Strategieentwicklung E-Book

Klaus Doppler

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 51

Beschreibung

In Zeiten des schnellen und häufig radikalen Wandels ist es besonders wichtig, dass ein Unternehmen nach einer eigenen Strategie handelt. Klaus Doppler und Christoph Lauterburg klären wichtige Begrifflichkeiten und zeigen auf, welche Kernelemente eine Strategie enthalten sollte. Die Autoren stellen einen besten Strategieprozess dar und schildern, welche Instrumente und Verfahren sich für einen solchen Prozess bewährt haben. Besonders hervorgehoben werden die optimalen Kommunikationselemente einer Strategie.

Leseprobe

Klaus Doppler, Christoph Lauterburg

Strategieentwicklung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

In Zeiten des schnellen und häufig radikalen Wandels ist es besonders wichtig, dass ein Unternehmen nach einer eigenen Strategie handelt. Klaus Doppler und Christoph Lauterburg klären wichtige Begrifflichkeiten und zeigen auf, welche Kernelemente eine Strategie enthalten sollte. Die Autoren stellen einen besten Strategieprozess dar und schildern, welche Instrumente und Verfahren sich für einen solchen Prozess bewährt haben. Besonders hervorgehoben werden die optimalen Kommunikationselemente einer Strategie.

Über die Autoren

Klaus Doppler (München) und Christoph Lauterburg (Winterthur/Schweiz) sind seit vielen Jahren selbstständige Organisationsberater. Sie haben sich auf die Begleitung von Entwicklungsprozessen spezialisiert und beraten angesehene Unternehmen sowie staatliche Institutionen beim strukturellen und kulturellen Umbau.

Von Klaus Doppler sind ebenfalls im Campus Verlag erschienen: Unternehmenswandel gegen Widerstände (3. Auflage 2014), Der Change Manager (2. Auflage 2011) und Feel the Change! (2012).

Inhalt

Strategieentwicklung

Vier Klarstellungen vorweg

Begrifflichkeiten

A. Kernelemente einer Strategie

B. Der Strategieprozess

C. Instrumente und Verfahren

Retropolation

Landschaft der Einflussfaktoren

Bild ohne Worte

Der Eisberg – oder: Worüber nicht gesprochen wird…

Portfolio

Entscheidungsvorlage – Alternativen im Vergleich

D. Strategiekommunikation

E. Machtspiele

Strategieentwicklung

Vier Klarstellungen vorweg

Erstens, den Weg zu bestimmen, den ein Unternehmen in die Zukunft nehmen soll, ist eine nicht delegierbare Aufgabe der Unternehmensleitung. Wer immer sonst noch beteiligt werden muss – der obere Führungskreis, Vertreter zentraler Fachfunktionen, der Betriebsrat, das Aufsichtsgremium oder externe Berater –, die Entscheidungsträger sind die Mitglieder der Unternehmensleitung. Sie tragen letztlich die Verantwortung für Wohl und Wehe des Unternehmens – und dies bedeutet in erster Linie, seine Zukunft zu sichern.

Der guten Ordnung halber: In einer Aktiengesellschaft liegt die Verantwortung für die Strategie formal beim Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat. Aber die Mitglieder von Aufsichtsgremien sind in aller Regel viel zu weit weg vom operativen Geschäft des Unternehmens, um aus eigener Kraft taugliche Strategien zu formulieren. Sinnvolle Strategiearbeit vollzieht sich deshalb in der Praxis zumeist im Rahmen einer engen Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Aufsichtsgremium. Die fachlichen Impulse gehen vom Management aus, das Aufsichtsgremium übt nach Gesichtspunkten der Plausibilität die Kontrolle aus.

Zweitens, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, muss man sich nicht aufs Glatteis der allgemeinen Zukunftsforschung begeben. Im Zeitalter des raschen Wandels und der chaotisch ablaufenden Veränderungen in der Wirtschaft, der Politik und der Gesellschaft können Marktentwicklungen bestenfalls kurz- und mittelfristig abgeschätzt werden. Das Ziel der Strategieentwicklung besteht deshalb nicht darin, die eine und einzige, für alle Zeiten richtige Strategie festzulegen, sondern darin, eine aus aktueller Sicht sinnvolle und erfolgversprechende Marschrichtung einzuschlagen, diese aber vor dem Hintergrund neuer Entwicklungen regelmäßig zu überprüfen und, wenn notwendig, rechtzeitig anzupassen. Das heißt: Strategiecontrolling ist ein zentrales Element der Strategieentwicklung und letztlich eine Daueraufgabe des obersten Managements.

Drittens, das relevante Wissen über das Umfeld, in dem das Unternehmen erfolgreich bestehen soll – die Verfassung der Märkte, deren kurz- und mittelfristige Entwicklung sowie die Bedarfslage aktueller oder potenzieller Kundenzielgruppen –, ist fast immer irgendwo im Unternehmen selbst vorhanden – nicht unbedingt in den Köpfen der obersten Chefs, wohl aber, meist häppchenweise verstreut, in den Köpfen einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte sowie in Studien einzelner Funktionsbereiche oder Fachstellen. Es geht deshalb meist weniger darum, fundamental neues Wissen zu generieren, als vielmehr darum, das an verschiedenen Stellen bereits vorhandene Wissen zu bündeln und für eine erfolgversprechende Strategie des Unternehmens verfügbar zu machen. Mit anderen Worten: Bei der Entwicklung von Strategien kommt dem Prozess, das heißt den konkreten Vorgehensweisen, eine ganz besondere Bedeutung zu.

Last, but not least: Viele Leute glauben, mit der Formulierung der Strategie sei der Job getan. In Tat und Wahrheit ist dies der leichteste Teil der Aufgabe. Der wirklich anspruchsvolle Teil besteht darin, die Strategie umzusetzen. Dies aber ist kaum möglich, wenn die Strategie in den Köpfen einzelner Manager, Stabsleute und Berater wie ein Staatsgeheimnis unter Verschluss gehalten wird. Eine Strategie ist nur dann wertvoll und wirksam, wenn sie von allen Mitarbeiter verstanden und als Leitidee für ihr Handeln im Sinne der Unternehmensziele akzeptiert wird. Das heißt: Die Wirksamkeit der Strategie steht und fällt mit der Strategiekommunikation und einem transparenten Umsetzungscontrolling.

Begrifflichkeiten

»Strategie«, »Ziel«, »Plan«, »Vision«, »Maßnahme«, »Leitbild« – es herrscht eine verwirrende Begriffsvielfalt. Und häufig wird das eine mit dem andern verwechselt. Etwa wenn jemand mit stolzgeschwellter Brust verkündet: »Unsere Strategie besteht darin, in zwei Jahren Nummer eins im Markt zu sein!« oder »Unsere Strategie ist es, den Umsatz in drei Jahren zu verdoppeln!«.

Nachfolgend kurz unser Verständnis der einzelnen Begriffe.

Vision Im Zusammenhang mit Strategien bezieht sich dieser Begriff in der Regel auf eine Vision vom Unternehmen – eine allgemein gehaltene, positive Vorstellung vom Unternehmen in der Zukunft. Sie steht am Anfang und sagt etwas aus über die angestrebte Identität der Firma oder der Institution. Sie ist eine Realutopie, also ein Zustand, der noch nicht erreicht ist, aber grundsätzlich erreicht werden kann – gleichsam ein »Stern von Bethlehem«, der anzeigt: In diese Richtung wollen wir uns bewegen.

Ziele Ziele sind die Basis unternehmerischen Handelns schlechthin – und die wesentlichen Impulsgeber für Veränderungen. Die Ziele definieren konkret den Zustand, den man zu erreichen sucht. Sie müssen, wenn sie wirksam sein sollen, überprüfbar und sinnvollerweise mit konkreten Zeitvorstellungen gekoppelt sein: Was wollen oder müssen wir erreichen – bis wann?

Strategie Die Strategie ist der grundsätzliche Weg, auf dem die Hauptziele des Unternehmens erreicht werden sollen. In Anlehnung an das Bedeutungswörterbuch des Dudens können wir definieren: Die Strategie ist ein Plan, wie man sein Ziel am besten, günstigsten oder schnellsten erreichen will, und in dem man diejenigen Faktoren oder Ereignisse, die in die eigenen Aktionen – positiv oder negativ – hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.

Plan Ein Plan kann theoretisch die Qualität einer Strategie haben. In der Praxis wird jedoch unter Plan in der Regel eine Zusammenstellung vorgesehener, aufeinander abgestimmter Maßnahmen verstanden.

Maßnahmen Maßnahmen sind konkrete Aktionen oder operative Schritte, die notwendig sind, um die Strategie umzusetzen und die Ziele zu erreichen.

Leitbild Als Unternehmensleitbild wird in der Regel eine Darstellung bezeichnet, wie das Unternehmen sich selbst sieht und wie es gesehen werden möchte. Es gibt in kompakter Form Antwort auf Fragen der Identität des Unternehmens (Wer sind wir?), seiner Ziele (Was wollen wir?) sowie seiner Werthaltungen (Wofür stehen wir?). Als Führungsleitbild