Last-Minute-Programm für das erfolgreiche Assessment-Center E-Book

Bärbel Rompeltien

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2007

Seitenzahl: 218

Beschreibung

Ein Assessment-Center erfordert durch die Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben eine sehr gründliche Vorbereitung von den eingeladenen Bewerbern. Was aber, wenn die Zeit dafür schon recht knapp ist?

Leseprobe

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Rompeltien, Bärbel

Last-Minute-Programm für das erfolgreiche Assessment-Center

Impressum

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E-Book ISBN: 978-3-593-40295-6

|7|Einleitung

Assessment-Center haben heute als Instrument der Personalauswahl und der Potenzialbeurteilung einen festen Platz im Personalmanagement. Die Qualitätsstandards für AC sind weiterentwickelt worden; der Einsatz von AC hat sich ausgeweitet und ist inzwischen nicht nur bei Großunternehmen, sondern auch im öffentlichen Dienst und bei kleineren und mittleren Unternehmen nicht ungewöhnlich. Auch PC und Internet werden heute selbstverständlich für das AC genutzt. In seiner Grundstruktur ist das AC dabei unverändert geblieben. Allerdings sind die Instrumentarien insofern verschärft worden, als AC heute in aller Regel zielgenauer eingesetzt werden, die Aufgabenstellung präziser definiert wird und die Erwartungen an die Ergebnisqualität gestiegen sind.

Wenn Sie zu einem Assessment-Center eingeladen werden, haben Sie oft schon erste Hürden überwunden. AC sind aufwändige Auswahlverfahren, daher wird es mehr und mehr üblich, die Passfähigkeit von Bewerberinnen und Bewerbern schon vor dem eigentlichen AC soweit wie möglich abzuklären. Sie haben also möglicherweise über Ihre Bewerbungsunterlagen hinaus bereits in einem Telefoninterview vertieft Auskunft gegeben, oder Sie haben in einer Online-Session am PC bestimmte Aufgabenstellungen bearbeitet.

Unternehmen gestalten die Personalauswahl heute oft als mehrstufigen Prozess, an dessen Ende erst das AC als live-event steht. Zuvor wurden Ihre Bewerbungsunterlagen anhand eines groben Rasters gesichtet, das sich vor allem auf die Lebenslaufdaten und die »hard facts« des Anforderungsprofils bezieht. Im zweiten |8|Schritt wird versucht, Ihre Eignung für die ausgeschriebene Position genauer zu »scannen«. Hierfür werden im Wesentlichen zwei Instrumente eingesetzt: vorstrukturierte Interviews oder auch webbasierte eignungsdiagnostische Verfahren, etwa Persönlichkeitsfragbögen, aber auch teilstrukturierte Interviews mit situativen Fragen, die online am PC bearbeitet werden.

Wenn Sie also eingeladen werden, können Sie sich gratulieren, denn die Informationen, die das Unternehmen bis dahin von Ihnen hat, waren offensichtlich so vielversprechend, dass man Sie als Person näher kennen lernen und Ihr Potenzial »live« genauer ausloten möchte. Die Grundvoraussetzungen für den Einstieg ins Unternehmen, für die Teilnahme am Nachwuchsprogramm oder den nächsten Karriereschritt sind jedenfalls gegeben. Dennoch bleibt die Teilnahme am AC für viele Bewerberinnen und Bewerber mit Fragezeichen verbunden: Was genau soll beim AC passieren, worum geht es? Unsicherheit ergibt sich für viele aus der Form des Auswahlverfahrens in der Gruppe: man muss sich durchsetzen, Führungsfähigkeit beweisen, indem man die Konkurrenz »aussticht«, zugleich soll man sich aber auch kooperativ und teamfähig zeigen. Wie verträgt sich das miteinander? Dazu kommt die Ungewissheit, wie bewertet wird, und was das richtige Verhalten ist.

Assessment-Center leben davon, dass die Aufgaben und Situationen, die zu bewältigen sind, vorher nicht genau bekannt sind. Die Veranstalter möchten die Bewerberinnen und Bewerber ja authentisch erleben, unverstellt und »echt«, um ihre Persönlichkeit und Verhaltenspotenziale zutreffend einschätzen zu können. Auf der anderen Seite wird heute immer erwartet, dass Sie als Bewerberin oder Bewerber nicht unvorbereitet in das AC gehen, sondern Möglichkeiten der Vorbereitung nutzen. Übrigens: Das gilt gerade auch für die Beteiligung an AC-Übungen, die spielerisch im Internet angeboten werden. Sie sollten Informationen über sich selbst immer bedacht abgeben.

Sie finden in diesem Buch die sachlichen Informationen, die Sie brauchen, um sich auf ein AC vorzubereiten. Es enthält die Basics, die Sie beim AC beachten sollten, um auch mit den im Detail noch nicht bekannten Situationen fertig zu werden.

|9|Was ist ein AC? Was ist der Stellenwert des AC im Prozess der Personalauswahl?

Was sind Ziele und Schwerpunkte dieses Auswahlverfahrens?

Welche Einzelbausteine können in einem AC vorkommen?

Worauf kommt es an, und nach welchen Kriterien wird bewertet?

Wie können Sie sich vorbereiten?

Das Wichtigste: Sie erhalten ein Programm für Ihre Vorbereitung, das Ihnen je nach zur Verfügung stehender Zeit hilft, das Wesentliche zu tun, um die vielfältigen Situationen des AC selbstsicher und zielbewusst zu absolvieren.

Wie bei jedem Auswahlverfahren ist es für Sie als Bewerberin oder Bewerber wichtig, dass Sie den Auswahlprozess nicht wie eine Prüfung auffassen, bei der es nur darum geht, den Anforderungen zu genügen. Ein tragfähiges Ergebnis für Sie und das Unternehmen kann nur zustande kommen, wenn auch Sie das Auswahlverfahren nutzen, um Ihre Entscheidung für oder gegen das eventuelle Angebot zu treffen. Die Vorbereitung auf das Assessment und die Teilnahme können auf jeden Fall zum Gewinn für Sie werden, wenn Sie bei dieser Gelegenheit den Stand Ihrer beruflichen Entwicklung und Ihre Karrieresituation reflektieren.

Das Programm, das dieses Buch Ihnen anbietet, führt Sie über die Auseinandersetzung mit den Anforderungen für die in Rede stehende Position zu einer vertieften Selbsteinschätzung. Eine realistische und alle wichtigen Aspekte der eigenen Person umfassende Selbsteinschätzung ist die Grundlage für Selbstbewusstsein. Wenn Sie – im Wortsinn – sich Ihrer selbst bewusst sind, also Ihre Fähigkeiten, Bedürfnisse und Ziele kennen, verfügen Sie über die besten Voraussetzungen für eine Teilnahme am AC und zugleich können Sie einschätzen, ob das Unternehmen und die angebotene Stelle zu Ihnen passt.

Die Arbeitswelt ist in den letzten Jahren unter einen erheblichen Veränderungsdruck gekommen. Die veränderten Bedingungen, die die globalisierte Wirtschaft beständig zu flexibler und schneller Reaktion auf neue Marktbedingungen nötigt, werden als Anforderung an die Arbeitskräfte weitergereicht, und zwar nicht nur an die Führungsebenen, sondern bis weit in den Bereich der »Normalbeschäftigten|10|« hinein. Fachkompetenz ist heute eine notwendige, aber längst keine hinreichende Bedingung mehr für beruflichen Erfolg. Wie Sie Ihre Fachkompetenz einbringen, wie Sie dabei mit anderen – Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen, aber auch mit Kunden und Geschäftspartnern - umgehen , wie Sie Entscheidungen treffen: all das ist Gegenstand des Assessment. Qualifizierte Positionen in den verschiedensten Unternehmensbereichen fordern heute außerfachliche Schlüsselkompetenzen wie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit. Flachere Hierarchien in den Unternehmen und beweglichere Organisationsstrukturen verlangen von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Übernahme von Verantwortung, die ständige Berücksichtigung der Unternehmensziele sowie die Orientierung am Kunden. Schnelle Veränderung der Marktbedingungen erfordert Flexibilität und die Bereitschaft, sich auf Herausforderungen einzulassen. Daher müssen Sie sich genau über die Dimensionen der eigenen Person klar werden, die mit Begriffen wie Managementpotenzial, Sozialkompetenz und Entreoder Intrapreneurship bezeichnet werden. Das AC soll überprüfen, ob Sie diese Fähigkeiten nicht nur verbal darstellen können, sondern ob Sie sie auch als Person verkörpern. Darum geht es im AC. Patentrezepte oder schematische Verhaltensweisen helfen da nicht weiter. Um flexibel und zielgerichet mit den vielfältigen, in den Details nicht vorhersagbaren Situationen eines AC umgehen zu können müssen Sie sich das grundsätzliche Anliegen und die Kriterien so zu eigen gemacht haben, dass Sie beweglich und reaktionsstark Ihr Verhalten anpassen können und dabei authentisch bleiben. Schauspielern hilft nicht: soziale Kompetenzen, Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungs- und Überzeugungskraft kann man nicht vortäuschen, wohl aber entwickeln. Auch bei knapper Zeit können Sie die wichtigsten Aspekte des AC erfassen. Das Last-Minute-Programm bietet Ihnen dazu die Hilfestellung an.

Der Aufbau des Buches folgt daher dem Prinzip »Konzentration auf das Wesentliche«. Für die Vorbereitung auf das AC heißt das: Sie beginnen, bei knappester Zeit, mit den Basics, also grundlegenden Anforderungen, auf die Sie sich in jedem Fall einstellen müssen, weil sie mehr oder weniger durchgängig in allen AC-Situationen |11|von Bedeutung sind. Sie bewegen sich dann entsprechend der zur Verfügung stehenden Zeit von den grundlegenden Anforderungen zu den komplexeren Aufgabenstellungen und den detaillierten Anforderungen einzelner AC-Elemene (siehe funten). Vorgeschlagen wird ein Minimalprogramm; Sie erhalten aber auch Hinweise, was Sie sonst noch tun können, um einzelne Themen zu vertiefen, wenn Sie über mehr Zeit verfügen.

Aufbau des Last-Minute-Programms

|13|1. Was Sie über das Assessment-Center wissen sollten

Was ist ein Assessment-Center?

»Ein Assessment-Center ist ein Beurteilungsverfahren, in dem durch die Beobachtung der Leistung und des Verhaltens der Teilnehmer in Simulationen, Rollenspielen, Tests und Fallstudien Rückschlüsse auf Kompetenzen, Persönlichkeitseigenschaften und Potenziale gezogen werden.« (Paschen u. a. 2004, S. 16)

Unternehmen müssen darauf bedacht sein, ihr Personal so auszuwählen, dass alle erforderlichen Qualifikationen für die zu erledigenden Arbeitsaufgaben vorhanden sind. Dies betrifft nicht nur die fachlichen Qualifikationen im engeren Sinne, sondern zunehmend auch die Fähigkeiten, die für die Zusammenarbeit im Unternehmen entscheidend sind. Die traditionellen Auswahlverfahren – Bewertung einer schriftlichen Bewerbung und Überprüfung der Einschätzung im Vorstellungsgespräch – haben nicht immer dazu geführt, dass tatsächlich auch die richtige Person an die richtige Stelle kam. Eine Einstellung, die sich als Fehlschlag erweist, bedeutet eine Investition, die sich nicht auszahlt, sondern im Gegenteil noch erhebliche Kosten verursacht. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass Unternehmen alle Anstrengungen unternehmen, um insbesondere auf der Führungsebene verlässliche und passgenaue Personalentscheidungen zu treffen.

In den letzten Jahren hat sich auch in Deutschland das Assessment-Center als neues Verfahren der Personalauswahl eingebürgert|14|, vor allem bei großen Unternehmen. Es beansprucht, genauere und zuverlässigere Personalentscheidungen zu ermöglichen und so Fehlbesetzungen vermeiden zu helfen. Das AC ergänzt das traditionelle Bewerbungsverfahren. Es bietet die Möglichkeit, die Bewerberinnen und Bewerber aufgrund ihres Verhaltens und ihrer Äußerungen in verschiedenen vorgegebenen Situationen einschätzen zu können. Genau das bedeutet Assessment: Einschätzung, Bewertung, Beurteilung. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden in der Gruppe, aber auch einzeln mit Aufgaben konfrontiert, die den Anforderungen einer bestimmten Position oder einer bestimmten Führungsebene entsprechen. Die Situationen, die für das Assessment konstruiert werden, sollten natürlich so gewählt werden, dass sie Bezug zu den wesentlichen Aufgaben und Anforderungen der Position haben, um die es geht. Von der Art und Weise, wie die Kandidatinnen und Kandidaten mit den Aufgaben und Situationen fertig werden, erwarten sich die Verantwortlichen Aufschlüsse über die Persönlichkeit und die Fähigkeiten der Teilnehmer, aber auch über ihr Entwicklungspotenzial oder ihren Weiterbildungsbedarf.

Damit ein Assessment-Center auch tatsächlich das bringt, was das Unternehmen sich erhofft, muss es gut vorbereitet sein. Nicht nur müssen die Übungen und Aufgaben so konstruiert werden, dass sie tatsächlich Aufschluss über die relevanten Fähigkeiten und Eigenschaften der Teilnehmer geben; vielmehr sollten auch die als Beobachter eingesetzten Kräfte, die sogenannten »Assessoren«, in der Lage sein, jenseits ihrer subjektiven Bewertung und unabhängig von persönlicher Sympathie zunächst zu beobachten, sodass aus den Beobachtungen dann eine überpersönliche und insofern objektivere Einschätzung entstehen kann. In der Praxis hapert es oft an diesem Punkt: Kein noch so geschulter Beobachter kann sich von den Grundmustern der Wahrnehmung und Einschätzung ganz frei machen. Um so wichtiger ist es für Sie als Teilnehmerin bzw. Teilnehmer eines Assessment-Centers, zu wissen, wie Sie sich auf die Beobachter einstellen können. Denn das sind die Leute, die Sie bewerten und von deren Entscheidung Ihr Erfolg abhängt. Anders ausgedrückt: Für Sie geht es darum, sich von der |15|Qualität und den möglichen Schwachstellen eines AC unabhängig zu machen, um das AC auf jeden Fall als Bühne für die Präsentation Ihrer Stärken zu nutzen.

Einsatzbereiche des Assessment-Centers

Ist Ihnen klar, an was für einem AC Sie teilnehmen? Assessment-Center werden heute in Unternehmen vor allem für zwei Ziele eingesetzt:

Assessment-Center zur Personalauswahl (Auswahlassessment) Beim Auswahlassessment kann es sich um externe oder auch interne Bewerberinnen und Bewerber handeln. Verbreitet ist das AC bei großen Unternehmen, um Hochschulabsolventinnen und Hochschulabsolventen für die Traineeprogramme auszuwählen. Aber auch für Direkteinsteiger auf bestimmte Fachpositionen oder für Fachkräfte mit Beratungsaufgaben werden ACs veranstaltet, beispielsweise zunehmend für Positionen im Vertrieb und Verkauf.Bei der internen Besetzung von Führungspositionen werden gelegentlich ebenfalls ACs für die Auswahl eingesetzt. Dies kann etwa im Zusammenhang mit Umstrukturierungsprozessen oder grundlegenden Reorganisationsmaßnahmen im Unternehmen stehen. Zielsetzung ist dann, aus dem eigenen Personalbestand geeignete Kandidatinnen und Kandidaten herauszufinden, die z. B. bestimmte Projekte im Zusammenhang der Unternehmensumstrukturierung durchführen sollen oder bestimmte für das Change-Management wichtige Positionen übernehmen sollen. In der Regel werden solche ACs dann mit externen Beratern durchgeführt.

Assessment-Center im Rahmen der Personalentwicklung (Entwicklungsassessment)Beim Entwicklungsassessment geht es um die Feststellung des Qualifikations- und Entwicklungspotenzials von Mitarbeitergruppen, in der Regel verbunden entweder mit individuellen Empfehlungen |16|zur beruflichen Weiterentwicklung an die Teilnehmer oder gleich mit der Ausrichtung auf ein anschließendes Weiterbildungsprogramm oder Trainingsangebot. Manchmal werden Assessments auch gezielt zur Ermittlung des Trainingsbedarfs angelegt, z. B. wenn neue Arbeitsmethoden eingeführt werden.

ACs werden im Rahmen der Personalentwicklung eingesetzt, wenn es z. B. um den Wechsel von einer Fach- auf eine Führungsposition geht oder wenn der Übergang von der Sachbearbeiterebene auf die erste Führungsebene ansteht, bzw. für Führungskräfte, wenn der Wechsel zur nächsthöheren Führungsebene angestrebt wird.

Bei Entwicklungs-ACs ergibt sich oft aus der Sicht der Beteiligten ein Konflikt zwischen Auswahlcharakter und Förderungsanspruch, mit dem in den Unternehmen unterschiedlich umgegangen wird. Generell sind die Unternehmen bemüht, den Entwicklungs-ACs den Auswahlcharakter zu nehmen und den Förderungsaspekt zu betonen, schon um die Bereitschaft zur Teilnahme und eine grundlegende Akzeptanz zu sichern. Aus dieser Perspektive darf es eigentlich keine Verlierer eines AC geben. Dies ist letztlich illusorisch: Das Ergebnis des AC wird festgehalten und hat auf die eine oder andere Weise karrierelenkende Wirkung. Im besten Fall erhalten Sie als Teilnehmer beispielsweise Zugang zum Führungsnachwuchsprogramm; Teilnehmer, denen im AC Führungspotenzial nicht uneingeschränkt zugesprochen wurde, werden zwar auch auf Trainings und Qualifizierungsmöglichkeiten verwiesen, müssen aber mit dem Handicap einer ungünstigen Beurteilung fertig werden. Unternehmen versuchen zunehmend solche demotivierenden Effekte zu vermeiden, indem sie sorgfältig auswählen, wer überhaupt am Entwicklungs-AC teilnehmen darf.

Die meisten Unternehmen sind gerne bereit, die Eingeladenen, seien es externe Bewerber oder bereits Mitarbeiter des Unternehmens, zu informieren, was die Zielsetzung des Assessment-Centers ist und mit welchen Übungen Sie zu rechnen haben. Das heißt, es wird auch vorausgesetzt, dass Sie informiert sind, dass Sie also die Möglichkeiten der Information und der Vorbereitung nutzen. Der Ratschlag|17|: Gehen Sie hin und seien Sie einfach Sie selbst, wie er sich manchmal noch in der Literatur findet, ist verfehlt. Erwartet wird heute, dass Sie wohlvorbereitet sind und wissen, worum es beim Assessment insgesamt sowie bei den einzelnen Übungen und Aufgabenstellungen geht.

Für alle Typen von Assessment-Center und dementsprechend für alle Teilnehmergruppen gilt aber, dass Sie nicht nur wissen sollten, welche Ziele das Unternehmen mit dem Assessment-Center verfolgt. Vor allem sollten Sie sich über Ihre eigenen Ziele im Klaren sein, damit Sie das Assessment in Ihrem Sinne bestehen. Das Assessment-Center bewegt sich wie alle Verfahren zur Personalauswahl und zur Eignungsfeststellung im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen des Unternehmens und den beruflichen Wünschen und Karrierevoraussetzungen, die Sie als Kandidatin/Kandidat mitbringen. Zu den Basisinformationen, die Sie im Rahmen Ihrer Vorbereitung auf das AC benötigen, gehören also in jedem Fall Informationen über das Unternehmen oder, wenn Sie sich intern bewerben, Informationen über den Anlass und die Zielsetzung des AC.

Was passiert beim Assessment-Center?

»Im Assessment-Center wird Verhalten in Situationen beobachtet und beurteilt, die denen nachgebildet sind, die in der Wirklichkeit der Zielpositionen über die Effizienz des Positionsinhabers entscheiden. Das Simulationsprinzip umfasst dabei auch den Versuch, die simulierten Situationen in ihrer Anzahl und Vielfalt so zu gestalten, wie sie in der Wirklichkeit anzutreffen sind.« (Arbeitskreis AC 1995, S. 488)

Als Teilnehmer werden Sie im AC mit einer Reihe unterschiedlicher Anforderungen und Übungen konfrontiert. Charakteristisch ist, dass das Assessment-Center in kompakter Form an einem oder mehreren Tagen durchgeführt wird. Dazu wird eine Gruppe |18|von Bewerberinnen und Bewerbern eingeladen, mit der Sie für diesen Zeitraum zusammen sein werden. In der Regel nehmen an einem Assessment nicht mehr als zehn bis zwölf Kandidatinnen und Kandidaten teil. Hinzu kommt eine Gruppe von Beobachterinnen und Beobachtern; bei zwölf Teilnehmern wird die Beobachtergruppe vier bis sechs Personen umfassen. Zusätzlich werden ein bis zwei Moderatoren eingesetzt, die durch das Programm führen.

Anders als beim traditionellen Bewerbungsverfahren werden Sie im AC nicht nur befragt, obwohl ein Interview bei den meisten Assessments auch zum Programm gehört. Sie werden darüber hinaus in Gruppenübungen geschickt, und Sie sollen Aufgaben in Einzelarbeit bearbeiten. Die unmittelbare Präsenz der Konkurrenten ist das Element des AC, das aus Sicht der Teilnehmer am wenigsten vertraut ist. Damit wird ein sportliches Element aufgenommen, das für Sie als Kandidat eigentlich eine brauchbare Vergleichsfolie abgibt. Wie im Sport kommt es letztlich darauf an, wer den Punkt macht.

Unterschiedliche Konstellationen sind vorgegeben: Sie bearbeiten eine Aufgabenstellung allein und präsentieren vor der Beobachtergruppe; es werden Teilgruppen gebildet, also quasi Teams, die durchaus im Wettbewerb gegeneinander antreten; Zweier-Situationen als Rollenspiele oder Simulation bestimmter beruflicher Gesprächs- oder Interaktionssituationen kommen ebenso vor wie die Einzelarbeit an einer Fallstudie auf der Grundlage von vorgegebenen Materialien.

Folgende Elemente können Sie bei einem Assessment-Center erwarten:

Gruppendiskussion: Bei der Gruppendiskussion wird ein Thema vorgegeben, über das die Teilnehmer – in der Regel in Untergruppen – diskutieren sollen. Meistens findet die Gruppendiskussion ohne Diskussionsleiter statt (sogenannte führerlose Gruppendiskussion). Dazu gibt es Varianten: Die Gruppe soll sich zunächst über ein Thema einigen, über das dann diskutiert wird. Es wird ein Diskussionsleiter bestimmt. (Die Diskussion |19|über eine festgelegte Problemsituation mit vorgegebenen Rollen gehört eigentlich schon zum Rollenspiel.) Die Beurteilung der Gruppendiskussion bezieht sich auf die soziale Kompetenz der Teilnehmer, ihre Kommunikationsfähigkeit sowie ihre Fähigkeit zu strukturieren und zu überzeugen.

Rollenspiel: Beim Rollenspiel werden Sie als Teilnehmer in eine vorgegebene Situation gestellt, die es verlangt, dass Sie mit einem oder mehreren Mitspielern ein Gespräch führen. Es kann sich beispielsweise um ein Mitarbeitergespräch handeln, ein Konfliktgespräch oder eine Entscheidungssituation, in der die Mitspieler bestimmte Interessen vertreten. Jeder Teilnehmer bekommt Informationen, um sich in »seine« Rolle hineinzudenken, und soll auf der Grundlage dieser Vorgaben agieren. Die Beurteilung bezieht sich auf die soziale Kompetenz der Teilnehmer, ihr Auftreten, ihre Selbstständigkeit und Durchsetzungsfähigkeit, u. U. auch ihre Konfliktfähigkeit und Entscheidungsstärke.

Postkorbübung: Dies ist eine Einzelübung. Ihnen wird ein durchschnittlicher Posteingang einer Führungskraft einschließlich Telefonnotizen und Vermerke vorgelegt. Ihre Aufgabe ist, nach Bedeutung und Dringlichkeit die einzelnen Vorgänge zu bearbeiten und die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Die Umsetzung dieser Aufgabe ist in der Regel mit einem eng gefassten Zeitplan verbunden. Die Beurteilung bezieht sich auf Stressfestigkeit, Organisationsfähigkeit, systematisches Arbeiten, aber auch Führungsverständnis und Entscheidungsfähigkeit.

Kurzpräsentation, Vortrag, Präsentation: Jeder Teilnehmer erhält ein Thema, zu dem er sich nach einer Vorbereitungszeit äußern soll. Im Fall der Kurzpräsentation wird nur ein Thema gestellt. Für die Präsentation werden ausführliche Materialien ausgegeben, auf deren Grundlage der Teilnehmer eine Position oder eine Einschätzung zu einer Fragestellung erarbeiten soll.

Beurteilt werden Argumentation und Ausdrucksfähigkeit, aber |20|auch Auftreten und Kontakt zum Publikum. Hinzu kommt die Beobachtung der Fähigkeit zu systematischer Analyse, der konzeptionellen Fähigkeiten, aber auch der Überzeugungsfähigkeit und Kreativität.

Fallstudie: Hierbei erhalten die Teilnehmer im Rahmen der konkreten Situation eines Unternehmens eine komplexe Problemstellung, zu der sie Lösungswege erarbeiten sollen. In der Regel wird die Fallbearbeitung in Einzelarbeit vor sich gehen. Die Beurteilung bezieht sich auf die Fähigkeit zur Problemanalyse und Problemlösung, die Belastbarkeit und Entscheidungsfähigkeit.

Interview: Sie werden von einem oder mehreren Mitgliedern der Beobachtergruppe zu Ihrer Person, Ihren Interessen und Zielen, Ihren Fähigkeiten und Ihrem Werdegang befragt. Die Beurteilung bezieht sich auf die Selbstpräsentation des Kandidaten. Es wird überprüft, ob sich der im AC gewonnene Eindruck bestätigt.

Die Elemente des AC sind so konstruiert, dass sie nicht nur isoliert eine Merkmalskategorie überprüfen. Die Ausrichtung auf die Simulation von »Real-Life«-Situationen – oder doch zumindest die Abbildung der wichtigsten Verhaltensdimensionen in der Aufgabenstellung der einzelnen Übungen – bringt es mit sich, dass bei einer Übung stets mehrere Anforderungskategorien angesprochen werden. Die folgende Übersicht zeigt die Zuordnung der einzelnen Elemente des AC zu Anforderungskategorien bzw. Fähigkeitsmerkmalen.

Die Folge der Übungen und Aufgaben im AC ist im Allgemeinen so dicht gestaffelt, dass Sie dabei tüchtig unter Druck geraten. Stressfestigkeit gehört also direkt und indirekt zu den Eigenschaften, die im AC gefragt sind.

Grundlegend bei allen Elementen eines AC ist die Teilnahme von Beobachterinnen und Beobachtern, die das Verhalten der Teilnehmer nach vorgegebenen Kategorien erfassen sollen. Der Anspruch eines soliden, d. h. gut vorbereiteten AC ist, dass die Beobachter nicht eine persönliche Einschätzung abgeben, sonentsteht|21|, das Grundlage für die abschließende Bewertung ist. Dies funktioniert in aller Regel nur, wenn die Beobachterinnen und Beobachter zuvor sorgfältig geschult wurden. Die Philosophie des AC schreibt vor, dass ausschließlich Verhaltensweisen Gegenstand der Beobachtung sein sollen, d. h., dass nicht pauschalierende Urteile abgefragt werden, sondern ganz konkret, was eine Bewerberin, ein Bewerber tut (beobachtbares Verhalten). Tatsächlich werden die Beobachterinnen und Beobachter in aller Regel mit ausgearbeiteten Beobachtungsbögen ausgestattet sein. Aber auch hier gelten die Gesetze der Sozialpsychologie, d. h., alles Bemühen, den »subjektiven Faktor« auszuschalten, kann nicht verhindern, dass grundlegende Sympathie und Gefallen sowie gute Kommunikation die Wahrnehmung und damit letztlich die Bewertung beeinflussen.

|22|Einzel-Assessment: Die Ausnahme

Für Führungskräfte, die bereits eine höhere Ebene erreicht haben, gilt es in manchen Unternehmen als Zumutung, an einem Gruppen-Auswahlverfahren teilzunehmen. Daher wird in besonderen Fällen zuweilen ein sogenanntes Einzel-Assessment durchgeführt, bei dem der Bewerber seine Konkurrenten gar nicht zu Gesicht bekommt. Die Übungen folgen weitgehend der Assessment-Konstruktion für das Gruppen-AC. Wo Übungspartner erfoderlich sind, springen dann Unternehmensmitarbeiter (also Leute aus der Beobachtergruppe) oder auch Mitarbeiter einer Beratungsfirma ein. Fallstudien und Präsentationen, ergänzt durch Tests nehmen aber in solchen Fällen den größeren Raum ein.

Assessment-Center für Führungskräfte der mittleren und oberen Managementebene unterscheiden sich von Auswahl-ACs für Nachwuchskräfte zum Teil beträchtlich. Was bei ACs zur Bewerberauswahl oft kritisiert wird: die Künstlichkeit der Handlungssituationen, die Aufsplitterung der Einzelanforderungen und die Konzentration auf das zum Bewerbungszeitpunkt beim Bewerber vorhandene Potenzial anstatt auf die Entwicklungsmöglichkeiten und die Lernfähigkeit – all dieses wird in zunehmendem Maße bei Entwicklungs-ACs für höhere Managementebenen berücksichtigt. Grundsätzlich kann man wohl sagen: Je höher die Managementebene ist, auf die das AC zielt, desto mehr nähern sich die Aufgabenstellungen, mit denen im AC gearbeitet wird, einer Beschäftigung mit den realen geschäftspolitischen Fragen und den aktuellen oder absehbaren Problemen der Unternehmensentwicklung an. In diesem Fall werden die Teilnehmer des AC in ihrer realen Rolle im Unternehmen angesprochen; das AC zwingt ihnen nicht auf zu »spielen«. Es bleibt aber auch in solchen Fällen bei der Teilnahme von Beobachtern, bei der präzisen Formulierung von Anforderungskriterien und einer ausformulierten Einschätzung der AC-Teilnehmer (Schwarz/Lehrenkrauss 2001).

|23|Tests im Assessment-Center

Bei manchen ACs, z. B. bei ACs für Hochschulabsolventen als Nachwuchskräfte, werden zusätzlich zu den aufgabenbezogenen Übungen auch psychologische Tests durchgeführt. Von der »reinen Lehre« des AC her gesehen ist dies umstritten. Trotzdem müssen Sie damit rechnen.

Zum Teil werden gängige Leistungs- oder Intelligenztests eingesetzt, zum Teil aber auch Persönlichkeitsfragebögen, nicht selten von Beratungsfirmen selbst entwickelt. Zweck dieser Tests, bei denen Sie den Grad Ihrer Zustimmung oder Ablehnung zu vorgegebenen Statements angeben sollen, ist vor allem, »Schauspieler« zu identifizieren. Man möchte diejenigen herausfinden, die in Gesprächen und Übungen nicht ihre wahre Meinung kundtun, und versucht herauszufinden, ob das Bild nach dem Test konsistent erscheint oder ob sich Widersprüche auftun. Zum Glück sind Tests durchschaubar, und wenn Sie sich mit den Mustern der gängigen Tests einmal beschäftigt haben, werden Sie wissen, wie Sie auch in diesem Medium bestehen.

Die informellen Situationen

Ein wichtiger Bestandteil des Assessment-Centers, der gerade von unerfahrenen Teilnehmern oft übersehen wird, sind die »nichtregulierten« Zeiträume während des AC, also Pausen, Wartezeiten, in denen jemand vom Team mit Ihnen plaudert, die gemeinsamen Mittagessen oder Abendveranstaltungen, bei denen Unternehmensvertreter anwesend sind. Die informellen Situationen sind genauso Teil des AC wie die Übungen selbst: Machen Sie sich klar, dass Sie auch in diesen Pausen unter Beobachtung stehen und, was noch wichtiger ist, bewertet werden. Auch die informelle Beobachtung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ist dem Ziel des AC zugeordnet: Das Unternehmen möchte sich ein möglichst umfassendes und genaues Bild Ihrer Person machen, um herauszufinden, wer Sie wirklich sind, was Ihre herausragenden Charakteristika |24|sind, was sich im zwischenmenschlichen Umgang an persönlichen Eigenheiten zeigt – um auf dieser Grundlage entscheiden zu können, ob Sie zum Unternehmen passen und für die anstehenden Aufgaben wohl die richtige Person sind. Daher sollten Sie sich für diese Situationen mindestens so gut präparieren wie für den »offiziellen« Teil.

Die Bedeutung des informellen Teils des AC zeigt, dass Ihre Vorbereitung nicht darin bestehen kann, irgendein Verhalten mechanisch einzuüben. Die Komplexität der Anforderungen und der zu bewältigenden Situationen einschließlich der Pausen und »social events« werden Sie nur bestehen, wenn Sie sich einige grundlegende Orientierungen aneignen, an denen Sie Ihr Verhalten flexibel ausrichten können.

Zum Abschluss: Feedback und Empfehlungen

Zum Abschluss des AC können Sie ein Feedback-Gespräch erwarten. Die Handhabung ist unterschiedlich. Manchmal wird unmittelbar nach dem AC eine Entscheidung bekanntgegeben. Dies bedeutet für die Teilnehmer dann, dass Sie eine längere Wartezeit hinnehmen müssen, denn die Beobachterkonferenz muss zunächst die Einzelbeobachtungen zusammentragen und die Gesamtauswertung vornehmen, bevor dann im Einzelgespräch Erfolg oder Misserfolg mitgeteilt werden. Die Begründung der Entscheidung kann besonders im Falle einer Ablehnung manchmal recht mager ausfallen. Dabei haben Sie als Teilnehmer an einem strapaziösen Verfahren Anspruch auf eine detaillierte Rückmeldung. Fordern Sie diese ein, damit Sie für Ihre eigene Auswertung der AC-Erfahrung die Gründe der Bewertung kennen und Ihre Schlüsse daraus ziehen können.

Bei ACs im Rahmen der Personalentwicklung ist das Auswertungsgespräch ein entscheidender Bestandteil des Programms. Sie können davon ausgehen, dass Sie nicht nur über die Einschätzung Ihrer Person und Ihrer Kompetenzen sowie Ihrer Stärken und Schwächen detailliert informiert werden, sondern dass die Bewertung |25|auch mit einer begründeten Entscheidung – etwa über die Aufnahme in ein Führungsnachwuchskräfte-Programm – oder mit begründeten Empfehlungen für Ihre weitere Entwicklung (Tätigkeiten, Qualifizierung und Weiterbildung) verbunden ist.

Erfahrungen

»Bei einer strengen Orientierung an eignungsdiagnostischen Kriterien ist das AC bislang seinen Nachweis, gegenüber herkömmlichen Verfahren ein erheblich verbessertes Prädikatorinstrument zu sein, schuldig geblieben. Weder handelt es sich bei dem AC um eine repräsentative Stichprobe der späteren Arbeitstätigkeit, noch kann sichergestellt werden, dass mit den Übungen tatsächlich die arbeitsplatzbezogenen Fähigkeiten und Einstellungen erfasst werden, die man zu messen behauptet.« (Hauft 1992)

Normsetzend im Bereich der Gestaltung von Assessment-Centern ist in Deutschland der Arbeitskreis Assessment-Center. Nach Angaben dieses Arbeitskreises, dem Persönlichkeiten aus Unternehmen und aus der Wissenschaft angehören, sind es Mitte der neunziger Jahre mehr als 150 Unternehmen, die mit ACs arbeiten, sowie eine beträchtliche Anzahl von Beratungsunternehmen, die ACs als Dienstleistung erbringen. Heute dürften es bereits mehrere Hundert sein. Der Erfolg des Verfahrens wird in der strikten Verhaltensorientierung des Instrumentariums sowie in der Einbindung der Entscheidungsträger des Unternehmens in den Beurteilungsprozess gesehen.

Die Planung eines AC setzt voraus, dass im Unternehmen zunächst eine sorgfältige Analyse der Anforderungen der zu vergebenden Position stattgefunden hat; diese Anforderungen sollen sich dann in den Übungen und Aufgaben des AC spiegeln. Schließlich müssen die Beobachterinnen und Beobachter eingewiesen und geschult werden. Tatsächlich sind nur wenige ACs in dieser Weise maßgeschneidert. Der Zeitaufwand und damit die Kosten für ein den Anforderungen der AC-Verfechter genügendes AC sind beträchtlich|26|