Schlechte Chefs und faule Mitarbeiter E-Book

Thomas Erikson

• Herausgeber: mvg Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 494

Beschreibung

Anstrengende Chefs, Mitarbeiter, die nichts auf die Reihe bekommen, oder das Gefühl, zu viel Verantwortung übernehmen zu müssen – die Herausforderungen, die uns am Arbeitsplatz begegnen können, sind vielfältig. Der Verhaltensexperte und Bestsellerautor Thomas Erikson kennt diese Probleme durch jahrelange Erfahrung als Motivations- und Kommunikationstrainer für Führungskräfte nur allzu gut. Anhand des etablierten Vier-Farben-Modells erläutert er mit viel Know-how und Humor die Verhaltensprofile der vier verschiedenen Chef- und Mitarbeitertypen. Mithilfe der zahlreichen praktischen Tools und Techniken, die er in diesem Buch vorstellt, lassen sich die Verhaltensweisen von Kollegen sicher entlarven und wir können so mit den verschiedensten Persönlichkeitstypen am Arbeitsplatz souverän umgehen. So sind wir perfekt gerüstet für den Joballtag!

Leseprobe

Thomas Erikson

Schlechte Chefs und faule Mitarbeiter

Thomas Erikson

Schlechte Chefs und faule Mitarbeiter

Wie du mit Idioten am Arbeitsplatz am besten klarkommst

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen

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1. Auflage 2023

© 2023 by mvg Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Türkenstraße 89

80799 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

Die schwedische Originalausgabe erschien 2018 bei FORUM, Stockholm, unter dem Titel OMGIVEN AV DÅLIGA CHEFER. VARFÖR BRA LEDARSKAP ÄR SÅ SÄLLSYNT. © 2018 Thomas Erikson by Arrangement with Enberg Agency. All rights reserved.

Wichtige Hinweise

Ausschließlich zum Zweck der besseren Lesbarkeit wurde auf eine genderspezifische Schreibweise sowie eine Mehrfachbezeichnung verzichtet. Alle personenbezogenen Bezeichnungen sind somit geschlechtsneutral zu verstehen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Marion Zerbst

Redaktion: Anke Schild

Umschlaggestaltung: Karina Braun

Umschlagabbildung: Shutterstock.com/mentalmind

Abbildungen S. 56: Shutterstock.com/Michal Sanca

Layout und Satz: Christiane Schuster | www.kapazunder.de

eBook by tool-e-byte

ISBN Print 978-3-7474-0541-3

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96121-920-9

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96121-921-6

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.mvg-verlag.de

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Inhalt

Vorwort

Einführung: Warum Sie dieses Buch lesen sollten

Teil 1Umgeben von schlechten Chefs

Kapitel 1Katastrophale Vorgesetzte – und was für ein Chaos sie anrichten können

Kapitel 2Warum Sie bei der Jobsuche in erster Linie auf Ihren Chef und nicht auf Ihren Arbeitgeber achten sollten

Kapitel 3Führung ist ein Kommunikationsprozess

Kapitel 4Wie Sie das Verhalten Ihres Chefs am besten verstehen und voraussagen können

Kapitel 5Die häufigsten Farbkombinationen – und woran man sie erkennt

Kapitel 6Warum Sie sich bei der Arbeit manchmal gestresst fühlen

Kapitel 7Warum Sie unbedingt einen roten Chef brauchen

Kapitel 8Warum Sie auf einen gelben Chef hoffen sollten

Kapitel 9Warum ein grüner Chef am besten für Sie ist

Kapitel 10Warum ein blauer Chef die ultimative Lösung ist

Kapitel 11Was die vier Farben nicht zeigen: Die Beweggründe für unser Verhalten

Kapitel 12Das Verhaltensprofil des Autors – und was Sie daraus lernen können

Kapitel 13Wie unterscheidet man zwischen Farben und Triebfedern?

Kapitel 14Der Unterschied zwischen Ihrer Persönlichkeit und Ihrem Verhalten

Kapitel 15Wie man sich am besten an das Verhaltensprofil seines Chefs anpasst

Kapitel 16Das fehlende Puzzleteil – wenn weder Farben noch Triebfedern eine ausreichende Erklärung liefern

Kapitel 17Umgeben von überflüssigen Chefs

Teil 2Umgeben von faulen Mitarbeitern

Kapitel 18Warum es Ihren Mitarbeitern so schwerfällt, ihre Arbeit zu machen

Kapitel 19Wie man die Farben seiner Mitarbeiter richtig einschätzt

Kapitel 20Zuckerbrot oder Peitsche – wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?

Kapitel 21Führungskraft oder Spezialist – Ihre Aufgabe als Chef

Kapitel 22Wenn Sie ein effizienter roter Chef sind

Kapitel 23Wenn Sie ein inspirierender gelber Chef sind

Kapitel 24Wenn Sie ein fürsorglicher grüner Chef sind

Kapitel 25Wenn Sie ein analytischer, objektiver blauer Chef sind

Kapitel 26Wie stellt man am besten ein Team zusammen?

Kapitel 27Wie Sie Ihre Mitarbeiter aktiv ins Geschehen einbinden

Kapitel 28Wenn alle zustimmen, aber trotzdem nichts tun …

Kapitel 29Wie wird man zu einem echten Faulpelz?

Kapitel 30Und nun das Allerschwierigste: Feedback

Kapitel 31Warum »Warum?« die wichtigste Frage ist

Schlusswort:Mitarbeiter künd?igen nicht wegen ihres Jobs, sondern wegen ihres Chefs

Literaturempfehlungen

Über den Autor

Vorwort

Dieses Buch beruht auf meiner 30-jährigen Erfahrung: zuerst als Vorgesetzter, dann als Trainer für andere Führungskräfte - und schließlich bin ich selbst wieder Vorgesetzter geworden. Vieles von dem, was Sie hier lesen werden, ist meine Interpretation der verschiedenen Theorien und Modelle, die zu dem komplizierten und manchmal schwer verständlichen Prozess namens Mitarbeiterführung entwickelt worden sind.

Wahrscheinlich werden Sie nicht mit allem einverstanden sein, was ich hier schreibe; das wäre ja auch unmöglich. Doch je offener Sie an dieses Buch herangehen, umso leichter wird es Ihnen fallen, die Gedanken, die ich Ihnen hier vermitteln möchte, zu erfassen. Es gibt auch noch viele andere Theorien und Methoden zum Aufbau eines gut funktionierenden Dialogs am Arbeitsplatz, auf die ich hier nicht eingehe. Und zweifellos werden in den kommenden Jahren noch mehr solche Theorien entstehen - kaum etwas wird so heiß diskutiert wie das Thema Führen. In diesem Buch möchte ich mich auf die Methoden konzentrieren, die ich selbst erfolgreich eingesetzt habe. Um dieses Buch für Sie so hilfreich wie möglich zu gestalten, habe ich versucht, mich möglichst konkret auszudrücken. Legen Sie sich bei der Lektüre dieses Buches ruhig ein Notizbüchlein und einen Stift parat! Oder Sie schreiben Ihre Notizen direkt ins Buch hinein.

Alles, was Sie hier lesen werden, beruht auf den Techniken und Tools, die meiner Meinung nach unentbehrlich sind, um die Interaktionen zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten so reibungslos und effizient wie möglich zu gestalten. Meiner Erfahrung nach ist es immer besser, irgendeinen Plan für die Führung seiner Mitarbeiter zu haben, als völlig planlos vorzugehen. In diesem Buch werden Sie meinen Plan kennenlernen.

Betrachten Sie das Buch als eine Einführung in das Thema »Führen«. Denn angesichts des begrenzten Seitenumfangs kann ich natürlich nur an der Oberfläche dieses Gebiets kratzen. Aber wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, schauen Sie doch einmal in die Literaturempfehlungen am Ende dieses Buches hinein!

Doch nun erst einmal viel Spaß bei der Lektüre dieses Buches!

Thomas Erikson

EinführungWarum Sie dieses Buch lesen sollten

Machen wir uns nichts vor: Die Welt ist voller schlechter Chefs. Teamleiter, Gruppenleiter, Abteilungsleiter, Unternehmensbereichsleiter, Geschäftsführer, stellvertretende Geschäftsführer, Vorgesetzte von Geschäftsführern - viele dieser Leute sind eine reine Katastrophe. Vielleicht ist Ihr Chef Vorstandsvorsitzender eines Fortune-500-Unternehmens; womöglich leitet er gleichzeitig auch noch eine Sportmannschaft in Ihrer Stadt - und trotzdem taugt er nichts. Auf allen Ebenen und in allen Unternehmen und Organisationen gibt es Chefs, die dort wirklich völlig fehl am Platz sind. Die sich selbst Probleme bereiten, ihren Mitarbeitern Probleme bereiten, inkompetent oder naiv sind. Manche Chefs sind viel zu nett, andere schlichtweg hundsgemein. Manche schaffen es nicht einmal, sich die Namen ihrer Mitarbeiter zu merken; andere drücken sich einfach vor ihrer Verantwortung. Manche Vorgesetzte sind sogar so inkompetent, dass ihre Firma ohne sie eigentlich besser dran wäre.

Das sind die überflüssigen Chefs: diejenigen, die eigentlich niemand braucht. Die ihrem Unternehmen außer Stress und Kopfzerbrechen überhaupt nichts bringen.

Früher - in besseren Zeiten - war die Aufgabe eines Chefs eigentlich ganz einfach: führen und den Leuten sagen, wer was zu tun hat. Wenn ein Vorgesetzter das schaffte, hatte er seine Aufgabe erfüllt. Ein guter Freund von mir zitiert zum Thema Führung oft seinen eigenen Vater: Werde niemals Chef, sonst machst du am Ende alles selber.

Warum ist es so schwer, zu definieren, worin die Rolle eines Vorgesetzten besteht? Ist es wirklich so schwierig, Chef zu sein? Oder ist es sogar die einfachste Sache der Welt?

Und die Chefs, die ihre Aufgabe hervorragend erfüllen - welches Erfolgsrezept haben sie entdeckt? Was haben sie ihren Kollegen voraus? Worin besteht der Trick bei der Sache?

Dieses Buch ist in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil (»Umgeben von schlechten Chefs«) beschreibe ich, wie schwierig es ist, seine Arbeit zu erledigen, wenn man einen schlechten Vorgesetzten hat. In diesem Teil werden wir uns Beispiele für schlechte Führung anschauen und überlegen, was Sie als Mitarbeiter dagegen tun können.

Dieser Teil meines Buches ist nicht für Sie bestimmt, wenn Sie bereits Chef sind und wissen, was Sie tun. Doch wenn Sie das Gefühl haben, noch einiges darüber lernen zu können, wie man seine Mitarbeiter am besten führt, bringen diese Überlegungen Ihnen vielleicht doch etwas.

Andernfalls lesen Sie einfach gleich bei Teil 2 meines Buches (»Umgeben von faulen Mitarbeitern«) weiter. Denn es gibt nun mal auch Angestellte, die es wahrscheinlich nie zum »Mitarbeiter des Monats« bringen werden. Jeder Mensch hat andere Stärken und Schwächen. In diesem Teil meines Buches erfahren Sie, wie man seine Mitarbeiter dazu bringt, ihr Potenzial und ihre ganz persönlichen inneren Triebfedern zu entdecken.

Doch alle, die sich immer wieder fragen, warum ihr Chef sich so komisch verhält, sollten einfach hier weiterlesen. Denn in Teil 1 verrate ich Ihnen das Geheimnis, warum manche Chefs ihre Aufgabe gut erfüllen - und andere überhaupt nicht.

Alles Idioten!?

Vor ein paar Jahren habe ich ein Buch mit dem Titel Alles Idioten!? geschrieben. Darin geht es darum, dass wir unterschiedliche Kommunikationsstile haben, und um die Frage, warum bestimmte Menschen für uns manchmal so schwer zu verstehen sind. In diesem Buch habe ich das DISG-Modell von William Moulton Marston vorgestellt, das im Lauf der Zeit von anderen Experten zu einem einfachen Vier-Farben-Modell weiterentwickelt worden ist: Rot, Gelb, Grün und Blau. Dieses Modell will Ihnen zeigen, wie Sie Menschen, die anders ticken oder anders kommunizieren als Sie selbst, besser verstehen können. Natürlich beantwortet es nicht alle Fragen zu unserem Verhalten im Alltagsleben; doch es gibt uns einen guten Ausgangspunkt für Diskussionen und die Möglichkeit, etwas zu verändern. Außerdem ist ein Mensch selten nur einfarbig, sondern hat normalerweise Eigenschaften mehrerer verschiedener Farben in seinem Profil.

Hier ein paar Dinge, die Sie über das DISG-Modell wissen sollten:

Nicht alle Verhaltensweisen eines Menschen lassen sich mithilfe dieses Modells erklären.Es gibt noch andere Modelle zur Erklärung menschlichen Verhaltens, aber ich verwende dieses Modell als Ausgangspunkt, weil es einfach zu verstehen ist.Hinter den verschiedenen menschlichen Verhaltensmustern steckt noch mehr als nur diese vier Farben.Das DISG-Modell beruht auf umfassenden psychologischen Untersuchungen, wird weltweit eingesetzt und wurde in 35 Sprachen übersetzt.In verschiedenen früheren Kulturen gab es ähnliche Modelle, zum Beispiel das System der vier Körpersäfte. (Dieses System geht auf Hippokrates zurück, einen antiken Arzt, der vor ungefähr 2500 Jahren gelebt hat.)Bei rund 80 Prozent aller Menschen wird das Verhalten in erster Linie durch eine Kombination aus zwei verschiedenen Farben geprägt; bei ungefähr fünf Prozent steht nur eine einzige Farbe im Vordergrund. Das Verhalten der übrigen Menschen wird von drei Farben beherrscht.Am häufigsten sind Menschen mit hundertprozentig grünem Verhalten oder Grün in Kombination mit einer anderen Farbe. Am seltensten ist rein rotes Verhalten oder Rot in Kombination mit einer anderen Farbe.Manchmal gibt es auch geschlechtsbezogene Unterschiede im Verhalten von Menschen; doch auf die Geschlechterperspektive gehe ich in diesem Buch nicht ein.Das DISG-Modell eignet sich nicht zur Analyse von Menschen mit ADHS, Autismus, Borderlinesyndrom oder anderen psychischen Störungen.Zu allem, was ich in diesem Buch beschreibe, gibt es Ausnahmen. Das menschliche Verhalten ist sehr komplex: Auch rote Verhaltenstypen können bescheiden sein und manche gelbe können sogar zuhören. Es gibt grüne Typen, die gut mit Konflikten umgehen können, weil sie das im Lauf der Zeit gelernt haben; und viele blaue Verhaltenstypen haben durchaus ein Gespür dafür, ab welchem Punkt sie vielleicht nicht unbedingt noch einmal nachprüfen müssen, ob die Dokumente auch wirklich alle in Ordnung sind.Bei allem, worüber ich in diesem Buch spreche, sind persönliches Einsichtsvermögen und gute Selbstwahrnehmung gefragt. Probleme entstehen, wenn diese beiden Fähigkeiten begrenzt sind.Meine eigenen Farben sind Rot und Blau mit etwas Gelb. Mit Grün kann ich leider nicht dienen - sorry!

In meinem zuvor erschienenen Buch Alles Idioten!? bin ich nicht auf die verschiedenen Rollen eingegangen, die wir am Arbeitsplatz ausfüllen. Nach dem Erscheinen dieses Buches wurde ich immer wieder gefragt, ob es denn nicht möglich wäre, mit diesem System noch einen Schritt weiterzugehen.

Ja, natürlich geht das!

Angenommen, ein erfahrener, ergebnisorientierter Mensch soll zusammen mit einer Person, der nichts wichtiger ist als Ruhe und Sicherheit, ein Problem lösen: Aus dieser Konstellation werden garantiert Probleme entstehen, wenn diese beiden Leute nicht versuchen, sich irgendwo in der Mitte zu treffen. Doch wenn Person Nummer eins nun zufällig der Chef von Person Nummer zwei ist, entsteht noch ein Problem, nicht wahr? Oder umgekehrt: Wenn Nummer zwei der Chef von Nummer eins ist? Dann wird die Sache richtig spannend. Wenn das Thema Führung ins Spiel kommt, ist das Schimpfwort »Idiot« oft nicht mehr weit entfernt.

Natürlich ist mir klar, dass Sie Ihren Chef niemals als Idioten bezeichnen würden (zumindest nicht in seinem Beisein); aber Sie wissen, dass Probleme am Arbeitsplatz oft mit inkompetenten Chefs zusammenhängen. Wir müssen uns also über unsere unterschiedlichen persönlichen Eigenschaften klar werden und dabei gleichzeitig berücksichtigen, dass am Arbeitsplatz einer von uns beiden Macht über den anderen hat.

Wenn Ihr Freund oder Ihre Freundin sich als Scheusal entpuppt, können Sie einfach gehen. Doch wenn Ihr Chef unzumutbare Anforderungen an Sie stellt, wird die Sache gleich viel komplizierter; und gleichzeitig ist es dann auch viel wichtiger, mit diesem Vorgesetzten in einen halbwegs funktionierenden Dialog zu treten. Wie das geht, will ich Ihnen in diesem Buch erklären.

Chefsein verpflichtet!

Und doch ... Ich persönlich bin der Meinung, dass der Chef stets die größere Verantwortung dafür trägt. Er sollte sich mit dem Problem auseinandersetzen und Lösungen dafür finden.

Manchmal kann auch ein Chef aus irgendeinem Grund gestresst sein. Zum Beispiel, weil er gerade ein Problem mit seinem eigenen Chef hat ... Aber er trägt trotzdem die Verantwortung für seine Mitarbeiter. Man kann seinen persönlichen Stress nicht als Vorwand vorschieben oder sich darauf herausreden, dass man nicht genug Zeit hat. Als Chef sind Sie dafür verantwortlich, sich um Ihre Mitarbeiter zu kümmern. Sie sollten zumindest versuchen, ihnen das zu geben, was sie brauchen - und zwar am besten, bevor einer von ihnen Sie ausdrücklich darum bittet.

Ich finde auch nicht, dass ein Chef sich hinter irgendwelchen Ausreden verschanzen sollte - zum Beispiel dass er nicht genau weiß, was für Aufgaben er als Vorgesetzter zu erfüllen hat. Dass dazu mehr gehört, als einfach nur am Schreibtisch zu sitzen, sollte jeder wissen.

Während meiner 20-jährigen Tätigkeit als Berater, der sich vor allem mit dem Thema »Führungsprobleme« beschäftigt, habe ich natürlich auch viele Chefs kennengelernt, die die Kunst des Führens sehr gut beherrschen. Manche haben von Natur aus ein Talent dafür; andere haben es auf die harte Tour gelernt. Mitarbeiter bewundern und lieben solche Chefs und würden ihnen zuliebe sicherlich so manches in Kauf nehmen. Das sind die Stars unter den Führungskräften.

Aber ich bin auch sehr, sehr vielen Chefs begegnet, die praktisch nutzlos waren. Manche von ihnen begriffen nicht einmal so richtig, worin die Aufgabe eines Vorgesetzten besteht. Einige dieser Chefs würden vielleicht gerne lernen, ihre Aufgabe besser zu erfüllen, während andere nicht das geringste Interesse daran haben. (Und das macht sie meiner Meinung nach für ihre Führungsrolle noch ungeeigneter.) Manche Chefs sind sogar völlig überflüssig - sie stehen einfach nur im Weg herum, bringen dem Unternehmen aber eigentlich gar nichts.

Warum gibt es eigentlich so viele ineffektive Chefs? Das hat natürlich verschiedene Gründe; aber es gibt doch bestimmte Muster, die diesem Problem zugrunde liegen. Und es ist eine gute Idee, sich mit diesen Mustern zu beschäftigen, damit man irgendwann lernt, sie zu durchschauen.

Verantwortung, aber keine Befugnisse ...

Solche Situationen habe ich als Mitarbeiter selbst schon kennengelernt: Die Erwartungen der Unternehmensleitung waren mehr oder weniger unmöglich zu erfüllen. Wenn irgendetwas schiefging, bekam ich nur Nörgeleien und Kritik zu hören, wurde aber nie gelobt, wenn etwas besonders gut gelaufen war. Ich gehöre nicht zu den Leuten, die Komplimente und Kinokarten erwarten, nur weil sie ihre Sache gut gemacht haben. Aber wenn ich mit meiner Leistung alle Erwartungen übertroffen habe, wäre es schon ganz schön, wenn das irgendjemandem (vorzugsweise meinem Chef) auffallen würde. Manchmal reicht schon ein anerkennendes »Daumen hoch« im Vorbeigehen.

Manchmal waren die Aufgaben, die man mir stellte, geradezu absurd und mehr oder weniger unlösbar. Ab und zu gelang es mir trotzdem, sie zu lösen; doch manchmal habe ich bei meinen Bemühungen, es dem Chef recht zu machen, auch eine Bauchlandung hingelegt.

Sie wissen ja, wie das ist: Man kann nicht alles schaffen; und wenn man es trotzdem versucht, endet das früher oder später in einer Katastrophe.

Es ist frustrierend, immer nur derjenige zu sein, der die Probleme lösen soll, aber kein Mitspracherecht und keinen Einfluss darauf zu haben, wie die Arbeit getan werden soll. Noch frustrierender ist es, wenn einem niemand zuhört, obwohl man durchaus vernünftige Ideen und Vorschläge zu bieten hat. Manchmal hat mein Chef mir zwar zugehört, höflich genickt und gesagt: Ich verstehe schon, was Sie meinen. Doch darauf folgte leider nur allzu oft ein Aber ... Sie wissen schon, was das heißt, nicht wahr? Im Grunde bedeutet es nichts anderes als: Ich verstehe schon, was Sie meinen ... aber es ist mir völlig egal. Der Chef hatte seine Entscheidung bereits getroffen. Aber warum hat er dann überhaupt nach der Meinung seines Mitarbeiters gefragt?

Oder der Chef hört einem tatsächlich zu und sagt dann: Machen Sie, was Sie wollen, aber wenn es schiefgeht, tragen Sie die Verantwortung dafür.

Danke für diesen Vertrauensbeweis!

Ich konnte noch nie den Mund halten. Als junger Mann hielt ich Autoritätspersonen für totale Nervensägen. Dadurch bin ich oft in Schwierigkeiten geraten. Auch in meinem späteren Leben habe ich hin und wieder gewisse Strukturen und Abläufe infrage gestellt. Die Antworten, die ich auf meine kritischen Anmerkungen bekam, waren oft völlig unlogisch: Das ist nun mal so. Oder: Bei uns wird das eben so gemacht. Oder meine Lieblingsantwort: Wir haben das schon immer so gehandhabt - als wäre das ein Argument!

Ich weiß, was es bedeutet, wenn man nur ein kleiner Angestellter ist und keinerlei Einfluss hat.

Aber natürlich gibt es auch Ausnahmen. Ich hatte auch schon Chefs, die gut zuhören konnten und ein offenes Ohr für die Gedanken und Ideen ihrer Mitarbeiter hatten. Einige von ihnen hatten hinterher sogar so viel Anstand zuzugeben, dass die betreffende Idee eigentlich von ihrem Mitarbeiter stammte!

Wahrscheinlich habe ich mich - genau wie Sie - schon oft gefragt, wie mein Chef tickt und was hinter seinem Verhalten steckt. Denn manchmal kann ich mir beim besten Willen keinen Reim darauf machen. Also: Wie wäre es herauszufinden, welche Gründe Ihr Vorgesetzter für sein komisches Verhalten haben könnte?

Lassen Sie uns in die seltsame Welt des Chefseins eintauchen!

Sind Sie bereit für den Sprung ins kalte Wasser? Na, dann nichts wie los.

Teil 1Umgeben von schlechten Chefs

Kapitel 1Katastrophale Vorgesetzte - und was für ein Chaos sie anrichten können

Gute Führung hängt davon ab, dass der Chef und seine Mitarbeiter sich über ihre symbiotische Beziehung im Klaren sind: Beide Parteien müssen erkennen, dass sie aufeinander angewiesen sind. Nur so kann dieses System funktionieren.

Manchmal sieht das Dasein eines Chefs verblüffend einfach aus: Man muss nur an vielen Konferenzen teilnehmen und einen sehr wichtigen Eindruck machen. Viel telefonieren und am Freitagnachmittag Golf spielen. So einen Posten, bei dem der Schein wichtiger ist als das Sein, kann natürlich jeder ausfüllen. Wenn alles gut läuft, erntet der Chef die Lorbeeren; und wenn etwas schiefgeht, hat er immer irgendjemand anderen, dem er die Schuld zuschieben kann.

Okay, das ist vielleicht ein bisschen übertrieben. Chef zu sein bedeutet schon ein bisschen mehr als das. Aber die meisten Menschen, die schon mal einen schlechten Chef hatten, wissen: Man kann dabei auch vieles falsch machen.

Jeder von uns hat schon mal einen inkompetenten Vorgesetzten gehabt und sich gefragt, warum der seine Arbeit nicht besser macht. Manche Chefs führen eigentlich überhaupt nicht. Und da fragt man sich natürlich: Ein Chef, der nicht führt - wozu braucht man den überhaupt?

Es gibt viele Chefs, denen hätte man nicht mal den Schlüssel zu ihrem Büro in die Hand drücken dürfen.

Ich bin mir ziemlich sicher, dass Sie ein paar von diesen Typen wiedererkennen:

der Chef, der nie etwas sagt, was auch nur den Hauch einer positiven Einstellung erkennen lässt,der Chef, der nichts anderes tut, als sich zu beklagen und an allem herumzunörgeln, was Sie tun,der Chef, der Ihnen die Schuld an Fehlern zuschiebt, die er selbst gemacht hat,der Chef, der die Lorbeeren für Ihre Arbeit einheimst,der Chef, der keine Ahnung davon hat, was Sie den ganzen Tag tun,der Chef, der immer wieder verspricht, sich bei Ihnen zu melden, es aber nie tut,der Choleriker, der plötzlich ohne Grund Wutausbrüche bekommt,der Chef, der von Ihnen erwartet, dass Sie seine Gedanken lesen können,der Chef, der die Fehler seiner Mitarbeiter im Beisein von Kunden anprangert,der Chef, dessen Anweisungen so unklar sind, dass man beim besten Willen nicht versteht, was er will,der Schussel, der seine eigenen Unterlagen nicht wiederfindet,der Kontrollfreak, der sich in alles einmischt, was Sie tun,der Pedant, der alles bis auf drei Stellen nach dem Komma genau kontrolliert,der Chef, der nie jemandem die Verantwortung für irgendetwas überlässt,der Chef, der darauf besteht, alle Entscheidungen selbst zu treffen,der Chef, der immer woanders, aber nie für Sie da ist,der Chef, der nie klare Anweisungen gibt, aber hofft, dass Sie trotzdem verstehen, was er meint,der Chef, dem es egal ist, wenn manche Mitarbeiter ihre Arbeit nicht richtig machen,der Chef, der so große Angst vor Konflikten hat, dass seine Mitarbeiter so gut wie alles dürfen,der Despot, der Gehorsam verlangt, nur weil er der Chef ist,der Chef, der sich so sehr anstrengt, so zu tun, als würde er zuhören, dass er kein Wort von dem mitbekommt, was Sie sagen.

Viele Chefs haben ihren Führungsstil von ihren eigenen Vorgesetzten übernommen. Sie sind auch von anderen geprägt worden, und oft versuchen sie wirklich, ihr Bestes zu tun. Einigen dieser Chefs kann man tatsächlich dazu gratulieren, dass es ihnen gelungen ist, sich über Wasser zu halten, ohne irgendeinen Plan zu haben - und ohne je irgendein Managementtraining absolviert zu haben.

Die meisten Menschen übernehmen eine Führungsposition natürlich nicht mit der Absicht, schlechte Arbeit zu leisten. Die allermeisten Chefs versuchen wahrscheinlich, ihre Arbeit gut zu machen; und trotzdem läuft bei ihnen manchmal aus unerfindlichen Gründen alles aus dem Ruder.

Ich persönlich habe mich in meinem Führungsstil anfangs von wirklich katastrophalen Chefs beeinflussen lassen. Mit denen möchte ich nicht einmal im selben Raum sein. Weil ich diese Lage so frustrierend fand, analysierte ich das Verhalten dieser Chefs und tat dann genau das Gegenteil - eine ziemlich kluge Strategie, wie ich finde.

Zum Beispiel hatte ich einen Chef, der seine Bürotür immer geschlossen hielt. Das störte mich und meine Kollegen auch. Also nahm ich mir vor, stets für meine Mitarbeiter zu sprechen zu sein, wenn ich irgendwann mal eine Führungsposition und ein eigenes Büro bekommen würde. Und als ich dieses Büro dann endlich hatte, ließ ich die Tür immer weit offen.

Einem anderen früheren Chef von mir unterliefen immer wieder Fehler bei seiner Arbeit. Jeder macht ab und zu mal etwas falsch, aber wie verhält man sich dann? Man akzeptiert, dass man einen Fehler gemacht hat, und geht dann einfach wieder zur Tagesordnung über. Man behauptet nicht, selbst überhaupt keine Schuld an dem Bock zu tragen, den man geschossen hat; und vor allem kritisiert oder tadelt man seine Mitarbeiter nicht dafür. Ein solches Verhalten habe ich bei meinen Vorgesetzten leider mehr als einmal erlebt, und ich habe mir geschworen, so etwas nie zu machen. Wenn ich einen meiner Mitarbeiter schlecht behandelt habe, muss ich mich schlicht und einfach bei ihm entschuldigen. Inzwischen tue ich das, auch wenn ich dabei manchmal ein bisschen die Zähne zusammenbeißen muss. Doch ich denke, nur so kann man ein gutes Vorbild sein - wenn man als Chef auch zu seinen eigenen Fehlern steht.

Aber das Leben eines Vorgesetzten kann trotzdem verwirrend sein. Glauben Sie mir: Ich weiß, wovon ich rede. Und wenn die Symbiose zwischen dem Chef und seinem Team nicht mehr richtig funktioniert, kann daraus für sehr lange Zeit eine sehr toxische Atmosphäre entstehen.

Der Spitzenverkäufer, der sich als Chef selbst im Weg stand

Habe ich dieses Buch geschrieben, um mich selbst zu beweihräuchern? Bilde ich mir ein, die Lösung für alle Probleme zu haben? Bin ich der beste Chef der Welt?

Sicherlich nicht.

Es kommt oft vor, dass Autoren von Managementbüchern mit der Zeit ein bisschen eingebildet werden. Sie wissen schon, wie so etwas läuft, nicht wahr? Der Autor erzählt eine komplizierte Geschichte über irgendein katastrophales Ereignis, das natürlich damit endet, dass er die Situation dank seinen unglaublichen Fähigkeiten und seinem brillanten Talent retten konnte. Doch in Wirklichkeit ist das natürlich nie so einfach.

Meine erste Führungsposition bekleidete ich im Alter von 24 Jahren; damals war ich also zum ersten Mal in meinem Leben Chef. Und da ich ein guter Verkäufer war, wusste ich, wie ich anderen Menschen ein überzeugendes Bild von mir selbst vermitteln konnte. Wenn man jung ist, strotzt man nur so vor Selbstvertrauen, und ich war in dieser Hinsicht keine Ausnahme. Vor dem Vorstellungstermin hatte ich tagelang geübt, wie ich meine Gesprächspartner am besten von meinen Stärken und Kompetenzen überzeugen konnte. Nehmt mich, sagte ich. Und das taten sie dann auch. Ich machte einen klugen und begeisterungsfähigen Eindruck, schien eine »gewinnende Art« zu haben - und das gefiel ihnen. Dieser Typ kann Großes für unser Unternehmen bewirken!

Sie hätten es besser wissen sollen.

Voller Energie und Selbstvertrauen und mit dem Gefühl, die Welt retten zu können, stürzte ich mich in meine neue Aufgabe. Und ich hatte große Pläne. Niemand konnte mir damals absprechen, dass ich es gut meinte; und ich denke, dass mein 13-köpfiges Team auch dieser Meinung war. Sie haben sicher gemerkt, dass ihr neuer Chef ein ganz besonders energiegeladener Typ war.

So weit, so gut.

Und was habe ich mit dieser ganzen Energie gemacht?

Na ja ...

Wissen Sie, das ist inzwischen schon 25 Jahre her, aber es fällt mir trotzdem immer noch schwer, darüber zu sprechen. Vor einiger Zeit wäre mir beinahe eine Frau über den Weg gelaufen, die damals zu meinem Team gehörte. Ich sah sie, als ich gerade die Straße überqueren wollte, und versteckte mich instinktiv hinter einer Säule. Ich bin nicht stolz darauf, das zuzugeben; aber ich schämte mich immer noch dafür, dass sie damals so wenig Unterstützung von mir erhalten hatte.

Ich konnte ihr nicht in die Augen sehen, obwohl in der Zwischenzeit ein halbes Leben vergangen war.

Motivation und Selbstvertrauen sind nicht alles

Damals platzte ich fast vor Energie und Tatendrang; aber ich wusste nicht, wie ich mir meine Arbeitstage einteilen sollte. Es gab keine Struktur, keine Planung; ich hatte keine Ahnung, was Nachverfolgung bedeutet, und irgendwie war mir mit der Zeit offenbar auch mein gesunder Menschenverstand abhandengekommen. Es war alles ein einziges großes Durcheinander. Meistens rannte ich einfach nur ziellos durch die Gegend und versuchte, gegen alle Hindernisse zu kämpfen, die meinem »Fortschritt« im Weg standen. Nach ein paar Jahren in der Branche war ich mit dem Geschäft vertraut, also konnte ich mit einigen Kunden ganz gut umgehen. Perfekt, genau das würde ich von jetzt an tun! Also kümmerte ich mich um einige unserer Kunden. Und das lief auch ganz gut - abgesehen von der Tatsache, dass das nicht meine Aufgabe in diesem Unternehmen war.

Außerdem gab es an meinem neuen Arbeitsplatz viele geheimnisvolle Spielregeln, die ich nicht kannte. Mit diesen ungeschriebenen Gesetzen hätte ich ein ganzes Buch füllen können, wenn ich darüber Bescheid gewusst hätte.

Ich erinnere mich noch an eine der Fragen, mit denen mein Team mich in der ersten Woche konfrontierte: Wann sollen wir Mittagspause machen? Ich hatte keine Ahnung, worauf sie hinauswollten. Esst einfach, wenn ihr Hunger habt! Aber das funktionierte nicht, weil wir in der Mittagspause nicht einfach alles stehen und liegen lassen konnten. (Mein Arbeitsplatz war die Filiale einer großen Bank. Das war zu einer Zeit, als die Menschen ihre kostbare Zeit tatsächlich noch damit vergeudeten, persönlich dort hinzugehen.) Jetzt im Nachhinein denke ich, dass meine Mitarbeiter das Problem mit der Mittagspause auch ohne meine Hilfe hätten lösen können. Doch genau das antwortete ich ihnen leider auf alle ihre Anliegen: Finden Sie selbst eine Lösung.

Das war meine Standardantwort auf Fragen, auf die ich keine Antwort wusste.

Finden Sie selbst eine Lösung.

Ein Kunde steht am Schalter und schreit herum. Finden Sie eine Lösung.

Das Geld in der Kasse stimmt nicht. Finden Sie eine Lösung.

Ulla hat einen Tag frei und Marja ist krank - wir haben niemanden, der einspringen kann, während wir in der Mittagspause sind. Finden Sie eine Lösung.

Eine meiner Mitarbeiterinnen war schließlich so gestresst, dass sie fast jeden Tag Magenschmerzen hatte.

Einmal zeigte sie mir ihren Terminkalender, und da sah ich, dass ihr Zeitplan eine einzige Katastrophe war. Von acht Uhr morgens bis fünf Uhr nachmittags standen die Kunden an ihrem Schalter Schlange. Sogar in der Mittagspause war ihr Kalender voll mit Terminen für Kundengespräche. Sie hatte nicht einmal Zeit, auf die Toilette zu gehen. So konnte es nicht weitergehen. Aber ich weiß noch, dass ich einfach nur auf den hoffnungslos überfüllten Terminkalender dieser Frau starrte und so etwas Ähnliches sagte wie »Ach, du meine Güte!«.

Später wurde mir klar, dass sie mich um Hilfe gebeten hatte, und es gibt mir heute noch einen schmerzhaften Stich, wenn ich mich an meine erste Reaktion erinnere: Finden Sie eine Lösung. Ich hatte keine Lösungsvorschläge. Ich hatte keine Ahnung, was getan werden musste. Ich wusste nicht einmal, wie es überhaupt zu dieser Situation gekommen war.

Wir müssen einfach noch mehr arbeiten.

Das ist kein Ratschlag, den jemand hören möchte, der vor lauter Überlastung kaum noch Luft bekommt.

Doch oft wusste ich einfach keine andere Antwort. Und das war Anfang der 1990er-Jahre. Damals waren solche Ermahnungen sehr beliebt: Sprich nicht über Probleme, sondern suche nach Lösungen. Auf diese Devise hielt ich große Stücke. Und da ist sicherlich auch etwas dran - manchmal sollte man nicht einfach nur nach den Problemen suchen. Aber man muss als Chef auch wissen, wie man seinen Mitarbeitern diesen Ratschlag verkauft, um nicht großspurig oder arrogant zu wirken!

Und dafür hatte ich leider nur selten ein gutes Gespür.

Manchmal haben meine Mitarbeiter mir auch Lösungen vorgeschlagen und wollten wissen, was ich davon hielt. Aber ich hatte keine Meinung dazu. Ich wusste selbst nicht, worin die beste Vorgehensweise bestand.

Oft murmelte ich dann einfach nur: »Finden Sie eine Lösung.«

Und ich weiß heute noch, wie fassungslos meine Teammitglieder mich dann angestarrt haben.

Mich beschäftigte damals etwas ganz anderes. Ich hatte gerade geheiratet und wir erwarteten unser erstes Kind. Um ehrlich zu sein, war ich mit meinen Gedanken oft gar nicht bei der Arbeit, sondern woanders. Natürlich war mir klar, dass ich Probleme hatte; aber ich war jung und hielt mich für ziemlich schlau. Mit der Zeit bin ich aus diesem Irrtum herausgewachsen.

Schließlich schickten sie mich zu einem Managementkurs. Dort habe ich alles Mögliche darüber erfahren, wie es ist, Chef zu sein. Der Kursleiter hat mich sehr beeindruckt, aber ich weiß nicht mehr, was ich dort eigentlich gelernt habe. Um ganz ehrlich zu sein: Heute kann ich mich kaum noch daran erinnern, worum es in diesem Kurs überhaupt ging.

Ich bin auch nur selten zu meiner eigenen Chefin gegangen, um sie um Hilfe zu bitten. Das wäre eine furchtbare Niederlage gewesen, also habe ich meine Probleme einfach totgeschwiegen. Außerdem war sie nicht sehr oft da; und das war eine hervorragende Ausrede für mich: Ich hatte einfach niemanden, an den ich mich wenden konnte!

Am Ende fiel dieses ganze wackelige Gebäude in sich zusammen wie ein Kartenhaus. Meine Mitarbeiter zettelten zwar nicht direkt eine Revolte gegen mich an; aber sie haben sich über mich beschwert. Sie hatten das Gefühl, dass ich ihre Situation nicht verstand. Als Menschen haben sie mich vielleicht sogar irgendwie gemocht; aber sie waren nicht damit zufrieden, wie ich die Filiale leitete.

Und daraus kann ich ihnen keinen Vorwurf machen. Denn sie hatten recht.

Das letzte Fiasko

So verging ein Tag nach dem anderen und nichts wurde besser. Ganz im Gegenteil: Es war, als würde man immer tiefer in einen stockdunklen Tunnel hineinfahren. Ich konnte nachts nicht mehr schlafen, weil es zum ersten Mal in meinem Berufsleben tatsächlich so aussah, als würde ich an einer Aufgabe scheitern. Ich war auf dem besten Weg zu meinem ersten echten Misserfolg; und darauf war ich überhaupt nicht vorbereitet. Nachdem ich die Bankfiliale knapp ein Jahr lang geleitet hatte, wurde mir klar, dass das Spiel aus war.

Schließlich ging ich zum Chef meiner Chefin und bat ihn, mich von meinem Posten zu entheben. Ich weiß noch, wie fassungslos er mich anstarrte. Ich glaube nicht, dass er so eine Bitte schon einmal gehört hatte.

An meinem letzten Tag in der Filiale bekam ich kein Abschiedsgeschenk von meinen Mitarbeitern. Sie hatten sich nicht dazu aufraffen können oder wollen, Geld dafür zu sammeln; und diese Botschaft habe ich verstanden. Ich bin froh, dass ich das Gespräch über meinen Wechsel, das sie sicherlich geführt haben, nicht mit anhören musste.

Ich weiß noch, dass ich den Mitarbeitern eine Topfpflanze schenkte und sagte, ich hätte viel mehr von ihnen gelernt als sie von mir. Niemand widersprach. Die Leute murmelten nur verlegen irgendetwas vor sich hin, und einer von ihnen sagte leise, dass es zum Schluss doch wenigstens ein bisschen besser geworden sei.

Es war furchtbar.

Was habe ich aus all dem gelernt?

Was ich aus dieser Erfahrung mitnehmen konnte: dass es verdammt schwierig ist, Chef zu sein. Dass es dabei nicht darauf ankommt, eine Menge Energie zu haben. Dass Mitarbeiter noch lange nicht zu Weltmeistern werden, nur weil ich mich im selben Zimmer aufhalte wie sie. Ja, ich weiß, wie das klingt - aber ich muss Sie daran erinnern, dass ich damals erst 24 Jahre alt war und glaubte, die Welt aus den Angeln heben zu können.

Diese Erfahrung hat mich aber auch gelehrt, dass selbst Chefs lernen müssen, um Hilfe zu bitten. Dass es kein Zeichen von Schwäche ist, wenn man einmal nicht weiterweiß.

Vor allem aber habe ich angefangen, etwas sehr Wichtiges zu verstehen: nämlich dass Führen ein Handwerk ist. Es ist ein Job, eine Aufgabe wie viele andere. Diesen Job muss man einfach von der Pike auf lernen, denn damit beeinflusst man andere Menschen. Und genau in diesem Handwerk habe ich mich seitdem vervollkommnet.

Ein Chef hat mehr Einfluss auf die Atmosphäre in einem Unternehmen als andere Kollegen. Der Chef hat mehr Autorität - und damit auch mehr Verantwortung.

Aber das bedeutet nicht, dass ich von meinen Mitarbeitern keine Verantwortung einfordern kann. Sie tragen die Verantwortung für sich selbst; doch meine Verantwortung besteht darin, das Ganze am Laufen zu halten. Wenn ich nicht bereit bin, diese Rolle auszufüllen, sollte ich es vielleicht lieber mit einer faszinierenden Karriere im Telemarketing versuchen.

Kapitel 2Warum Sie bei der Jobsuche in erster Linie auf Ihren Chef und nicht auf Ihren Arbeitgeber achten sollten

Man kann eine Schule oder Universität besuchen und sich für so gut wie alles ausbilden lassen: Es gibt Ausbildungen für Tischler, Krankenpfleger, Wirtschaftswissenschaftler, Klempner, Ingenieure, Zahnärzte, Landwirte, Köche, Friseure und eine Million andere Berufe. Nur leider nicht für Chefs.

Dafür gibt es keinen Kurs auf dem Gymnasium und auch in den Programmen und Lehrgängen der Fachhochschulen und Universitäten lernt man darüber nichts Sinnvolles. Das Thema Führung wird zwar in vielen Berufsausbildungen erwähnt, aber es werden keine wirklich praktischen Fähigkeiten dazu vermittelt. Was man über dieses Thema lernt, geht nicht über reine Theorie hinaus, und selbst diese Informationen werden oft von Leuten weitergegeben, die noch nie in ihrem Leben auch nur einen einzigen Mitarbeiter führen mussten.

Daher ist es ganz normal, dass es viele Berater gibt, die - genau wie ich - versuchen, anderen Menschen die Kompetenzen und Fähigkeiten einer Führungskraft zu vermitteln. Manche Berater können das sehr gut; andere scheinen genauso wenig über Führungsqualitäten zu wissen wie ihre Auftraggeber in den Unternehmen, für die sie arbeiten. Und selbst für einen erfahrenen Führungskräfte-Coach gibt es viele Stolperfallen.

»Des Kaisers neue Kleider« - eine moderne Version

Und nun will ich Ihnen erklären, wie so etwas normalerweise läuft.

Ein Unternehmen ruft ein Projekt ins Leben, um seinen Chefs ein Führungskräfte-Training zu verpassen, und alle Topmanager in der Führungsetage finden das ungeheuer positiv. »Das wird unserem Unternehmen zum großen Durchbruch verhelfen!« Als Nächstes wird ein erfinderischer Unternehmensberater hinzugezogen, der den Entscheidungsträgern der Firma versichert: »Das kriegen wir schon hin!« Er zeigt seinen Auftraggebern viele PowerPoint-Charts und liefert dazu eine äußerst komplizierte Beschreibung dieses Prozesses - Pfeile und Diagramme und Gott weiß was noch alles.

Dann macht der Berater einen Rundgang durch die Firma und befragt Mitarbeiter auf sämtlichen Unternehmensebenen. Stellt kluge Fragen und findet heraus, wie alles funktioniert (oder nicht funktioniert). Als Nächstes geht er zu der Person, die den Bericht in Auftrag gegeben hat (im besten Fall, aber leider bei Weitem nicht immer ist der Geschäftsführer an diesem Projekt beteiligt), und erklärt, dass es in dem Unternehmen erhebliche Mängel gibt. Doch zum Glück weiß er, wie die Führungsstruktur funktionieren sollte. Und dann stellt er ein ambitioniertes Programm vor, mit dessen Hilfe die gravierendsten Probleme behoben werden sollen.

Gesagt, getan. Es werden Pläne aufgestellt. Der Berater vereinbart ein Pilotprojekt mit der oberen Führungsebene, und die sagt: »Dieser Plan ist wirklich gut. Den werden wir jetzt umsetzen.« Natürlich sind wie immer alle Topmanager des Unternehmens beschäftigt und total im Stress; aber sie haben das Gefühl, dass ihr Führungsproblem in Zukunft leichter zu handhaben sein wird, weil sie ja nun bald einen Berater haben, dem sie die Schuld an der in ihrem Unternehmen herrschenden allgemeinen Inkompetenz in die Schuhe schieben können.

Dann durchlaufen alle Chefs das Führungskräfte-Schulungsprogramm, für das die Unternehmensleitung sich entschieden hat. Das kann weit über ein Jahr dauern. Anschließend wird das Ganze ausgewertet. Der Berater ist natürlich bemüht, seine Schäfchen ins Trockene zu bringen, und macht sich daher bei allen Kursteilnehmern beliebt. Er sorgt dafür, dass er bei der Abschlussbewertung seines Programms von allen mittleren Managern gut beurteilt wird, damit diese der obersten Führungsebene ein positives Feedback geben und sagen, was für einen hervorragenden Berater sie da engagiert haben.

Dann heißt es: Danke schön, auf Wiedersehen und viel Glück für die Zukunft, wenn Sie diese (höchstwahrscheinlich) ganz hervorragenden Werkzeuge bei Ihrer täglichen Arbeit einsetzen! Alle Kursteilnehmer versprechen ernsthaft und feierlich, die neu erworbenen Kenntnisse in ihrem Managementalltag nach Kräften zu nutzen.

Doch früher oder später gerät das Unternehmen dann in irgendeine Krise und die Mitarbeiter verlieren völlig den Überblick. Das Unternehmen reagiert instinktiv: Alle machen wieder alles so, wie es schon immer gemacht wurde.

Das Einzige, was man mit all dem erreicht hat, ist, dass ein bisschen Geld und vor allem viel Zeit verschwendet wurde - und nichts kostet mehr Geld als Zeit. Man kann immer irgendwie versuchen, mehr Geld zu verdienen; aber die kostbare Arbeitszeit, die diese Chefs damit verbracht haben, ihrem Trainer zuzuhören, bekommt man nie wieder zurück.

Was ist passiert? Warum ist dieses Projekt so völlig wirkungslos im Sande verlaufen?

Ganz einfach: weil es niemanden gab, der wirklich dafür zuständig war.

Wenn es kein Problem gibt, braucht man auch keine Lösung

Die Unternehmensleitung hat von Anfang an etwas sehr Wichtiges versäumt: sich die Frage zu stellen, warum es überhaupt Chefs in ihrer Firma gibt. Die Frage, mit der sich der Geschäftsführer (anstelle des Wortes »Geschäftsführer« können Sie auch den Titel des obersten Chefs Ihres eigenen Unternehmens einsetzen, wenn Ihnen das lieber ist) auseinandersetzen sollte, lautet: Warum haben wir in unserem Unternehmen überhaupt mittlere Führungskräfte?

Was für einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten diese Leute eigentlich? Warum steuert der oberste Chef nicht einfach alle seine Mitarbeiter bequem von seinem Schreibtisch aus - gewissermaßen per Fernbedienung?

Das Problem liegt oft darin, dass wir nicht wissen, warum ein Chef seinen Job überhaupt bekommen hat und was für Aufgaben in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. Natürlich braucht man jemanden, der dafür verantwortlich ist, wenn etwas schiefläuft. Aber was für Aufgaben hat ein Chef sonst noch?

Wozu sind Chefs eigentlich da? Warum gibt es in einem Unternehmen Vorgesetzte? Verfolgen wir mit dieser Managementstruktur ein bestimmtes Ziel? Wenn wir die Antwort auf diese Frage herausgefunden haben, können wir den Chefs unseres Unternehmens die Fähigkeiten beibringen, die ihnen noch fehlen, um dieses Ziel zu erreichen.

Denken Sie einmal kurz darüber nach: Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen wollen - woher sollen Sie dann wissen, was Sie brauchen, um dorthin zu kommen?

Wenn der Chef völlig fehl am Platz ist

Wahrscheinlich haben Sie sich auch schon mal gesagt: So schwierig kann das doch eigentlich nicht sein! Das könnte ich eigentlich auch selbst machen. Und vielleicht haben Sie da gar nicht so unrecht. Vielleicht sollte es einfach sein, Chef zu sein und zu wissen, was Ihre Mitarbeiter brauchen, um ihre Arbeit erledigen zu können; aber wie oft haben Sie (sofern Sie nicht selbst der Chef sind) schon darüber nachgedacht, was es bedeutet, Vorgesetzter zu sein?

Wie sehen sie eigentlich aus - die Anforderungen, die Ihr Chef unter einen Hut zu bringen versucht? Und welche Auswirkungen können diese Anforderungen auf die Ergebnisse haben, die er erzielt? Wie viel wissen Sie über den Alltag eines Chefs?

Die meisten Führungsaufgaben bestehen aus mindestens zwei Teilen. Zum einen sollte der Chef eine Führungspersönlichkeit sein und seinen Mitarbeitern das geben, was sie brauchen. Damit meine ich, sie zu informieren und anzuleiten, ihnen zu erklären und zu zeigen, wie die Arbeit erledigt werden sollte. Gleichzeitig sollte er seine Mitarbeiter aber auch unterstützen, coachen und ihnen Mut machen, die Arbeit seines Teams planen, Feedback geben und motivieren, Teamkonferenzen leiten und seinen Mitarbeitern auf vielerlei andere Weise die Arbeit erleichtern.

Zum anderen besteht ein Teil des Jobs als Chef darin, Spezialist oder Fachmann zu sein. Diese Aufgabe füllt den Rest seines Arbeitsalltags aus. Spezialist zu sein bedeutet, dass der Manager selbst Probleme löst, sich um Kunden kümmert und Aktivitäten plant, die nicht zur Führung seiner Mitarbeiter gehören, sondern die Arbeit selbst betreffen.

Führungskräfte sind oft an verschiedenen Projekten beteiligt und wirken bei der Arbeit ihres Teams mit; und bei vielen dieser Aufgaben geht es um Dinge, die sich nicht auf die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter auswirken, ihre Arbeit gut zu machen.

Die Schwierigkeit besteht darin, bei der Einteilung seiner Arbeitszeit die richtigen Prioritäten zu setzen. Und viele Manager setzen bei der Gestaltung ihrer Führungsrolle eben einfach die falschen Prioritäten. Sie versuchen, alles selbst zu erledigen; aber das funktioniert nicht. Sie arbeiten eher wie Spezialisten als wie Führungskräfte.

Infolgedessen verzetteln sie sich oft mit Problemen, bei denen es um rein fachliche Aufgaben geht und die Sie (als Mitarbeiter) in vielen Fällen selbst hätten lösen können. Doch statt Sie Ihre Probleme selbst lösen zu lassen, greift der Chef ein. Es gibt keine Garantie dafür, dass das Ergebnis durch diese Einmischung tatsächlich besser wird - aber was können Sie schon tun? Er ist nun mal Ihr Vorgesetzter. Der Chef ist der Chef.

In meiner Karriere als Berater habe ich viele haarsträubende Beispiele von Chefs kennengelernt, die sich zu 99 Prozent ihrer Arbeitszeit wie Spezialisten verhielten: Solche Leute sitzen an ihrem Schreibtisch und vergraben sich bis über beide Ohren in Aufgaben, die nicht das Geringste mit Management und Führung zu tun haben. Und genau deshalb haben sie keine Zeit, jemanden zu führen - obwohl sie vielleicht 50 oder noch mehr Mitarbeiter haben!

Hatten Sie auch schon mal so einen Chef? So ein Vorgesetzter hat für nichts Zeit, sondern ist immer auf dem Sprung. Oft ist es der Chef Ihres Chefs, der solche Anforderungen an Ihren Vorgesetzten stellt: Statt zu fragen, wie es mit der Mitarbeiterführung läuft, erkundigt er sich beispielsweise, was für Ergebnisse Team A bei seiner Arbeit erbracht hat.

Und wie überall im Arbeitsleben gilt auch hier: Manager wollen ihren Vorgesetzten gerne genau das liefern, was von ihnen verlangt wird. Chefs sind schließlich auch nur ganz normale Menschen!

Aber das klingt ja furchtbar - immerhin leben wir inzwischen im 21. Jahrhundert!

Da die Chefetage eines Unternehmens oft mehr an wirtschaftlichen Erfolgen als an ihren Mitarbeitern interessiert ist, räumt das Topmanagement einer effizienten Führung ganz einfach keine Priorität ein. Als Mitarbeiter werden Sie also darüber nachdenken müssen, ob Sie sich Ihre Motivation und Ihr Wissen nicht irgendwo anders holen können. Vielleicht brauchen Sie Ihren Chef dazu ja gar nicht? Vielleicht können Sie die Informationen und die Anleitung, die Sie brauchen, selbst finden? Und wäre es nicht ein ungeheuer befreiendes Gefühl, die Lösung selbst in der Hand zu haben?

Warum Sie dieses Buch lesen sollten

Die Tatsache, dass Sie dieses Buch überhaupt in die Hand genommen haben, deutet darauf hin, dass Sie mehr wissen wollen. Wahrscheinlich vermuten Sie, dass der Weg zu effektivem Management mit so einigen Herausforderungen gepflastert ist, und machen sich ziemlich viele Gedanken über das Verhalten von Menschen. Oder Sie lesen Bücher über Management und Führung, weil Sie vielleicht den Ehrgeiz haben, eines Tages selbst Chef zu werden.

Wie auch immer, auf jeden Fall sollten Sie innerlich offen und aufgeschlossen sein. Denn man braucht schon ein bisschen Fantasie, um andere Menschen zu verstehen. Wenn man immer nur von sich selbst ausgeht und das, was man richtig oder falsch findet, für das Maß aller Dinge hält, wird man seine Mitmenschen auch weiterhin missverstehen.

Und wenn Sie dieses Buch lesen, weil Sie auf der Suche nach schnellen Lösungen sind, sollten Sie es am besten gleich wieder ins Regal zurückstellen. Kaufen Sie es nicht - sparen Sie sich Ihr Geld lieber für etwas anderes. Denn wenn es um Menschen geht, gibt es nur selten einfache Lösungen.

»Aber ich bin doch gar kein Chef - warum soll ich überhaupt etwas über Führung lernen?«

Wenn Sie einer von vielen Mitarbeitern eines großen Unternehmens sind und nicht unbedingt eine positive Meinung davon haben, wie dieses Unternehmen geführt wird, kann Ihnen dieser Missstand sehr leicht die Augen für Managementprobleme öffnen, die Ihnen bisher vielleicht noch gar nicht bewusst waren.

Ich habe keineswegs die Absicht, schlechtes Führungsverhalten zu entschuldigen; aber wenn Sie sich darüber klar werden, mit welchen Problemen Führungskräfte zu kämpfen haben, werden Sie vielleicht eher Nachsicht üben, wenn Ihr Chef in seinem täglichen Arbeitsleben Fehler macht. Und vielleicht sind Sie nach der Lektüre dieses Buches ja sogar in der Lage, Ihrem Chef einen klareren Eindruck davon zu vermitteln, was Sie von ihm brauchen. Und genau das ist mein Ziel: Ich möchte Sie in die Lage versetzen, zu Ihrem Chef zu gehen und ihm zu erklären, was Sie benötigen, um Ihre Aufgaben noch besser erfüllen zu können.

Schließlich geht es hier um Ihre Fähigkeit, Ihre Arbeit zu erledigen.

Kapitel 3Führung ist ein Kommunikationsprozess

Mit seinen Mitarbeitern kommunizieren zu können ist die wichtigste Fähigkeit eines Chefs. Die Mitarbeiter erreichen zu können - egal mit was für einer Botschaft. Und manche Chefs - seien wir ehrlich - sind darin nicht besonders gut. Lob, Kritik, Anweisungen oder Unterstützung ... wenn die Kommunikation nicht funktioniert, dann funktioniert gar nichts.

Wenn Sie wüssten, wie viele Klischeevorstellungen es zum Thema Management und Chefsein gibt, würden Sie vor Entsetzen vom Stuhl fallen; aber wir wollen uns hier auf das Wesentliche beschränken.

Chef zu sein ist relativ einfach. Es ist eine Funktion, ein Titel. Ein kleiner Platz in der Unternehmenshierarchie, um es ganz einfach auszudrücken. Jemand ist zum Manager befördert worden. Herzlichen Glückwunsch. Diese Rolle bringt bestimmte Befugnisse, Zuständigkeiten und konkrete Aufgaben mit sich. Die betreffende Person darf nun Entscheidungen treffen und ist für das Budget, ja sogar für die Besetzung bestimmter Stellen zuständig. Außerdem trägt sie die Verantwortung dafür, Ziele zu setzen und Ergebnisse zu erreichen.

Es ist eine Rolle, eine Aufgabe, ein Job - aber kein Verhalten.

Eine Führungspersönlichkeit zu sein, ist schon sehr viel schwieriger: Es setzt voraus, dass die Person, die diesen Posten angenommen hat, effektiv mit Menschen umgehen kann. Denn Führung ist nichts anderes als ein Kommunikationsprozess. Um ans Ziel zu kommen, muss man wissen, wie man kommuniziert. Wie man Menschen voranbringt. Wie man Motivation und Engagement erzeugt. Führung hängt nicht so sehr damit zusammen, was man ist, sondern eher damit, was man tut. Man muss so handeln, dass bei den Mitarbeitern Engagement, Glaube und Vertrauen entstehen. All das kann man nicht einfach nur kraft seines Titels erreichen; doch wenn man sich professionell verhält, kann man tatsächlich Wunder bewirken.

Was bin ich denn nun eigentlich - Chef oder Führungspersönlichkeit?

Ein Chef ist das, was Sie sind. Eine Führungspersönlichkeit ist das, was Sie tun.

Oder wie eine Frau mir vor vielen Jahren einmal erklärt hat: »Der Chef ist die Person, der ich folgen muss, und die Führungspersönlichkeit ist die Person, der ich folgen möchte.« Am besten wäre es, wenn Chef und Führungspersönlichkeit ein und dieselbe Person sind. Manchmal gibt es so etwas tatsächlich.

Also: Wie ist Ihr Vorgesetzter? Ist er einfach nur ein Chef oder erkennen Sie bei ihm auch eindeutige Führungsqualitäten? Kann er gut genug kommunizieren? Und nimmt er seine Aufgabe hundertprozentig ernst?

Ich werde in diesem Buch versuchen, hochtrabende Phrasen auf ein absolutes Minimum zu beschränken. Doch wer wirklich als gute Führungskraft gelten will, muss schon ein gewisser Experte in Sachen Kommunikation sein. Echten Einfluss auf Ihre Mitarbeiter können Sie nur dann ausüben, wenn Sie wissen, wie Sie jeden Einzelnen von ihnen erreichen können.

Und daraus ergibt sich auch schon der nächste Punkt: Wer eine Führungsposition annimmt, muss seine Mitmenschen verstehen. Von der Sekunde an, in der er sein neues Büro betritt, kann er nicht mehr einfach nur von sich selbst ausgehen. Von nun an ist dieser Mensch nicht mehr derjenige, auf den es ankommt.

Die schlechten Chefs, die Sie und ich im Lauf der Jahre immer wieder kennengelernt haben, konnten nicht gut kommunizieren. Sie haben nicht zugehört, sie haben zu viel über sich selbst geredet; manchmal haben sie sich schlecht benommen und manchmal waren sie sogar ausgesprochen despotisch. Und meistens sind sie nur von ihrer eigenen Weltsicht ausgegangen - einer Weltsicht, die lächerlich einseitig war (was auch jedem außer ihnen auf Anhieb klar war).

Um in seiner Führungsrolle respektiert zu werden, muss ein Chef zunächst einmal lernen, wie Sie funktionieren. Er muss wissen, wer Sie sind und wie er Sie erreichen kann - und zwar auf möglichst effiziente, elegante Art und Weise.

Ich gehe bei meiner Beschreibung dieser Kommunikationsstrategie von den Schriften und Theorien des amerikanischen Psychologen William Moulton Marston aus. Es gibt zwar auch noch andere Methoden, aber dieses Modell deckt alles ab, was Sie wissen müssen.

Es gibt sehr viele Faktoren, die sich darauf auswirken, wie ein Mensch »tickt«. In meinem Buch werde ich mich mit zwei dieser Faktoren befassen: den Triebfedern (oder Motivationsfaktoren) einer Person und ihrer Entwicklungsstufe. Schicken Sie mir keine E-Mails, in denen Sie sich darüber beschweren, dass ich das alles viel zu vereinfacht darstelle! Das weiß ich selber. Aber irgendwo müssen wir schließlich anfangen. Und ich habe mich dafür entschieden, an diesem Punkt zu beginnen. Bald werden Sie einen Menschen, über den Sie bisher vielleicht nur ratlos den Kopf schütteln konnten, besser verstehen: Ihren Chef.

Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg!

Ich weiß nicht, ob Sie mein Buch Alles Idioten!? gelesen haben; aber wenn ja, dann bekommen Sie jetzt gleich einen kleinen Auffrischungskurs über die grundlegenden Verhaltensweisen der vier verschiedenen »Farbtypen«. Selbst wenn Sie der Meinung sind, alles über diese »Farbverhaltensweisen« zu wissen (was ich für unwahrscheinlich halte), empfehle ich Ihnen trotzdem, die nächsten Seiten zu lesen. Denn ich werde hier Dinge beschreiben, die in keinem meiner vorigen Bücher enthalten waren. In diesem Buch geht es nämlich um den Dialog zwischen Ihnen und Ihrem Chef.

Aufgabenorientiert versus beziehungsorientiert

Wie verschieden können Menschen sein? Dieser Frage wollen wir nun gemeinsam auf den Grund gehen.

Zunächst einmal gibt es aufgabenorientierte und beziehungsorientierte Menschen. Es ist weder richtig noch falsch, das eine oder das andere zu sein; aber jeder dieser beiden Typen richtet sein Augenmerk auf etwas anderes.

Aufgabenorientierte Menschen:Mehr Interesse an Aufgaben und Problemen als an Beziehungen

Aufgabenorientiert zu sein bedeutet, dass man sich auf das konzentriert, was zu tun ist. Statt viel darüber nachzudenken, aus was für Menschen das Team bestehen sollte, achtet der aufgabenorientierte Chef lieber darauf, was getan werden muss - und dann macht er sich an die Arbeit. Er ist zwar nicht unbedingt desinteressiert an anderen Menschen, aber für ihn steht die Aufgabe im Vordergrund. Natürlich sind Fußball und Urlaub wichtige Themen - aber darüber kann man auch nach getaner Arbeit reden. In der Mittagspause zum Beispiel.

Vorteile aufgabenorientierten Verhaltens

Aufgabenorientierte Personen brauchen nicht viel Unterstützung, um ihre Arbeit zu erledigen. Sie verzetteln sich nicht so leicht mit emotionalen Angelegenheiten und lassen sich nicht so leicht ablenken wie beziehungsorientierte Menschen; daher fällt es ihnen leichter, sich mit Volldampf in die Arbeit zu stürzen.

Nachteile aufgabenorientierten Verhaltens

Es gibt sehr, sehr viele Aufgaben, die man nur in Zusammenarbeit mit anderen Menschen erledigen kann; doch ein aufgabenorientierter Chef versäumt es oft, die Meinungen und Einstellungen seiner Mitarbeiter zu berücksichtigen. Es besteht die Gefahr, dass er einfach mit seiner Arbeit weitermacht, statt sich die Meinung anderer Leute anzuhören. Und da die meisten Menschen eher beziehungsorientiert sind, kann dieses Verhalten zu Konflikten führen: Aufgabenorientierte Menschen werden oft als schroff und unsensibel wahrgenommen.

Beziehungsorientierte Menschen:Mehr Interesse an Beziehungen als an konkreten Aufgaben und Problemen

Beziehungsorientierte Chefs konzentrieren sich mehr auf die Menschen am Arbeitsplatz und auf die Interaktionen zwischen diesen Mitarbeitern als auf die vorliegende Aufgabe. Das bedeutet natürlich nicht, dass sie kein Interesse daran haben, ihre Arbeit zu erledigen; aber Beziehungen spielen für sie eine wichtige Rolle. Um gut in einem Team arbeiten zu können, müssen sie ihre Kollegen kennen, wissen, wer sie sind, und sie zumindest bis zu einem gewissen Grad verstehen. Nur dann können sie ihre Arbeit wirklich gut machen.

Vorteile beziehungsorientierten Verhaltens

Beziehungsorientierten Chefs fällt es sehr viel leichter, sich die Meinungen und Ideen ihrer Mitarbeiter anzuhören. Es bereitet ihnen keine Mühe, über den Tellerrand ihrer eigenen Meinung hinauszuschauen und sich zu überlegen, was andere Leute vielleicht denken könnten. Sie sind auch eher in der Lage, ihre Kollegen von etwas zu überzeugen und verschiedene Ideen zu durchdenken, bevor sie ein Projekt in Angriff nehmen.

Nachteile beziehungsorientierten Verhaltens

Beziehungsorientierte Menschen neigen manchmal dazu, mehr auf Leute zu hören, die sie mögen, und nicht unbedingt auf diejenigen, die wirklich über das Wissen verfügen, das jetzt gebraucht wird. Wenn einer seiner Mitarbeiter keine guten Leistungen erbringt, fühlt sich der beziehungsorientierte Chef sofort unwohl. Denn dann muss er diesem Mitarbeiter negatives Feedback geben; und das tun solche Chefs gar nicht gerne. Sie möchten lieber eine gute Arbeitsatmosphäre in ihrem Team haben und gehen möglichen Konflikten daher nur allzu gern aus dem Weg - auch wenn die Arbeit darunter leidet.

Das ist eine Dimension des DISG-Modells. Es ist eigentlich recht einfach, damit zu arbeiten. Bei unserem nächsten Gegensatzpaar wird die Sache schon ein bisschen schwieriger und komplizierter.

Extrovertiertes versus introvertiertes Verhalten

Bei dieser Dimension geht es um introvertiertes und extrovertiertes Verhalten. Und jetzt wird es wirklich interessant; denn in der Beziehung zwischen diesen beiden Verhaltenstypen kann eine ganze Menge schieflaufen.

Extrovertierte Menschen: Eher kontaktfreudig als introspektiv

Extrovertiert zu sein bedeutet, dass man sehr empfänglich für Eindrücke von außen ist. Das wirkt sich auf die Handlungsorientierung solcher Menschen aus: Extrovertierte Leute gehen ziemlich schnell vom Denken zum Handeln über und nehmen sich nicht so viel Zeit zum Nachdenken. Sie sind oft sehr ergebnisorientiert und haben es gern, wenn etwas vorwärtsgeht.

Ihre Energie ist nach außen gerichtet - auf andere Menschen und auf die ganze Welt um sie herum. Unterschiedliche Denkansätze sind etwas Gutes; und solche Leute schöpfen viel Kraft aus der Außenwelt. Das führt dazu, dass sie sich mit vielen Menschen umgeben. Sie beziehen ihre Energie aus der Aktivität und daraus, sich immer wieder etwas Neues einfallen zu lassen. Einen extrovertierten Menschen auf ein Sofa zu setzen, damit er sich ein bisschen »ausruhen« kann, wäre nur Stress für ihn. Alleinsein ist langweilig und zehrt an seinen Kräften. Solche Leute diskutieren gerne mit anderen Menschen und drücken sich lieber mündlich als schriftlich aus. Erlebnisse sind für sie sehr wichtig; wenn sie nichts erleben, fällt es ihnen schwer, engagiert zu bleiben.

Das ist der Verhaltenstyp, der die offenen Bürolandschaften erfunden hat: Er wollte damit für Dynamik, schnelle Entscheidungen und Kommunikation über Grenzen hinweg sorgen. Solche Leute holen sich ihre Energie aus dem Pulsschlag der Menschen um sich herum. Doch dann sind introvertierte Menschen in diese offenen Bürolandschaften eingezogen!

Vorteile extrovertierten Verhaltens

Extrovertierte Chefs verschwenden ihre Zeit nur selten mit übergenauen Analysen von Daten und Details und schenken den Menschen um sich herum keine allzu große Aufmerksamkeit. Sie haben ein starkes Ego und entscheiden sehr schnell, was für eine Meinung sie zu einer bestimmten Frage oder einem bestimmten Problem haben. Deshalb sind sie die geborenen Entscheidungsträger; und sie gehen auch gerne Risiken ein. Solche Vorgesetzten sind normalerweise unerschrocken, und es fällt ihnen nicht schwer, sich auch innerhalb größerer Gruppen zu behaupten. Da sie empfänglich für Eindrücke von außen sind, bekommen sie auch viele Impulse für neue Ideen.

Nachteile extrovertierten Verhaltens

Manchmal stellt die Schnelligkeit extrovertierter Menschen aber auch ein Problem dar, zum Beispiel bei Entscheidungsprozessen. Denn sie kommen oft sehr rasch zu einer Entscheidung, die aber falsch sein kann. Doch da solche Chefs sehr dynamisch sind, können sie ziemlich gut für ihre Ideen eintreten - auch wenn andere Leute ihnen bereits klargemacht haben, dass diese nicht durchführbar sind. Aufgrund ihres starken Egos machen sie sich manchmal zu breit und vergessen, auf die Meinung anderer Menschen zu hören. Sie neigen dazu, ihre eigenen Ideen für die einzig akzeptablen zu halten.

Introvertierte Menschen: Eher introspektiv als kontaktfreudig

Und dann gibt es auch noch die introvertierten Verhaltenstypen - diejenigen, die in ihrer eigenen inneren Welt leben. Unter der Oberfläche spielt sich bei diesen Menschen sehr viel mehr ab, als man von außen vielleicht wahrnimmt. Sie halten es eher mit der Devise »abwarten und Tee trinken«, denken immer erst zweimal nach, bevor sie etwas tun, und verbringen oft viel Zeit damit, Informationen zu sammeln, wenn eine wichtige Entscheidung ansteht. Der Weg zu einer Entscheidung ist für sie genauso wichtig wie die Entscheidung selbst (wenn nicht sogar noch wichtiger). Introvertierte Menschen schöpfen Energie aus der Möglichkeit, sich zurückziehen und mit ihrem eigenen Innenleben beschäftigen zu können. Sie brauchen diese Einsamkeit; wenn man sie auf die Tanzfläche zerrt oder auf Partys schleppt, damit sie wenigstens ab und zu einmal unter Leute kommen, strengt sie das nur an.

Solche Menschen richten ihre Energie nach innen: auf ihre eigene innere Welt und das, was dort vor sich geht. Daher brauchen sie viel Ruhe, um sich konzentrieren zu können. Sie sind oft sehr umsichtig, und die Ideen, auf die sie kommen, haben nichts mit Inspiration, sondern mit Nachdenken zu tun: Sie haben sich hingesetzt und nachgedacht und schließlich ist ihnen etwas eingefallen. Und introvertierte Menschen denken tatsächlich sehr gerne; sie brauchen das. Das geschriebene Wort ist für introvertierte Menschen mehr wert als das gesprochene - nicht nur, wenn sie Informationen aufnehmen, sondern auch, wenn sie welche weitergeben. Sie werden sich also nicht unbedingt an einer Diskussion beteiligen, Ihnen jedoch anschließend eine E-Mail mit ihren Gedanken dazu schicken.

Und genau solche Menschen haben ein Problem mit offenen Bürolandschaften. Die endlosen Unterbrechungen und die manchmal ziemlich laute Umgebung führen dazu, dass sie jeden Gedanken immer wieder »neu starten« müssen. Unter solchen Bedingungen können sie nicht klar denken. Einer wissenschaftlichen Untersuchung zufolge ist die Arbeit in einer offenen Bürolandschaft für einen wirklich introvertierten Menschen so, als würde er in leicht betrunkenem Zustand arbeiten. In so einem Umfeld können diese Leute sich einfach nicht richtig konzentrieren.

Vorteile introvertierten Verhaltens

Introvertierte Chefs machen sich über alles Mögliche Gedanken. Sie arbeiten gerne gründlich; daher sind ihre Antworten auf Fragen oft gut durchdacht. Sie haben kein Problem damit, erst einmal abzuwarten und andere Leute ungehindert ihre Arbeit machen zu lassen. Im Gegenteil: Sie werden oft als sehr bescheiden wahrgenommen und stellen nur selten eine Forderung, ohne einen guten Grund dafür zu haben.

Nachteile introvertierten Verhaltens

Offensichtlich warten introvertierte Chefs manchmal zu lange ab. Oft sitzen sie in einer Besprechung still da, ohne ihre Meinung zu dem Thema zu sagen. Vor allem extrovertierte Mitarbeiter interpretieren dieses Schweigen oft so, als hätte der Chef ihnen zugestimmt. Das kann ein großer Fehler sein. Schweigen ist bei solchen Verhaltenstypen nicht gleichbedeutend mit Zustimmung! Es kann ebenso gut bedeuten, dass dem Chef nicht wohl dabei ist, seine Meinung zu äußern. Oder dass er die Sache ganz einfach noch nicht bis zu Ende durchdacht hat.

In der nachfolgenden Abbildung zeige ich Ihnen die Grundzüge von Marstons Modell. Wie Sie sehen, gibt es da vier sehr große Unterschiede.

Aber wie sieht es mit den Farben aus - wo kommen die ins Spiel?