Liderar en una cultura de cambio E-Book

Michael Fullan

• Herausgeber: Ediciones Morata
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 256

Beschreibung

En todas las organizaciones y en todos los sectores, el cambio es inevitable. También es crucial. Sin cambio, no puede haber progreso. Los líderes y las lideresas eficaces deben estar dispuestas y ser capaces de reaccionar a las nuevas tendencias, desarrollos y actitudes, para que sus organizaciones prosperen. Liderar en una cultura de cambio nos muestra de una manera sencilla lo que puede ser un tema abrumador. Para ello Michael Fullan divide el liderazgo del cambio en cinco componentes esenciales: propósito moral, comprender el cambio, construir relaciones, crear y compartir conocimiento y crear coherencia. De esta manera nos muestra cómo podemos alcanzar el tipo de liderazgo que las empresas, las organizaciones sin ánimo de lucro y prácticamente todas las organizaciones necesitan en el mundo de hoy, en constante cambio. Los liderazgos efectivos hacen que la gente se sienta capaz de enfrentarse a los problemas más difíciles. Transmiten esperanza, sentido de optimismo y la actitud de nunca darse por vencido para alcanzar los objetivos que valoran. Su entusiasmo y confianza (no certeza) son, en una palabra, contagiosos; tales líderes se vuelven más confiables y atraen un mayor compromiso cuando incorporan las cinco capacidades de liderazgo en su comportamiento diario. Michael Fullan define con gran precisión las competencias centrales del cambio, explora varios ejemplos de liderazgo del cambio y se sumerge en estudios de caso relevantes para las lectoras y lectores. Estos nuevos enfoques le ayudarán a: • Aplicar métodos de gestión de cambios probados y contrastados a lo largo del tiempo • Desarrollar estrategias efectivas para el liderazgo del cambio. • Mejorar el desempeño del liderazgo del cambio • Comprender los conceptos de cambio organizacional y cómo se manifiesta el cambio en escenarios del mundo real. • Aprender cómo la adaptación al proceso de cambio en las organizaciones puede basarse en la moral y los valores. Liderar en una cultura de cambio es una guía para un buen liderazgo del cambio y la transformación de las organizaciones en el mundo actual, independientemente del sector u organización en la que se trabaje.

Leseprobe

Tema: Liderazgo

Michael FULLAN

Liderar en una cultura de cambio

Fundada en 1920

Comunidad de Andalucía, 59. Bloque 3, 3º C

28231 Las Rozas - Madrid - ESPAÑA

[email protected] - www.edmorata.es

Liderar en una cultura de cambio

Por

Michael FULLAN

Traducido por

John G. ROSS

Título original de la obra:

Leading in a culture of change

Copyright © 2020 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved. English Language Edition published by Jossey-Bass a Wiley Brand. 111 River St, Hoboken, NJ 07030. www.josseybass.com

© Michael Fullan 2020. All rights reserved.

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Willey and Sons, Inc.

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© EDICIONES MORATA, S. L. (2020)

Comunidad de Andalucía, 59. Bloque 3, 3º C

28231 Las Rozas - Madrid - ESPAÑA

www.edmorata.es - [email protected]

Derechos reservados

ISBNpapel: 978-84-18381-18-8

ISBNebook: 978-84-18381-19-5

Depósito Legal: M-26.862-2020

Compuesto por: Sagrario Gallego Simón

Printed in Spain - Impreso en España

Imprime: ELECÉ Industrias Gráficas, S. L. Algete (Madrid)

Imagen de la cubierta: © Eoneren/iStock.com

Nota editorial

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Contenido

Prefacio a la segunda edición

Capítulo 1. Haciendo que la complejidad funcione

Cambiar la cultura.—Una creciente convergencia.

Capítulo 2. Propósito moral

Definir el propósito moral.—El argumento a favor del Propósito Moral.Propósito moral en los negocios y la educación.El poder creciente del propósito moral.La promesa de los barcos rápidos.—Conclusión.

Capítulo 3. El matiz: Comprender el cambio

Plantea el trabajo como un problema de aprendizaje, no de ejecución.—1. Tener razón al final de la reunión.—2. Las relaciones son lo primero (demasiado rápido, demasiado lento).—3. Reconocer el declive al inicio de la implementación.—4. Acelera a medida que avanzas.—5. Cuidado con los planes ambiciosos.—6. Comportamiento antes que creencias.—7. La comunicación durante la implementación es primordial.—8. La excitación previa a la implementación es frágil.—9. Conviértase en aprendiz-líder.—Conclusión.

Capítulo 4. Relaciones, relaciones, relaciones

Los negocios como si tuvieran alma.—Las escuelas como si tuvieran mente.Un comienzo prometedor: la década de 1990.El aprendizaje es el trabajo.La educación como un estudiante lento.Aprendizaje en contexto.—Conclusión.

Capítulo 5. Construcción de conocimiento y aprendizaje profundo

Ejemplos en el mundo empresarial.—Conocimiento y educación.—Conclusión.

Capítulo 6. La creación de coherencia

Luchando por la complejidad y logrando el desorden.—Definir la creación de la coherencia.Liderazgo desde el medio.—Conclusión.

Capítulo 7. Liderazgo para el cambio

El liderazgo es un desastre.—Lecciones para liderar en una cultura de cambio.—¿Cómo lo hacen los líderes altamente efectivos para hacerse tan buenos?—Conclusión.

Bibliografía

Sobre el autor

Agradecimientos

Índice de nombres y materias

Para WLIW

Prefacio a la segunda edición

¿Qué es la cultura del cambio? La “cultura” se refiere a las normas y comportamientos existentes de la organización que son valorados por los líderes y miembros de la organizacion. Una “cultura de cambio” es aquella que tiene la capacidad de adaptarse o hacer cambios motivados por nuevas ideas que surgen dentro de la organización, o por nuevos desarrollos que se producen en su entorno, que pueden ser ocasionados por decisiones políticas, innovaciones, desastres naturales u otras causas.

Cuanto más compleja se vuelve la sociedad, más sofisticado debe ser el liderazgo. La complejidad significa cambio, pero específicamente significa un cambio rápido, impredecible y no lineal. Además, el ritmo del cambio es cada vez mayor, como James GLEICK, el autor de Caos, señaló en un libro llamado Faster, que subtituló The Acceleration of Just about Everything (Más rápido: La aceleración de más o menos todo) (GLEICK, 1999). Eso fue hace dos décadas, ¡mucho antes de la llegada del iPhone, introducido en 2007, y de la inteligencia artificial! ¿Cómo se lidera en una cultura como la nuestra, que parece especializarse en la innovación a una velocidad de vértigo?

Este es el dilema del líder. Por un lado, no actuar cuando el entorno que nos rodea está cambiando radicalmente nos conduce a la extinción. Por otro lado, tomar decisiones rápidas bajo condiciones frenéticas con pensamiento acelerado puede ser igualmente fatal. Robert Steinberg lo dijo mejor: “La esencia de la inteligencia parecería estar en saber cuándo pensar y actuar rápidamente, y saber cuándo pensar y actuar lentamente” (citado en GLEICK, 1999, pág. 114).

Este libro trata de cómo los líderes pueden centrarse en ciertos temas de cambio claves que les permitan liderar de manera eficaz bajo condiciones enrevesadas. El libro también trata sobre cómo los líderes fomentan el liderazgo en otros, de modo que puedan hacerse prescindibles a largo plazo. Y trata de cómo podemos producir más “líderes de líderes”.

Ahora, 19 años después de la primera edición de este libro, sus cinco temas siguen siendo válidos, pero conocemos su papel en el cambio con mucho más exactitud. Y necesitamos reetiquetar algunos de los conceptos para hacerlos más precisos, en relación con el conocimiento actual. El propósito moral sigue siendo su fundamento, pero ahora nos centramos en su impacto real y en cómo conseguirlo si carecemos de él. En segundo lugar, la comprensión del cambio está mezclada con una nueva visión: el matiz. En sociedades complejas, el cambio efectivo y los matices van de la mano. Tercero, la construcción de relaciones sigue siendo clave, pero hemos resuelto cuales son efectivas y cuales no lo son tanto; esto lo examino bajo lo que denomino colaboración efectiva.

Cuarto, la creación y el intercambio de conocimientos son siempre cruciales, pero ahora los vemos en relación con el aprendizaje profundo que abarca la tecnología y la innovación. Quinto, la creación de coherencia ha resultado ser un concepto poderoso; hemos señalado el papel de los líderes como creadores de coherencia en tiempos complejos.

El otro acontecimiento importante de los últimos 20 años es que el mundo se ha vuelto mucho más complejo, pero más que eso, el mundo se está volviendo cada vez más perturbado. El empeoramiento del cambio climático, los mercados laborales desconocidos, un mayor contacto superficial a través de la tecnología pero menos cercano, más estrés y ansiedad, y menos confianza década tras década, y la correspondiente erosión de la confianza. Todo esto pone a prueba el propósito moral mientras lo hace más crucial. Los líderes no necesitan mejorar en un mal juego; ¡necesitan cambiar el juego! El marco y los ejemplos que proporciono en este libro equiparán a los líderes para liderar el cambio con retos cada vez mayores para ayudar a la gente y a las organizaciones a prosperar. La complejidad siempre trae nuevas oportunidades pero sólo cuando la sociedad tiene un fuerte liderazgo distribuido por el sistema.

Las escuelas y las empresas tienen cada vez más en común porque ambas tratan de encontrar su camino en circunstancias cada vez más difíciles. En nuestro propio trabajo durante la última década hemos concluido que las escuelas tal como las conocemos están caducadas. Ya no cumplen el propósito que se les asignó originalmente hace unos 200 años: producir trabajadores fiables para una sociedad industrial. Estamos tratando de cambiar eso en nuestro trabajo sobre “aprendizaje profundo” que retomaremos en varias partes del libro.

Claramente son tiempos difíciles, incluso amenazantes: están pasando muchas cosas. No es la menor de estas novedades la nueva comprensión de que el liderazgo es clave para la mejora a gran escala pero que debe ser radicalmente diferente de lo que ha sido. Además, el liderazgo efectivo es muy escaso. En el curso de este libro, delinearé el nuevo liderazgo que se requerirá para llevarnos hacia adelante a partir de 2020.

En tiempos complejos, lo que he llamado tiempos caóticos, los líderes deben ser capaces de operar en condiciones no siempre claras, o peor: menos claras que lo que parecen. G. K. Chesterton identificó mejor el desafío: “La vida no es ilógica, pero es como una trampa para los lógicos... Su exactitud es obvia, pero su inexactitud está oculta. Su salvajismo está al acecho” (citado en BERNSTEIN, 1996, pág. 331). Hacer frente a esta naturaleza salvaje que nos acecha no parece una mala descripción del trabajo de liderar en una cultura de cambio.

Un último punto: A lo largo de los años, hemos encontrado que alrededor del 80% de nuestras mejores ideas provienen de “profesionales destacados”. Encontrará que las ideas en este libro están bien fundamentadas y son de vanguardia. Así, en el curso de este libro descubrirá lo que significa ser líder en una cultura de cambio. En muchos sentidos, las ideas y los conocimientos provienen de las fuentes originales, aunque he podido articularlos en un lenguaje preciso y, creo, perspicaz. Comprométase a liderar en una cultura de cambio, y descubra en los siguientes capítulos cómo hacerlo.

En este libro, aunque hay matices para salvar al mundo, el mensaje central es: Haz que tu organización sea lo mejor que pueda ser. Para hacer esto de manera efectiva, tienes que tener en cuenta el panorama general. Para mí, es un asunto práctico. Hay que “salir al exterior para mejorar en el interior”, como decimos. Si muchos líderes hacen esto, acabarán mejorando tanto el interior como el exterior. Todas las soluciones buenas son soluciones de sistema.

1

Haciendo que la complejidad funcione

El cambio es un arma de doble filo. Su ritmo implacable hoy día nos tiene ocupadísimos. Sin embargo, cuando las cosas están inestables, podemos encontrar nuevas formas de avanzar y hacer logros que no son posibles en sociedades estancadas. Si le pides a la gente que haga una tormenta de ideas para describir el cambio, se les ocurre una mezcla de términos negativos y positivos. Por un lado, miedo, ansiedad, pérdida, peligro, pánico, desastre; por el otro, regocijo, toma de riesgos, excitación, mejoras, energización. Para bien o para mal, el cambio despierta emociones, y cuando las emociones se intensifican, el liderazgo es clave.

CAMBIAR LA CULTURA

Cambiar la cultura —el enfoque de este libro— es una de las cosas más difíciles que enfrenta la humanidad. Y si uno no cambia y se adapta, se vuelve obsoleto o extinto. Empecemos con el padre del estudio de la cultura organizacional, Edgar SCHEIN (2010, 4ª edición).

La definición formal de cultura de SCHEIN es:

La cultura de un grupo puede definirse como un patrón de supuestos que sus miembros comparten mientras resuelven sus problemas de adaptaciones externas e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido, y por lo tanto para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.

(Pág. 18).

Por ejemplo: “Nos protegemos mutuamente contra las críticas externas” sería un ejemplo de ello. O “Compartimos nuestras mejores ideas entre nosotros” sería otra cultura en funcionamiento.

¿Cómo sabemos cuándo es el momento de cambiar la cultura? Algunos indicadores parecen ser que los miembros están insatisfechos, desconectados y estresados. O que los clientes buscan alternativas a su institución. Aparentemente, mucha infelicidad es necesaria para iniciar los pasos para el cambio. Algunas organizaciones o escuelas han sido persistentemente infelices, pero las medidas que han tomado para cambiar la situación han sido pocas. La inercia parece tener vida propia. Luego, cuando hay intento de cambio, parece haber muchas más maneras de fracasar que de tener éxito. SCHEIN dice que uno de los mayores errores que cometen los líderes es proponer un “cambio de cultura” sin ser claro o específico (pág. 312). Los líderes a menudo se equivocan en la solución (y en la forma de llevarla a cabo). Cuando Dan GOLEMAN (2000, págs. 82-83) estudió los estilos de liderazgo, encontró dos que tenían un impacto negativo en la organización:

Coercitivo: el líder exige cumplimiento (“Haz lo que te digo”).Marcapasos: el líder establece altos estándares (“Haz lo que yo hago, ahora”).

Con el estilo coercitivo, la gente se resiente y resiste; con los marcapasos, la gente se agobia y se quema. Se produce una cultura tóxica y el líder o un gran número de empleados se marcha. El marcapasos parece positivo, pero solo al principio.

GOLEMAN encontró lo siguiente:

El líder [marcapasos] establece estándares de rendimiento extremadamente altos y él mismo los ejemplifica. Está obsesionado con hacer las cosas mejor y más rápidamente, y pide lo mismo a todos los que le rodean. Enseguida señala a los que rinden poco y les exige más. Si no están a la altura de las circunstancias, los reemplaza por personas que sí pueden. Podrías pensar que tal enfoque mejoraría los resultados, pero no es así. De hecho, el estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia de los líderes, y su moral cae; las directrices para trabajar pueden ser claras en la cabeza del líder, pero él no las establece claramente; espera que la gente sepa qué hacer.

(Pág. 86).

El líder a menudo termina siendo un “Llanero Solitario”, como dijo el Superintendente* Negroni de Springfield, Massachusetts, cuando reflexionó sobre su experiencia (y sobre su cambio final a aprendiz-líder). Durante los tres primeros años de la superintendencia de Negroni, su objetivo general era “cambiar este sistema endogámico”:

Con la intención de conseguir mis fines, trabajé como Llanero Solitario. No intenté construir relaciones con el sindicato de maestros o con la junta. En vez de eso, los esquivé. La mayor parte del tiempo, sentía que estaba muy por delante de ellos. Iba a cambiar las cosas yo solo.

(Citado en SENGE y cols., 2000, pág. 426).

A pesar de todos los cambios que consiguió, Negroni dice: “Fueron tres años brutales para nosotros. Corría tan rápido y hacía tantos cambios que me cansé. La gente a mi alrededor estaba aún más enferma y cansada” (págs. 426-427). Finalmente, a través de la práctica reflexiva y de la retroalimentación, Negroni pasó a transformar el distrito en una propuesta de “situación de aprendizaje interior”. Anticipando algunos de los temas que abordamos en los capítulos siguientes, Negroni explica:

Nuestro papel más crítico en la oficina central es apoyar el aprendizaje sobre el aprendizaje, especialmente entre los directores, que luego harán lo mismo entre los maestros en sus escuelas. A principios de año, tres o cuatro administradores de la oficina central y yo realizamos cuarenta y seis visitas a escuelas en cuarenta y seis días, con los directores de cada escuela junto a nosotros. Luego los administradores y los cuarenta y seis directores se reunieron para resumir lo que habíamos visto. Esta es una de una serie de recorridos que los directores hacen durante el curso de un año escolar, conmigo, con otros administradores de la oficina central y entre ellos. La secuencia incluye una “gran ronda” mensual, en la que cada director del distrito va conmigo y los ocho directores académicos, para pasar el día en una escuela. Nos dividimos en subgrupos para visitas de hora y media, luego regresamos y (aún en subgrupos) discutimos lo que vimos. Luego un representante de cada subgrupo hace una presentación a todos los directores.

(Citado en SENGE y cols., 2000, pág. 431).

Por tanto, este libro no trata de súper líderes. Con frecuencia, los líderes carismáticos inadvertidamente hacen más daño que bien porque, en el mejor de los casos, proporcionan una mejora episódica seguida de frustrada o desanimada dependencia. Los líderes sobrehumanos también nos hacen otro mal servicio: Son modelos a seguir que nunca pueden ser emulados. Una reforma profunda y sostenida depende de muchos de nosotros, no solo de los pocos que parecen ser extraordinarios.

Necesito definir la naturaleza y el objetivo de este libro, liderar en una cultura de cambio. Tiene dos propósitos. El primer objetivo es que, puesto que la mayoría de las organizaciones no cambian, o al menos no cambian a tiempo, debemos llevar a las organizaciones a un punto en el que su “capacidad de cambio” esté al menos a un nivel que cumpla con la definición básica de SCHEIN: “se ocupa de la adaptación externa y la integración interna”. Esto es enfrentarse a diario con el entorno y la correspondiente integración. Si las organizaciones hacen esto, estarán comprometidas de verdad con el cambio constante. Pero tengamos en cuenta que esta definición no significa que las organizaciones asuman cualquier cambio que se produzca a lo largo del tiempo: eso sería el marcapasos. Siempre debemos ser selectivos para determinar lo que es bueno para nosotros y nuestros clientes de acuerdo con nuestro propósito moral (Capítulo 2).

El segundo propósito es llegar al punto en el que las organizaciones desafíen proactivamente al statu quo. Con todos los desafíos a los que el mundo se enfrenta (y el mundo tiene cada vez más problemas), necesitamos una mayor proactividad en relación con el futuro. Los líderes en una cultura de cambio cultivan una visión más amplia del mundo.

Nunca me ha gustado distinguir entre liderazgo y gestión. Se superponen, y ambas cualidades se necesitan. Pero hay una diferencia que tiene sentido destacar: El liderazgo es necesario para los problemas que no tienen respuestas fáciles. Los grandes problemas de hoy son complejos, llenos de paradojas y dilemas. Para estos problemas no hay respuestas de una vez por todas. Sin embargo, esperamos que nuestros líderes aporten soluciones. Colocamos a los líderes en posiciones insostenibles (o, alternativamente, nuestro sistema produce líderes que intentan triunfar con soluciones populistas y unilaterales que son tan claras como demasiado simplificadas). HOMER-DIXON (2000, pág. 15) hace una observación similar:

Exigimos que [los líderes] resuelvan, o al menos gestionen, una multitud de problemas interconectados que pueden convertirse en crisis sin previo aviso; les exigimos que naveguen por una realidad cada vez más turbulenta que es, en aspectos clave, literalmente incomprensible para la mente humana; les golpeamos por todos lados con intereses especiales más audaces y poderosos que se oponen a cualquier idea de política innovadora; los inundamos con información a menudo inútil y que les desconcentra; y les obligamos a decidir y actuar a un ritmo cada vez más rápido.

HEIFETZ (1994) nos acusa de buscar el tipo de liderazgo equivocado cuando las cosas se ponen difíciles:

en una crisis... llamamos a alguien con respuestas, decisión, fuerza y un mapa del futuro, alguien que sepa adónde debemos ir, en resumen, alguien que pueda simplificar los problemas difíciles... En lugar de buscar salvadores, deberíamos llamar a un liderazgo que nos rete a enfrentar problemas para los que no hay soluciones simples e indoloras, problemas que requieren que aprendamos nuevos caminos.

(Pág. 21).

Una imagen alternativa de liderazgo, argumenta HEIFETZ (1994, pág. 15), es la de “movilizar a la gente para abordar problemas difíciles”. El liderazgo, entonces, no es movilizar a otros para resolver problemas que ya sabemos cómo resolver, sino ayudarlos a enfrentarse a problemas que aún no han sido abordados con éxito. Volveremos a HEIFETZ (HEIFETZ y LINKSKY, 2017) en el Capítulo 7 cuando profundicemos en cómo liderar cambios complejos.

UNA CRECIENTE CONVERGENCIA

Existe una notable convergencia de ideas que podría hacer que el liderazgo fuera más eficaz en tiempos complejos (véase la figura 1.1). En primer lugar, una revisión de la realidad: Es muy difícil ser tan buen líder como representan las cualidades de la Figura 1.1. Empíricamente, parece que la mayoría de los líderes son menos que competentes. Mi opinión es que esto no se debe a que sean deficientes como personas, sino a que es muy difícil ser tan buenos como se necesita (piense por un momento en cualquiera de los 20 políticos que conoce).

Tomemos a Tomas CHAMORROW-PREMUZIC (2019): Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes. Concluye que la mayoría de los líderes son incompetentes, y los hombres más. Veamos qué y por qué.

CHAMORROW-PREMUZIC presenta primero varias estadísticas: El 75% de las personas deja su trabajo debido a su gerente directo; en una encuesta muy amplia, los gerentes de recursos humanos calificaron positivamente solo al 26% de sus actuales líderes; el 70% de los empleados no está comprometido con el trabajo; y así sucesivamente. El punto principal aquí no es que las mujeres lo hagan mejor (lo hacen, pero no son muchas), sino que la mayoría de los líderes no tienen impactos positivos. El mayor culpable es la (excesiva) confianza. Parece que la mayoría de los líderes actuales proyectan una fuerte confianza tanto antes como después de su nombramiento.

Figura 1.1. Un marco para el liderazgo.

Estadísticamente, la confianza tiene poca relación con la competencia. Hay poca superposición entre lo inteligente que la gente se cree y lo inteligente que es en realidad. A fin de cuentas, demasiados líderes (y la mayoría son hombres) tienen más confianza en su liderazgo de lo que su competencia real justifica.

La otra cara de este argumento es compatible con el punto al que vamos en este libro: “las personas más competentes mostrarán mucha autocrítica y dudas, especialmente en relación con su experiencia” (CHAMORROW-PREMUZIC, 2019, pág. 24). O bien, “la experiencia aumenta el autoconocimiento, que incluye la conciencia de las propias limitaciones” (pág. 24). Veremos más adelante que la combinación más potente es la humildad junto con el coraje y el impulso implacable para resolver problemas importantes.

Mientras tanto, mi mensaje inicial es que la mayoría de los líderes no son muy competentes. Cuando se trata de un liderazgo efectivo, no se puede juzgar un libro por su portada; y menos en las cualidades obvias de confianza, presencia y articulación, pues liderar en una cultura del cambio implica cualidades que están por debajo de la superficie.

Por otro lado, argumentaré que hay una notable convergencia de teorías, bases de conocimiento, ideas y estrategias que nos ayudan a enfrentar problemas complejos que no tienen respuestas fáciles. Esta convergencia crea una nueva mentalidad, un marco para pensar y liderar el cambio complejo con más fuerza que nunca. Esta convergencia es aún más fuerte hoy día que hace casi dos décadas cuando publicamos la primera edición. El marco actualizado se resume en la figura 1.1.

Los Capítulos 2 al 6 están dedicados a la construcción del argumento a favor de la potente base de conocimiento representada por estos cinco componentes de un liderazgo efectivo. En pocas palabras, el propósito moral significa actuar con la intención de hacer una diferencia positiva en las vidas de los empleados, clientes y la sociedad en su conjunto. Es un valor obvio con el que muchos de nosotros podemos identificarnos, pero argumentaré en el Capítulo 2 que puede haber razones inevitables de la evolución por las que el propósito moral será cada vez más prominente y que, en cualquier caso, para ser efectivos en tiempos complejos, los líderes deben guiarse por el propósito moral. Examinaremos estudios de caso tanto del mundo de los negocios como el de la educación que demostrarán que el propósito moral es crítico para el éxito a largo plazo de todas las organizaciones, y del mismo mundo.

En el Capítulo 3, paso a la compleja cuestión de entender la dinámica del cambio. El propósito moral sin una comprensión del cambio llevará al martirio moral cuando la pasión se estrelle contra las rocas de la realidad. Además, los líderes que combinan un compromiso con el propósito moral con un saludable respeto por las complejidades del proceso de cambio no solo tendrán más éxito sino que también desenterrarán un propósito moral más profundo. La comprensión del proceso de cambio es sumamente escurridizo. Los libros de gestión contienen montones de consejos, pero, con frecuencia, los consejos son contradictorios, generales y, al final del día, confusos e inoperantes. Mencioné en el prefacio que hace tiempo que concluí que las ideas más perspicaces vienen de profesionales líderes involucrados en separar los cambios exitosos de los fracasados. He trabajado con muchos de esos líderes. El Capítulo 3 utiliza la base de conocimientos de los profesionales eficaces, identificando nueve ideas clave sobre el concepto de cambio que le darán a usted una mayor comprensión de las dimensiones humanas del cambio y, en consecuencia, le permitirán dirigir el cambio con mayor perspicacia y menos frustración.

El Capítulo 4 se centra en las relaciones. Hemos encontrado que el único factor común a toda iniciativa de cambio exitosa es que las relaciones mejoran. Más específicamente, la colaboración con los demás, el trabajo en equipo que tiene ciertas cualidades precisas, es lo que cuenta. Si las relaciones mejoran, las cosas mejoran. Si permanecen igual o empeoran, se pierde terreno. Por lo tanto, los líderes deben ser consumados constructores de relaciones con diversas personas y grupos, especialmente con personas diferentes a ellos. Los líderes eficaces fomentan constantemente la interacción intencionada y la resolución de problemas, y desconfían del consenso fácil.

La relación como un fin en sí mismo no es la cuestión; la colaboración enfocada en relación con el trabajo es clave. Estamos aprendiendo que este trabajo debe ser preciso en relación con los objetivos, y que la precisión es un proceso de desarrollo. Esto conduce a valiosas ideas como “Esfuérzate por la precisión, pero evita la prescripción”, que es la sentencia de muerte para un cambio positivo. También hemos identificado nuevas ideas sobre el trabajo de grupo efectivo. Por ejemplo, la autonomía y la colaboración pueden y deben coexistir. Una vez que se entra en el proceso de cambio se descubren poderosas sutilezas. Por eso, titulé mi último libro, El matiz. Las mejores ideas de cambio están bajo la superficie, pero son accesibles, y una vez que se captan hacen un mundo de diferencia.

En el Capítulo 5, examino nuestro nuevo trabajo sobre el aprendizaje profundo que involucra a los estudiantes o empleados en la búsqueda de conocimientos y la resolución de problemas. Las ideas examinadas son altamente congruentes con los tres temas anteriores. Vivimos, después de todo, en la sociedad del conocimiento, pero ese término es un cliché. Lo más revelador es que los nuevos estudios teóricos y empíricos de las organizaciones exitosas desentrañan el significado operacional del término general organización del conocimiento. Mostraré cómo los líderes se comprometen a generar y aumentar constantemente el conocimiento dentro y fuera de la organización. Lo que se ha descubierto es que, en primer lugar, las personas no compartirán voluntariamente el conocimiento a menos que sientan algún compromiso moral para hacerlo; en segundo lugar, las personas tampoco lo compartirán si la dinámica del cambio no favorece el intercambio; y, en tercer lugar, los datos sin relaciones solo provocan un mayor exceso de información. En otras palabras, convertir la información en conocimiento es un proceso social. También abordaremos nuevos desarrollos que implican un aprendizaje profundo: escuelas que prometen transformarse, o, dicho de otra manera, se proponen salvar esa moribunda institución que llamamos escuela. Veremos que necesitamos una nueva concepción del aprendizaje, un propósito moral cada vez más grande, una comprensión del proceso de cambio, y trabajar en equipo si queremos crear y compartir el conocimiento.

El Capítulo 6 aborda nuestro nuevo trabajo sobre el concepto vital de “hacer coherencia”. Los líderes y gurús de los negocios han pasado muchísimos años tratando de alinear las organizaciones con metas, visiones, planes estratégicos, evaluaciones y similares. En una crítica devastadora, MINTZBERG (2004) descarta la mayoría de los programas tradicionales de liderazgo por tratar sobre abstracciones u otros problemas descontextualizados. El liderazgo para el cambio nos lleva dentro del contexto. No es el alineamiento estratégico (un concepto racional) lo que cuenta, sino la coherencia (un fenómeno subjetivo y emocional). Los líderes efectivos permiten la coherencia diaria.

En el Capítulo final, “Liderazgo para el cambio”, vuelvo atrás y pregunto, ¿cuáles son las cualidades esenciales de los líderes efectivos que operan en tiempos cada vez más complejos, y luego, lo que es más importante, cómo desarrollamos esos líderes de manera continua? Demuestro que el propósito moral del trabajo, la vida, e incluso la supervivencia misma está cada vez más en juego.

Hay otro conjunto de características aparentemente más personales que todos los líderes efectivos poseen, que he llamado la constelación de energía-coraje-implacabilidad. No creo que valga la pena debatir si esta constelación es una causa o un efecto de los cinco componentes del liderazgo. No hay duda de que hay una relación dinámica y recíproca entre los dos conjuntos. Los líderes energéticos, valientes e implacables pueden “causar” un mayor propósito moral en sí mismos, abordar el cambio de frente, construir relaciones y conocimientos naturalmente, y buscar la coherencia para consolidar el propósito moral.

Pero la otra cara de la moneda también se produce: Al liderar de manera efectiva una cultura de cambio, los líderes también desarrollan un mayor coraje (en sí mismos y en los demás) para hacer aún más. Nos encontraremos con líderes inmersos en los cinco aspectos del liderazgo que no pueden evitar sentirse y actuar con más energía e implacabilidad. Como veremos, los líderes más eficaces se vuelven más valientes como resultado de sus experiencias. Sin embargo, conservan su humildad y empatía por los demás. La noción de que el coraje se hace más fuerte y más evidente a medida que los líderes se desarrollan es un fenómeno y una percepción potente.

En cualquier caso, los líderes efectivos hacen que la gente sienta que incluso los problemas más difíciles pueden ser abordados de manera productiva. Siempre están esperanzados, transmitiendo un sentido de optimismo y una actitud de nunca darse por vencido en la búsqueda de objetivos muy valorados. Su entusiasmo y confianza (no certeza) son, en una palabra, contagiosos; tales líderes se vuelven más confiables y atraen un mayor compromiso, siempre y cuando incorporen las cinco capacidades de liderazgo en su comportamiento diario.

Obsérvese también cómo las cinco capacidades juntas funcionan como controles y contrapesos. Los líderes con un profundo propósito moral proporcionan orientación, pero también pueden tener anteojeras si las ideas no son cuestionadas a través de la dinámica del cambio, el dar y tomar de las relaciones y las ideas generadas por los nuevos conocimientos. Del mismo modo, la coherencia se considera parte integrante de la complejidad y nunca puede lograrse por completo (los recién llegados van y vienen; aparecen nuevos desafíos, etc.). Los líderes de una cultura de cambio valoran y ven como valiosas las tensiones inherentes al hecho de abordar problemas difíciles de resolver, porque es ahí donde radican los mayores logros.