Souveräne Gesprächsführung und Moderation E-Book

Ruth Pink

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2002

Seitenzahl: 205

Beschreibung

Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit in Sitzungen, Konferenzen, Meetings, in Präsentationen, in Gesprächen mit Mitarbeitern oder mit Kunden. Gefragt ist eine sehr hohe kommunikative Kompetenz, um in diesen unterschiedlichen Situationen souverän, effektiv und ergebnisorientiert zu reagieren.

Leseprobe

Pink, Ruth

Souveräne Gesprächsführung und Moderation

Kritikgespräche - Mitarbeiter-Coaching - Konfliktlösung - Meetings - Präsentationen

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Impressum

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Copyright © 2002. Campus Verlag GmbH

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E-Book ISBN: 978-3-593-40015-0

|7|Einleitung

Das vorliegende Buch wendet sich gezielt an junge Führungskräfte: Menschen, die erstmals im Berufsleben eine leitende Position übernehmen. Wie der Begriff junge Führungskräfte vermuten lässt, handelt es sich dabei auch um eine an Jahren junge Zielgruppe – etwa Mitte zwanzig bis Ende dreißig. Doch jung sind diese Führungskräfte vor allem bezüglich ihrer Erfahrung in puncto Führungsverantwortung.

Eine leitende Position bedeutet schließlich nicht nur größere Verantwortung in fachlicher Hinsicht, sondern sie ist immer auch mit Führung von Mitarbeitern verbunden. Ganz egal, ob jemand zum Verkaufs- oder Abteilungsleiter aufgestiegen ist – er oder sie soll nun andere Menschen führen und leiten.

Was gilt es zu beachten, wenn man Führungsverantwortung übernimmt? Welche Fehler sollte man unbedingt vermeiden? Welche Regeln sollte man bei Mitarbeitergesprächen einhalten? Wie verhält man sich bei schwierigen Mitarbeitern oder Kunden? Welche Möglichkeiten gibt es, Meetings professionell zu leiten? Auf diese und andere Fragen werden Ihnen praxisorientierte Antworten gegeben. So unterschiedlich sich auch die Berufs- und Arbeitswelt im Detail präsentiert – viele Situationen und Probleme sind branchenübergreifend. Daher wendet sich dieses Buch an junge Führungskräfte aller Berufssparten.

Das erste Kapitel soll in die Thematik einführen: Wie hat sich die heutige Arbeitswelt und damit auch der Führungsbegriff gewandelt? Welche Faktoren sind wichtige Voraussetzungen für eine berufliche Karriere? Welche Führungsstile gibt es überhaupt? Ziel |8|dieser Einführung ist es, die Anforderungsprofile deutlich zu machen, die heutzutage an Führungskräfte gestellt werden.

Im zweiten Kapitel werden die wichtigsten Kommunikationsmodelle vorgestellt, denn im modernen Berufsalltag ist Wissen über Kommunikationsprozesse unumgänglich. Der Erklärungsbogen umfasst dabei die Analyse individueller Selbstgespräche sowie wichtige Grundregeln der Kommunikation. Ziel dieses Kapitels ist es, die verschiedenen psychologischen Gesprächsebenen zu verdeutlichen, um dadurch zwischenmenschliche Kommunikation insgesamt besser zu verstehen.

Im dritten Kapitel steht das Gesprächsverhalten im Mittelpunkt. Der Berufsalltag in Unternehmen ist von Gesprächen unter Zeitdruck geprägt, von langen Besprechungen und von zahlreichen Konfliktsituationen. Ziel dieses Kapitels ist es, durch praxisnahe Fallbeispiele konkrete Tipps zu geben, wie junge Führungskräfte in schwierigen Gesprächssituationen besser kommunizieren und ihre Rolle als Vorgesetzte souverän wahrnehmen können. Dabei wird vor allem auf die Führungsinstrumente Lob und Kritik, konstruktive Fragestellungen sowie Feedback detailliert eingegangen. Da Kommunikationskompetenz nicht nur die verbale, sondern auch die nonverbale Sprache umfasst, findet auch das Thema Körpersprache Berücksichtigung.

Das vierte Kapitel konzentriert sich auf den Bereich Moderation und Präsentation. Führungskräfte verbringen viel Zeit in Meetings, Konferenzen und Besprechungen. Nicht selten müssen sie selbst Sitzungen oder Workshops leiten und dabei für einen reibungslosen Ablauf und konkrete Ergebnisse sorgen. Ziel dieses Kapitels ist es, den Lesern das Handwerkszeug professioneller Moderatoren vorzustellen, damit Sitzungen nicht zu Plauderstunden ausarten. Dazu werden auch methodisch-didaktische Mittel vorgestellt, um den Diskussionsverlauf anschaulich zu visualisieren und die unterschiedlichsten Teilnehmer aktiv einzubinden.

Das fünfte Kapitel gibt eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse in Form von häufig gestellten Fragen und Antworten. Im Anhang des Ratgebers finden Sie Literaturtipps und nützliche Internetlinks.

|9|1. Die Arbeitswelt verändert sich: gestern Chef – heute Coach?

Leitfragen

Wie hat sich die Arbeitswelt verändert?

Führen: Was bedeutet das?

Welche Führungsstile gibt es?

Welche Anforderungen werden an heutige Führungskräfte gestellt?

Welche Instrumente moderner Personalentwicklung gibt es?

Was sollten Führungskräfte über Rhetorik und Kommunikation wissen?

Führungskraft, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen – das hört sich gut an. Aber wo und wie lernt man eigentlich führen? Zu Hause, in der Schule, im Studium, im Berufsalltag? Führen lernt man in der Praxis, so werden sicherlich viele auf diese Frage antworten. Richtig ist aber auch, dass man für den eigenen Führungsstil Anregungen bekommen kann, indem man sich mit Führungsmodellen theoretisch auseinander setzt und darüber diskutiert. Hierzu gehört das Lesen der einschlägigen Fachliteratur, von themenspezifischen Aufsätzen in Fachzeitschriften sowie die persönliche Weiterbildung in Form von Vorträgen, Seminaren und Workshops. Dieses einführende Kapitel setzt sich mit verschiedenen Führungsstilen auseinander und informiert über Anforderungsprofile, die an heutige Führungskräfte gestellt werden.

Die Welt im Wandel

Erfolg und Karriere: Wer wünscht sich das nicht? Nie war dies einfacher als heute, so scheint es. Der Tenor dazu lautet: Jeder |10|Mensch ist seines Glückes Schmied. Gerade jüngeren Menschen wird immer wieder versichert, dass Karriere planbar sei. Alles sei machbar, dem beruflichen Glück stehe man sich höchstens selbst im Wege. Bücher zum Thema Karriere überschlagen sich mit zahlreichen Tipps und preisen die angeblichen ewigen Regeln des Erfolgs. Im Internet ergießt sich über die Rat Suchenden eine Flut von Anregungen, wie sie den Traumjob ihres Lebens finden können. Mit einer gezielten Ausbildung, einem abgeschlossenen Studium, mit kreativen Ideen, Mut, Durchhaltevermögen und natürlich auch einem Quäntchen Glück stünde einer traumhaften Karriere nichts mehr im Wege.

Erfahrene Führungskräfte sehen diese Entwicklung mit gemischten Gefühlen: Einerseits beneiden sie die jüngere Generation um die vielen Chancen, die es in früheren Zeiten so nicht gab – angefangen von Auslandsaufenthalten bis hin zur Gründung des eigenen Start-up-Unternehmens. Andererseits wissen sie aus Erfahrung, dass Erfolg und Karriere oft auf tönernen Füßen stehen und der Traum vom beruflichen Glück in Zeiten weltweiter Rezession schnell wie eine Seifenblase zerplatzen kann. Hinzu kommt, dass das, was gemeinhin als Erfolg tituliert wird (nämlich beruflicher Durchbruch), individuell sehr unterschiedlich definiert wird.

Der Begriff Karriere bedeutet zunächst ganz nüchtern betrachtet eine (berufliche) Laufbahn. Karriere, abgleitet vom französischen carrière (Rennbahn, Laufbahn), hat seinen Ursprung im lateinischen Wort carrus (Karren, Wagen). Etymologisch gesehen ist Karriere also ein Wagen, den man bewegt. Über die Richtung wird nichts gesagt, kein Wort davon, dass dieser Karren stets einem Weg nach oben folgt. Im Gegenteil: Wenn wir uns am Bild des Wagens orientieren, bezeichnet Karriere einen Berufs- und Lebensweg, der hinauf –, aber auch herunterführen kann – von permanentem Aufstieg keine Spur. Dennoch ist für die meisten Menschen der Begriff Karriere mit beruflichem und finanziellem Erfolg verbunden.

Allerdings werden auch die negativen Auswirkungen eines beruflichen Aufstiegs heutzutage kritisch unter die Lupe genommen. So heben erfahrene Führungskräfte durchaus die Licht- und Schattenseiten ihres Berufslebens hervor. Die Aussage von Prof. Dr. Ekkehard Schulz, Vorstandsvorsitzender von Thyssen Krupp/Thyssen |11|Krupp Stahl, trifft wohl auf viele Manager zu, wenn er sagt: »Meine Vorstellung als junger Ingenieur war, dass man mit dem Aufstieg auf der Hierarchieleiter freier und unabhängiger wird. Das Gegenteil ist der Fall. Es gibt natürlich auch einen persönlichen Gewinn. Ich empfinde die Arbeit nicht als Belastung, sondern als Erfüllung. Aber man muss einfach fair und ehrlich sein: Der Freiraum für andere Interessen und für die Familie nimmt schon deutlich ab.«1

Toppositionen werden also bezahlt mit Freizeit und gravierenden Einschnitten im Privatleben. Die Balance zwischen Berufs- und Privatleben gestaltet sich schwierig. Hier wird vermehrt auf den Rat erfahrener Führungskräfte gesetzt, die den beruflichen Werdegang von Nachwuchskräften begleiten. Junge Führungskräfte nehmen immer häufiger die Hilfe von Unternehmensberatern, Consultants, Mentoren oder Coachs in Anspruch (siehe dazu den Abschnitt Instrumente moderner Personalentwicklung). Typische Fragen dabei sind:

Welche Aufgabe und welche Position ist für mich geeignet?

Wo liegen meine Stärken und Schwächen?

Wo möchte ich in fünf Jahren beruflich stehen?

Wie finde ich eine Balance zwischen beruflichen und privaten Interessen?

Jede individuelle Berufsberatung und Karriereplanung muss jedoch in einem wichtigen Kontext gesehen werden: Die Globalisierung der Märkte – die weltweite wirtschaftliche Verflechtung von Wirtschaftsprozessen – verändert die Arbeitswelt. Gerade auf internationaler Ebene werden verstärkt Qualifikationen nachgefragt, die noch vor wenigen Jahren kaum auf Interesse stießen. So zeigt eine Untersuchung des Staufenbiel-Instituts über die Berufschancen junger Ingenieure,2 dass 1991 lediglich 29,2 Prozent der befragten Unternehmen von ihren Bewerbern Fremdsprachenkenntnisse verlangten. 1999, acht Jahre später, waren es bereits 64 Prozent. In puncto Auslandserfahrung ist die Entwicklung noch deutlicher zu erkennen: Während Anfang der neunziger Jahre nur 1,7 Prozent der befragten Firmen dies für ein wichtiges Einstellungskriterium hielten, waren es Ende der neunziger Jahre bereits 46,1 Prozent.

|12|Neben den fachlichen Qualifikationen spielen die so genannten Soft Skills (oft auch als personenbezogene oder weiche Kompetenzen bezeichnet) eine immer bedeutendere Rolle. In den achtziger Jahren haben Psychologen dazu den Begriff der emotionalen Intelligenz geprägt. Der EQ (emotionaler Quotient) soll jene Kompetenzen messen, die jenseits des reinen Fachwissens liegen. Sie betreffen den Umgang mit anderen Menschen, aber auch mit sich selbst. Selbstwahrnehmung, Selbstkontrolle, Selbstmotivation und Selbstmanagement gehen Hand in Hand mit Team- und Konfliktfähigkeit.

Ohne Zweifel bleiben die fachlichen Leistungen nach wie vor wichtige Voraussetzungen, um überhaupt im Berufsleben die Karriereleiter erklimmen zu können. Um erfolgreich agieren zu können, benötigt man allerdings ein Bündel emotional-sozialer Kompetenzen. Kein Wunder also, dass Anforderungsprofile wie Problemlösungs und Koordinationsfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft, Kommunikations- und Verhandlungskompetenz sowie Kreativität sich nahezu in jeder Stellenanzeige finden. Viele dieser Kriterien resultieren aus der Arbeitsdifferenzierung nahezu aller Branchen, denn viele Aufgaben werden heutzutage fast ausschließlich in Projektteams geplant und ausgeführt. Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen daher einen ausgeprägten Teamgeist beweisen.

Der Wandel im Arbeitsleben zeigt sich darüber hinaus noch in vielen Details. So offeriert ein Blick in die Tageszeitung: Der moderne Arbeitnehmer ist selbstbewusster als früher, Führungskräfte investieren mehr Zeit in ihre Weiterbildung, und in vielen Betrieben gibt es kaum noch Beschäftigte, die älter als 50 Jahre sind.

Info

Arbeitnehmer sind selbstbewusster

Für Unternehmen wird es immer schwieriger, talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und dauerhaft zu halten. Das ergibt eine Studie der Unternehmensberatung Towers Perrin bei 6000 Angestellten und Führungskräften |13|in Nordamerika. Die Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat sich erheblich geändert. Loyalität gegenüber dem Unternehmen ist nicht mehr so verbreitet wie noch vor wenigen Jahren. 44 Prozent der Befragten bezeichnen sich als stetige Job Scanner. Sie schauen regelmäßig, ob es attraktivere Optionen im Markt gibt.3

Führungskräfte lernen mehr

Der Wissensdurst von Managern wird immer größer. Die Umsätze der Weiterbildungsinstitute für Führungskräfte sind im vergangenen Jahr gestiegen. Der Trend geht zu weichen Themen wie Sozial- und Führungskompetenz. Vor allem die Nachfrage nach Seminaren und Methoden für Veränderungsprozesse im Unternehmen sind gestiegen – zum Beispiel Change Management und Organisationsentwicklung.4

Kaum mehr Kollegen über 50

In mehr als der Hälfte der deutschen Betriebe gibt es keine Beschäftigten, die älter als 50 Jahre sind. Dies ergab eine neue Untersuchung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesanstalt für Arbeit. Nach der IAB-Studie haben rund 42 Prozent der deutschen Betriebe keine Erfahrung mit älteren Arbeitnehmern. Zwischen den alten und den neuen Bundesländern gebe es keine bedeutenden Unterschiede, wohl aber zwischen den einzelnen Wirtschaftszweigen und Betriebsgrößen.5

Führung und Führungsstile

Was bedeutet eigentlich Führung? Schaut man in ein beliebiges Lexikon, so findet man die Begriffe: lenken, verwalten, befehligen, an der Spitze stehen, vorstehen. Sie alle werden als Synonyme für führen angegeben. Wenn wir uns diese verschiedenen Umschreibungen |14|zusammen denken, so nähern wir uns einer Definition von Führung an.

Führung ist demnach ein Kommunikationsvorgang, der sich zwischen zwei oder mehreren Personen abspielt und einem gemeinsamen Zweck dient. Das heißt, Führung beinhaltet zwischenmenschliches, methodisches und technisches Know-how. Auch das englische Wort leadership bedeutet nichts anderes, als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für gemeinsame Ziele zu motivieren und anzuleiten. Innerhalb welcher Firma, Organisation oder Institution Menschen geführt werden, ist dabei absolut irrelevant, was auch die folgenden Aussagen meiner Interviewpartner bestätigen.

Was bedeutet für Sie Führung?

»Führen ist für mich ein Begriff, der mit Anleiten zu tun hat, aber auch mit miteinander entwickeln und auch mit einer Art Vorarbeiter-Rolle. Ich führe konkret, indem ich Arbeitsfelder kreiere und festlege, die Aufgabengebiete auch abfrage, Ergebniskontrollen durchführe und mit meinen Mitarbeiterinnen Ideen auch gemeinsam entwickle.« (Manuela Feyder, Bildungswerk des Deutschen Journalistenverbandes)

»Führen heißt auch immer, verschiedene Menschen zusammenführen können. Es ist eine Frage von Integration und Überblick. Letztendlich geht es um die Zusammenführung unterschiedlichster Aufgaben/Projekte zu einem konkreten Resultat.« (Sybille Fleischmann, Microsoft)

»Führung ist für mich nicht im klassischen Sinne zu verstehen nach dem Motto: Der Chef befiehlt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen und sollen mitreden. Man selbst sollte als Führungskraft klare Richtlinien vorgeben und selbstverständlich eingreifen, wenn es nötig ist. Aber ansonsten gilt: Mitarbeiter integrieren, Meinungen abfragen und sie an Projekten tatsächlich auch beteiligen.« (Tobias Gärtner, Multimediaagentur die argonauten)|15|

»Ich führe nicht alleine. Wir sind ein Team von vier gleichberechtigten Partnern. Alles wird ständig weiterentwickelt und verbessert. Ich schaue, dass ich alles im Blick habe und ein bisschen der Knotenpunkt bin.« (Patrick Hammer, Internet-Community grin.de)

»Führung ist für mich die Summe aller Maßnahmen, die eine Führungskraft im Umgang mit ihren Mitarbeitern trifft. Dazu zählen konkrete Zielvereinbarungen, aber auch Information, Kommunikation und Förderung. Im Endeffekt ist es die Anleitung einer Gruppe, um zu bestmöglichen Ergebnissen zu kommen.« (Stefan Lechner, Versicherungsunternehmen)

»Führen besteht darin, das Potenzial von Mitarbeitern zu analysieren und einzuschätzen; die Mitarbeiter entsprechend ihrer Eignung und ihres Engagements zu fordern, ihnen das gebotene Maß an Eigenverantwortung zu überlassen, aber auch dann korrigierend einzugreifen, wenn etwas aus dem Ruder läuft.« (Dr. Bernd Plagemann, Siemens AG)

»Nur wer sich selbst führt, kann andere führen. Führen hat für mich im Wesentlichen mit der eigenen Lebensführung zu tun. Achtsamkeit sich selbst und anderen gegenüber. Und im Job bedeutet dies, dass ich versuche, andere so anzuleiten, wie ich selbst behandelt werden möchte. Und das bedeutet: zuhören, andere beteiligen, sie eigenverantwortlich arbeiten lassen, aber trotzdem immer wieder auch für die Ergebniskontrolle sorgen.« (N. N.)

»Führung bedeutet Anleitung zur Selbsthilfe. Die Führungskraft muss dabei dem Mitarbeiter klare Anweisungen geben, wobei manche Menschen mehr und intensivere Anleitungen brauchen als andere.« (N. N.)

|16|Welche Führungsstile gibt es?

Führungsstile werden stets vom jeweils herrschenden Zeitgeist geprägt. Beispielsweise wurde vor 100 Jahren der europäische Unternehmer als autoritärer Herrscher über sein Firmenimperium dargestellt. Heutzutage preisen moderne Manager in offiziellen Verlautbarungen den Teamgeist und den kooperativen beziehungsweise situativen Führungsstil als Nonplusultra. Offenheit, Vertrauen, Transparenz, Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung sind die Schlagworte des 21. Jahrhunderts.

Unabhängig davon, welche theoretischen Ansprüche in der Praxis tatsächlich gelebt werden, hat sich die heutige Arbeitswelt im Vergleich zur Industriegesellschaft des 19. Jahrhunderts erheblich gewandelt. Arbeitnehmer agieren vielfach nicht nur selbstbewusster; viele Berufstätige sind heute auch bereit, mehr Verantwortung für Aufgaben zu übernehmen, und achten sorgfältig darauf, wie menschlich das Betriebsklima ist, in dem sie arbeiten. Ein autoritärer Unternehmensfürst – auch wenn es ihn sicherlich auch heute noch geben mag – muss daher mit deutlicher Ablehnung rechnen, nicht selten mit baldiger Kündigung seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Ein Blick in die Wirtschaftsliteratur zeigt: Führungsstile gibt es in unterschiedlichen Ausprägungen. Da einige Stile sich kaum voneinander abgrenzen, sollen hier nur die drei wichtigsten Kategorien skizziert werden. Diese Dreiteilung kann man vornehmen in:

den autoritären Stil,

den kooperativen Stil und

den Laisser-faire-Stil.

Führungsstile im Überblick

Der autoritäre Stil

Die autoritäre Führungskraft legt Wert darauf, dass die Mitarbeiter Anweisungen befolgen. Mitdenken ist nicht nötig. Der Chef weiß, wo es langgehen soll. Je nach Charaktertyp |17|ist die autoritäre Führungskraft entweder ein Patriarch, der mit Zuckerbrot und Peitsche regiert, oder ein strenger General mit militärischem Jargon. Selbstredend, dass dieser Stil auf einer strikt hierarchischen Unternehmensorganisation fußt. Allerdings sind heutzutage solche starren Regimentschaften kaum noch vorhanden.

Der kooperative Stil

Hier wird auf Zusammenarbeit großen Wert gelegt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden nicht als Untergebene gesehen (wenn sie auch formal in der Hierarchie eine oder mehrere Stufen unter dem Topmanagement stehen). Sie agieren in Teams, ihre Ideen und Vorschläge werden eingefordert und gehört. Der/Die Vorgesetzte sieht sich als Erster unter Gleichen (Primus inter Pares), der gemeinsam mit seinem Team Lösungen für Probleme erarbeitet und für das Gesamtergebnis verantwortlich ist.

Der Laisser-faire-Stil

Führung im eigentlichen Sinne gibt es hier nicht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter agieren als selbstständige Persönlichkeiten. Die Führungskraft verzichtet meist auf Richtungsvorgaben und lässt alles laufen, wie es läuft. Jeder und jede tut, was er oder sie für richtig erachtet.

Wie bereits erwähnt, sind Führungsstile niemals von der gesellschaftlichen Entwicklung zu trennen. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wies das Unternehmerbild stark autoritäre Züge auf. Die Satirezeitschrift Simplicissimus stellte den typischen Unternehmer als gut genährten, Zigarre rauchenden Chef dar, der erhobenen Hauptes durch seine Fabrikhallen schritt. Die Arbeiter hatten zu kuschen, und 14-Stunden-Tage zu Hungerlöhnen waren die Regel. Diese Zeit ist heute nur noch schwer vorstellbar.

In den westlichen Industrienationen sind Arbeitnehmer heutzutage sozial abgefedert, und viele Unternehmen bevorzugen – zumindest |18|in öffentlichen Verlautbarungen – den kooperativen Führungsstil. Das bedeutet, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Führungskräften gemeinsame Ziele verfolgen und umsetzen. Dies geschieht im Idealfall durch Diskussion, dem Austausch von Argumenten, in einem Klima gegenseitigen Respekts. Eine Führungspersönlichkeit sollte sich daher immer wieder vor Augen führen, dass sie zwar eine brillante Fachkraft sein kann, aber wenn sie keine tragfähige Arbeitsbasis mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern findet, wird sie als Chef oder Chefin scheitern.

Situatives Führen

In den letzten Jahren etablierte sich in Fachkreisen der Begriff des situativen Führens. Er beinhaltet im Kern einen Führungsstil, der flexibel – aus einer Situation heraus – Entscheidungen trifft. Böse Zungen behaupten, dass es sich dabei um eine spontane, unüberlegte Angelegenheit handelt, bei der die Führungskraft »aus dem Bauch heraus« Entscheidungen trifft. Bei näherer Betrachtung ist dieser Stil jedoch ein differenziertes Führungsinstrument, das sich in der Praxis durchaus bewährt.

Niemand wird bestreiten, dass in zahlreichen Berufssituationen immer wiederkehrende Probleme auftauchen. Kluge Führungskräfte lernen im Laufe der Zeit, diese Probleme zu bewältigen. Ihre Erfahrungen aus der Praxis führen dazu, dass sie sich in diesen Situationen bewährter Verhaltensmuster bedienen. So weiß beispielsweise ein Verkaufsleiter, wie er einem geschwätzigen Kunden am Telefon begegnen muss, um mit ihm ein erfolgreiches Gespräch führen zu können.

Hier setzt situatives Führen an: Es vertraut darauf, dass im Führungsalltag Erfahrungswissen bei Problemstellungen aller Art gedanklich abgerufen werden kann. Passives Wissen kann dadurch fast nahtlos in aktives Tun umgesetzt werden, wenn beispielsweise technische Probleme bei einem wichtigem Projekt überraschend auftauchen. Die Art und Weise, wie die Führungskraft das Problem angeht und mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommuniziert, kann situativ sehr unterschiedlich sein. Unter Zeitdruck |19|– wenn es brennt – kann eine rasche, autoritäre Entscheidung (beispielsweise: Das Projekt wird einem anderen Mitarbeiter übertragen) ebenso situativ richtig sein wie ein kooperativer Stil, wo zunächst anhand vieler Diskussionen versucht wird, die Ursache für das Problem zu finden. Situatives Führen setzt Sachverstand, Analysefähigkeit, Einfühlungsvermögen und auch die Fähigkeit zur konstruktiven Kritik voraus. Je flexibler Führungskräfte auf unterschiedliche Problemlagen reagieren können, desto besser führen sie auch situativ.

Führung neu denken

Es gibt aber auch Experten, denen die herkömmlichen Führungsbegriffe nicht mehr genügen. Managementautoren wie Reinhard K. Sprenger sind der Überzeugung, dass in Zeiten des digitalen Kapitalismus auch Führung neu gedacht werden muss. Sicherheitsdenken ist out; die Zukunft heißt Unsicherheit – und zwar in materieller als auch in immaterieller Hinsicht. Der globale Wettbewerb wird sich noch verschärfen, wodurch auch der Innovationsdruck steigen wird mit der Folge, dass vermehrt dezentrale Arbeitsformen eingesetzt werden.

Führungskräfte müssen in der Lage sein, eine Schar exzellenter Spezialisten um sich zu scharen und diese von Projekt zu Projekt zu führen. Gleichzeitig müssen sie als eine Art Störungskraft wirken, die das Unternehmen und die Mitarbeiter auf Veränderungen vorbereitet. Wer den Begriff Change Management (Veränderungsmanagement) wirklich ernst nimmt, muss den Mitarbeitern ihre Sicherheitsillusionen nehmen und ihnen Irritationen und Unsicherheiten zumuten (siehe dazu im Anhang Internetlinks: www.changeX.de).

Unabhängig von der aktuellen theoretischen Debatte über Führungsstile im 21. Jahrhundert sollten junge Führungskräfte jedoch eines nicht vergessen: Wer eine Führungsposition einnimmt, agiert nicht im luftleeren Raum. Wenn die Position nicht gerade neu geschaffen wurde, gab es immer Vorgänger oder Vorgängerinnen, die mit ihrem jeweils eigenen Stil das Unternehmen und die Mitarbeiter geprägt haben.

|20|Tipp

Hüten Sie sich als Führungskraft davor, den Stil anderer zu kopieren. Sie sind ein eigenständiges Individuum. Versuchen Sie stattdessen, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen zu lernen, um deren Stärken und Schwächen zu erfahren. Denn nur mit diesem Wissen sind Sie in der Lage, sie optimal bei laufenden oder künftigen Projekten und Aufgaben einzusetzen. Vergegenwärtigen Sie sich, dass jede Führungsrolle zuerst einmal akzeptiert werden muss – sowohl von Ihnen selbst als auch von Kollegen und Mitarbeitern. Verzichten Sie auf vollmundige Versprechungen (»Alles wird nun besser«) und konzentrieren Sie sich auf die neuen Sachaufgaben. Wenn Skepsis und Widerstand auftreten, dann sprechen Sie den Umstand offen an – sowohl im Team als auch in Einzelgesprächen.

Anforderungen an Führungskräfte

Was wird heute eigentlich von Führungskräften erwartet? Und welche Eigenschaften zeichnen sie aus? Gebetsmühlenartig weisen Wirtschaftsexperten auf Fähigkeiten wie fachliche und soziale Kompetenzen, ganzheitliches Erfassen von Zusammenhängen, vernetztes und kreatives Denken, Motivations- und Begeisterungsfähigkeit, Entschlusskraft, Unabhängigkeit und Unbestechlichkeit hin.

Wie so oft, so zeigt sich auch hier ein eklatanter Widerspruch zwischen Theorie und Praxis. Die Stichworte in den Medien lauten dazu: Wirtschaftskriminalität, Korruption, Steuerhinterziehung, Insolvenzverfahren, Firmenpleiten – Spitzenmanager erfüllen häufig nicht die Anforderungen, die an sie gestellt werden. Drastisch ausgedrückt: Die Nieten in Nadelstreifen (so ein bekannter Buchtitel) werden von Management-Gurus für teures |21|Geld in die Philosophie des Führens eingeweiht. Dort machen Worthülsen wie Win-Win-Lösungen oder Cultural Change die Runde, gefolgt von platitudenhaften Ratschlägen wie »Sie können alles erreichen, wenn Sie es nur wollen« oder »Umarme Deine Angst«.

Die SZ-Redakteurin Dagmar Deckstein hat in einer Wirtschaftskolumne mit dem Titel Alter Wein und neue Schläuche6 auf einen Vortrag von Dr. Alfred Herrhausen hingewiesen. Der frühere Vorstandssprecher der Deutschen Bank, der 1989 einem Terroranschlag zum Opfer fiel, hielt im November 1972 (!) eine Rede über das Persönlichkeitsprofil eines Spitzenmanagers. Selbstvertrauen, vielseitiges Wissen und Entschlusskraft seien in Wahrheit nur Klischees – so der damalige Topmanager Herrhausen. Das Entscheidende sei die geistige Haltung der Führungskraft und die kritische Distanz zur eigenen Person. Im Zuge weltweiter Veränderungsprozesse (heute würde man von Globalisierung sprechen) seien Spitzenmanager erforderlich, die ständig dazulernen wollen und können sowie mit Optimismus und Humor eine Arbeitsatmosphäre schaffen, die der Kreativität der Mitarbeiter förderlich ist. Zugegebenermaßen – so Herrhausen – müssten Manager, die über alle diese Fähigkeiten verfügen, eine Art Supermensch sein. Aber solche idealtypischen Anforderungsprofile seien nötig, damit eine Führungskraft überhaupt wüsste, wonach sie streben sollte.

Diese Anregungen sind nach fast 30 Jahren aktueller denn je. Es ist zu hoffen, dass gerade junge Führungskräfte nicht nur ein Augenmerk auf das Anforderungsprofil ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter legen, sondern auch auf ihr eigenes. Dazu sollte jede Führungskraft einen persönlichen Entwicklungsplan erstellen und in regelmäßigen Abständen überprüfen. Sinnvollerweise sollten diese Entwicklungsschritte schriftlich fixiert werden; als Beispiel kann das folgendes Muster dienen.

|22|Checkliste

Mein persönlicher Entwicklungsplan für den Zeitraum Januar bis Dezember

Meine Stärken als Führungskraft, die ich behalten und ausbauen möchte:

Meine Schwächen als Führungskraft, die ich abbauen möchte:

Meine Pläne und Vorsätze dazu sind:

Bei der Umsetzung meiner Vorsätze helfen mir:

Welche Personen?

Welche Weiterbildungsmaßnahmen?

|23|Welche Literatur/welche theoretischen Modelle?

Führen Frauen anders?

Gute Führung hat grundsätzlich nichts mit dem Geschlecht der Führungskraft zu tun. Diese Position ist den Aussagen der interviewten Personen zu entnehmen. »Führung hat mit dem einzelnen Menschen zu tun. Jedes Individuum führt anders, auch aufgrund der Erfahrungswelt, in die es hineingeboren und erzogen wurde«, so Manuela Feyder. Und auch Stefan Lechner ergänzt: »Die Führungsstile von Frauen und Männern unterscheiden sich grundsätzlich nicht. Vielleicht reagieren Frauen auf manche Belange der Mitarbeiter etwas sensibler, aber daraus eine große Differenz abzuleiten, erscheint mir schwierig.« Entscheidend ist vielmehr, dass die Führungskräfte gerne mit Menschen zusammenarbeiten. Man muss Menschen mögen – so das allgemeine Fazit. Auch neuere wissenschaftliche Studien belegen, dass der Führungsstil weniger vom Geschlecht der Führungskraft beeinflusst ist, als häufig angenommen wird.

Gertraude Krell, Professorin für Personalpolitik an der FU Berlin, weist darauf hin, dass empirische Studien nicht nachweisen konnten, dass Frauen besser führen. Festgestellt wurde, dass die üblichen Managementaufgaben in Toppositionen von Frauen genauso gut erfüllt wurden wie von Männern. Allerdings wurden typische Geschlechterfallen entdeckt. So wurde nachgewiesen, dass weibliche Führungskräfte verstärkt für ein humanes und sozialverträgliches Betriebsklima verantwortlich gemacht werden. Die weitläufige Auffassung, dass Frauen »von Natur aus« ein besseres soziales Händchen im Umgang mit Menschen beweisen, gerät so zum gefährlichen Bumerang für Managerinnen, die diese Erwartungen |24|nicht erfüllen können. Statt der Konzentration auf vermeintlich weibliche Führungseigenschaften setzt Prof. Krell sich für einheitliche Beurteilungskriterien ein, die sich an konkreten Leistungen und nicht an vermeintlichen Geschlechtsspezifika orientieren.

Es ist jedoch nicht von der Hand zu weisen, dass Frauen in Führungspositionen eine eher seltene Spezies sind. Je größer ein Unternehmen, desto dünner die Luft für weibliche Führungskräfte – egal, ob es sich dabei um Firmen der Old oder der New Economy handelt. Die Gründe dafür sind vielfältig:

Dass Frauen selten auf einem Chefsessel sitzen, liegt nicht unbedingt daran, dass Männer in Machtpositionen bewusst gegen Frauen intervenieren. Nicht jede Benachteiligung von Frauen ist eine gezielte Diskriminierung. Nichtstun ist völlig ausreichend, um den bisherigen Zustand aufrechtzuerhalten. Eine aktive Förderung von Frauen für Führungspositionen findet selten statt.

Männer verfügen über gut funktionierende Seilschaften (so genannte Old Boys Networks) und vermitteln sich oft gegenseitig in interessante Führungspositionen. Effiziente Netzwerke für Frauen gibt es bisher noch wenige.