Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта E-Book

Melissa Perri

• Herausgeber: АСТ
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Бизнес тренды
• Sprache: Russisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 231

Beschreibung

Мелисса Перри, - генеральный директор Produx Labs, учебной организации по управлению продуктами, в 2017 году былп ризнана лучшим специалистом по развитию продукта по версии The Product Group. Мелисса работает с руководителями компаний по всему миру над созданием продуктовых организаций и разработкой продуктовых стратегий для роста. Среди ее клиентов Spotify, Capital One, Lloyds Bank of England, Liberty Mutual, Bynder, AthenaHealth, Министерство обороны Австралии и Chewy. Чтобы оставаться конкурентоспособными на современном рынке, организациям необходимо внедрять культуру клиентоориентированных практик, нацеленных на конечный продукт и его ценность, а не на фактические показатели. Компании нередко попадают в ловушку, разрабатывая функции в соответствии с графиком, а не с потребностями клиентов. В книге Мелисса Перри объясняет, каким образом создание основы для эффективного управления продуктом может помочь компаниям решить реальные проблемы клиентов и достичь поставленных бизнес-целей. Понимая, как правильно взаимодействовать в рамках структуры компании, вы сможете создать продуктовую культуру, которая принесет пользу не только бизнесу, но и клиентам. Вы узнаете главные принципы управления и сможете применять их в любой организации – как крупной, так и небольшой. Книга «Product Management без ошибок» позволит вам узнать, как: - Создать продуктовую культуру, которая принесет пользу не только бизнесу, но и клиентам. - Создать успешную организацию по управлению продуктом. - Как оставаться конкурентоспособными на современном рынке.

Leseprobe

Мелисса Перри Product Management без ошибок Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

* * *

© О. Захватова, перевод

© ООО «Издательство АСТ»

© Melissa Perri 2019

* * *

Отзывы о книге

«Эта книга не только помогает дать определение продакт-менеджменту, но и рассматривает его в организационной перспективе. Мелисса Перри мастерски сочетает накопленный опыт, наглядные примеры и знания, создавая четкую картину понятия управления продуктом (чего так не хватает во многих других книгах). Она говорит о ценности команды и организации, о приверженности, которая требуется, чтобы стать хорошим специалистом. Эта работа написана не только для продакт-менеджеров, но и для руководителей. В ней изложены обвинения „проектного“ мышления и четкое, практическое руководство для компании, ориентированной на продукт. Книга обязательна к прочтению».

– Джефф Готелф, автор Lean UX и Sense & Respond

«В своих руках вы держите редкую книгу в области продакт-менеджмента, смело заявляющую, что нацеленность компании на продукт приводит к поразительным результатам».

– Дэйв Прайк, Институт юридической практики

«В книге, изобилующей полезными инструментами, методами и реальными примерами из практики, руководителям, предпринимателям и бизнес-лидерам предлагается мощное понимание того, как создать организацию, ориентированную на продукт, и преуспеть в мире инноваций».

– Барри О’Рейли, основатель ExecCamp и автор Unlearn и Lean Enterprise

«Книга Мелиссы является частью нового стандарта в области управления продуктом. Слишком часто продакт-менеджмент рассматривается как удача в сочетании с большим самомнением. Мелисса демонстрирует его действенность и дисциплину».

– Джефф Паттон, консультант по управлению продуктом и автор User Story mapping

«„Фабрики по производству функций“ или те группы, которые просто заняты тем, что создают все подряд: остановитесь! Прочитайте книгу и переориентируйтесь на решение самых важных проблем с пользой для клиента. Перед вами понятная и проницательная книга для специалистов в области продакт-менеджмента всех уровней, и она, безусловно, станет основным руководством на книжных полках менеджеров».

– Дэйв Мастерс, директор по продукту в Realtor.com

«Роль продакт-менеджмента в программной отрасли принципиально отличается от других областей, но материала о том, как это сделать правильно, очень мало. Поэтому я не могу передать словами, как я рад, что Мелисса Перри написала превосходное руководство. Оно заслуживает того, чтобы стать учебником как для людей, которые хотят преуспеть в этой роли, так и для организаций, стремящихся к эффективной работе».

– Джез Хамбл, автор и лектор по продакт-менеджменту в Калифорнийском университете в Беркли

«Если вы боретесь за то, чтобы стать организацией, ориентированной на продукт, эта книга должна стоять на вашей книжной полке. От организационной культуры до роли управления продуктом, Мелисса создала отличное руководство по выявлению и решению проблем. Теперь я покупаю экземпляры для своих клиентов».

– Адриан Ховард, консультант по продакт-менеджменту в Quietstars

«Существует много замечательных книг об управлении продуктом, стратегии и разработке. Я обычно рекомендую их со сноской, например: „Эта книга ориентирована на стартапы“; „Вам понадобится другая книга“; „Эта книга охватывает UX“; „А эта в основном для владельцев продукта в контексте Scrum“. Книга Мелиссы Перри уникальна тем, что представляет собой полный пакет – никаких сносок. Она краткая и милая, имеет прочную основу в теории и практические инструменты. Книга переходит к сути вопроса – от управления „фабрикой функций“ или проектов к развитию ориентированной на продукт и воздействие организации. А в качестве бонуса – книга интересная! Вымышленная история компании Marquetly очень понятна. Она соединяет в голове все кусочки головоломки. Снимаю шляпу, Мелисса! Это круто».

– Джон Катлер, евангелист продукта в Amplitude

Введение

Суть заключается в том, что нельзя на постоянной основе придерживаться неизменных действий и при этом ожидать невероятного результата. Нам требовался новый подход, и здесь неминуемо возникал вопрос: где его найти? Хотя в поисках ответа мы и совершили множество ошибок, но зато мы определили главное: нам нужно больше знать о клиентах, о том, какие проблемы они пытаются решить в своем бизнесе, даже если они не вписываются в существующую категорию наших проблем.

– Майкл Делл[1]

Эта книга предназначена для всех, кто имеет отношение к продакт-менеджменту. Она станет подспорьем для выпускника, желающего стать менеджером по продукту, но не совсем понимающего весь спектр работы. Она пригодится начинающему менеджеру, брошенному на произвол судьбы и ищущему руководства. Она подойдет продакт-менеджеру, который занял должность вице-президента и нуждается в руководстве, столь необходимом для успешного функционирования компании. Она поможет руководителям крупных организаций, стремящимся получить конкурентное преимущество.

Около десяти лет назад я работала в должности продакт-менеджера в компании, которая занималась электронной коммерцией. Я трудилась, не покладая рук, составляла длинные документы с изложением требований, отправляла их разработчикам и, честно говоря, думала, что я – бомба. Реальность – крайне необходимая на тот момент – нагрянула тогда, когда мы приступили к оценке продукта. И вот тогда я узнала, что этим дерьмом никто не пользовался.

В тот день я впервые осознала, что угодила в так называемую ловушку разработки. Я была настолько сосредоточена на создании новых функций и разработке огромного количества первоклассных идей (в основном своих собственных), что даже не задумывалась о результатах. Я не связывала цели компании или потребности клиентов со своей работой.

Я хотела стать лучше. Я хотела создавать более качественный продукт.

В те времена как раз формировалась концепция «бережливого стартапа». Будучи инженером по образованию, я, конечно же, заинтересовалась, потому что концепция предлагала научный подход к менеджменту. «Вы хотите сказать, что я могу по-научному тестировать свою продукцию? Я смогу использовать данные для принятия обоснованных решений? Я в деле! Запишите меня!» – подумала я.

Охотно применяя в работе полученные знания, я начала замечать прогресс. Я стала лучше взаимодействовать с командой. Вместе мы превратились в бережливую, но эффективную экспериментальную машину. И наш подход безоговорочно дал результаты: продукция значительно улучшилась.

Полученный опыт меня вдохновил. Я хотела и стремилась учиться дальше. Мне не терпелось получить еще больше возможностей для внедрения новых методов. Я, точно ребенок в магазине сладостей, наслаждалась процессом и впитывала каждую концепцию, благодаря которой я могла стать более успешным продакт-менеджером.

Несколько лет спустя меня начали приглашать на конференции. Мне нравилось рассказывать о том, чему я научилась; нравилось делиться опытом. Я любила вдаваться в подробности и объяснять, как и почему мне помогли новые знания. Вскоре я поняла, что мои советы оказывали положительное влияние на аудиторию, в результате чего все больше и больше менеджеров, руководителей и дизайнеров начали обращаться ко мне за помощью. В конце концов, в 2014 году я решила стать консультантом.

В течение последних нескольких лет меня на постоянной основе приглашали обучать продакт-менеджеров. «Они застряли, – объясняли мне руководители. – Им нужно научиться вести диалог с клиентом и мыслить экспериментально». Менеджеры (чаще всего это были люди, перешедшие с других должностей и не имеющие опыта), с которыми я работала, стремились учиться. Они с готовностью перенимали методики, радуясь тому, что у них есть основа. Я пребывала в полном восторге. Помогая людям и наблюдая за их развитием, я нашла призвание: я начала разрабатывать будущее продакт-менеджмента.

Два года назад я приступила к написанию книги, которую вы держите в руках. Я написала ее для продакт-менеджеров, чтобы помочь им совершенствоваться.

Однако моя маленькая цель переросла в большое стремление.

Я отнюдь не намеревалась тратить два года на написание книги – я заложила на нее всего три месяца. Но, приближаясь к завершению первого черновика, а заодно проверяя работу менеджеров, которых учила, я выявила закономерность: они вернулись к старым привычкам.

«Почему вы перестали взаимодействовать с пользователями? Почему вы больше не экспериментируете?» – поинтересовалась я.

Все они сослались на кучу системных проблем.

«Моя премия зависит от количества разработанных функций. Конец года уже не за горами», – услышала я в одной из компаний.

«Ввиду отсутствия прогресса руководитель начал раздражаться. Мы проводили исследования среди пользователей, но они показали, что функции бесполезны. Мне пришлось искать выход, в противном случае у меня бы возникли проблемы», – признал другой сотрудник.

Вскоре я поняла, что в ловушке разработки застряли не только продакт-менеджеры, но и вся организация. Простого решения, как оказалось, было недостаточно. Нужно было настроить не только команду, но всю компанию на поддержание эффективного управления.

Именно по этой причине я начала переписывать книгу: я хотела сосредоточиться на необходимости создания организации, нацеленной на рост за счет продукта (модель product-led). Затем меня пригласили руководить масштабными процессами модернизации в компаниях с многомиллиардным оборотом. Я консультировала руководителей высшего звена по вопросам перехода на новую бизнес-модель, стремясь применить полученные знания. И я даже не предполагала, как многому я научусь благодаря этому опыту.

Версия книги, которую вы сейчас прочтете, является четвертой доработкой за три года. Она – это кульминация всего того, что я узнала о влиянии роли, стратегии, процесса и организационной динамики на ценность, которую может обеспечить компания.

Эта книга представляет собой руководство, которое поможет вам выбраться из капкана роста при помощи эффективного управления. Мы рассмотрим, что значит быть организацией, нацеленной на продукт (рис. 1).

Весь процесс включает в себя четыре ключевых компонента:

• Создание должности продакт-менеджера с надлежащими обязанностями и структурой

• Создание стратегии, способствующей принятию правильных решений

• Поиск и развитие эффективного продукта путем экспериментов и оптимизации

• Поддержка сотрудников при помощи правильно организационной политики, культуры и вознаграждений, способствующих росту продакт-менеджмента

Рисунок 1. Организация, нацеленная на продукт

На протяжении всех страниц настоящей книги вы будете читать о компании под названием Marquetly. Хотя Marquetly – вымышленная организация, ее истории основаны на реальных событиях: либо на моем собственном опыте в роли продакт-менеджера, либо на опыте компаний, с которыми я работала. Вы будете следовать за Marquetly на пути к тому, чтобы избежать ловушки и стать предприятием, ориентированным на продукт. Если вы хотите узнать, насколько ваша компания соответствует этим критериям, ознакомьтесь с небольшим тестом в последнем разделе книги.

За последние десять лет я побывала на многих должностях: продакт-менеджер, UX-дизайнер, разработчик, генеральный директор, предприниматель, консультант, советник, учитель и студент. Самой важной для меня оказалась роль студента. Меня восхищает то, чему я научилась, как и то, чему я до сих пор учусь. Я рада поделиться с вами опытом, но при этом я знаю, что мне самой еще многому предстоит научиться.

Я надеюсь, моя книга поможет вам найти руководство в области, которая иногда может показаться непреодолимой. Я призываю вас продолжать учиться. Продолжайте экспериментировать. Продолжайте совершенствоваться. Ваши клиенты зависят от вас.

Если вы хотите узнать больше о продакт-менеджменте, загляните в нашу онлайн-школу Product Institute. Мы постоянно разрабатываем курсы, способные помочь каждому, от члена команды до руководителя. Я также безумно рада новому сотрудничеству с Insight Venture Partners и Шелли Перри. Мы начнем готовить следующее поколение главных специалистов в Produx Labs. Данную сферу ожидает весьма увлекательное будущее.

Спасибо за внимание,

Мелисса Перри,

Генеральный директор Produx Labs

Благодарности

Написание этой книги стало самой трудной задачей в моей карьере. Это был долгий, утомительный путь, который был бы невозможен без огромной поддержки со стороны семьи, друзей и коллег. Я хочу сказать им огромное спасибо.

Особую благодарность я выражаю команде в Produx Labs и моим студентам в Product Institute. Именно благодаря вам я встаю по утрам, зная, что мы вместе строим будущее продакт-менеджмента.

Спасибо Шелли Перри из Insight Venture Partners за сотрудничество, наставничество и поддержку, а Кейси Кансельери – за рецензирование четырех версий книги на протяжении двух лет, что помогло сформировать ее нынешний вид.

Спасибо моему издателю, О’Райли, и редактору, Анжеле Руфино. Ваше терпение и руководство в этом процессе было незаменимым.

Выражаю благодарность редактору Бриджит Самбург. Спасибо, что довели меня до конца. Благодаря вам я многому научилась о писательской деятельности. Без вашей помощи эта книга не появилась бы на свет.

Огромную помощь мне оказали очень щедрые рецензенты, как первые, так и те, кто читал мой труд много позже. Спасибо Гиффу Констеблу, Адриану Ховарду, Лейну Голдстоуну, Джону Катлеру, Саймону Беннету, Дейву Мастерсу, Кейт Грей, Блэр Ривз, Дэвиду Звенячу, Эллен Чайз, Джереми Хорну, Райану Харперу, Дейву Пинке и Фрэнсису Клоузу.

Спасибо тем, кто работает в области продакт-менеджмента, UX-дизайна, Agile, Lean Startup, Lean fields. Я многому научилась за последние годы. Спасибо вам всем за информативные беседы. Спасибо, что бросаете вызов моим предвзятым мнениям. Спасибо, что открыли мне другие способы работы. Спасибо за вашу поддержку.

Выражаю благодарность моим друзьям из книжного клуба, которые встречались со мной каждую неделю в течение двух лет, чтобы обменяться идеями, выразить мнение, а иногда и оказать столь необходимую поддержку. Спасибо Дэвиду Блэнду и Барри О’Райли. Без вас я бы никогда не закончила книгу. Спасибо, что не дали мне сойти с ума.

И, наконец, я хочу поблагодарить свою семью, потому что без них я бы не оказалась там, где сейчас нахожусь. Однажды они сказали маленькой девочке, что в будущем она сможет стать такой же, как Билл Гейтс. Они поощряли ее говорить всем вокруг, что когда-нибудь она станет компьютерным гением. Они до сих пор смотрят все ее выступления на конференциях и подбадривают на каждом шагу.

Спасибо моим родителям, Джоанне и Сальватору, и моей сестре Дженни. Вы – мое все.

Часть I Ловушка разработки

«Ловушка разработки» – это понятие, характеризующее состояние компаний, которые нацелены на фактические показатели, а не на конечный результат. Такие организации сосредотачиваются на разработке и внедрении функций, а не на их реальной ценности. Если продукт не представляет интереса для потребителя, компания начинает терять долю рынка, что, в свою очередь, приводит к краху. Предприятия могут выбраться из «капкана» посредством создания условий для развития целенаправленной и надежной практики управления продуктом. Тогда продакт-менеджеры смогут найти возможности для максимизации ценности, необходимой как для бизнеса, так и для потребителя.

«Крис, ваша проблема заключается не только в менеджерах, – заметила я. – Да, они определенно „зеленые“, и вам придется нанять несколько более профессиональных сотрудников. Но дело не в этом. В компании есть сложности с процессом, стратегией и организацией, и они мешают достигать поставленных целей».

Крис, генеральный директор компании Marquetly, позвонил мне, чтобы откровенно поговорить о ее состоянии. Marquetly – это образовательная фирма, предоставляющая онлайн-обучение для маркетологов. Будучи экспертами в области цифрового маркетинга, профессионалы Marquetly создают курсы на онлайн-платформе, где каждый может обучаться за ежемесячную плату.

Шестью месяцами ранее Крис нанял меня с целью обучения продакт-менеджеров. Компания развивалась довольно быстро. Рост выручки из года в год стабильно составлял около 30 %. За очень короткий промежуток времени организация наняла сотни людей, поручив им всевозможные проекты. Многие из этих людей были разработчиками, но вскоре после принятия гибкой системы управления проектами (Agile) под названием Scrum они поняли, что им не обойтись без продакт-менеджеров.

На эту должность они перевели маркетологов, людей без опыта в менеджменте. Свое решение они обосновали тем, что эти ребята лучше всего знали аудиторию школы. История Marquetly мало чем отличалась от других компаний, которые я консультировала ранее, поэтому я понимала, что проблема заключалась не только в отсутствии навыков у сотрудников.

Придя в компанию, первым делом я пообщалась с Карен, вице-президентом. Ее наняли тремя месяцами ранее и поручили контролировать армию продакт-менеджеров, только что вступивших в должность.

«Я вынуждена работать под сумасшедшим давлением, – призналась она. – Отдел продаж пообещал корпоративным клиентам функции, которые мы никогда не разрабатывали. Теперь нам придется создавать все с нуля. А учитывая, что у меня двадцать прямых подчиненных и сроки, в которые нужно уложиться, у меня физически нет времени на стратегии».

Сотрудники отдела продаж тоже были расстроены и чувствовали себя загнанными в угол.

«Нам нужна стратегия. Что делать, если у нас нет продукта? Как и что нам продавать? Я только кормлю всех обещаниями, потому что продакт-менеджеры ничего не могут нам дать», – жаловался руководитель отдела продаж.

Организация оказалась в тупике, и все показывали друг на друга пальцем. Каждый из них ссылался на отсутствие навыков, как на проблему.

«Жаль, что наши менеджеры не обладают более глубокими знаниями, – сетовал технический директор. – Было бы проще. Нам важно, чтобы они думали и находили больше решений».

И вот тогда я приступила непосредственно к работе с продакт-менеджерами. Я оценивала их навыки, наблюдала, как они взаимодействовали с командами разработчиков и дизайнеров, и давала им попробовать новые стратегии. Примерно через полтора месяца мне пришлось объяснять Крису, что если он хочет добиться успеха, ему нужно нанять более опытных людей.

«Вы создали условия, в которых Карен – единственный руководитель и наставник. Так нельзя, – объяснила я. – У нее нет времени обучать десятки людей. Если вы хотите развивать младших сотрудников, вам придется перевести некоторых из них обратно и нанять опытных продакт-менеджеров».

«Нет, нет, так не пойдет, – возразил он. – Мы не можем нанять столько новых людей. Продолжайте их обучать. Если понадобится, наймите еще одного наставника».

Я так и сделала. Я продолжила обучение и привлекла в помощь еще одного тренера. Многие менеджеры пребывали в восторге от руководства и новых стратегий. Они с готовностью приняли их, и у некоторых сотрудников мы наконец-то увидели проблески первых успехов. Они стали иначе подходить к проблемам и вникать в свою работу. Однако и этот импульс оказался недолгим.

Когда к третьему месяцу команда не справилась, руководство пришло в ярость. «Они не справляются с работой! – гневался генеральный директор. – Нам нужно разрабатывать больше функций! Почему они не умеют ставить приоритеты?»

Все пальцы указывали на неэффективную работу продакт-менеджеров. Но на самом деле проблема заключалась не в этом.

Компания двигалась в слишком многих направлениях. В какой-то момент они занимались одновременно двадцатью крупными проектами. И под словом «крупный» я подразумеваю «крупный». Они разрабатывали мобильное приложение, а также новую внутреннюю систему, с помощью которой учителя могли контролировать занятия. Это были действительно огромные проекты, рассчитанные на несколько команд. Однако в реальности на каждый из них был назначен только один продакт-менеджер, да и то младший, и одна команда разработчиков.

Они старались сделать все возможное, чтобы уложиться в сроки, применяя при этом отличные стратегии. Вот только никто из них не был настроен на результат и его ценность. Сроки были установлены еще до моего прихода и закреплены в контрактах. Всякий раз, когда я предлагала оценить необходимость создания новой функции, менеджеры давали мне значительный отпор. Вот что они говорили: «Это требование руководства. Я должен выполнить работу, иначе я не получу премию». Они попали в ловушку плохой организации и ужасной стратегии. В то же время рост доходов Marquetly снижался, и совет директоров начал оказывать давление на руководство. Карен всеми силами пыталась противостоять, но руководители продолжали настаивать. «Вы не понимаете. Если мы не создадим новые функции и не покажем совету директоров, что мы способны на большее, мы не сможем привлечь финансирование», – признал генеральный директор.

Вскоре менеджеры неизбежно вернулись к прежним методам. Они перестали выполнять пользовательские исследования, потому что это отнимало у них время на написание историй для команды разработчиков, и сконцентрировали все свое внимание на выпуске новых функций.

В следующем месяце, когда пришел срок очередного релиза, у них в запасе имелось около десяти новых функций, которые можно было предложить клиенту. Руководство пребывало в восторге. «Вот о чем я говорю! Вот это и есть хорошее управление!» – горячо аплодировал технический директор на обзорной сессии.

На следующей неделе эти новые функции были внедрены. А затем начали поступать звонки. Сайт ломался, потому что программы, которые они поспешили запустить, плохо протестировали. Учителя тоже расстроились, потому что все эти нововведения мешали им выполнять важные задачи: работать с курсом и отвечать на комментарии учеников. Многие преподаватели решили свернуть свою деятельность, а менеджеры по работе с учетными записями бросились их возвращать.

Спустя несколько недель мы решили проверить, как эти функции использовались студентами. И знаете, что? Никак. Ими никто не пользовался. Столько работы осталось за плечами, а компания застряла на одном месте. Рост доходов неумолимо снижался, ввиду чего организация столкнулась с большими проблемами.

В возникших трудностях нельзя было винить одного конкретного человека или отдел. Вся организация была не нацелена ни на продукт, ни на его ценность. Именно это я объясняла Крису во время той встречи.

– Я не понимаю. Как другие компании добиваются успеха? – спросил он. – Как они приходят в себя после такого краха? Что мы делаем не так?

– Дело не только в навыках продакт-менеджеров, – объяснила я. – Некоторые из них работали хорошо и принимали верные решения. Они действительно пытались понять, как обеспечить ценность новых функций. Если бы им дали возможность продолжать идти этим путем, они бы справились. Но в вашей компании существует масса организационных проблем, которые мешают сотрудникам создать что-то стоящее.

– Например? – полюбопытствовал он. – Что мы можем улучшить?

– Скажите мне, что сейчас для вас самое главное?

– Рост выручки, – отчеканил он без лишних колебаний. – Нам нужно вернуть показатели хотя бы на прежний уровень.

– Когда я спрашивала сотрудников, они дали другой ответ, – призналась я.

Крис выглядел слегка изумленным.

– Технический директор сказал, что самое важное – это мобильная стратегия. Когда я попросила пояснить ответ, он сослался на члена совета директоров. Когда я спросила Карен, она ответила, что самое главное – это привлечение большего количества учителей. Когда я спросила руководителя отдела продаж, он сказал, что нужно привлекать больше корпоративных клиентов. Никто не ставит доход на первое место. У вас разногласия, ребята.

Я продолжила:

– По большей части это связано с неумением расставлять приоритеты. В вашем списке все стоит на первом месте. Вы распределили огромное количество задач между небольшим количеством людей. Нельзя дать команде обширную задачу и ожидать результатов уже через месяц. Такие вещи требуют времени и сил. Вы должны правильно выстраивать свои действия.

– А на что тогда менеджеры? – вдруг спросил он. – Ведь это их работа. Как и работа других руководителей. Если видят проблему или не справляются, пусть скажут мне напрямую.

– Ваша компания закрыта для обратной связи. Люди боятся разговаривать как с вами, так и с другими руководителями. Вы привязываете премию к выпуску программного обеспечения, а не к решению проблем. Они думают, что должны создавать функцию за функцией, иначе им не заплатят, – объяснила я. – Кроме того, у вас на должности продакт-менеджеров стоят совершенно не те люди. Они не знают, как найти правильные решения, способные увеличить доход. Они маркетологи, а не менеджеры по продукту. Вам нужно создать правильную команду управленцев, которая сможет понять, как придать ценность бизнесу. Поймите, для этого требуются специализированные навыки.

Крис выглядел подавленным, но был готов к диалогу.

– Так что мне делать? Компания должна развиваться, Мелисса. Что я могу сделать, чтобы все исправить?

– Вы застряли в ловушке, Крис. Чтобы выбраться, вам нужно изменить подход к разработке программного обеспечения. Вы должны развиваться за счет ценности продукта и придерживаться этой стратегии. И да, это предполагает изменение всего менталитета организации: от постановки цели до достижения результатов. Вам придется поменять структуру и тактику. И это касается не только рабочего процесса, но и политики и системы поощрения.

Крис выглядел ошарашенным.

– Вы готовы к таким переменам? Это нелегко, но на 100 % возможно, – обещала я.

– Что ж, в том же духе нам нельзя продолжать, иначе мы выйдем из бизнеса, – признал он. – Да, я готов.

И вот тогда мы начали.

Marquetly стала классическим примером компании, застрявшей в ловушке разработки. Проблема заключалась не в том, что у нее не было отличной идеи или отличного продукта, а в том, что сама компания была не нацелена на развитие продукта. В организации отсутствовали роли, стратегия, процессы и политика, необходимые для продвижения и поддержания реальной ценности.

Ловушка разработки – это страшное место, потому что она отвлекает от истинной задачи. Все настолько сосредоточены на выпуске большего количества программного обеспечения, что теряют из виду главное: создание ценности для клиентов, достижение бизнес-целей и поиск инноваций для борьбы с конкурентами.

Когда мы теряем из виду важное и забываем, что значит ценность, продукты, которые мы производим, а иногда и сами компании, безоговорочно терпят неудачу. Это случалось как с большими, так и с малыми организациями.

Компания Kodak даже не заметила, как цифровая фотография подорвала их успех. Вместо того чтобы отреагировать на изменения, они удвоили усилия и продолжили делать то, что делали всегда. Когда они попытались внедрить инновации (о которых я рассказываю в конце книги), ничего не получилось. Было уже слишком поздно.

Хотя компании Microsoft не грозил немедленный крах, она находилась на пути к разрушению. Она снова и снова использовала один и тот же стратегический рецепт, рассчитывая на то, что Windows станет основой бизнеса. И так было до тех пор, пока не пришел генеральный директор Сатья Наделла. Он переориентировал компанию на стратегию, способную помочь компании продолжать внедрять инновации, а затем соответствующим образом настроил людей, занимающихся этой деятельностью.

Ловушка разработки касается не только программного обеспечения. Она связана с осознанием, что вам придется изменить привычный порядок действий. Это значит, что вы путаете показатели прогресса, ориентированные на результат, с реальными показателями ценности. Чтобы выбраться из капкана, вам нужно взглянуть на всю компанию, а не только на команду разработчиков. Оптимизируете ли вы организацию для постоянного производства ценного продукта? Нацелены ли вы на его рост и развитие? Именно этим занимается нацеленная на продукт организация.

В этой книге я подробно рассказываю о том, как настроить организацию на поиск возможностей, способных максимизировать ценность продукта во благо бизнесу и клиенту. Мы начнем с роли продакт-менеджера и с того, как создать эффективную структуру. Затем мы рассмотрим, как пользоваться стратегиями, поддерживать рост, работать и достигать целей. И, наконец, мы поговорим о том, как организация может выстроить правильную политику, культуру и систему вознаграждения. В книге вы найдете руководство, которое поможет вам выбраться из ловушки и стать компанией, нацеленной на продукт.

Но сначала давайте рассмотрим, как возникает ловушка, и на какие признаки вам следует обратить внимание. Первое – это неправильное представление о ценности.

Глава 1 Система обмена ценностями

Неправильно понимая ценность, компании попадают в ловушку разработки. Вместо того чтобы ассоциировать ценность с результатом, который приносит пользу потребителю и предприятию, они измеряют ее с количеством произведенных единиц. Ярким примером служит компания Marquetly, где руководители создавали десяток функций за один месяц, но ни одна из них не достигла поставленных целей.

Давайте вернемся к основам и определим, что такое истинная ценность. По сути, компании работают на основе обмена ценностями, как это показано на схеме 1.1.

Схема 1.1. Обмен ценностями

С одной стороны, мы видим потребителей. У них есть проблемы, желания и потребности. С другой стороны, находятся предприятия, которые создают продукцию или услуги для решения этих проблем и удовлетворения желаний и потребностей. Клиент осознает ценность только тогда, когда эти проблемы решены, а желания и потребности удовлетворены. Только в этом случае они возвращают предприятию ценность, как показано на схеме 1.2.

Схема 1.2. Реализованный обмен ценностями

Ценность с точки зрения бизнеса довольно проста. Это то, что может подпитывать ваш бизнес: деньги, данные, капитал знаний или продвижение. Каждая функция, которую вы создаете, и любая инициатива, которую вы предпринимаете как компания, должна приводить к какому-то результату, связанному с ценностью для бизнеса.

Однако ценность иногда сложно измерить. Более того, с точки зрения клиента или пользователя сделать это правильно не всегда получается. Продукты и услуги по своей сути не являются ценными. Ценность заключается в том, что они делают для клиента или пользователя, – например, решают проблему, удовлетворяют желание или потребность. Многократное и надежное выполнение этой задачи – вот что ведет компанию к успеху.

Когда компании не понимают проблем потребителей или пользователей, они не могут определить ценность. Вместо того чтобы изучать нужды, они создают легко измеримый косвенный показатель. И вот тогда ценность превращается в количество выпускаемых функций, которые становятся основной метрикой успеха.

Затем эти компании мотивируют сотрудников и оценивают успехи с помощью тех же косвенных показателей. Разработчики получают вознаграждение за написание тонн функционального кода. Дизайнеры – за тонкую настройку взаимодействий и создание идеального дизайна. Продакт-менеджеры – за написание длинных спецификаций или, в мире Agile – за создание бэклогов. Команда получает премию за создание большого количества функций. Такой образ мышления вреден, но при этом широко распространен.

Однажды я работала в компании, которая создавала платформу данных для корпоративных компаний. Когда я пришла, в ней было задействовано 30 функций и еще около 40 находились в разработке. Изучив показатели существующих функций, мы обнаружили, что люди используют из них всего лишь 2 %. И тем не менее разработка велась с целью добавления новых программ, вместо того чтобы попытаться переоценить уже имеющиеся.

Как они дошли до такого состояния? Существует несколько причин, и все они применимы ко многим застрявшим в ловушке компаниям. Организация играла в догонялки – пыталась быстро обогнать конкурентов по каждой выпущенной функции. Она даже не знала, хорошо ли эти функции работают у конкурентов, но руководство настаивало на паритете. Именно в эту ловушку угодила Google+. Вместо того чтобы создавать что-то новое, они просто копировали Facebook.

Компания, чтобы привлечь клиента и подписать контракт, давала слишком много обещаний. В результате, вместо того чтобы сделать стратегический выбор в пользу развития и удовлетворения широкого круга пользователей, они остановились лишь на одном из них.

Не желая анализировать, каким образом каждая из функций обеспечивает ценность для клиентов, организация застряла в режиме реагирования. Она просто перестала развиваться. При этом сама компания считала себя успешной, потому что у нее был миллион функций, о которых можно было рассказывать на конференциях. Организация потеряла из виду то, что делало ее продукт привлекательным для клиентов – то, что делало компанию уникальной.

Вы должны узнать своих клиентов и пользователей, глубоко понять их желания, определить, какие продукты и услуги удовлетворят их потребности (как со стороны потребителя, так и со стороны бизнеса). Именно так вы разрабатываете систему обмена ценностями, как показано на схеме 1.3. Чтобы добиться понимания, компаниям необходимо приблизить своих сотрудников к клиентам и пользователям. Они должны у них учиться. А это, в свою очередь, означает, что в организации должна быть разработана правильная политика.

Схема 1.3. Система обмена ценностями

Политика – это один из примеров ограничений, влияющих на обмен ценностями. Как мы видим на рис. 1.3, вся система с обеих сторон ограничена влиянием.

Глава 2 Ограничения системы обмена ценностями