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- Herausgeber: GABAL Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: 30 Minuten
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
Den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt und des Wandels gelassen begegnen - Strategische Organisation von Unternehmen einfach erklärt Märkte, Kundenbedürfnisse und die Anforderungen an den Arbeitsplatz verändern sich zusehends. Technische Fortschritte und veränderte politische Bedingungen sorgen dafür, dass sich Mitarbeitende und Unternehmen anpassen müssen. Dabei fehlt es den Entscheidern häufig am grundlegenden Verständnis der eigenen Unternehmenskultur und an Ansatzpunkten zur Veränderung. Gemeinsame Werte sowie die Ausbildung und das Ausleben einer passgenauen Organisationskultur sind der Schlüssel, um die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt zu meistern. Die vorhandene Kultur bestimmt entscheidend mit, wie die Beteiligten zum Beispiel über Transformationsvorhaben denken. Jedes Ziel kann noch so ambitioniert und durchdacht sein – wird es von der Kultur nicht mitgetragen, ist das Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt. Dieses 30-Minuten-Buch kombiniert aktuelle wissenschaftliche Studien und Beispiele aus der Praxis und gibt konkrete Tipps, um die Organisationskultur wertebasiert und gemäß den aktuellen Herausforderungen durch gezielte Organisationsentwicklung weiterzuentwickeln. Mit den 9 Levels of Value Systems® und dem 7-S-Modell bekommt der Leser pragmatische Modelle an die Hand, um die Wertesysteme und Kulturen von Einzelnen, Teams und Organisationen besser zu verstehen, im Einklang mit ihnen zu agieren und die eigene Organisationskultur bewusst, passgenau und erfolgreich zu gestalten.
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Seitenzahl: 74
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30 Minuten Organisationskultur
Rainer Krumm
Sonja Wittig
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek. Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-96740-438-8
Umschlaggestaltung: Zerosoft, Timisoara (Rumänien)
Umschlagkonzept: Buddelschiff, Stuttgart | www.buddelschiff.de
Lektorat: Silke Martin, Kriftel
Autor:innenfotos: Uwe Klössing, Ben Schulz & Partner AG
Satz und Layout: Zerosoft, Timisoara (Rumänien)
Copyright © 2024 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
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Ein
Fast Reader
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Inhalt
Vorwort
1.
Bedeutung von Organisationskultur
Ursprung des Begriffs
Sichtbare und verdeckte Aspekte von Kultur
Erfolg durch Organisationskultur
2.
Ebenen von Organisationskultur
Die Kulturebenen nach
Graves
Die sieben Kulturebenen und ihre Kernwerte
Die Entwicklungsdynamik der Ebenen
3.
Beschreibung von Organisationskultur
Gestaltungselemente von Organisationen
Der „Kulturradar“ als Analysetool
Führung
Mitarbeitende
Kollektive Fähigkeiten
Prozesse
Struktur
Strategie
Reflexion Ihres Kulturradars
4.
Beispiele für Organisationskultur
Beispiel Orange: Wir lieben Herausforderungen!
Beispiel Grün: Wir lieben uns!
Beispiel Blau: Wir lieben unsere Traditionen (noch …)!
Es kommt auf die Passung an!
Fast Reader
Autor und Autorin
Quellen
Weiterführende Literatur
Vorwort
„Nicht das Geldkapital bestimmt den Inhalt und Wert eines Unternehmens, sondern der Geist, der in ihm herrscht!“
Der Mann, dem dieses Zitat zugeschrieben wird, ist Claude Dornier (1884–1969), Flugzeugkonstrukteur und Pionier der deutschen Luftfahrtindustrie. Was Dornier den „Geist“ eines Unternehmens nannte, würden wir heute als Organisationskultur bezeichnen. Doch so schwer es ist, einen Geist zu fassen, so schwierig ist es auch, Organisationskultur zu erfassen und zu beschreiben. In diesem Buch versuchen wir es trotzdem. Sie erfahren auf den folgenden Seiten, was das abstrakte Konstrukt „Organisationskultur“ grundsätzlich umfassen kann (Kapitel 1), welchem Muster die Entwicklung von Organisationskultur folgt und wodurch sich die sieben verschiedenen Kulturebenen im Kern auszeichnen (Kapitel 2). Schließlich erläutern wir, in welcher Form die sechs zentralen Gestaltungselemente Führung, Mitarbeitende, kollektive Fähigkeiten, Prozesse, Struktur und Strategie auf den einzelnen Kulturebenen typischerweise ausgeprägt sind (Kapitel 3).
Das Zusammenspiel der Kulturebenen und die entsprechenden Ausprägungen der Gestaltungselemente machen die Organisation wie ein „kultureller Fingerabdruck“ einzigartig und unverwechselbar. Mit unserem Kulturradar auf Seite 52/53 haben Sie die Möglichkeit, die Kultur einer Organisation Ihrer Wahl ganz pragmatisch einzuschätzen und bildlich darzustellen. Gerne können Sie eine größere und farbige Version des Arbeitsblatts kostenlos herunterladen unter: www.9levels.com/kulturradar
Vergleichen Sie anschließend Ihr Ergebnisbild mit drei Beispielen aus unserer Praxis (Kapitel 4). So können Sie Ihr Bewusstsein für Organisationskultur anhand konkreter Fälle vertiefen und schärfen.
Schließlich hat schon der Management-Vordenker Peter Drucker (1909–2005), dem die viel zitierte Aussage „Culture eats strategy for breakfast!“ zugesprochen wird, auf die immense Bedeutung von Kultur für die Erfolgschancen von Organisationen hingewiesen. Jede noch so durchdachte Strategie wird „weggefrühstückt“, wenn sie von der Kultur nicht mitgetragen wird.
Wir wünschen Ihnen daher, dass Sie mit Ihren neuen Erkenntnissen zum „Geisterjäger“ werden, die Kultur von Organisationen in Zukunft gut erfassen und erfolgreich bei Ihren Zielen berücksichtigen!
Herzlich
Rainer Krumm & Sonja Wittig
Der besseren Lesbarkeit halber haben wir uns dafür entschieden, soweit möglich geschlechtsneutrale Formulierungen zu verwenden und ansonsten weibliche Formen und männliche Formen in einem ausgewogenen Verhältnis abzuwechseln. Bitte fühlen Sie sich entsprechend Ihrer Identität angesprochen.
1. Bedeutung von Organisationskultur
„Je Kultur, desto Gewinn!“, schrieb das manager magazin 20211. Auch die Vorstände von Unternehmen weltweit messen Organisationskultur eine große Bedeutung bei: 82 Prozent von ihnen bezeichnen „Werte und Kultur“ als erfolgskritischen Faktor (Heidrick & Struggles, 2021, S. 5).
Während über die immense Bedeutung von Kultur für die Zukunfts- und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Organisationen heute weitgehend Einigkeit zu herrschen scheint, besteht gleichzeitig Uneinigkeit darüber, was der Begriff „Organisationskultur“ an sich eigentlich genau bedeutet. Einige Definitionen beziehen sich vor allem auf „unter der Oberfläche“ liegende Aspekte wie Normen, während andere insbesondere auf „sichtbare“ Themen wie den obligatorischen Tischkicker und Sitzsäcke in „New Work“-Companies abzielen. Manche sehen sie als etwas relativ Stabiles an, andere heben hingegen ihren dynamischen Charakter hervor. Auch gibt es Ansätze, die Organisationskultur vor allem deskriptiv so beschreiben, wie sie ist, während andere sich normativ darauf konzentrieren, wie sie sein sollte.
Diese Vielfalt und Komplexität des Begriffs Organisationskultur hat ihre Berechtigung – denn je nachdem, mit welchem Ziel Organisationskultur betrachtet wird, kann mal die eine und mal die andere Perspektive hilfreich sein. Wichtig ist also vor allem, dass Kultur immer mitbedacht wird, wenn es um Organisationen geht!
1.1 Ursprung des Begriffs
Woher kommen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Mitgliedern verschiedener sozialer Gruppen? Wie lassen sich diese Unterschiede beschreiben und kategorisieren? Solche Fragen sind klassischer Forschungsgegenstand der Kulturanthropologie. Als Teilgebiet der Anthropologie (der Wissenschaft vom Menschen) beschäftigt sie sich seit über 100 Jahren zunächst ausschließlich mit nationalen Kulturen und ihren Subkulturen.
Übertragung auf Organisationsstrukturen
Erst in den 1960er-Jahren fand der Kulturbegriff auch Eingang in die Management- und Organisationstheorie. Insbesondere der Organisationspsychologe Edgar Schein hat zur Entwicklung des Konzepts von Organisationskultur beigetragen. Für ihn ist Kultur ein tiefgreifendes Phänomen, das über Nationalkulturen hinaus das Verhalten von Menschen in Organisationen beeinflusst. Nicht nur in verschiedenen Ländern und Regionen, sondern auch im organisationalen Kontext gibt es gemeinsame Werte und Grundannahmen, die das Denken und Verhalten des Einzelnen sowie die Gestaltung und Leistung von Organisationen insgesamt stark beeinflussen.
Eingang in die Managementpraxis
Seit den 1980er-Jahren ist der Kulturbegriff auch fester Bestandteil der Managementpraxis. Die Bedeutung von Kultur für das Erreichen von Organisationszielen wurde zunehmend erkannt. Ausgehend von der Annahme, dass der Mensch einerseits durch Kultur geprägt wird und andererseits gleichzeitig ihr eigener Schöpfer ist, rückte zunehmend die bewusste Beschreibung und Entwicklung von Kultur im Sinne der Unternehmensziele in den Fokus.
Allmähliche Entwicklung zum etablierten Konzept
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Begriff „Organisationskultur“ nicht von einer einzelnen Person geprägt wurde, sondern sich im Laufe der letzten Jahrzehnte allmählich als festes Konzept innerhalb der Organisations- und Managementtheorie herausgebildet hat. Während „Unternehmenskultur“ und „Organisationskultur“ häufig synonym verwendet werden, nutzen wir bewusst den umfassenderen Begriff „Organisationskultur“ – denn die meisten Kulturphänomene sind nicht nur in klassischen Wirtschaftsunternehmen, sondern auch in Vereinen, Verbänden, Non-Profit-Organisationen, staatlichen Institutionen etc. anzutreffen.
Kulturelle Herausforderungen
Für all diese Organisationen stellt beispielsweise der Umgang mit kultureller Vielfalt heute eine große Herausforderung dar. Kürzer werdende Organisationszugehörigkeiten und zunehmende Heterogenität der beteiligten Personen erfordern Ansätze und Maßnahmen, wie die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Einzelnen in eine gemeinsame Organisationskultur integriert werden können.
Zunehmende Flexibilität nötig
Auch fordert die sich immer schneller wandelnde Welt ein Höchstmaß an Flexibilität, Innovations- und Anpassungsfähigkeit von Organisationen. Die Organisationskultur spielt eine wichtige Rolle bei der Schaffung eines Umfelds, das diese Eigenschaften fördert.
Die Kulturanthropologie untersucht Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Mitgliedern sozialer Gruppen. Zunächst vor allem auf nationale Kulturen und Subkulturen bezogen, wurde der Kulturbegriff seit den 1960er-Jahren mit dem Aufkommen der Organisationspsychologie zunehmend auf Organisationen erweitert. Heute ist er fester Bestandteil der Organisations- und Managementtheorie wie auch ihrer Praxis.
1.2 Sichtbare und verdeckte Aspekte von Kultur
„Die Spitze des Eisbergs“ – nach dieser Redewendung ist nicht nur eine Folge der Serie „Raumschiff Enterprise“ benannt, sie wird auch gerne bei Bekanntwerden von öffentlichen Skandalen jeglicher Art oder natürlich in Zusammenhang mit dem Unglück der Titanic im Jahr 1912 verwendet. Sie alle beziehen sich darauf, dass von einem Phänomen wie bei einem Eisberg oft nur ein sehr kleiner Teil erkennbar und augenfällig ist, während der viel größere Teil im Verborgenen bleibt.
Eisbergmodell der Kultur
Diese Unterteilung in „sichtbare“ Aspekte wie Handlungen und Verhalten einerseits und darunter liegende „unsichtbare“ Elemente wie Werte und Einstellungen griff der US-amerikanische Anthropologe und Ethnologe Edward T. Hall (1914–2009) mit seinem bekannten Eisbergmodell der Kultur auf.
Mit ihm unterteilt er Kultur in zwei Schichten:
Einerseits in eine explizite und klar beschreibbare
Sachebene
, die z. B. Verhalten und Ziele umfasst.
Andererseits in eine nicht explizite und deutlich größere
Beziehungsebene
, der er zum Beispiel Werte, Motive, Bedürfnisse, Annahmen etc. zuordnet.
