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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2011
Bachelorarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation, Note: 1,0, FernUniversität Hagen (Lehrgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie), Sprache: Deutsch, Abstract: Die vorliegende Arbeit beleuchtet intensiv alle relevanten wissenschaftstheoretischen Grundlagen, um die paradigmatischen Gegensätzlichkeiten objektivistischer und subjektivistischer Konzepte von Unternehmenskultur zu verdeutlichen. Aufgezeigt werden alle maßgeblichen Traditionslinien des Konstruktes Unternehmenskultur. Es kristallisiert sich die Schwierigkeit heraus, eine Definition von Unternehmenskultur zu formulieren, die sowohl der harten Variable als auch dem schillernden Phänomen Unternehmenskultur gleichermaßen gerecht wird, ohne sogleich in ein theoretisches Lager abzudriften. Elaboriert wird die zunehmende Tendenz von Interaktion, Konstruktivismus und qualitativer Methodologie in Hinsicht auf Unternehmenskultur. Trotz des "Sirengeheuls der Gestaltbarkeit" fühlt sich der Autor, nicht zuletzt aus praktischer Erfahrung und dem Wissen um die Gefahr manipulativer Instrumentalisierung, einer integrativen Perspektive und einem behutsamen kultursensitiven Management auf ethischer Grundlage verpflichtet.
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Gliederung
1 Einleitung
2 Der Japan-Schock
2.1 “…the Japanese know how to manage better…”
2.1.1 Kritik
2.2 The 7-s -managerial molecule
2.2.1 Kritik
2.3. “Like a John Wayne or a Burt Reynolds in pinstripes...”
2.3.1 Kritik
2.4 ”Do it, try it, fix it” (Peters/Waterman, 2000, S. 165)
2.4.1 Methoden
2.4.2 Kritik
2.5 Zwischenfazit: Conclusio der vier Pioniere
3 Unternehmenskultur - Ein neues Phänomen ?
3.1 Die Human-Relations Bewegung
3.2 “Culture may be an idea whose time has come“ (Smircich, 1983, p. 339)
3.2.1 Ökonomische Ursachen
3.2.2 Gesellschaftlicher Wertewandel
3.3 Zweifel an Kontingenztheorien
3.4 Zwischenfazit: Die Renaissance der Unternehmenskultur
4 Theoretische Grundlagen
4.1 Ontologie
4.2 Epistemologie
4.3 Menschenbild
4.4 Methodologie
4.5 Zwischenfazit: Paradigmen der Sozialforschung
5 Zwei Paradigmen und ihre Integration
5.1 Objektivistischer Variablenansatz
5.1.1 Kritik
5.2 Subjektivistischer Metaphernansatz
5.2.1 Kritik
5.3 Integrative Perspektive
5.3.1 Kritik
5.4 Zwischenfazit: Fortschritt durch Integration
6 Definitionsversuch von Unternehmenskultur
7 Das Drei-Ebenen-Modell von E. Schein
7.1 Die drei Ebenen: Artefakte - Werte - Grundannahmen
7.1.1 Artefakte (artifacts) - sichtbar aber schwer zu entschlüsseln
7.1.2 Bekundete Werte (values) - Basis für Problemlösungen
7.1.3 Grundannahmen (basic assumptions) - Die kulturelle Essenz
7.2 Sechs Kategorien als inhaltliche Schemata
7.2.1 Wirklichkeit und Wahrheit
7.2.2 Wesen der Zeit
7.2.3 Wesen des Raumes
7.2.4 Natur des Menschen
7.2.5 Das Wesen menschlicher Handlungen
7.2.6 Das Wesen menschlicher Beziehungen
7.3 Zwischenbilanz: Kategorien menschlicher Existenzbewältigung
7.4 Externe Adaption und interne Integration
7.5 Methoden zur Analyse
7.5.1 Methodologie der zehn Schritte
7.5.2 Methodik der Interviews
7.6 Kritik
8 Unternehmenskultur als dynamisches Konstrukt
8.1 Midrange Methodology
8.2 Kritik
9 The Cultural Dynamics Model von Hatch
9.1 Kreismodell und Transformationsprozesse
9.1.1 Proaktive Manifestation: Von Grundannahmen zu Werten
9.1.2 Retroaktive Manifestation: Von Werten zu Grundannahmen
9.1.3 Proaktive Realisation : Von Werten zu Artefakten
9.1.4 Retroaktive Realisation: Von Artefakten zu Werten
9.1.5 Proaktive Symbolisation: Von Artefakten zu Symbolen
9.1.6 Retrospektive Symbolisation: Vom Symbol zum Artefakt
9.1.7 Prospektive Interpretation: Vom Symbol zur Grundannahme
9.1.8 Retrospektive Interpretation: Von der Grundannahme zum Symbol
9.2 Methoden - “The deeply it goes the less complete it is”
9.3 Theorie der Ethnomethodologie
9.4 Kritik
10 Unternehmenskultur, Führung und Managementstrategien im Wandel
10.1 Führung als soziales Phänomen
10.2 Managementstrategien zwischen Autonomie und Kontrolle
10.3 Der St. Gallener Organisationsansatz
10.3.1 Theoretische Grundlagen
10.3.2 Kritik
10.3.3 Capras “Wendezeit“
10.3.4 “Megatrends des Managements“
10.3.5 Normativ- strategisch- operativ
10.3.6 Kultur als Autopilot
10.3.7 Funktionalität von Subkulturen
11 Neue Führungskonzepte
11.1 Attributionstheorien: Das Wahrnehmungsphänomen Führung
11.1.1 Conclusio
11.2 Interaktiv: Die Leader - Member - Exchange (LMX)- Theorie
11.2.1 Entwicklung des Rollenkonzepts
11.2.2 Conclusio
11.3 Transformationale Führung oder „die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meere“ (Wunderer, 1995, Sp.237)
11.3.1 Charisma
11.3.2 Zwischenfazit: Motivation auf gesteigertem Niveau
11.3.3 Transformationale Führung, OCB und Stewartship- Modell
11.3.4 Conclusio
11.4 Symbolische Führung : „Man kann nicht nicht symbolisch führen“ (Neuberger, 1995, S.252)
11.4.1 Symbolisierte Führung
11.4.2 Symbolisierende Führung
11.4.3 Sinnstiftung oder Manipulation ?
12 Vergleich mit verwandten Konzepten
12.1 Unternehmenskultur und Corporate Identity
12.2 Unternehmenskultur und Organisationsklima
12.2.1 Objektivistischer organisationsbezogener Ansatz
12.2.2 Subjektivistischer personenbezogener Ansatz
12.2.3 Interaktionistischer Ansatz
12.3 Zwischenfazit: Organisationsklima als Manifestationsform von Unternehmenskultur
13 Methoden zur Erfassung von Unternehmenskultur
13.1 Erhebungsbogen zur Erfassung des Betriebsklimas (EEB)
13.2 Kulturfragebogen nach Sourisseaux
13.2.1 Darstellung der Facettentheorie in Grundzügen
13.2.2 Sourisseaux’ Kulturfragebogen als Modifikation von Elizurs Konzept
13.2.3 Kritik
13.3 Kultur-Erhebung nach Gontard
13.3.1 Modifizierung des Mapping-Sentence
13.3.2 Entwicklung einer qualitativen Erhebung
13.3.3 Zur Theorie des qualitativen Interviews
13.3.4 Datenerfassung
13.3.5 Auswertung
13.3.6 Gontards Leitfaden
13.4 Ausblick
14 Conclusio
1 Einleitung
“Angepackt“ werden müsse noch vieles in diesem Sinne, so klingt es fordernd im Vorwort der deutschen Übersetzung von Peters & Watermans „In Search of Excellence“, dem unangefochtenen Bestseller zum Thema Unternehmenskultur.
Was war geschehen, dass Unternehmenskultur, ein Konstrukt mit langer Tradition, eine solch bedeutende Renaissance erfuhr?
Die US-Wirtschaft wurde von der japanischen Konkurrenz überrascht, ohne zu wissen, wie eine adäquate Reaktion aussehen sollte. Zudem waren traditionelle gesellschaftliche Werte ins Wanken geraten. Unternehmens- oder Organisationskultur (beide Begriffe werden im folgenden synonym verwendet) als Allheilmittel gegen ökonomische und moralische Krisen? Zahlreiche populärwissenschaftliche Veröffentlichungen propagierten starke Einheitskulturen als probates Gegenmittel. Die Wissenschaft krankte zur gleichen Zeit an der Erfolglosigkeit kontingenztheoretischer Ansätze.
Linda Smircich prophezeite:“Culture may be an idea whose time has come.“
Die folgende Arbeit wird zunächst kritisch die wichtigsten Werke amerikanischer Managementliteratur darstellen, die Unternehmenskultur Anfang der 80er Jahre so ausserordentlich populär gemacht haben (Kap.2).
Im Weiteren werden Gründe für diesen Boom aus verschiedenen Motivlagen heraus erläutert und Traditionslinien der Unternehmenskultur aufgezeigt (Kap.3).
Die ausführliche Darstellung wissenschaftstheoretischer Grundlagen soll die paradigmatischen Gegensätzlichkeiten objektivistischer und subjektivistischer Konzepte verdeutlichen (Kap.4). Die “Wendezeit“ (kognitiv, konstruktivistisch, interpretativ und qualitativ) führte zum Erstarken subjektivistischer Ansätze gegen die Dominanz objektivistischer Ansätze.
Es wird aufgezeigt, dass integrative Perspektiven am ehesten geeignet sind, sich dem komplexen Phänomen Unternehmenskultur anzunähern (Kap.5). Es handelt sich um eine Entwicklung, die mutatis mutandis auch für das Konstrukt Organisationsklima gilt (Kap.12).
Die theoretische Vorarbeit macht deutlich, wie schwierig es ist, eine Definition zu formulieren, die der harten Variable und dem schillernden Phänomen Unternehmenskultur gleichermaßen gerecht wird, ohne sogleich in ein “theoretisches Lager“ abzudriften (Kap.6).
Im Weiteren werden drei elaborierte wissenschaftliche Modelle zur Unternehmenskultur ausführlich dargestellt. E. Scheins Drei-Ebenen-Modell von 1985 gilt als das
Konzept wissenschaftlicher Provenienz, das erstmals tieferliegende Schichten von Unternehmenskultur betrachtete und auch heute noch grundlegenden Charakter besitzt (Kap.7).
S. Sackmann, die führende deutsche Wissenschaftlerin auf diesem Gebiet, betrachtet Unternehmenskultur als dynamisches Konstrukt und betont eine integrative Sichtweise (Kap.8).
Symbole und Transformationsprozesse stehen im Fokus des Cultural Dynamic Models von M.J. Hatch (Kap.9).
Die drei Modelle zeigen in ihrer Abfolge die stärker werdenden Tendenzen von Interaktion, Konstruktivismus und qualitativer Methodologie.
Diese Entwicklungen bestimmen analog sowohl die Führungsforschung als auch die Organisations- und Management-Theorie. Unternehmenskultur, Führung und Managementstrategien stehen in engem Zusammenhang miteinander, was sich nicht zuletzt im Wandel offenbart.
Selbstorganisationstheorien wie der St. Gallener Ansatz eröffnen völlig neue Perspektiven für Management und Mitarbeiter. Führung gestaltet Rahmenbedingungen für evolutorische Prozesse und Subkulturen gelten als innovatives Potential. Das “Sirenengeheul der Gestaltbarkeit“ (Mayrhofer/Meyer,
2004, Sp. 1029) verspricht angesichts dieser Entwicklungen weniger verführbar zu klingen (Kap.10).
Gleiches gilt für die Führungsforschung, die sich immer mehr von klassischen Führungstheorien löst und die Interaktion zwischen Führenden und Geführten in den Mittelpunkt der Forschung rückt. Exemplarisch für Wahrnehmungs-, Deutungs- und Beziehungsphänomene werden die Attributionstheorie, das LMX-Konzept, das Modell der transformationalen Führung und der Ansatz der symbolischen Führung vorgestellt (Kap.11).
Der anschließende Quervergleich mit dem Konstrukt des Organisationsklimas zeigt Unterschiede und Gemeinsamkeiten zur Unternehmenskultur, ggf. Integrationsmöglichkeiten und methodische Ergänzungen auf und bereitet auf die schwierige Frage der Messbarkeit vor (Kap.12).
Es wird dargelegt, dass die Facettentheorie aufgrund ihrer konzeptionellen Vermittlung zwischen Theorie und Empirie zur Erfassung des komplexen Phänomens Unternehmenskultur geeignet ist. Sowohl der EEB von Rosenstiel als auch der Wertefragebogen von Elizur basieren auf diesem Konzept. Der Kulturfragebogen von Sourisseaux modifiziert Elizurs Konzept, vernachlässigt aber tiefere Ebenen von Unternehmenskultur. Das Modell von Gontard integriert Organisationsklima als vierte Ebene in das Scheinsche Modell und setzt hier den EEB als komplementäres Erhebungsinstrument ein. Der zusätzliche Einsatz eines modifizierten Wertefragebogens nach dem Muster von Elizur zeigt Diskrepanzen zwischen Klima- und Werteitems auf, die Ausgangspunkt für eine qualitative Erhebung sind. Nach ausführlicher Darstellung der Theorie des qualitativen Interviews wird erkennbar warum das problemzentrierte Interview auf der Basis des Scheinschen Kategoriensystems, integriert in ein multimethodisches Konzept, ein probates Mittel zur Annäherung an tieferliegende Grundannahmen menschlicher Existenzbewältigung sein könnte (Kap.13).
2 Der Japan-Schock
Es waren einige populärwissenschaftliche Veröffentlichungen der amerikanischen Managementliteratur Anfang der 80er Jahre, die schlagartig den Begriff der Unternehmenskultur in den Fokus allgemeinen Interesses rückten. Werke von Autoren wie T. Peters & R. Watermann (In Search of Excellence, 1982), T. Deal & A. Kennedy, (Corporate Cultures. Rites and Rituales of Corporate Life, 1982), W. Ouchi (Theory Z. How American Business Can Meet The Japanese Challenge, 1981) sowie R. Pascale & A. Athos (The Art Of Japanese Management, 1981) fanden geradezu euphorischen Anklang. Die Frage nach dem Erfolg dieser vorwiegend im journalistischen Stil verfassten “Anleitungen zum Erfolg“, beantwortete sich durch die sozio-ökonomische Krise der US-Wirtschaft Ende der 70er Jahre (Heinen, 1997, S. 4). Dülfer (1991) merkt hierzu an: “In der amerikanisch/japanischen Import/ Export- Beziehung ergab sich für 1984 ein US- Defizit von 15 Mrd. Dollar bei einer ähnlichen Lage im Automobilmarkt“ (S.6). Dieser „Japan-Schock“ (Schmidt, 2005, S.25) brachte die amerikanischen Managementmethoden nachhaltig auf den Prüfstand, so dass sich erstmals die Frage aufdrängte: “Gibt es eine bessere BusinessMethodik als die amerikanische?“ (Dülfer, 1991, S. 6).
2.1 “…the Japanese know how to manage better…”
(Ouchi, 1981, p. 3)
Um dieser neuen Wettbewerbssituation zu begegnen, stellte Ouchi einen interkulturellen Vergleich zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen an (Dülfer, 1991, S. 7).
Er führt aus, welchen Einfluss das nationale kulturelle Umfeld auf das jeweilige Managementverhalten hat. Dabei kennzeichnet er die kulturelle Umwelt amerikanischer Unternehmen als heterogen, mobil und individuell, die japanischen Betriebe hingegen als homogen, stabil und kollektivistisch. Dieser gesellschaftlichen Makroperspektive entsprechen die jeweiligen Organisationstypen. Eine typische amerikanische Organisation (Typ A) ist gekennzeichnet durch kurzfristige Beschäftigung, schnelle spezialisierte Karrieren, individuelle Verantwortung und explizite Kontrollmechanismen. Das idealtypische japanische Organisationsmodell (Typ J) hingegen ist charakterisiert durch lebenslange Beschäftigung, breit angelegte, aber langsame Karrierewege und weitgehend kollektive Verantwortung bei implizit gesteuerter Kontrolle (vgl. Heinen, 1997, S. 7).
Als Ansatz zur Vermittlung dieser gegensätzlichen Profile entwickelte Ouchi (1981) einen neuen Organisationstypus (Typ Z) in Anlehnung an die MenschenbildTypologie von Mc Gregor:
Mc Gregor felt that these assumptions were primarily of two kinds, which he labelled ‘Theory X' and ‘Theory Y’assumptions. A Theory X manager assumes that people are fundamentally lazy, irresponsible, and need constantly to be watched. A Theory Y manager assumes that people are fundamentally hard-working, responsible, and need only to be supported and encouraged (p.69).
Die Transformation von Typ A zu Typ Z erfolgt in einem mehrstufigen Prozess und zielt darauf ab, explizit formale Strukturen des Typs A zur Überwachung und Steuerung (Heinen, 1997, S. 7) zurücktreten zu lassen, sowie Beeinflussung und Steuerung der Organisationsmitglieder in einem Sozialisationsprozess sicherzustellen, dessen Inhalte Kooperationsbereitschaft, Vertrauen und gegenseitige Anerkennung sind.
Durch ein intensives Interaktionsgeflecht entwickelt sich eine stark ausgeprägte, homogene “company culture“ (Heinen, 1997, S. 11), die die Schwächen der Typ A- Organisation kompensieren soll.
2.1.1 Kritik
Ouchi gebührt das Verdienst als einer der ersten den Kulturbegriff auf Wirtschaftsorganisationen angewandt zu haben. Trotz Abwandlungen bleibt Ouchis “Hybridmodell“ generell zu sehr an dem japanischen Modell angelehnt (Heinen, 1997, S. 12). Die Darstellung der empirischen Ergebnisse der kulturvergleichenden Analyse ist unzureichend und wird keinem wissenschaftlichen Standard gerecht. Explizite Kontrollmechanismen werden durch ein normatives Führungsmodell, welches auf sozialen Werten beruht, abgelöst. Ouchi thematisiert hierbei nur unzureichend, dass eine durch Individualismus geprägte US-Gesellschaft große Probleme mit kollektivistischer Entscheidungsfindung und Verantwortung haben wird (Stähle, 1999, S. 507).
2.2 The 7-s -managerial molecule
Ebenso wie Ouchi gehen Pascale und Athos von einem interkulturellen Vergleich japanischer und amerikanischer Organisationen und ihrem gesellschaftlichen Umfeld aus. Ergebnis dieser Studien war auch hier eine massive Kritik an der amerikanischen Managementpraxis. Auf der Basis ihrer Erkenntnisse entwickelten Pascale und Athos gemeinsam mit Mitarbeitern der Beratungsfirma Mc Kinsey das “7-s-Konzept“. Dieses Konzept dient als Basis zur Systematisierung derjenigen Variablen, die Arbeitsweise und Erfolg eines Unternehmens maßgeblich bestimmen (Pascale/Athos, 1982, S. 93 ff.).
Der zentrale Gedanke besteht in der Unterscheidung „harter“ und „weicher“ Faktoren (Pascale/Athos, 1981, p. 202). “Each of the ‘levers’ an executive uses, even if he uses ‘too few’, is important, but the central point is that the FIT among and between them has to be good to get long-term leverage” (1981, p. 202; Hervorhebung v. Verf.).
Als “harte“ Variablen werden strategy (Strategie), structure (Struktur) und systems (Systeme) bezeichnet; also der Aktionsplan über die Einsetzung der Mittel, die charakteristische Organisationsform und die Informationsprozesse. Die anderen vier “Hebel“ (“levers“) sind staff (Personal), skills (Fähigkeiten), style (kultureller Stil) und superordinate goals (übergeordnete Ziele), also die Beschreibung vorhandener Personalkategorien und -typen, ihrer besonderen Fähigkeiten und der spezielle kulturelle Stil des Unternehmens. Die übergeordneten Ziele nehmen eine zentrale Position im 7-s-Modell (“managerial molecule“, 1981, p. 202) ein. Sie beziehen sich auf den übergreifenden Zweck der Organisation (“overarching purposes“, 1981, p.
81) und enthalten die grundlegenden Bedeutungen der geteilten Wertmaßstäbe. Sie beinhalten somit weit mehr als beispielsweise rein finanzielle Wachstumsziele, indem sie geistige Orientierung und Sinn vermitteln (...“goals, that ’move men's hearts’“, 1981, p.82).
Die Autoren bemängeln die Überbetonung der klassischen, harten Variablen (“overfocus on the ’hard’ elements“, 1981, p.82) in Bezug auf das “...cold triangle of strategy, structure, and systems ...“ (1981, p.82) und fordern die Einbeziehung aller Faktoren und deren gezielte Abstimmung.
Die Betonung des Elements “Stil“ (Heinen, 1997, S. 13) verweist auf eine Erweiterung des Führungsbegriffs im Sinne der Vermittlung von Bedeutung und Sinn über symbolhaftes Handeln: “...manager's behaviour is a powerful form of symbolic communication to people down the line, telling them what he really cares about“ (1981, p. 47).
2.2.1 Kritik
Das 7-s-Modell bedeutet im Vergleich zu Ouchi eine Umorientierung auf die Mikroebene der Unternehmung. Die Bedeutung weicher Faktoren wird hervorgehoben, vor allem die explizite Betonung des kulturellen Stils und der übergeordneten Ziele. Unternehmenskultur wird somit zu einer internen Variablen unter anderen. Staehle (1999) kritisiert das 7-s-Modell als “sehr unverbindlich und schlicht“ (S. 509); im übrigen bedürfe es keiner Kulturforschung, um zu erkennen, wie wichtig der Umgang mit Mitarbeitern und deren Fähigkeiten sei. Im Sinne einer Konsistenztheorie legt das 7-s-Modell großen Wert auf die Passung der verschiedenen Elemente, vernachlässigt aber die Erkenntnisse der Kontingenztheorie, dass externe Umweltbedingungen zu berücksichtigen sind.
2.3. “Like a John Wayne or a Burt Reynolds in pinstripes...”
(Deal / Kennedy, 1982, p. 37)
