Motive und Führungsverhalten E-Book

Alexandra Emmersberger

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2013 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation, Note: 1,0, Leopold-Franzens-Universität Innsbruck (Psychologie), Sprache: Deutsch, Abstract: In der vorliegenden Studie wurde die Wirksamkeit zweier Trainingsinterventionen („Full-Range-Leadership-Training“ und „Superleadership-Training“) hinsichtlich der drei zentralen Motive (Macht, Leistung und Anschluss) und den fünf verschiedenen Führungsverhalten des Full-Range-Leadership-Modells und des Superleadership-Modells (Laissez-faire, transaktional, transformational, direktiv und Empowering Leadership) untersucht. Zudem wurde der Zusammenhang zwischen dem Machtmotiv und den beiden Führungsmodellen überprüft. Die Datenerhebung fand mittels einer Selbstbewertung durch Fragebögen an N = 72 Studenten statt. Die Ergebnisse lassen belegen, dass sowohl das Machtmotiv als auch das Leistungsmotiv durch eine Trainingsintervention gesteigert werden kann und dass ein Leadership- Training insbesondere zur Steigerung der transformationalen Führung führt. Außerdem konnte bestätigt werden, dass das Machtmotiv positiv mit den aktiven Dimensionen von Führungsverhalten in Verbindung steht. Schlüsselwörter: Machtmotiv, Leistungsmotiv, Anschlussmotiv, Laissez-faire Führung, Transaktionale Führung, Transformationale Führung, Direktive Führung, Empowering Leadership

Leseprobe

Impressum:

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“Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.”

Dwight Eisenhower

“Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird.”

Arabisches Sprichwort

“Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.”

Viktor Frankl

“A great person attracts great people and knows how to hold them together.”

Johann Wolfgang von Goethe

“When the best leader’s work is done, people say we did it ourselves.”

Lao Tzu

“As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others.”

Bill Gates

Danksagung

Als erstes möchte ich mich bei meinem Prof. Dr. Marco Furtner bedanken, für seine sehr kompetente und professionelle Betreuung meiner Diplomarbeit. Durch seine sympathische Art und die Offenheit für jegliche Fragen fühlte ich mich stets gut betreut und motiviert.

Bei meinen Eltern und meinem Bruder, auf die ich mich immer verlassen kann und mich in allen Lebenslagen bedingungslos unterstützen.

Meinen Freunden, Mitbewohnern und Bekannten für eine unvergessliche Studienzeit.

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

Einleitung

A) Theoretische Grundlagen

1. Motive

1.1 Anschlussmotiv (Need for Affiliation)

1.2 Leistungsmotiv (Need for Achievement)

1.3 Machtmotiv (Need for Power)

2. Führungsverhalten - Leadership Behavior

2.1 Laissez-fair-Führung

2.2 Direktive Führung

2.3 Transaktionale Führung

2.4 Transformationale Führung

2.5 Empowering Leadership

3. Zusammenhänge - Führungsverhalten & Motive

B) Empirische Untersuchung

4. Fragestellungen und Hypothesen

5. Methoden

5.1 Versuchsteilnehmer und -ablauf

5.2 Beschreibung der Trainingsinterventionen

5.3 Durchführung

5.4 Verwendete Verfahren

6. Ergebnisse

6.1 T-Test bei gepaarten Stichproben

6.2 Korrelation nach Pearson

C) Diskussion

7. Zusammenfassung der Ergebnisse

8. Interpretation der Ergebnisse

9. Limitationen und Ausblick

10. Konklusion

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Motivausprägung und subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit (Atkinson, 1957, S.365)

Abbildung 2: Attraktivität von Aufgaben und Erfolgswahrscheinlichkeit (Atkinson, 1957, S.365)

Abbildung 3: Deskriptives Modell des Machthandelns (Kipnis, 1974, S.89)

Abbildung 4: Full-Range-Leadership Modell (Sosik & Jung, 2010, S. 10)

Abbildung 5: Entscheidungskriterien eines Oberarztes (Sims, Faraj & Yun, 2009, S.154)

Abbildung 6: Additive Effekt der transformationalen Führung (Bass & Avolio, 1990, S. 231)

Abbildung 7: Freiraum bei Laissez-Faire und Empowering Leadership

Einleitung

Die Menschen sind schon seit jeher von Führung und der effektiven Beeinflussung anderer fasziniert. „Leadership“ ist nicht nur in Unternehmen zu finden, sondern in allen Bereichen des Lebens vertreten. Tagtäglich ist jede Person mit Führungsverhalten konfrontiert, egal ob in der Arbeit, in einer Partnerschaft, mit Freunden oder auch im Umgang mit Tieren.

Auf den wirtschaftlichen Kontext bezogen, ist der Erfolgsdruck auf Unternehmen in den heutigen globalisierten Märkten sehr stark gewachsen. Weshalb die Bedeutung von kompetenten Führungskräften immer wichtiger wird, da „Leadership“ den größten Teil am Erfolg eines Unternehmens ausmacht. Die komplexe dynamische Umwelt stellt fortlaufend spezielle Anforderungen und Herausforderungen an eine Organisation. Firmen müssen in der heutigen Zeit besonders flexibel und innovationsfähig sein und aktuelle Führungstheorien bieten Mittel und Wege dies zu erreichen.

Die heroische Phase der Führungsforschung konzentriert sich auf das Full-Range-Leadership-Modell von Bass und Avolio (1995). Das Führungsverhalten reicht von einer sehr inaktiven und ineffektiven Laissez-faire-Führung über die transaktionale Führung bis hin zu einer sehr aktiven und effektiven transformationalen Führung. Das Hauptaugenmerk dieses Modells liegt auf der transformationalen Führung. Die Führungsperson steht im Mittelpunkt und beeinflusst, inspiriert und transformiert die Geführten unter anderem auf einer sehr starken emotionalen Ebene.

Die postheroische Phase der Führungsforschung, zu welchem Empowering Leadership zählt, legt den Fokus auf die Geführten und die Teilung von Macht und Wissen (Fletcher, 2004). Folglich tritt die Führungsperson hier wieder mehr in den Hintergrund, da sich die Macht gleichermaßen über die gesamte Organisation verteilt.

Nach Avolio (2005) spielen der Lebensweg und die Erfahrungen für das Führungsverhalten einer Person eine wichtige Rolle. Beispielsweise waren Nelson Mandela und Lech Walesa vor ihrer Führungstätigkeit Boxer. Sie hatten gelernt, wann sie kämpfen und wann sie sich zurück ziehen müssen.

Durch Zwillingsstudien ist bekannt, dass Führung zu ca. 30 % angeboren und zu ca. 60% - 70% trainiert und entwickelt werden kann. (Arvey, Rotundo, Johnson, Zhang & McGue, 2006; Day, 2012). Folglich sind Entwicklungsprogramme für Führungskräfte von zentraler Bedeutung. Laut Lamoureux (2007) werden in den USA bis zu 20 bis 40 Milliarden Dollar pro Jahr für Leadership-Entwicklungsprogramme ausgegeben. Obgleich diese Programme positive Effekte aufweisen, gibt es beträchtliche Unterschiede in der Qualität (Avolio et al., 2009). Umso wichtiger ist es, dass wissenschaftliche Studien zur Führungskräfteentwicklung durchgeführt werden (Day, 2011). Beispielsweise stellt das Full-Range-Leadership-Development-Programm von Bass und Avolio (1999) ein bereits in der Praxis eingesetztes und theoretisch fundiertes Training zur Entwicklung von Führungskräften dar.

Neben verschiedenen anderen Faktoren wirken sich auch die verschiedenen Motivausprägungen einer Person auf das Führungsverhalten aus. Die Motivforschung begann bereits in den 1930er Jahren durch Henry Murray. McClelland (1985) unterscheidet drei zentrale Motive, die sogenannten „big three“ – Macht-, Leistung– und Anschlussmotiv. Die Motive bestimmen die grundsätzliche Richtung von Handlungen und beeinflussen folglich das individuelle Verhalten einer Person. Das Ziel einer machtmotivierten Person ist die eigene Stärke und Wirksamkeit zu erleben. Hingegen konzentriert sich eine leistungsmotivierte Person darauf, die eigene Leistung fortlaufend zu verbessern und setzt sich ständig neue Ziele (McClleland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953). Anschlussmotivierte Menschen hingegen suchen den Kontakt zu ihren Mitmenschen und investieren in positive Beziehungen zu anderen (Heyns, Veroff & Atkinson, 1958).

Auch die Motive können in Trainings entwickelt und gefördert werden (Furtner & Baldegger, 2013; McClelland, 1961, 1975; Winterbottom, 1958). Von besonderem Interesse in dieser Arbeit ist das Machtmotiv. Dem Machtmotiv liegt das Bedürfnis zu Grunde, andere zu führen, zu motivieren und zu beeinflussen. Eine effektive Führungskraft verfügt nach McClelland (1975) über ein hohes kontrolliertes Machtmotiv.

Die vorliegende experimentelle Studie wird sich mit den Auswirkungen eines Leadership-Trainings, in Anlehnung an das Original Full-Range-Leadership-Development-Programm von Bass und Avolio (1999), auf die verschiedenen Führungsverhalten und Motive auseinandersetzen und die Beziehung zwischen dem Machtmotiv und dem Führungsverhalten genauer betrachten. Damit soll im Rahmen der Untersuchung beantwortet werden, ob sich durch eine Trainingsintervention ein Effekt bezüglich der Motive und der Führungsverhalten erkennen lässt und ob ein Zusammenhang zwischen dem Machtmotiv und den aktiven Dimensionen des Full-Range-Leadership -und Superleadership-Modells bestätigt werden kann.

Der theoretische Teil (A) der Arbeit beschäftigt sich mit den drei Basismotiven Macht-, Leistung- und Anschlussmotiv, wobei das Machtmotiv nochmals unterteilt wird in ein personalisiertes und sozialisiertes Machtmotiv. Desweiteren werden hier die verschiedenen Führungsverhalten des Full-Range-Leadership-Modells und des Superleadership-Modells (Laissez-faire, transaktional, transformational, direktiv und empowering) besprochen. Als kleine Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen werden einige Zusammenhänge zwischen den Motiven und dem Führungsverhalten erklärt.

Im empirischen Teil (B) werden sowohl die Hypothesen erläutert als auch die Methoden präsentiert. Hier findet sich eine Beschreibung der Stichprobe und des Ablaufs der Untersuchung. Die verwendeten Verfahren und statistischen Analysen werden vorgestellt und die Ergebnisse anhand von Tabellen dargestellt.

Zuletzt werden im Diskussionsteil (C) die Ergebnisse zusammengefasst, interpretiert und bezogen auf bereits vorhandene empirische Erkenntnisse diskutiert. Die anschließende Kritik soll die Limitationen der Studie aufzeigen und es folgt ein Ausblick für zukünftige Studien.

„Alle Führungspersonen sind potentielle oder wirkliche Machträger,

A) Theoretische Grundlagen

1. Motive

Laut Heckhausen und Heckhausen (2010) ist das motivierte Handeln durch das Streben nach Wirksamkeit und die Organisation des Handelns in Phasen des Zielengagements und der Zieldistanzierung geprägt. Bestimmte Verhaltensweisen werden koordiniert eingesetzt um Ziele zu erreichen oder sich von unerreichbaren zu distanzieren. Das Anstreben eines bestimmten Ziels ist abhängig von personenbezogenen und situativen Einflüssen und schließt die antizipierten Handlungsergebnisse und deren Folgen mit ein. Personenbezogen entspricht physischen Bedürfnissen, Motiven und Zielen einer Person. Das heißt, Motive sind personenspezifisch. Es lassen sich implizite und explizite Motive unterscheiden. Implizit sind Motivdispositionen, die einzelne Individuen von anderen abgrenzen. Diese unbewussten Präferenzen sind in der frühen Kindheit erlernt und äußeren sich in einer bestimmten Art sich mit Anreizen auseinanderzusetzen. Explizit betrifft bewusste Werte und Ziele, die eine Person verfolgt. Demnach beeinflussen Motive als relativ stabile Dispositionen das Handeln eines Individuums und somit auch sein Führungsverhalten. Oftmals stimmen die impliziten und expliziten Motive nicht überein und dies kann negative Auswirkungen auf die psychische Gesundheit haben und mit ineffizientem Handeln einhergehen. Situationsbezogene Faktoren sind Gelegenheiten und mögliche subjektive handlungsanregende Anreize. Beispielsweise sind mittelschwierige Aufgaben für eine stark leistungsmotivierte Person ein starker Handlungsanreiz.

Der Begriff Motiv (lat. motus) bedeutet Bewegung/ Antrieb. Ein Motiv ist der fundamentale Antrieb für das menschliche Handeln und bezieht sich auf das Streben nach Macht, Leistung und Anschluss. Folglich hätte man ohne Motiv keinen Antrieb zum Handeln. Ein Motiv ist in einer bestimmten Situation zielgerichtet wirksam (Furtner & Baldegger, 2013).

Nach Winter, John, Stewart, Klohnen und Duncan (1998) beschreiben Motive die Ursachen des Handelns einer Person, d.h. das Warum, Wie und Wann jemand handelt. Motive repräsentieren bewusste Absichten und Ziele. Wichtig sind aber auch die unbewussten Wünsche, die ein Mensch verfolgt. Was eine Person will, antizipiert und schließlich genießt, entspricht seinen Motiven. Wie der- oder diejenige aber schließlich handelt, wofür die Persönlichkeitseigenschaften stehen, muss damit nicht unbedingt übereinstimmen. Beispielsweise gibt es Menschen, die starke Führungseigenschaften besitzen und ihre Arbeit als Manager gut ausführen, sich jedoch in ihrem Job nicht wohl fühlen. Andererseits gibt es wiederum Personen, die gerne eine Führungspersönlichkeit wären, aber nicht die nötigen Eigenschaften besitzen, um in diese Position zu kommen und ernst genommen zu werden.

Menschen unterscheiden sich grundlegend hinsichtlich ihrer Motive und Ziele, auch wenn sie beispielsweise über eine gleiche Persönlichkeitseigenschaft verfügen (Snyder, 1994). Die Motivausprägung ist abhängig von den Erfahrungen, die eine Person im Laufe ihrer Sozialisation und der Interaktion mit ihrer Umwelt erlebt hat. Entsprechend bilden sich Motive, die sich jedoch im Jugend– und Erwachsenalter noch verändern können. Nach Winterbottom (1958) wird das Leistungsmotiv bei einem Kind z.B. gefördert, wenn leistungsorientiertes Verhalten und Selbstständigkeit belohnt wird. Die Motivausprägung variiert zwischen verschiedenen Personen und kann durch Trainings verändert werden. Auch können sich Motive durch kritische Lebensereignisse verändern (McClelland, 1975).

Nach Elliot und Church (1997) sind Annäherung und Vermeidung die Grundlage für die menschliche Motivation. Sie äußern sich in den Antriebstendenzen Hoffnung und Furcht. Annäherung an einen positiven Zielzustand wird durch Hoffnung veranlasst und durch Furcht wird versucht das Verhalten dahingegen zu aktivieren, um einem negativen Reiz zu entgehen.

Auf Basis von Murray (1938) hat McClelland (1985) drei zentrale Motive (Macht -, Leistung– und Anschlussmotiv) unterschieden, die das individuelle motivierte Handeln beeinflussen und in der nachfolgenden Tabelle 1 dargestellt sind.

Messung der Motive

Motive können auf drei verschiedene Arten gemessen werden. Zum einen projektiv und unbewusst (implizit) mit dem Thematischen Apperzeptionstest (TAT) (Murray, 1938). Hier werden Bilder mit verschiedenen motivthematischen Inhalten verwendet, welche die Versuchspersonen interpretieren und dazu eine Geschichte erzählen sollen. Anschließend erfolgt die Auswertung der Gedanken, Gefühle und Handlungen hinsichtlich leistungs-, macht- oder anschlussthematischer Inhalte. Ein anderes befürwortetes Verfahren ist das Picture Story Exercise (PSE) (Schultheiss, Liening & Schad, 2008). Zum anderen können Motive auch bewusst (explizit) mit objektiven Fragebögen erfasst werden. Die Versuchsperson beantwortet hier die Items bewusst, bezüglich der Motive, die sie sich selbst beimisst. Ein gängiger Fragebogen ist der Personality Research Form (PRF) von Jackson (1984). Der Vorteil gegenüber der impliziten Messung ist hier die gegebene Reliabilität und Validität. Allerdings kritisiert McClelland (1987), dass Motive bei bewusster Befragung nicht erfasst werden können, da auf diese Art nur das Selbstbild eines Menschen wiedergegeben wird und diese nicht mit den echten Motiven übereinstimmen müssen (McClelland, Koestner &Weinberger, 1989). Das 3. Verfahren zur Messung der Motive ist das Multi-Motiv-Gitter (MMG). Ein semi-projektives Verfahren, das die Vorteile der unbewussten Motivmessung mit der Erfüllung von Testgütekriterien und Vergleichbarkeit, wie es bei Fragebögen der Fall ist, vereint (Sokolowski, Schmalt, Langens & Puca, 2006). Überdies unterscheidet es die Antriebstendenzen Hoffnung (Annäherung) und Furcht (Vermeidung).

Tabelle 1: Merkmale und Verhaltensweisen der drei zentralen Motive (in Anlehnung an McClelland, 1985; zitiert nach Furtner & Baldegger 2013, S.34)

1.1 Anschlussmotiv (Need for Affiliation)

Erstmals wurde das Anschlussmotiv durch Murray (1938) untersucht. Ausprägungen sind unter anderem Menschen zu lieben, Beziehungen zu führen und Teil von Gruppen zu sein. Menschen mit einem hohen Anschlussmotiv verspüren das Bedürfnis, von anderen akzeptiert zu werden und suchen Kontakt zu ihrer sozialen Umwelt, um ihnen nahe zu sein und sich auszutauschen. Nach Murray (1938) dient dieses Bindungsmotiv der Herstellung und Aufrechterhaltung von Beziehungen, Bekanntschaften machen, anderen nahe zu sein und um mit anderen zu kooperieren. Das Ziel liegt im Gegensatz zum Machtmotivierten in der sozialen Integration und Akzeptanz. Nach Bowlby (1969) bestehen hohe Anreizqualitäten schon für Kleinkinder beim Zusammensein mit der Mutter. Für das Anschlussmotiv kann mit hoher Wahrscheinlichkeit eine biologische Basis angenommen werden (Deci & Ryan, 2000). In den 50er Jahren wurde angenommen, dass das Anschlussverhalten mit dem Anschlussbedürfnis variiert und durch Unsicherheit und Furcht erzeugt wird. Demnach war das Ziel Unsicherheit und Furcht zu reduzieren (Schachter, 1959).

Anschlussmotivierte Personen sind in ihrem Verhalten unkompliziert und herzlich. Ihnen ist der soziale Kontakt, Gruppenzugehörigkeit, Harmonie und Freundschaft am wichtigsten. Dadurch versuchen sie positive Beziehungen zu anderen aufzubauen, zu erhalten oder wiederherzustellen (Heyns, Veroff & Atkinson, 1958). Nach Fishman (1966) spielt dieses Motiv insbesondere dann eine Rolle, wenn jemand zu fremden oder wenig bekannten Menschen Kontakt aufnehmen möchte. Ein anschlussmotivierter Mensch ist speziell dann nett und freundlich, insofern die Erwartung besteht, dass dieser neue Kontakt sich erfolgreich entwickeln lässt. Er fand in einer Studie mit Studentinnen in einer Wohngruppe heraus, dass Erwartungen das Anschlussverhalten stark moderieren. Im Fall, dass sie eine hohe Anschlussmotivation hatten, äußerte sich das freundliche Verhalten gegenüber anderen besonders dann, wenn sie hohe Erwartungen hinsichtlich der Zweckdienlichkeit ihres zuvorkommenden und freundlichen Verhaltens haben. Somit wurde das positive Verhalten durch die beiden Variablen, Höhe des Anschlussmotivs und Höhe der Anschlusserwartung, erklärt. Auch innerhalb von Gruppen mit hoch anschlussmotivierten Personen zeigte sich häufig ein positives Verhalten. Außerdem fand er auch eine positive Korrelation zwischen der Stärke des Anschlussmotivs und der Einschätzung andere Personen als freundlich und dem Gemocht werden von anderen.