nachsorge der Mediation
Von Dr. Nico H. Fleisch
Danksagung
Die Autorinnen und Autoren dieses Buchs
Das nebenstehende Symbol verweist auf eine im Rahmen der beschriebenen Tools verwendete Arbeitshilfe, Checkliste o. Ä., die im Internet heruntergeladen und als Vordruck genutzt werden kann. Der Link hierzu befindet sich im Impressum.
Vorwort
Team- und Gruppenarbeit werden seit Jahren als effektive Arbeitsform propagiert und gefördert. Wenn sich verschiedene Kompetenzen, Perspektiven und Persönlichkeiten ergänzen, kann daraus eine äußerst produktive Zusammenarbeit entstehen. Dass es dabei zu kleineren oder auch größeren Konflikten kommt, ist ganz natürlich. Wenn diese allerdings den positiven Effekt der Zusammenarbeit im Team oder in der Gruppe zunichte machen, muss gehandelt werden.
Konfliktmanager, Moderatoren und Mediatoren stellen sich bei Team- und Gruppenkonflikten einer besonderen Herausforderung. Anders als in einem Konflikt mit nur zwei Beteiligten müssen sie ein hohes Maß an Komplexität bewältigen. Das betrifft sowohl die konkrete Arbeit mit den Mitgliedern von Teams, Gruppen und großen Interessengruppen als auch den geschäftlichen Rahmen.
Der Business- oder Unternehmenskontext verlangt von Mediatoren, Klärungshelfern, Supervisoren sowie Team- und Projektentwicklern einen professionellen Umgang mit der Hierarchie im Unternehmen. Führungskräfte wollen eingebunden sein, wollen Ziele der Konfliktbearbeitung definieren und über die Ergebnisse informiert werden. Alle diese Anforderungen verlangen ein vielfältiges Handwerkszeug und dessen ebenso professionellen wie flexiblen Einsatz.
Diese Sammlung von 51 Tools unterstützt alle diejenigen, die mit Konflikten in Teams, Gruppen und Großgruppen im Businesskontext zu tun haben. Anliegen der Sammlung ist es, die Palette der eingesetzten Methoden in der Praxis der Konfliktbearbeitung darzustellen und zu erweitern. Dafür stellen die Autoren ihr methodisches und praktisches Know-how bei der Mediation und Konfliktarbeit in Teams und großen Gruppen zur Verfügung. Sie beschreiben Methoden, die sie selbst erprobt und verfeinert haben und immer wieder einsetzen.
Die Anwendung der jeweiligen Tools erläutern sie an konkreten Beispielen aus der Praxis und bieten dem Leser damit die Möglichkeit, die beschriebenen Techniken auf die eigene Konfliktarbeit zu übertragen. Die so vorgestellten Methoden sollen ermutigen, Neues auszuprobieren und die eigene Arbeit vielfältiger und noch erfolgreicher zu machen.
Der Aufbau des Buches orientiert sich an den fünf Phasen der Mediation: zunächst der Kontakt, dann die Sichtweisen auf den Konflikt, weiter zu den Hintergründen und Emotionen, danach die zukunftsorientierte Suche nach Lösungsoptionen und schließlich die abschließende Vereinbarung.
Das Buch ist für alle Menschen geschrieben, die in ihrer Tätigkeit oder ihrem Beruf mit Konflikten in Teams und großen Gruppen konfrontiert sind und diese lösen müssen oder lösen wollen: Team- und Projektentwickler, Mediatoren, Supervisoren, Klärungshelfer, Führungskräfte, Trainer, Coaches, Supervisoren, Lehrer und Ausbilder.
Wir hoffen auf Ihr Verständnis dafür, dass wir zugunsten des Leseflusses in der Regel auf die Unterscheidung zwischen männlichen und weiblichen Formen von Berufsbezeichnungen verzichtet haben.
Wir danken allen Autorinnen und Autoren, die ihre Erfahrungen und ihr Wissen in diese Sammlung eingebracht haben und wünschen Ihnen viel Spaß und viel Erfolg mit dieser Tool-Sammlung!
Peter Knapp
Zum Aufbau dieses Buches
Fünf Phasen der Konfliktbearbeitung
Wenn es darum geht, Konflikte zu bearbeiten, kommen unterschiedliche Beratungsformate zum Einsatz. Die wichtigsten sind das Konfliktgespräch, die Konfliktmoderation, die Klärungshilfe, die Supervision, die Mediation und das Konfliktcoaching. In dem vorliegenden Band werden Tools aus diesen unterschiedlichen Formaten vorgestellt. Die Anwendung der jeweiligen Methode setzt professionelle Kenntnisse in dem jeweiligen Format voraus.
Unabhängig von den Formaten kann generell von fünf Schritten der Konfliktbearbeitung ausgegangen werden, die dem Phasenmodell der Mediation entsprechen. Nach Kontakt und Auftragsklärung (Phase 1) werden die Konfliktparteien den Konflikt schildern (Phase 2). Danach werden Hintergründe und Interessen (Phase 3) erkundet, um dann auf dieser Basis Lösungsmöglichkeiten (Phase 4) für den bestehenden Konflikt zu erarbeiten. Am Ende steht eine Vereinbarung (Phase 5) für die Zukunft.
Phase 1: Kontakt und Kontrakt
Zu Beginn jeder Konfliktbearbeitung müssen das Anliegen und der Auftrag geklärt werden. Es erfolgt eine Beratung über die Beratung. Aufgrund der gegebenen Informationen entscheidet der Berater, welches das passende Beratungsformat für den jeweiligen Konflikt ist. Nach dieser Wahl werden die einzelnen Schritte des gewählten Formats und die Verfahrensregeln der Konfliktbearbeitung erläutert. In dieser Phase werden auch die Ziele der Konfliktbearbeitung definiert. In hierarchischen Strukturen geschieht dies auch mit der Führungskraft.
Phase 2: Konfliktschilderung
Die inhaltliche Arbeit am Konflikt beginnt. Die Konfliktparteien haben die Möglichkeit, den Konflikt aus ihrer Sicht darzulegen. Die Konfliktthemen jeder Partei werden notiert und die Reihenfolge der Bearbeitung abgestimmt. In dieser Phase liegt der Fokus auf der möglichst sachlichen Schilderung des Konfliktgeschehens. Die Kommunikation geschieht über den Berater.
Phase 3: Konflikterhellung
In der Phase der Konflikterhellung gilt die Aufmerksamkeit den Interessen, Emotionen und Bedürfnissen sowie den Motiven der Konfliktparteien hinter deren Sichtweisen. Der unsichtbare Teil des Konflikts, die Unterseite des Eisbergs, wird – soweit es für die Ziele der Konfliktparteien relevant ist – thematisiert. Diese Phase stellt oft eine Art Nadelöhr in der Konfliktbearbeitung dar. Die Hintergründe sollen sichtbar werden und Einblick geben, warum wer wie handelt oder fühlt. In dieser Phase wird an einem gegenseitigen Verständnis und einem möglichen Perspektivwechsel gearbeitet. Jede Partei soll unterstützt werden, das Problem aus der Sicht ihrer Gegenpartei sehen zu können.
Diese Phase braucht vielfältiges und profundes methodisches Wissen sowie viel Geduld und Vermögen, die Emotionalität der Konfliktparteien zuzulassen. Der Schwerpunkt der in diesem Buch vorgestellten Tools liegt deshalb auch in dieser Phase der Konflikterhellung.
Phase 4: Lösungsmöglichkeiten
Die Phase 4 beschreibt einen Wendepunkt in der Konfliktbearbeitung, indem eine Orientierung auf die Zukunft und die möglichen Lösungsmöglichkeiten erfolgt. Die Konfliktparteien erarbeiten denkbare Optionen, die die Interessen beider Parteien in möglichst hohem Maße berücksichtigen. In einem moderierten Aushandlungsprozess wählen die Konfliktparteien die Optionen aus, die ihnen am wichtigsten sind und umsetzbar erscheinen.
Phase 5: Vereinbarung
Die erarbeiteten Lösungen werden auf ihre Praxistauglichkeit hin überprüft. Ihre Kommunikation an Dritte wird thematisiert und beschlossen. Die Lösung wird in einer schriftlichen Vereinbarung festgehalten. Um die Verbindlichkeit für die erzielte Vereinbarung zu erhöhen, wird ein Überprüfungstermin in einem Zeitabstand von vier bis sechs Wochen vereinbart.
Die insgesamt 50 Tools sind – ihrem Haupteinsatzfeld entsprechend – diesem Prozessverlauf zugeordnet. Häufig bietet sich aber auch ihr Einsatz in anderen Kontexten bzw. zu anderen Anlässen an. Die Matrix auf den folgenden Seiten gibt darüber einen detaillierteren Überblick.
Übersichtsmatrix:
Welches Tool passt zu welchem Anlass?
* von Autor/Autorin bevorzugter Kontext
1 Einstimmung 2 Einstieg in die Mediation 3 Kennenlernen 4 Vorgespräche mit Konfliktparteien/Führungskraft 5 Auftragsklärung 6 Regeln der Mediation 7 Aktueller Stand 8 Zufriedenheitsfaktoren 9 Abläufe planen 10 Themenfindung zu Beginn 11 Interessen, Gefühle, Bedürfnisse herausarbeiten
12 Gegenseitiges Verständnis 13 Perspektivwechsel 14 Lösungsmöglichkeiten erarbeiten und miteinander verhandeln 15 Lösungsmöglichkeiten auswählen 16 Ergebnissicherung nach jeder Sitzung/dem gesamten Prozess 17 Vereinbarung 18 Transfer des Ergebnisses an die Hierarchie 19 Überprüfungstermin 20 Weitere
Wer fragt, der führt!
Consolata Peyron, milan
1
2
9
10
Mediationsbegleitendes Coaching
Sabine Ketels
4*
5
9
12*
13*
16
18
19
System Snapshot
Dr. Margret Klinkhammer
3
4
11
Systemintelligenz organisieren
Bernd Fechler
4*
5
9
12*
13*
16
18
19
Pars pro toto
Sosan Azad, Doris Wietfeldt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Vertiefungsprozesse in der Mediation anregen
Rudi Ballreich
11
12
13
Lebendige Gruppensoziogramme
Dr. Ursula König, Emanuel Wassermann
1
2
3
7
8
11
12
13
14
15
Co-Arbeit im Jumbojet
Dr. Birgit Keydel, Peter Knapp
4
5
9
13
Conflict-in-Context – „Third Space”
Valborg Edert
6
9
10
16
Tanz der Kulturen
Prof Dr (mult.) Claude-Hélène Mayer
2
3
4
6
9
10
12
13
14
15
16
17
Freiwillig ist erst mal nichts – aber notwendig
Dr. Andreas Novak
2
3
4
5
1 Einstimmung 2 Einstieg in die Mediation 3 Kennenlernen 4 Vorgespräche mit Konfliktparteien/Führungskraft 5 Auftragsklärung 6 Regeln der Mediation 7 Aktueller Stand 8 Zufriedenheitsfaktoren 9 Abläufe planen 10 Themenfindung zu Beginn 11 Interessen, Gefühle, Bedürfnisse herausarbeiten
12 Gegenseitiges Verständnis 13 Perspektivwechsel 14 Lösungsmöglichkeiten erarbeiten und miteinander verhandeln 15 Lösungsmöglichkeiten auswählen 16 Ergebnissicherung nach jeder Sitzung/dem gesamten Prozess 17 Vereinbarung 18 Transfer des Ergebnisses an die Hierarchie 19 Überprüfungstermin 20 Weitere
Niveaus der Handlungsfähigkeit
R. Kunkel-van Kaldenkerken, C. van Kaldenkerken
4
5
7*
12
19
Der Konfliktthemen-Markt
Klaus-Olaf Zehle
10*
Aktivierende Themenfindung in Großgruppen
Dr. Benedikta v. Deym-Soden, Karin Stanggassinger
1
2*
3
4*
5
9*
10*
12
Komplexität auf einen Blick
Prof Dr (mult.) Claude-Hélène Mayer
7
8
Sitting on a Chair
Götz Liefert
7
10
Die „Gleichen” in die Mitte!
Dr. Birgit Keydel
11
12
Die Kraftfeldanalyse
Nadia Dörflinger-Khashman
7
10
11
Kartenabfrage
Kezia Bastian, Peter Knapp
9
10
14
15
Konflikt in 3-D-Animation
Isabel Kresse
2
3
7
8
10
11
12
13
19
Körpersprache gewinnbringend nutzen
Ljubjana Wüstehube, Holger Specht
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
1 Einstimmung 2 Einstieg in die Mediation 3 Kennenlernen 4 Vorgespräche mit Konfliktparteien/Führungskraft 5 Auftragsklärung 6 Regeln der Mediation 7 Aktueller Stand 8 Zufriedenheitsfaktoren 9 Abläufe planen 10 Themenfindung zu Beginn 11 Interessen, Gefühle, Bedürfnisse herausarbeiten
12 Gegenseitiges Verständnis 13 Perspektivwechsel 14 Lösungsmöglichkeiten erarbeiten und miteinander verhandeln 15 Lösungsmöglichkeiten auswählen 16 Ergebnissicherung nach jeder Sitzung/dem gesamten Prozess 17 Vereinbarung 18 Transfer des Ergebnisses an die Hierarchie 19 Überprüfungstermin 20 Weitere
Management-Spiegel
Christian Bähner, Elke Schwertfeger
11
12
13
(Nicht mehr) recht haben müssen
Andi Schmidbauer
4
5
10
12
13
Durch Einfühlungslisten zum Perspektivwechsel
Willibald Walter
11*
12*
13*
Die Diskriminierungsmatrix
Bernd Fechler
4*
5
12*
13*
Rang und Privilegien
Renata Bauer-Mehren
11
12
Die „Streithähne” in die Mitte!
Dr. Birgit Keydel
7
10
11
Gemalte Metaphern
Dr. Christa D. Schäfer
7
11
12
13
14
Mikroanalyse kritischer Episoden
Prof. Dr. Dr. h.c. Friedrich Glasl
11
12*
13
14
Gegensätze ziehen sich an
Alexandra Bielecke
11
12
13
14
15
In den Schuhen der anderen
Paul Krummenacher
13*
Bevorstehende schwierige Gespräche innerlich vorbereiten
Renata Bauer-Mehren
2
11
Großgruppenmediation
Paul Krummenacher
1
6
11*
12*
13
14*
15*
19
Motivierende Gesprächsführung in der Konfliktarbeit
G. Schwanert-Tschechne, U. Reichertz-Boers, A. Lange
11
12
13
14
15
Kulturbedingte Wertedifferenzen auflösen
Dr. Hanna Milling
11
12
13
Methode Klärungswerkstatt
Dr. R. Wolf, A. Blume, C. Stauß, Dr. M. Zappe
11*
12*
13*
Warum nichts manchmal mehr ist
Prof. Dr. Ulla Gläßer, Monia Ben Larbi
10
11*
12*
13*
14
Das Dialogverfahren als Musterunterbrechung
Lisa Waas
2
5
6
7
10
11
12
15
Die Stellvertreter-Methode
Kristin Wagner
11
12
Gut aufgestellt ist fast verstanden
Rita Wawrzinek
11
12*
13*
14
1 Einstimmung 2 Einstieg in die Mediation 3 Kennenlernen 4 Vorgespräche mit Konfliktparteien/Führungskraft 5 Auftragsklärung 6 Regeln der Mediation 7 Aktueller Stand 8 Zufriedenheitsfaktoren 9 Abläufe planen 10 Themenfindung zu Beginn 11 Interessen, Gefühle, Bedürfnisse herausarbeiten
12 Gegenseitiges Verständnis 13 Perspektivwechsel 14 Lösungsmöglichkeiten erarbeiten und miteinander verhandeln 15 Lösungsmöglichkeiten auswählen 16 Ergebnissicherung nach jeder Sitzung/dem gesamten Prozess 17 Vereinbarung 18 Transfer des Ergebnisses an die Hierarchie 19 Überprüfungstermin 20 Weitere
Bewegung in Teams und Gruppen bringen
Peter Knapp
11
12
14
Actstorming
Kirsten Schroeter, Alexander Redlich
14
15
Perspektivwechsel durch Superposition …
Stephan Andreas Müller
11
12
13*
14
16
Moderationskarten als „Prozessbegleiter”
Juliane Ade
10
11
12
14*
15*
16*
17*
Wie küsst man Dornröschen wach?
Ingrid Holler
7
8
9
14
15
16
Future Beaming
Dr. Udo Kreggenfeld
5
8
11
12
13
14
15
Intervention auf der Meta-Ebene
Dr. Harald Pühl
13*
14*
16
1 Einstimmung 2 Einstieg in die Mediation 3 Kennenlernen 4 Vorgespräche mit Konfliktparteien/Führungskraft 5 Auftragsklärung 6 Regeln der Mediation 7 Aktueller Stand 8 Zufriedenheitsfaktoren 9 Abläufe planen 10 Themenfindung zu Beginn 11 Interessen, Gefühle, Bedürfnisse herausarbeiten
12 Gegenseitiges Verständnis 13 Perspektivwechsel 14 Lösungsmöglichkeiten erarbeiten und miteinander verhandeln 15 Lösungsmöglichkeiten auswählen 16 Ergebnissicherung nach jeder Sitzung/dem gesamten Prozess 17 Vereinbarung 18 Transfer des Ergebnisses an die Hierarchie 19 Überprüfungstermin 20 Konfliktprophylaxe
Der Marktplatz
Susanne Mouret
15
17
Wie die Organisation aus Konflikten lernt
Bernd Fechler, Willibald Walter
16
18*
Der Gruppeneisberg
N. Berse-Schaks, Dr. D. Klappenbach, B. Rohmann
16
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Man muss Menschen mögen
Dr. Nico H. Fleisch
16*
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20
Phase 1 Kontakt und Kontrakt
Im ersten Kapitel finden Sie folgende Tools:
„Wer fragt, der führt!” – diese Erkenntnis ist für Consolata Peyron & milan Anlass, schon vor Beginn der Mediation allen Beteiligten situativ gestaltete Fragebögen zukommen zu lassen. Durch die hypno-systemische Art der Fragestellung werden die Teilnehmer angeregt, bestimmte Sichtweisen auf den Konflikt einzunehmen, sich auf Ziele und Ressourcen zu fokussieren und Konfliktthemen zu benennen – kurz: sich strukturiert vorzubereiten.
Konfliktklärung im Unternehmen ist – eigentlich – Führungssache. Nicht immer sind Führungskräfte jedoch ausreichend geschult oder gar Spezialisten in Konfliktbearbeitung, so Sabine Ketels. Den Konflikt in ihrer Organisation sollten Führungskräfte daher als Chance nutzen, ihre eigene Kompetenz zur Einschätzung und zum Umgang mit Konflikten zu verbessern – durch „mediationsbegleitendes Coaching”.
Beim „System Snapshot” von Dr. Margret Klinkhammer kombiniert der Mediator die Arbeit mit dem Inneren und dem Äußeren Team der Konfliktpartei. Die Konfliktparteien kommen zu einem vertieften Verständnis der Gesamtsituation. Implizites Wissen zur Konfliktsituation wird durch systemische Fragetechniken sowie durch räumliche Visualisierung explizit und erste Lösungsversuche werden sichtbar.
„Systemintelligenz organisieren”: Konflikte in und zwischen Organisationen haben oft viele Beteiligte und verlangen nach entsprechend differenzierten Konfliktbearbeitungsdesigns. Der Prozesslinien-Kompass von Bernd Fechler ist ein Tool zur Planung und Steuerung komplexer Mediationsarchitekturen, mit dessen Hilfe Auftraggebern und Medianden das Vorgehen in der Mediation aufgezeigt und die Stellen benannt werden, an welchen die Mithilfe der Medianden besonders wichtig wird.
In Mediationen im öffentlichen Bereich handelt es sich meist um komplexe Konfliktlagen, die viele Institutionen und Interessengruppen betreffen. Im Beitrag „Pars pro toto” zeigen Sosan Azad und Doris Wietfeldt, wie mittels Repräsentanten eine solche Mediation erfolgreich auf den Weg gebracht werden kann. Von den involvierten Institutionen nehmen Vertreter in beratender Funktion an den Repräsentantenrunden teil und ermöglichen eine direkte Kommunikation zwischen den Bürgern und den Institutionen.
In „Vertiefungsprozesse in der Mediation anregen” führt Rudi Ballreich die Konfliktparteien in drei Schritten zum ehrlichen Ausdruck der eigenen Sichtweisen, Gefühle und Bedürfnisse. Sie überwinden ihre Verschlossenheit der anderen Konfliktpartei gegenüber, indem sie deren Sichtweisen, Gefühle und Bedürfnisse verstehen lernen. Die Methode hilft den Streitparteien, fixierte Urteile über sich selbst und die gegenseitige Partei zu überwinden.
Die Positionierung von Personen im Raum nach verschiedenen Kriterien liefert allen Beteiligten in kurzer Zeit ein eindrückliches Bild über soziale Zusammenhänge und emotionales Erleben innerhalb einer Gruppe. Mit „Lebendige Gruppensoziogramme” ermöglichen Dr. Ursula König und Emanuel Wassermann den Konfliktbeteiligten einen leichten Einstieg in die Mediation, schaffen Kontakt zwischen den Medianden und machen gleichzeitig wichtige Informationen für die ganze Gruppe sicht-, hör- und fühlbar.
Bei Konflikten in großen Gruppen sowie in ganzen Organisationen oder auch bei sehr hocheskalierten Konflikten ist es notwendig, zu zweit zu arbeiten. Mit der „Co-Arbeit im Jumbojet” haben Dr. Birgit Keydel und Peter Knapp ein Verfahren entwickelt, das durch den dynamischen Wechsel von Co-Arbeit und Einzelarbeit gekennzeichnet ist. Ein Mediator (der „Pilot“) steuert den Prozess und trägt die Hauptverantwortung. Der Co-Mediator (der „Co-Pilot“) bringt sich partiell ein und behält einen distanzierteren Blick.
Mit dem Beratungsformat „Conflict-in-Context – Third Space“ stellt Valborg Edert Mediationsmodelle aus unterschiedlichen kulturellen Kontexten wertschätzend gegenüber. Mit den Teilnehmenden wird dialogisch erarbeitet, welche jeweiligen „Tools“ das eigene Mediationsmodell bereichern können. Im „Third Space“ entsteht durch diesen partizipativen Prozess eine adaptierte Form der Mediation, die den Bedürfnissen der Teilnehmenden und ihrem kulturellen Kontext besser gerecht wird – sowie Identifikation und Engagement aller Beteiligten steigert.
Mediationstechniken sind nicht universell und auch nicht universell anwendbar. Sie sind kulturspezifisch geprägt und sollten kulturspezifisch und kultursensibel angewendet werden. In „Tanz der Kulturen” zeigt Prof Dr (mult.) Claude-Hélène Mayer beispielhaft, wie und unter welchen Voraussetzungen dies in transkulturellen Settings erfolgreich geschehen kann.
Bei Konflikten im Unternehmenskontext findet das erste Treffen des Mediators mit den Beteiligten nur selten freiwillig statt. Trotzdem muss ein Mandat erteilt werden – wer erteilt es, wo kommt es her, wie kann mit erzwungener Freiwilligkeit umgegangen werden? Diesen Fragen widmet sich Dr. Andreas Novak in seinem Beitrag „Freiwillig ist erst mal nichts – aber notwendig“.
Mediationsbegleitendes Coaching
Konfliktklärung als Chance zur Führungskräfteentwicklung nutzen
Von Sabine Ketels
Kurzbeschreibung
Konfliktklärung im Unternehmen ist Führungssache. Nicht immer sind Führungskräfte jedoch ausreichend geschult oder gar Spezialisten in Konfliktbearbeitung. Dann gibt es gute Gründe, externe Konfliktexperten zu beauftragen. Eine präzise Auftragsklärung ist wesentlich für Erfolg und Nachhaltigkeit der Konfliktklärung (vgl. auch Adrian Kunzmann: Von Anfang an Klarheit schaffen. In: Knapp, 2012).
Anlässe für Mediationsaufträge sind unterschiedlich, ebenso das Herangehen der Auftraggeber. Wenn Führungskräfte den Konflikt zum Anlass nehmen wollen, ihre eigene Kompetenz zur Einschätzung und zum Umgang mit Konflikten zu verbessern, dann bietet sich ein mediationsbegleitendes Coaching an, welches ein als Coach geschulter Mediator selbst durchführen kann. Ausgangspunkt ist der erklärte Qualifizierungswille der Führungskraft.
Rahmen
In der sorgfältigen Vertragsgestaltung ist es wichtig, das Coaching der Führungskraft von der Mediation erkennbar zu trennen. Für beide Verfahren sollten das Vorgehen und das Ziel jeweils einzeln vereinbart werden. Auch die bewusste Wahl unterschiedlicher Räumlichkeiten für die Mediation und das Coaching können hierbei von Bedeutung sein. Die räumliche Trennung unterstützt die Wahrnehmung des Kunden von der unterschiedlichen Zielsetzung der Verfahren.
Je nach Anlass und Verlauf bieten sich eine bis drei Coachingsitzungen à 90 Minuten vor der Mediation an. Alternativ ist vorher ein halb- bis eintägiges Intensivcoaching möglich. Nach dem Coaching und vor der Mediation findet ein erneutes Auftragsklärungsgespräch statt. Es kann sich auch anbieten, dass Coach und Mediator zwei unterschiedliche Personen sind.
Im Anschluss an die Mediation kann das Coaching ggf. auch telefonisch erfolgen. Besser ist es jedoch, wieder zum Setting des Coachings zurückzukehren. Parallel zum Mediationsverfahren finden keine Coachingsitzungen statt.
Anlässe/Anwendungsbereiche
Anlass ist die Anfrage nach Konfliktklärung oder Mediation im Unternehmen durch eine Führungskraft. In den ersten Sätzen verbergen sich in der Regel wertvolle Ansatzpunkte für die Gestaltung der Auftragsklärung. Betrachten wir ein Beispiel:
Der Geschäftsführer eines Im- und Exportunternehmens berichtet von einem Konflikt, der sich zwischen zwei gleichrangigen Mitarbeiterinnen hochgeschaukelt hat. Die Führungskraft: „Hier brauche ich Sie dringend als Konfliktexpertin, die Sache ist heiß. Sie müssen dafür sorgen, dass wieder Ruhe ins Geschäft einkehrt. Wir können uns derartige Störungen nicht leisten. Ich selbst bin viel unterwegs und hoffe, dass die Sache dann bald vom Tisch ist …“ Dem Geschäftsführer war die Mediation empfohlen worden, er selbst hatte noch keine eigenen Erfahrungen damit gemacht. Er denkt nicht daran, selbst an der Mediation teilzunehmen.
Zum Zeitpunkt der Anfrage wissen wir in der Regel nichts über den Konflikt und seine Dynamik. Die in der Auftragsklärung geschilderten Einschätzungen basieren ausschließlich auf der Sichtweise der Führungskraft. Als „Repräsentant ihrer sozialen Einheit“ ist sie jedoch Teil des Konfliktsystems (vgl. Simon 2010), vielleicht sogar ursächlich am Konflikt beteiligt. Es liegt deshalb nahe, die Führungskraft in die Mediation einzubeziehen und sie in ihrer Konfliktlösungskompetenz zu stärken. Klärungshelfer nach C. Thomann machen die Beteiligung der Führungskraft sogar gerne zur Bedingung für die Mediation.
Zielsetzung/Nutzen
In der Auftragsklärung werden die Rahmenbedingungen für ein produktives Arbeitsbündnis zwischen Führungskraft und Mediator etabliert. Guten Konfliktlösungen gehen Lernprozesse voraus. Führungskräfte können daher die Intervention eines erfahrenen Mediators direkt nutzen, um sich gezielt zu qualifizieren. Im Coaching können sie unter Berücksichtigung der Rechtslage, ihrer Interessenlage als Führungskraft sowie ihrer eigenen Betroffenheit herausarbeiten, welches Vorgehen im konkreten Konflikt passend ist. Sie können sich auf Basis ihrer Führungsrolle beispielsweise mit ihrer eigenen Vermeidungsstrategie auseinandersetzen.
Gelingt es, die Führungskraft für einen Lernprozess in einem vor- und nachgeschalteten Coaching zu gewinnen, hat das folgende Vorteile:
Die Führungskraft bleibt sichtbar in ihrer Verantwortung für die Konfliktklärung und leistet einen erkennbaren Beitrag für die langfristige Tragfähigkeit der Konfliktlösung.Die Führungskraft stärkt ihre Rolle als Vorgesetzter und gewinnt Profil als kompetenter Konfliktlöser im System. Sie leistet so einen aktiven Beitrag zur Entwicklung einer lebendigen Konfliktkultur.In dem temporären Arbeitsbündnis zwischen Führungskraft und Mediator bleibt in der angefragten Konfliktbearbeitung die Balance zwischen inhaltlicher Zuständigkeit (Führungskraft) und Prozesszuständigkeit (Mediator) von Anfang an gewahrt. Der Mediator als Coach gewinnt zusätzliche Informationen für die Gestaltung adäquater Rahmenbedingungen für die Mediation.Beschreibung
Coaching und Mediation weisen bemerkenswerte Ähnlichkeiten auf. Mediation wird häufig definiert als ein strukturiertes Verfahren zur konstruktiven Regelung eines Konfliktes mithilfe eines allparteilichen Vermittlers. Die Konfliktparteien erarbeiten ihre Lösungen selbst – unter Wahrung ihrer Rollen. Coaching wird „als zeitlich begrenzter, strukturierter Dialog, der auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten ist, … verstanden. Der Klient bestimmt das Ziel des Coachings. Der Coach verantwortet den Prozess, bei dem der Klient neue Erkenntnisse gewinnt und Handlungsalternativen entwickelt” (vgl.: www.dvct.de/coaching/definition).
Beide Verfahren sind lösungs- und ressourcenorientiert und zielen jeweils auf die Eigenverantwortlichkeit bzw. die Übernahme von Verantwortlichkeit durch die Medianden oder Coachees ab. Sie verfolgen jedoch unterschiedliche Ziele. Während die Mediation primär auf die Klärung des Konflikts abstellt, fokussiert Coaching auf den Kompetenzzuwachs des Kunden.
Coach wie Mediator zeichnen sich gleichermaßen durch eine wertschätzende und zugewandte Haltung aus. In der jeweiligen Rolle agiert er strikt nach den Vereinbarungen aus der jeweiligen Auftragsklärung. Beide Verfahren ergänzen sich besonders dann, wenn es um nachhaltige Konfliktklärung und die Entwicklung einer nachhaltigen Konfliktkultur geht. Schauen wir weiter auf das Beispiel:
Mediator (M): „Womit kann ich Sie unterstützen?“
Führungskraft (FK): „Tja, Frau Grün ist schon seit Jahren meine größte Stütze im Unternehmen. Sie ist seit 15 Jahren dabei, sie war meine erste Mitarbeiterin. Sie kam ein Jahr, nachdem ich die Firma gegründet hatte. Sie ist loyal, engagiert, hat eine Menge Kenntnisse und ist als Verkäuferin ungeheuer kompetent. Leider scheint sie von ihren Kollegen verkannt zu werden, besonders von Frau Rot. Die beiden streiten sich über alles …, in letzter Zeit meiden sie sich geradezu. Dabei ist das schlichtweg unmöglich, unser Unternehmen ist mit 19 Mitarbeitern dazu viel zu klein. Die schlechte Stimmung ist für die anderen Kollegen nicht zumutbar. Ich habe die beiden Damen schon räumlich auseinander gesetzt, aber das hat nichts genützt.
Frau Rot ist erst seit sieben Jahren bei uns, sie macht die Buchhaltung. Zunächst waren die beiden wohl auch befreundet.So genau weiß ich das nicht, will ich auch gar nicht wissen. Aber jetzt …“
M: „Was wäre, wenn die Mediation nicht gelänge?“
FK: „Na ja, dann müsste ich wohl Frau Rot kündigen. Das wäre ein riesiger Verlust, sie ist sehr kompetent. Zudem studiert sie momentan nebenbei, das wird vom Unternehmen finanziert. Eine Investition, die wir auf Zukunft angelegt haben. Ich mag sie, und sie ist sehr engagiert. Eine Kündigung würde mich sehr schmerzen.“ …
Durch präzise Fragen gilt es, Rollenverständnis und Ziel der Führungskraft bezüglich der Mediation zu verstehen sowie einen vorläufigen Einblick in die Konfliktkultur im Unternehmen und die Haltung der Führungskraft dazu zu bekommen. Die Verschlimmerungsfrage öffnet den Blick für die Konsequenzen der aktuellen Konfliktdynamik – und für die Letztverantwortung der Führungskraft.
M: „Wie gehen Sie hier im Unternehmen bisher generell mit Konflikten untereinander um?“
FK: „Eigentlich gab es bisher nie Konflikte, zumindest ist mir nie bekannt geworden, dass die Mitarbeiter sich untereinander nicht verstanden haben …“
M: „Angenommen, es gäbe welche, wer wäre in Ihrem Unternehmen für Konfliktklärung zuständig?“
FK: „Hhm, na ja, ich bin der Geschäftsführer und Inhaber. Aber wissen Sie, eigentlich hat es bisher ja immer gut geklappt. Und das Klima war ja auch immer hervorragend, dafür habe ich stets eine Menge getan. Meine Philosophie ist, dass wir alle erwachsene Menschen sind und das sehen meine Mitarbeiter auch so.“
M: „Mal angenommen, die Mediation wäre jetzt erfolgreich, aber über die Zeit würden neue Konflikte auftreten. Was wäre dann?“
FK: „Ich bin sehr um Ausgleich bemüht und Konflikte müssen ja nicht sein. … Na ja, Sie meinen, als Führungskraft sollte ich mich dann darum kümmern? Mir ist das wirklich nicht angenehm.“
An dieser Stelle wäre beispielsweise das Rollenverständnis der Führungskraft zu thematisieren. Und dann weiter …
M: „Denken Sie, dass Sie etwas mit dem Konflikt zu tun haben könnten?“
FK: „Ich? Nein, eigentlich nicht … Nun ja, ich habe darüber noch nicht genauer nachgedacht. Aber was soll ich denn mit den Streitereien der beiden Frauen zu tun haben?“
M: „Und wenn das so wäre, wären Sie interessiert daran, das zu erfahren?“
FK: „Tja, das sollte ich dann wohl sein … Aber würden die beiden es mir sagen?“ …
Wer sich im Wald verirrt, sucht Hilfe. Je größer die Not ist, desto weniger wird er interessiert sein an den Navigationsinstrumenten, die sein Retter benutzt. Die Rettung selbst steht im Vordergrund. Wähnt er sich sicherer – mit dem Begleiter an der Seite – wird seine Offenheit für die Instrumente wachsen, zumal wenn er daran denkt, dass er erneut ins Dickicht geraten könnte. An geeigneter Stelle erfolgen deshalb mein Schlüsselsatz sowie ein Angebot.
M: „Sie möchten mich mit der Mediation beauftragen und ich kann das gerne für Sie übernehmen. Zusätzlich könnten Sie diesen Anlass und meine Unterstützung dabei nutzen, um selbst im Umgang mit den Konflikten in Ihrem Unternehmen vertrauter zu werden. Was denken Sie darüber?“
1. Auftrag zum Coaching
Hat die Führungskraft Interesse, lautet der erste Auftrag Coaching. Im Coaching kann die Führungskraft einen Schritt zur Seite treten und das Konfliktgeschehen aus sicherer Perspektive heraus betrachten. Sie kann sich Entlastung verschaffen, ihr Verhältnis zum aktuellen Konflikt sowie zu potenziellen Konflikten generell bearbeiten und auch ihr Profil als Führungskraft kritisch beleuchten.
2. Auftrag zur Mediation
In einem erneuten, zweiten Auftragsklärungsgespräch, welches den Übergang zwischen dem Coaching und der Mediation markiert, stellt der Mediator dem Auftraggeber seinen Strukturvorschlag für die Mediation vor. Die Mediation kann, je nach Konfliktlage, ohne oder mit Vorgesetztem stattfinden. Wichtig ist jedoch das aktive Statement der Führungskraft für eine Beteiligung an der Konfliktklärung oder zumindest für sein spürbares Interesse an der Beilegung des Konflikts.
Ist der Auftrag erteilt und die Einladung erfolgt, kann die Mediation nun folgendermaßen beginnen:
FK: „Wie Sie wissen, habe ich Frau M beauftragt, eine Mediation durchzuführen. Anlass sind die wiederholten Zusammenstöße in den vergangenen Monaten zwischen Ihnen beiden. Wir haben bereits darüber gesprochen und Sie hatten Ihr Einverständnis signalisiert, diese Klärung mit Frau M zusammen zu versuchen. Ich möchte gerne, dass es Ihnen beiden gut geht und dass Sie wieder gut und konstruktiv miteinander kooperieren. Ich selbst will mich dabei nicht raushalten. Frau M und ich haben in den vergangenen Wochen drei Treffen miteinander gehabt und ich habe dabei erkannt, dass es nicht ausgeschlossen ist, dass auch ich zu den entstandenen Konflikten beigetragen haben könnte.
Nun haben Frau M und ich vereinbart, dass Sie die Mediation zunächst ohne mich beginnen. Ich denke, dass Ihnen das vielleicht lieber ist. Sobald es Ihnen aber angemessen erscheint, bin ich gerne jederzeit bereit, zu der Mediation dazuzukommen. Sollten Sie ohne mich zu einer Klärung kommen, so möchte ich doch unbedingt hören, zu welchem Ergebnis Sie gekommen sind. Und dann interessiert es mich natürlich, was ich tun kann, damit wir in unserem Unternehmen auch langfristig gut und gerne miteinander arbeiten können. Und nun übergebe ich an Frau M …”
Die Mediatorin kann folgendermaßen beginnen: „Ja, Herr FK hat Ihnen ja bereits gesagt, dass wir schon miteinander gearbeitet haben. Wie Sie aber bereits wissen, gilt in der Mediation die Vertraulichkeit. Das gilt für Sie beide, das gilt aber auch für die Gespräche, die ich mit Ihrem Chef hatte. Sie werden von mir deshalb nichts hören, was Ihr Chef denkt oder gesagt hat, und dies ist auch umgekehrt der Fall. Sobald Sie da Bedenken haben, äußern Sie diese bitte.“
Es ist sinnvoll, das Thema Vertraulichkeit offensiv und gegebenenfalls wiederholt zu behandeln. Für den Mediator selbst ist der Umgang mit möglicherweise brisanten Informationen, die dem Vertrauensschutz unterliegen, eine Gratwanderung. Eine Möglichkeit des Umgangs besteht darin, in der Auftragsklärung mit zu vereinbaren, dass der Mediator die Führungskraft gegebenenfalls darauf hinweisen darf, wenn er denkt, dass die Veröffentlichung einer Information im Prozess hilfreich wäre.
M: „Noch etwas: Darf ich Sie darauf hinweisen, falls ich denke, dass es hilfreich wäre, wenn Sie relevante Informationen in den Mediationsprozess einbringen würden? Sie können das ablehnen, das ist Ihr gutes Recht. Ich werde alle Informationen immer vertraulich behandeln, das gilt natürlich auch dann.“
Der Grat ist schmal und stellt hohe Anforderungen an die Klarheit des Mediators.
Erfahrungen/ Kommentare
Die Auftragsstruktur ist komplex, die Wirkung aber effektiv. Grundsätzlich ist zu beachten, von wem der Mediator angefragt wird und ob er bereits im Unternehmen bekannt ist. Das ist aus meiner Erfahrung dann weniger problematisch, wenn er bisher lediglich der Führungskraft oder der HR-Abteilung bekannt ist. Der Vertrauensvorsprung, den der Mediator in diesem Fall bei der Führungskraft genießt, ist somit „systemkonform“.
Unabhängig davon ist Transparenz geboten über das, was der Mediator/Coach gerade tut, und in welcher Rolle er agiert. Das gebieten nicht nur der doppelte Auftrag, der Konfliktklärung einerseits und einen Qualifikationszuwachs des Auftraggebers andererseits zum Ziel hat, sondern auch die ethischen Standards der entsprechenden Disziplinen. Zu jeden Zeitpunkt sollte allen Beteiligten klar sein, was gerade passiert. Dabei sollte bei der Erklärung immer der Nutzen der jeweiligen Methode oder des Verfahrens im Vordergrund stehen. Fachtermini oder technische Hinweise sind nur dann hilfreich, wenn es, wie im Abschlusscoaching, um die Sicherung der neu gewonnenen Kompetenzen geht. Auch wenn erfahrungsgemäß alle Beteiligten von Mediationsverfahren an Konfliktkompetenz gewinnen, so liegt hier der Schwerpunkt auf der Stärkung der Führungskraft.
Voraussetzung für das hier vorgestellte Modell ist die Fähigkeit des Mediators, den Rollenwechsel zwischen Mediator und Coach zu gewährleisten. Das Risiko, die erforderliche Außenperspektive zu verlieren, liegt nahe. Fundierte Ausbildungen und eigene Supervision sind dabei unerlässlich.
Technische Hinweise
Keine weiteren Hinweise.
Quellen/Literatur
Kunzmann, Adrian: Von Anfang an Klarheit schaffen. In: Knapp, Peter (Hrsg.): Konfliktlösungs-Tools. managerSeminare, Bonn 2012, S. 34-41).Migge, Björn: Handbuch Coaching und Beratung. Beltz, Weinheim und Basel 2007.Simon, Fritz B.: Einführung in die Systemtheorie des Konfliktes. Carl Auer, Heidelberg 2010.www.dvct.deDarüber hinaus geht mein Dank an Prof. Dr. Claus Nowak, von dem ich in der Zusammenarbeit wie auch in Fortbildung und Supervision viel darüber lernen konnte, wie Menschen lernen und was sie brauchen, um Konflikte zu klären und langfristig kooperieren zu können.
Weiteres Vorgehen
Keine weiteren Hinweise.
System Snapshot
Mit dem Inneren und Äußeren Team einer Konfliktpartei den Konflikt analysieren
Von Dr. Margret Klinkhammer
Kurzbeschreibung
Der Mediator kombiniert bei der Arbeit mit dem Inneren und Äußeren Team der Konfliktpartei die systemische Fragetechnik mit der räumlichen Darstellung:
Zeitlicher Rahmen
60 bis 120 Minuten pro Konfliktpartei.
Anlässe/Anwendungsbereiche
Die Methode setzt behutsames Vorgehen und eine vertrauensvolle Beziehung voraus. Besonders geeignet ist ihr Einsatz im Einzelgespräch (z.B. im Vorgespräch, beim Stocken des Mediationsprozesses).
Zielsetzung/Nutzen
Ziel ist, der Konfliktpartei ein Verständnis der Gesamtsituation zu ermöglichen und implizites Wissen durch Fragen und Visualisierung explizit zu machen sowie Ressourcen und erste Lösungsideen zu entwickeln. Dabei wird dem Beteiligten bewusst, dass er sowohl Konflikt- als auch Lösungskonstruktion einem inneren und äußeren „Systemcheck“ unterziehen muss.
Beschreibung
Die Methode wird im Folgenden schrittweise erläutert mit einer Auswahl an systemischen Fragen, die je nach Situation gestellt werden können. Ergänzt wird dies mit beispielhaften Antworten des MediandenGF, der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens ist. Er hat einen Konflikt mit dem Anteilseigner und Aufsichtsratsmitglied AA, der sich – nach Ansicht von GF – zu sehr in operative Tätigkeiten einmischt, statt sich an die Aufgabenaufteilung gemäß der Corporate-Governance-Grundsätze zu halten.
Schritt 1: Mediationsziel
Was genau wollen Sie erreichen, wenn Sie in die Mediationsgespräche gehen?GF: „Ich möchte eine Form des Miteinanders erarbeiten, die mir und AA ermöglicht, gemäß unseren Rollen zu agieren. Insbesondere ist mir wichtig, dass ich als Geschäftsführer in meiner Funktion ernst genommen werde, dass ich das Geschäft weiterentwickeln und am Markt ausrichten kann und dass ich nicht die ständige Sorge im Hinterkopf haben muss, dass meine Entscheidungen vor Kunden oder Mitarbeitern durch AA revidiert werden.”
Schritt 2: Ökocheck
Angenommen, Ihr Ziel ist erreicht: Wie sieht dann Ihre Zusammenarbeit mit AA aus?Wie verhalten Sie sich?Wie würde Ihr Managementteam (Ihre Kunden etc.) darauf reagieren?Gibt es jemanden, der mit den neuen Verhaltensweisen nicht zurechtkommen würde?Wie hoch ist Ihre Energie auf einer Skala von „0“ (keine Energie) bis „10“ (volle Energie), dieses Mediationsziel zu erreichen?Schritt 3: Hinführung zur Methode
Damit Sie und ich ein besseres Verständnis davon haben, worum es in diesem Konflikt überhaupt geht, lade ich Sie ein, einmal genau hinzuschauen, wer in Ihrem äußeren Umfeld am Konflikt beteiligt ist. Zur besseren Veranschaulichung der Beteiligten und ihrer Beziehungen zueinander nutzen wir diese kleinen runden Moderationskarten.Ich möchte auch Ihren inneren Stimmen Raum geben, die bei Ihnen im Konflikt mit AA als Aufsichtsratsmitglied und Anteilseigner laut werden. Hierzu habe ich diese kleinen gelben Post-its mitgebracht. Haben Sie Lust, sich auf dieses Experiment einzulassen?Bei „Ja“: Dann lade ich Sie ein, als Erstes einmal ein weiteres Symbol für Ihr Mediationsziel auszusuchen. Stellen Sie das Symbol bitte auf dieses Flipchart irgendwo in den Mittelteil zwischen diesen zwei Bereichen, die das Innere Team vom Äußeren Team abgrenzen. (Der Mediator bereitet ein Flipchart vor, das er in Bereiche für das Innere und das Äußere Team einteilt. Ein Zwischenstreifen dient der Abgrenzung beider Systeme, verdeutlicht ihre Autonomie und bietet Raum, das Ziel hinzustellen.)Lassen Sie uns gemeinsam Ihr Inneres Team entdecken. Bei dieser Methode des Inneren Teams gehen wir davon aus, dass jeder Mensch zahlreiche „Innere Teile” hat, die jeweils unterschiedliche Aspekte der eigenen Persönlichkeit repräsentieren. Sie machen sich mal mit lauter Stimme, mal nur bei genauem Hinsehen und Hinhören bemerkbar.Um Ihnen die Möglichkeit zu geben, diesen Teilen einen Platz zu geben, nutzen Sie diese gelben Post-its. Sie können auf jedem Post-it vermerken, wie Sie diesen inneren Teil bezeichnen.Schritt 4: Darstellung des Inneren Teams
Wenn Sie einmal in sich hineinhorchen bei diesem Mediationsziel:
GF: „Da ist ein Teil in mir, der sagt, ich kann das ohne AA – er soll mich nur in Ruhe lassen. Ich würde den Teil mal als ’Den Souveränen’ bezeichnen. Dann gibt es ‚Den Vorsichtigen’, der sagt, dass ich auch gerne mal Rücksprache halte – aber nur bei Fragen, wo ich wirklich Unterstützung brauche. … Wenn ich ehrlich bin, dann gibt es in mir manchmal, ‚Den Bequemen’, der froh ist, wenn AA etwas erledigt. Wir wachsen seit Jahren, das Managementteam wird größer, aber ich bin hier immer noch alleine. Und dann bin ich ja auch ‚Ehemann’ und ‚Familienvater’ – neben meiner Rolle als ‚Geschäftsführer’. Ich brauche diese Stelle nicht nur, weil sie mir Freude bereitet und mich fordert, sondern auch aus finanziellen Gründen. Meine Familie und ich sind hier verwurzelt, eine Trennung von der Firma – ein Scheitern – wäre für uns alle fatal. Daher bin ich vorsichtig, wann und wie ich AA etwas sage, auch wenn ich innerlich koche. Und schließlich bin ich auch ‚Anteilseigner’ mit einem zwar kleinen Anteil, aber immerhin.”
(Der Mediand oder der Mediator schreiben die Bezeichnungen „Der Souveräne“, „Der Vorsichtige“, „Der Bequeme“, „Der Ehemann“, „Der Familienvater“, „Der Geschäftsführer“, „Der Anteilseigner“ auf verschiedene Post-its.)
Wie würden Sie die Teile ganz spontan hier im unteren Bereich des Flipcharts, das für Ihr Inneres Team reserviert ist, anordnen? Bitte berücksichtigen Sie dabei, wo Ihr Ziel steht.Wer fehlt noch? Wen hören, sehen, fühlen Sie noch? Nicht selten ist es so, dass der Teil, der sich in der weiteren Diskussion als der entscheidende Teil herausstellt, anfangs vergessen wird.GF: „Es fehlt ‚Der Innovative’, der voranschreiten möchte. Der ist in letzter Zeit überhaupt nicht mehr zu Wort gekommen. Denn wenn heute etwas schiefgeht, steht AA gleich im Betrieb. Er bekommt die Information aus dem Mitarbeiterkreis – er kennt einige noch aus seiner aktiven Zeit. Aber ohne Risikobereitschaft kann man nicht als Unternehmer bestehen. Die Zeiten haben sich verändert und der Markt und die Kunden haben andere Bedürfnisse als zu Zeiten der Unternehmensgründung Und dann gibt es den Teil, der für ‚Respekt’ steht. Ich möchte als Person und in meiner Funktion respektiert werden.”
Dann lassen Sie uns doch noch einmal anschauen, in welcher Beziehung diese Teile zu den anderen Teilen stehen. Ordnen Sie bitte nach Ihrem Gefühl die Post-its hier an. Und wenn Sie die bisherige Anordnung der zuerst gefundenen Teile jetzt ändern wollen, dann tun Sie das gerne.Jetzt sehen Sie Ihre Teammitglieder hier versammelt: Wie wirkt das Team auf Sie von außen?Wer steht wo? Wer ist Außenseiter? Wer steht nah bzw. weit entfernt voneinander? Wer ist nah bzw. fern vom Ziel? (Schwerpunkte setzen)Schritt 5: Darstellung des Äußeren Teams
Nun lade ich Sie ein, einmal nach außen zu schauen. Wer ist aus Ihrer Sicht relevant dafür, dass Sie Ihrem Ziel in der Mediation einen Schritt näher kommen?Genannt werden: AA als Anteilseigner; AA als Aufsichtsratsmitglied; das Aufsichtsratsgremium als Ganzes; das Managementteam als Ganzes; die Mitarbeiter, die AA als Unternehmer kannten; die anderen Mitarbeiter; Kunden, die AA als Unternehmer kannten; die anderen Kunden; die Konkurrenz; die Familie von GF.
Wie würden Sie die Teile ganz spontan hier im oberen Bereich des Flipcharts, das für Ihr Äußeres Team reserviert ist, anordnen? Bitte berücksichtigen Sie dabei, wo Ihr Ziel steht.Es folgen die Fragen wie oben in Schritt 4.Schritt 6: Wechselwirkung von Innerem und Äußerem Team
