Ab jetzt Chef:in! I Praxis Ratgeber für Führungskräfte E-Book

Katja Schäfer

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 294

Beschreibung

Themen: Praxis Ratgeber für Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte Selbstführung für Führungskräfte Mitarbeiterführung, Mitarbeitergespräche und Mitarbeitermotivation Konflikte nachhaltig lösen als Chef und Chefin Stressmanagement und Burn-out Prävention Die eigene Führungsrolle und Führungspersönlichkeit definieren und umsetzen Leadership Tools und Tipps für den Führungsalltag Delegieren lernen Führung lernen Führung aus der Distanz Ziele und Visionen mit dem Team definieren und umsetzen Erfolgreich Führen lernen Du stehst vor der großen Herausforderung, Mitarbeiter zu führen und Teamleitung zu sein. Weißt aber nicht genau, wie du an diese Aufgabe herangehen kannst. Dieses Buch hilft dir: Es richtet sich an diejenigen, die vielleicht fachlich spitze sind, super performt haben und nun befördert werden. Und an diejenigen, die mitten in ihrer Karriere als Führungskraft gefühlt in die Sackgasse geraten sind. Katja Schäfer zeigt, was zu tun ist, wenn sich eine Kluft zwischen Team und einem selbst auftut, Überforderung an der Tagesordnung ist und man sich alles andere als wohl in seiner Haut fühlt. Sie stellt viele praktische Tools zum Ausprobieren und Umsetzen vor. Und sie begleitet dich dabei, hinter deine eigenen Kulissen zu schauen. Denn nur wer sich selbst gut kennt, kann das eigene Team gesund und authentisch führen, statt es zu managen.

Leseprobe

Ab jetzt Chef: in!

Für Sven

Katja Schäfer

Ab jetzt Chef: in!

Wie du dich und dein Team erfolgreich, mutig und mit Leichtigkeit führst

© 2020 Katja Schäfer

ISBN

Paperback

978-3-347-08376-9

Hardcover

978-3-347-08377-6

e-Book

978-3-347-08378-3

Umschlag und Illustrationen: Katja Schäfer, Anselm Moors

Beratung, Lektorat und Satz: Cornelia Rüping, 81245 München

Verlag und Druck: tredition GmbH, Halenreie 40–44, 22359 Hamburg

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und der Autorin unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Inhalt

Vorwort

1. Die Bausteine deiner »Base« als Führungskraft

Wie du deine Werte findest

Wie du deine Ziele festlegst und umsetzt

Zusammengefasst: Ziele definieren und erreichen

Wie du deine Stärken und Schwächen bestimmst

Wie du deine Stärken als Führungskraft einsetzt

Erkenne deine Tools!

Zusammengefasst: Stärken und Führungskompetenz

Wie willst du führen?

2. Selbstführung kommt vor Fremdführung

Wie du deine Rolle als Führungskraft definierst

Das kleine Schreibschrift-e als Supertool

Mach den Soundcheck für dein Leben

Mehr Struktur durch gutes Zeitmanagement und Priorisierung

Delegieren lernen

Finde heraus, wie du und dein Team tickt

Stressmanagement ist Selbstmanagement

Gefühle differenzieren können

Zusammengefasst: Gefühlsarten

Glaubenssätze erkennen und bearbeiten

Notlösung bei zu viel Stress: das Stressmonster

Gib dem Burnout keine Chance

Selbstwertschätzung und Authentizität als Führungskompetenzen

Gesundheitsmanagement nicht nur für Führungskräfte

Zusammengefasst: Selbstführung und Fremdführung

3. Konfliktmanagement

Wenn es im Team kracht

Zusammengefasst: Vorgehen bei Konflikten

Konflikte lösen mit der Transaktionsanalyse

Das Kopf-Herz-Ziel-Spielfeld

Konflikte erkennen mit dem Drama-Dreieck

Zusammengefasst: das Interaktionsdreieck anwenden

4. Die Kunst gelungener Feedbacks

Die WWW-Regel

Die Sandwich-Methode

Offene und geschlossene Fragen

Fünf Tipps für wertvolles Feedback

Zusammengefasst: Feedbackregeln

5. Gesprächsführung für Führungskräfte

Menschen verstehen: Sach-, Appell- und Beziehungsebene

Gespräche von On- bis Offboarding

Zusammengefasst: für gute Gespräche mit Mitarbeiter: innen

6. Meetings, Stand-up, Teamsitzungen und Klausurtage

Leitfaden für kurze Meetings

Warum scheitern Teamsitzungen?

Leitfaden für längere Meetings

Zusammengefasst: Teamtreffen aller Art

7. Empowerment und agiles Arbeiten

Was ist ein High-Performing-Team?

Die Stärken des Teams für die Unternehmensziele nutzen

In acht Schritten die gemeinsamen Werte im Team definieren

Umgang mit Fehlern

Was erwartet das Team von dir und du von ihm?

Mindset im Change – Umgang mit Veränderungen

Der Blick über den Tellerrand – »working agile«

Die agile Werkzeugkiste

Unternehmenskultur und agiles Arbeiten

Zusammengefasst: Empowerment und Agilität

8. Führung auf Distanz

Best-of-Rahmen für dich und dein Team

Umgang mit Veränderungen

Das eigene Mindset bei Führung auf Distanz

Warum Vertretungsregelungen?

Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten

Zusammengefasst: Kompetenzen für das Führen aus der Ferne

9. Visionen und Ziele für dich und dein Team

Die Führungskraft als Mensch mit Vision

Ziele definieren auf Basis der gemeinsamen Vision

Zusammen Erfolge feiern

Nachwort: ein guter Abschluss

Zum Schmökern

Die Autorin

Vorwort

Dieses Buch ist für alle gedacht, die sich plötzlich in der vertrackten Lage sehen, Teamleitung zu sein. Zunächst richtet es sich an diejenigen, die vielleicht fachlich spitze sind, super performt haben und endlich die Chance sehen, befördert zu werden. Doch nicht nur für die voll ambitionierten Neulinge, sondern auch für die, die mitten in ihrer Karriere als Führungskraft gefühlt in die Sackgasse geraten sind, hat dieses Buch einiges zu bieten. Es zeigt, was zu tun ist, wenn die Kluft zwischen dem Team und einem selbst immer größer wird, Konflikte und Überforderung an der Tagesordnung sind und man sich alles andere als wohl in seiner Haut fühlt.

Mit diesem Buch werden Führungskräfte auf humorvolle Art zu einem Neustart ermuntert. Sie finden viele Tools vor, die sie direkt ausprobieren und umsetzen können, und Unterstützung dabei, hinter die eigenen Kulissen zu schauen. Wer sich selbst besser kennengelernt hat, kann dann mutig den ersten Schritt wagen, das eigene Team gesund und authentisch zu führen, statt es zu managen.

Warum dieses Buch?

Ich bin Katja und habe für dich hilfreiche Facts und jede Menge Erfahrung in diesem Buch zusammengebracht. Die Erkenntnisse, die du selbst daraus gewinnst, sollen dazu beitragen, dass du deine Leitungsrolle so authentisch, erfolgreich und mit viel Spaß an den Herausforderungen angehen kannst.

Ich hatte das Glück, mich beruflich ausprobieren zu können. Dabei bin ich mehrmals richtig auf die Nase gefallen. Ich habe gelernt, Hindernisse und Schwierigkeiten zu evaluieren und daraus den für mich bestmöglichen Mehrwert zu ziehen. So konnte ich bei einem Bildungsträger in München in den fast sieben Jahren, die ich dort war, so ziemlich alle Jobs machen, die es gab. Die Geschäftsführung vertraute mir und auf dieser Grundlage durfte ich mehrere Teams wieder aufbauen, mich als Teamleitung ausprobieren und in der Begleitung neuer Führungskräfte versuchen. Am Anfang handelte ich eher nach dem Prinzip »try and error« – später und bedingt durch mein berufsbegleitendes Studium, die wertvollen Inputs meiner Dozentinnen und Dozenten sowie Kommilitoninnen und Kommilitonen immer strukturierter und zielführender. Ein kurzer Ausflug in die Politik hat mir gezeigt, wo meine Grenzen liegen und wie wichtig es ist, mit sich selbst im Einklang arbeiten zu können.

Ich bin froh über die vielen Umwege und Schleifen und genau dort angekommen zu sein, wo ich jetzt bin. Heute unterstütze ich Menschen als Coach und Trainerin dabei, authentisch, erfolgreich und gesund ihr Team zu führen. Dabei bringe ich viele Kompetenzen ein, die mir wertvoll sind – aus der Kunst, dem Coaching – und einfach meine Leidenschaft, Menschen weiterbringen zu wollen. Auf meiner Reise haben mich viele tolle Persönlichkeiten inspiriert und mir geholfen, wieder aufzustehen, die Krone zu richten und mit einem breiten Grinsen weiterzugehen. Bei ihnen bedanke ich mich hiermit sehr herzlich: Ihr habt mich zu diesem Buch inspiriert und es zu dem gemacht, was es ist.

Du hältst nun dieses Buch in deinen Händen. Ich gehe also davon aus, dass du mehr darüber erfahren willst, wie du es schaffst, mit viel Freude, einer ordentlichen Portion Humor und einer Menge Selbstwertgefühl dein Team in Richtung der gemeinsamen Ziele zu führen. Ich freue mich, dich hier herzlich begrüßen zu dürfen!

Das Buch und sein Aufbau

In diesem Buch geht es zunächst um dich – als Person und als Führungskraft. Dann geht es um dich, dein Team und dein Unternehmen. Du lernst, wie alles zusammenhängt und was für deine berufliche Rolle wichtig ist. Außerdem erfährst du, wie du es schaffst, für dich Dinge zu ordnen, wie du mit Konflikten umgehst und wie du dein Team erfolgreich führen kannst. Und das mit Spaß und Authentizität sowie auf Basis deiner Stärken und Werte.

Um das Thema Führung praxisorientiert und humorvoll zu präsentieren, habe ich ein paar Charaktere entwickelt, die dich beim Lesen begleiten. Vielleicht wirst du dich mit der einen oder dem anderen identifizieren können und dir immer mal wieder selbst ein innerliches und freundliches »Erwischt-Schild« zeigen. Das Team in diesem Buch besteht aus den folgenden Personen, die du nach und nach besser kennenlernen wirst:

Du kannst das Buch einfach durchlesen und dabei die Inhalte aufnehmen oder es richtig durcharbeiten. Damit du es für dich individuell gut nutzen kannst, findest du viele Übungen, die zum Reflektieren und Ausprobieren einladen. Das bedeutet: Sie sind kein Muss, sondern ein Angebot, um den jeweiligen Input zu vertiefen.

Ein Hinweis: Ich verwende den Gender-Doppelpunkt. Dennoch: Du bist du – fühl dich bitte in jedem Fall angesprochen.

Startklar? Dann lass uns loslegen!

»Was immer du träumst, es zu können, fang damit an!«

Johann Wolfgang von Goethe

1. Die Bausteine deiner »Base« als Führungskraft

Als Führungskraft brauchst du eine stabile Basis, damit dich weder Kolleginnen und Kollegen oder Mitarbeiter: innen noch dein eigener Chef oder eine Vorständin umwerfen können. Wenn du weißt, was dich stärkt und dir Halt gibt, hast du ein großes Puzzleteil definiert, das dir hilft, du selbst zu sein und deine Rolle als Teamleitung im Alltag zu leben. Deine »Base« besteht aus drei Elementen:

• Bewusstsein für deine wichtigsten Werte,

• Bewusstsein für deine Ziele und

• Bewusstsein für deine Stärken.

Wie du deine Werte findest

Warum sind Werte so wichtig und woher kommen sie? Werte entwickeln sich im Lauf des Lebens durch unterschiedliche Erfahrungen und Einflüsse. Sie bilden sich aus, indem wir irgendwann feststellen, was uns wichtig ist und was wir als richtig und falsch empfinden. Viele Werte werden bereits während der Kindheit und in der Jugend geprägt. Unsere Glaubenssätze haben viel damit zu tun – darum wird es später gehen. Nun stellt sich erst einmal die Frage: Kennst du deine Grundwerte und hast sie für dich reflektiert? Hast du also die wichtige Basis gefunden, auf der du deine Meinung bildest und verteidigst?

Nur dann wirst du sicher und ruhig auftreten können. Wenn dir in der Arbeit etwas vorgegeben wird, das deinen grundsätzlichen Werten widerspricht, du diese aber vorher nicht definiert hast, macht sich ein unangenehmes Gefühl breit. Aber: Du weißt dann nicht, woher es kommt. Kennst du deine Werte hingegen, kannst du ganz anders kommunizieren und handeln.

Werte definieren in vier Schritten

Um dir eine stabile Base zu verschaffen, beschäftige dich in Ruhe mit deinen Werten und Vorstellungen. Nimm Papier und Stift zur Hand oder die Tastatur.

Schritt 1

Wähl die für dich zehn wichtigsten Werte aus der folgenden Tabelle aus. Nimm dir dafür zehn bis 20 Minuten Zeit. Fehlt dir ein Wert, dann schreib ihn einfach dazu.

Abenteuer

Anerkennung

Ausgewogenheit

Achtsamkeit

Anmut

Authentizität

Achtung

Ansehen

Begeisterung

Agilität

Anstand

Behaglichkeit

Aktivität

Ästhetik

Beharrlichkeit

Aktualität

Aufgeschlossenheit

Beitrag zum Allgemeinwohl

Akzeptanz

Aufmerksamkeit

Bescheidenheit

Altruismus

Aufrichtigkeit

Besonnenheit

Andersartigkeit

Ausgeglichenheit

Bildung

Dankbarkeit

Fürsorglichkeit

Interesse

Demokratie

Gastlichkeit

Intuition

Demut

Geduld

Kameradschaft

Der/Die Beste sein

Gelassenheit

Klugheit

Distanz

Gemütlichkeit

Kompetenz

Disziplin

Gerechtigkeit

Konsequenz

Durchhaltevermögen

Geschmack

Kontrolle

Effektivität

Geselligkeit

Kreativität

Effizienz

Gesundheit

Leichtigkeit

Ehre

Glaube

Leidenschaft

Ehrlichkeit

Glaubwürdigkeit

Lernen

Einfluss

Großzügigkeit

Liebe geben

Etwas in Bewegung bringen

Güte

Liebenswürdigkeit

Empathie

Gute Laune

Loyalität

Entscheidungsfreude

Harmonie

Macht

Erfolg (beruflich)

Heiterkeit

Menschlichkeit

Fairness

Herkunft

Mitgefühl

Familie

Herzlichkeit

Motivierend

Fitness

Hilfsbereitschaft

Mut

Fleiß

Hingabe

Nähe

Flexibilität

Höflichkeit

Nachhaltigkeit

Freiheit

Humor

Nächstenliebe

Freude

Idealismus

Neutralität

Freundlichkeit

Individualismus

Objektivität

Freundschaft

Innovation

Offenheit

Frieden

Integrität

Optimismus

Fröhlichkeit

Intelligenz

Ordnung

Persönlichkeit

Seriosität

Verantwortung

Pflichtgefühl

Sicherheit

Vergnügen

Phantasie

Solidarität

Verlässlichkeit

Pragmatismus

Sorgfalt

Vertrauen

Präsenz

Sparsamkeit

Verzeihen können

Präzision

Spaß

Wachsamkeit

Professionalität

Standfestigkeit

Wachstum (persönlich)

Pünktlichkeit

Stärke

Wahrheit

Realismus

Sympathie

Weisheit

Redlichkeit

Teamgeist

Weitsicht

Reichtum

Tapferkeit

Willenskraft

Respekt

Teilen

Würde

Rücksichtnahme

Toleranz

Zärtlichkeit

Ruhe

Tradition

Zeitlosigkeit

Ruhm

Transparenz

Zielbewusstsein

Sanftmut

Treue

Zielstrebigkeit

Sauberkeit

Tüchtigkeit

Zugehörigkeit

Selbstdisziplin

Überlegenheit

Zuneigung

Selbstvertrauen

Umweltschutz

Zuverlässigkeit

Selbstverwirklichung

Unabhängigkeit

Zuversicht

Sensibilität

Unbestechlichkeit

Schritt 2

Schreibe deine Top-Ten-Werte jeweils auf einen Zettel und formuliere genau aus, was sie für dich bedeuten. Warum das wichtig ist? Wie Werte verstanden werden, gestaltet sich sehr individuell. Deshalb entstehen auch manchmal große Missverständnisse. Der Wert »Freundschaft« kann zum Beispiel für zwei Personen sehr wichtig sein, deren Definitionen aber ganz unterschiedlich. Wenn das Gegenüber dies nicht weiß, kommt es zu Unstimmigkeiten und Konflikten. Das passiert privat, aber natürlich auch im Beruf. Hat sich zum Beispiel ein Team auf gemeinsame Werte geeinigt, kann es trotzdem sein, dass ein neuer Mitarbeiter damit erst einmal nichts anfangen kann.

Beispiel

Der beste Kumpel von Teamleitung Lisa heißt Lukas, die beiden kennen sich seit der Schulzeit. Zu Lisas Definition von »Freundschaft« als wichtiger Wert gehört, dass sie und Lukas einmal pro Jahr für ein Wochenende wegfahren, und zwar ohne die Kids von Lukas. Über ihr »Bro-Wochenende« wissen beide Bescheid und es funktioniert.

Wie du Freundschaft definierst, kann hingegen völlig anders aussehen. Wichtig ist jedoch, dass dein Freund oder deine Freundin weiß, was du darunter verstehst. Sonst können Missverständnisse entstehen oder Freundschaften sogar in die Brüche gehen. Vielleicht gehört für dich dazu, regelmäßig zu telefonieren oder, egal wie lange man nichts voneinander gehört hat, um drei Uhr nachts völlig unangemeldet mit einem Koffer vor der Tür zu stehen, weil es Stress zu Hause gab. Wie auch immer: Werte werden individuell verstanden und sollten daher eindeutig definiert sein, damit du sie dir selbst klarmachen und anderen vermitteln kannst.

Am besten ist es, wenn du deine Werte einem Kind erklären kannst. Dann hast du sie klar und einfach formuliert, sodass du sie dir gut merken kannst und auch in kritischen Situationen parat hast.

Schritt 3

Im nächsten Schritt bringst du die zehn Werte in eine Hierarchie. Am besten stellst du dir eine Skala von eins bis zehn vor, auf der dein wichtigster Wert ganz nach oben rutscht. Da du die Werte auf einzelne Zettel geschrieben hast, kannst du sie wunderbar umsortieren. Dein Kopf brummt? Das ist völlig normal, bleib dran.

Schritt 4

Wähl nun aus den Top Ten deine fünf wichtigsten Werte aus. Sie sind dein großer Schatz und bilden den ersten Baustein für deine persönliche Base.

Beispiel

Bei Lisa schaut die Liste so aus:

1. Gesundheit

2. Transparenz

3. Zielorientierung

4. Humor

5. Persönliches Wachstum

Lisa kennt also ihre Werte und sie macht sie sich vor Gesprächen mit ihrem Vorgesetzten immer wieder bewusst. Denn der verlangt manchmal auf seine Schnell-schnell-Art, dass das Team sofort reagiert und neue Aufgaben bis vorgestern umgesetzt werden. Als ihr Chef wieder einmal meinte, Überstunden seien doch okay, wenn er sie anordne, erklärte Lisa ihm sehr freundlich, aber bestimmt, dass sie ihn gerne unterstützt, Erholung für sie und ihr Team aber wichtig sei, damit alle auch weiterhin konzentriert arbeiten und gute Ergebnisse erzielen könnten. Lisas wichtigster Wert »Gesundheit« kam hier zum Tragen. Um ihren Chef zu beruhigen, legte Lisa gleich nach: Sie wolle sich eine Lösung überlegen, wie das Ziel, wenn es denn klar definiert sei, in einem angemessenen Zeitrahmen umgesetzt werden könne.

Der Chef war ziemlich genervt, Lisa blieb cool. Bei ihrer inneren Haltung bleiben und für ihr Team einstehen konnte Lisa deshalb, weil ihr Gesundheit und Zielorientierung nicht nur für sich, sondern auch für ihr Team wichtig sind.

Nun weißt du, warum es gut ist, die eigenen Werte möglichst genau zu kennen und sie sich bewusst zu machen. Auf dieser Grundlage kannst du dir überlegen, wie du möglicherweise das nächste Mal in einer herausfordernden Situation reagierst. Du musst deinem Gegenüber deine Werte nicht gleich um die Ohren hauen – vielmehr geht es darum, deine innere Haltung zu stärken, die du bei Gegenwind einnimmst, um cool zu bleiben. Dann kannst du dir auch in Stresssituationen die nötige Zeit nehmen, um überlegt zu antworten. Und zwar so, dass du authentisch bist und zu deinen wichtigsten Werten stehst.

Wird dein Gegenüber wütend, ist das nicht schlimm. Hör dir einfach an, was die Person zu sagen hat, und geh danach in aller Ruhe noch mal auf das Anliegen ein. Wenn du dann durch Nachfragen herausgefunden hast, worum es ihm oder ihr eigentlich geht, kannst du den Bogen schließen, indem du eine Lösung vorschlägst. Wie Lisa, als sie sagte, sie würde einen Plan erstellen, mit dem sich das Ziel gemeinsam erreichen ließe, ohne dass ihre Gesundheit und die ihrer Leute in Mitleidenschaft gezogen würde.

Am besten probierst du deine neue Haltung erst einmal in einer weniger vertrackten Lage aus, um zu schauen, was es mit dir macht, dich auf deine Werte zu besinnen. Das Ganze darfst du ein bisschen üben, bevor du in die Höhle des Löwen gehst oder eine größere Herausforderung anpeilst. Du wirst merken, wie cool und souverän du bleiben kannst.

Wie wirken Werte im Beruflichen und im Privaten?

Unsere Werte beziehen sich meist nicht nur auf das Berufsleben, sondern gleichzeitig auf andere Lebensbereiche.

Beispiel

Heiner Harmonie ist ein Familienmensch, der Wert »Familie« steht auf seiner Liste ganz oben. Als er sich etwas Zeit für sich nimmt, wird ihm bewusst, dass seine aktuelle Situation nicht so ist, wie er es gerne hätte. Auch wird er bald Vater. Aktuell steht er vor dem Problem, dass er nicht weiß, wie er Familie und sein starkes Engagement im Job miteinander verbinden kann. Daher überlegt er, wo er mit seinem Energie- und Zeitaufwand auf einer Skala von null bis zehn gerade steht. Dabei hilft Heiner eine Übersicht in Tabellenform. Er schaut sich seine Werte noch einmal an und trägt ein, wo er sich aktuell sieht und was sein Ziel wäre. Das Ergebnis sieht so aus:

Heiner ist keine Führungskraft. Beruflicher Erfolg spielt für ihn emotional aber eine große Rolle und er setzt sich gerne für sein Team ein. Jedoch wird ihm klar, dass das mit Kind nicht mehr so funktionieren wird wie bisher. Er erkennt, wo er zukünftig mehr Energie einbringen sollte.

Das Schöne an dieser Methode: Heiner hat keinen Grund, völlig deprimiert zu sein. Er fängt nicht bei null an, sondern kann über die Differenz aus den beiden Werten reflektieren und überlegen, wie sich sein Ziel erreichen lässt. Sein Fazit aus dem Ganzen ist tatsächlich, dass er bei Lisa nachfragen wird, ob er ein paar Monate Elternzeit nehmen kann, um für das Baby da zu sein. Seine Haltung und das nötige Selbstbewusstsein hat er sich mit der zuvor beschriebenen Übung abgesichert.

Zu den positiven Folgen, sich seine eigenen Werte bewusst zu machen, zählen diese:

• Stärkung der inneren Haltung

• Vorbereitung auf Herausforderungen

• Innere Sicherheit und Ruhe

• Erkennen der eigenen Grenzen

• Klarheit über die Differenz zwischen den gelebten und den persönlich relevanten Werten

»Courage ist der wichtigste aller Werte, denn ohne ihn kannst du auch alle anderen nicht konsequent leben.«

Maya Angelou

Wie du deine Ziele festlegst und umsetzt

Wenn du jetzt sagst, über das Thema »Ziele definieren« weiß ich schon alles, hab ich eine Überraschung für dich. Die Inhalte hier kennst du noch nicht – zumindest nicht alle. Dieses Kapitel gibt dir einen ganzen Bauchladen an die Hand. Du suchst dir die Kombinationen aus, die für dich am besten passen – wie im Kiosk die Süßigkeiten in der gemischten Tüte.

Tipps und typische Stolperfallen

Jetzt schauen wir mal genauer hin … Vielleicht erwischst du dich manchmal auch dabei, dass du deine Ziele nicht genau definierst. Die folgenden Stolperfallen zeigen dir sehr schnell auf, wann du dein Ziel umformulieren darfst, damit es prägnant ist und du es auch tatsächlich umsetzen kannst.

»Man«

Dieses Wort kannst du getrost in den Müll schmeißen. Bei Zielen geht es um dich – gegebenenfalls noch um dein Team oder dein Unternehmen –, aber nicht um »man«. Dummerweise hat es sich in unser Hirn eingeprägt, weil es so schön praktisch ist. Es schafft einen hilfreichen Abstand zwischen dir und deinem Ziel, verallgemeinert und scheint alles einfacher zu machen. Leider verklärt es die Lage und lässt dich wie durch Milchglas schauen. Das Ziel wird schwammig und unklar. Fang eine Zieldefinition immer mit »Ich« an.

Weichmacher

Weichmacher sind Wörter wie »hätte«, »vielleicht«, »manchmal«, »eventuell«, »könnte«, »wäre« usw. Auch sie gehören in den Müll. Warum? Sie verklären dein Ziel und bringen dich dazu, noch kurz vor Definition die Biege zu machen. Dein schönes Vorhaben wird viel zu schnell als unrealistisch abgehakt oder einfach vergessen. Zu viele Weichmacher laden zudem die Zweifler ein – und die kannst du bei einer ordentlichen Zieldefinition nicht brauchen.

Formuliere dein Ziel positiv!

Ein Ziel, das negativ formuliert ist, bringt nichts. Es deprimiert nur und fasst dein Vorhaben nicht punktgenau zusammen.

Beispiel

Unsere liebe Susi Spaßvogel hat ein Ziel für sich definiert: »Mein Ziel ist es, nicht noch chaotischer zu sein.« Zwei Punkte sind an dieser Formulierung problematisch. Susis Gehirn blendet das »nicht« nämlich einfach aus. Für ihren Verstand heißt der Satz: »Mein Ziel ist es, PPIIIEEEP noch chaotischer zu sein.« Das ist natürlich wenig sinnvoll und bringt sie keinen Zentimeter weiter. Und: Was bedeutet »nicht chaotisch«? Das kann viel heißen, frag fünf verschiedene Menschen und du bekommst fünf verschiedene Antworten. Susis zweiter Versuch lautet: »Mein Ziel ist es, am Ende von jedem Arbeitstag meinen Schreibtisch so zu hinterlassen, dass ich am nächsten Tag weiß, mit welcher Aufgabe ich anfangen möchte.«

Immerhin …

Der Bauplan für dein »Erwischt-Schild«

Unterstütz dich selbst mit einem »Erwischt-Schild«. Das funktioniert folgendermaßen: Jedes Mal, wenn du dich dabei ertappst, Weichmacher oder Konjunktive zu verwenden oder Ziele negativ oder mit »man« zu formulieren, schnellt ab jetzt das »Erwischt-Schild« vor dir hoch. Als Reaktion darauf kannst du gerne lächeln – hier geht es nicht darum, dich selbst zu bestrafen. Wir sind alle Menschen und nicht perfekt. Susi würde sogar behaupten, perfekt wäre voll langweilig. Der Punkt ist aber, zu trainieren und deine Kommunikation so anzupassen, dass du deine Ziele möglichst präzise formulierst.

Der Ökocheck

Der Ökocheck stammt aus dem NLP, dem »Neurolinguistischen Programmieren«, das sich intensiv mit dem Formulieren von Zielen befasst und insbesondere mit der dafür nötigen inneren Haltung. Er hilft dir, beim Definieren deiner Ziele zu reflektieren, ob etwas Relevantes aus deinem Umfeld gegen dein Vorhaben spricht. Das kann eine Person sein, die dir wichtig ist und wegen der du nicht durchstartest, oder es fehlen die erforderlichen Rahmenbedingungen.

Beispiel

Lisa hat sich unter anderem deshalb für diese Teamleiterposition in München entschieden, weil sie und ihr Freund Ralf so in der Stadt wohnen bleiben können. Da auch er gerade erst eine neue Arbeit hier gefunden hat, die ihm gefällt, hat Lisa abgewogen, was ihr persönlich wichtiger ist und ob eine Fernbeziehung mit Ralf für sie okay wäre. Für eine andere sehr attraktive Stelle hätte sie unter der Woche nach Hamburg gemusst, das wollte sie nicht.

Als Teamleitung prüft sie die Ziele eher in Hinblick auf die aktuellen Rahmenbedingungen, die vorliegen. Falls Ressourcen fehlen oder der Rahmen nicht passt, gibt sie ein Ziel jedoch noch nicht auf.

Lisas Chef ist manchmal etwas rigoros und sagt sofort zu allem Nein, was ihm vorgeschlagen wird. Das weiß Lisa und überlegt sich deshalb genau, wie sie vorgehen will. Ihr Ergebnis: Sie kann das Ziel oder zumindest ein Teilziel annehmen, neu verhandeln oder das Ganze in den Ideenkorb schieben.

Sie prüft kritisch, ob der Ökocheck tatsächlich das Ziel in Richtung »nicht machbar« bewegt oder ob sie einfach den Rahmen prüfen muss, um zumindest Teilziele umsetzen zu können. Danach ergeben sich diese Optionen für Lisa:

1. Das Ziel kann trotzdem umgesetzt werden, weil ich mir die Ressourcen besorgen und den Rahmen frei bauen kann.

2. Die Vorgaben müssen neu verhandelt oder umformuliert werden, damit auch das Unternehmen mit dem Ziel einverstanden ist.

3. Der Rahmen muss neu abgesteckt werden, um das Ziel realisieren zu können.

4. Das Einzelziel richtet sich tatsächlich komplett gegen die Unternehmenskultur und die Unternehmensziele, sodass ich es aufgebe, um es möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal anzugehen.

Meilensteine setzen, wenn das Ziel weit weg ist

Wenn es dir so vorkommt, als würde sich dein Ziel immer weiter nach hinten schieben, sodass du es aus den Augen verlierst oder als unrealistisch abstempelst, kannst du dir überlegen, was fehlt, um es umzusetzen.

Beispiel

Volker Vorwärts ist ausgesprochen fix unterwegs und überschätzt sich manchmal einfach. Wenn jemand zu ihm sagt: »Das schaffst du nie!«, läuft er zur Höchstform auf und rennt los – oft ohne Sinn und Verstand. Damit auch er seine Ziele erreichen kann, denkt er vorab darüber nach, was er dazu braucht. Er stellt sich vor, wie es ist, bereits angekommen zu sein. Dann geht er in die aktuelle Situation zurück, formuliert Meilensteine für seinen Weg und schreibt sie einzeln auf Zettel. Diese legt er dann auf dem Boden aus.

So bekommt Volker eine Struktur, indem er die kleinen Ziele benennt. Das ist auch sehr wirkungsvoll, da Volker ungeduldig und schnell deprimiert ist, wenn etwas nicht funktionieren will. Die kleinen Erfolge sind super für seine Laune und für das Erreichen des großen Ziels.

Ziele verhandeln: Wer moderiert, führt die Diskussion

Mal angenommen, jemand ist mit deinem Ziel nicht einverstanden und will deinen Vorschlag nicht akzeptieren. Du hast dir überlegt, dass du zwar zu neuen Verhandlungen bereit bist, aber nicht ohne Diskussion. Um hier einen guten Ansatzpunkt zu finden, hilft es, die Moderation zu übernehmen.

Beispiel

Lisa setzt sich mit ihrem Chef an einen Tisch. Dann lächelt sie, begrüßt ihn und sagt: »Schön, dass Sie sich die Zeit nehmen. Ich hab da was vorbereitet …« – Und schon ist sie in die Moderatorenrolle geschlüpft.

So vorzugehen funktioniert nicht immer, aber oft. Es kommt natürlich auf das jeweilige Gegenüber an. Lisa hat gute Karten, weil ihr Chef ziemlich chaotisch ist und sich praktisch nie auf ein Gespräch vorbereitet. Deshalb nimmt sie sich vor, zunächst abgelehnte Ziele, wenn sie ihr wichtig sind, neu zu verhandeln, anstatt aufzugeben. Grundlage dabei ist ihre Zieldefinition.

Die Walt-Disney-Methode

Walt Disney und seine Mickey Mouse kennt jede: r. Was hätte wohl jemand beim Ökocheck zu Walt Disney gesagt, wenn er sein Ziel so oder ähnlich formuliert hätte: »Ich erfinde eine sprechende, menschengroße Maus, die alle kennen, unglaublich toll finden und das über viele Generationen …«? Der Kritiker hätte wohl laut gelacht. Und wenn Walt auf ihn gehört hätte – gäbe es keine Mickey Mouse und alles, was Ähnliches danach erfunden wurde.

Wie kam es also dazu, dass Walt seine Ideen verwirklichte? Er versetzte sich in drei Räumen in drei verschiedene Rollen hinein. Wenn du keine drei Zimmer zur Verfügung hast, nimm einfach drei Stühle oder teile drei Bereiche in einem Raum ab. Der Trick war, dass Walt zwischen den Visionär und den Kritiker einen Realisten – Lisa nennt ihn meist »Projektmanager« – platzierte. Diesen kannst du dir vorstellen wie einen Parkettleger, den du beauftragst, einen dunklen Boden in deinem Wohnzimmer zu verlegen. Der fragt dich nicht, ob du wirklich dieses Parkett willst – nein, er misst dein Wohnzimmer aus, bestellt das Holz, kommt vorbei und erledigt seinen Auftrag. Genauso jemanden brauchst du zwischen Visionären mit ihren verrückten und unglaublich genialen Ideen und den Kritikern.

»If you can dream it – you can do it!«

Walt Disney

Und so funktioniert das Modell: Stell dir vor, du hast ein Ziel für dich definiert. Du findest es genial und hast möglicherweise auch dein Team davon überzeugt – oder noch besser, du hast es gemeinsam mit deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entwickelt. Im nächsten Schritt stellst du dein Vorhaben dem Vorstand, deinen Vorgesetzten oder anderen Verantwortlichen vor. Um zu vermeiden, dass die beim Termin gleich den Kritiker rauslassen und deine Ideen kaputtmachen, bereite dich sorgfältig vor.

Der Visionär

Lass als Erstes den Visionär in dir so richtig schön kreativ herumspinnen – völlig frei, mit aller Phantasie und allem positiven Elan. Was könnte alles Geniales passieren, wenn du dein Ziel erreichst?

 Aufgabe

Bau dein Ziel zu einer umfassenden Vision aus. Am besten machst du dafür ein Brainstorming auf einem Zettel, malst eine Metawand voll oder schreibst fleißig in deinen Rechner, was dir einfällt – vielleicht sogar mit deinem Team zusammen.

Der Projektmanager

Im zweiten Schritt erstellst du die Auftragsliste für den Projektmanager, der das Vorhaben umsetzt. Denk wieder an deinen neuen Bodenbelag: Ein Parkettleger oder eine Projektmanagerin plant knallhart und völlig emotionslos, was nötig ist, um das Ziel zu erreichen.

 Reflexion

Was steht auf der Liste deines Projektmanagers? Was brauchst du, um dein aktuelles Ziel zu erreichen? Welche Schritte sind dazu erforderlich? Welche Ressourcen brauchst du? Notiere dir alles, was dir dazu einfällt.

Der Kritiker

Als Letztes hat der Kritiker seinen Auftritt, dabei gilt eine Einschränkung: kein Motzen! Der Kritiker ist dafür da, die Umsetzung durch den Projektmanager komplett zu durchleuchten. Welche Hindernisse bestehen möglicherweise noch? Wo fehlen Ressourcen, Geld, Personal und Ähnliches? Es geht somit um konstruktive Kritik, nicht um Meckern und Schlechtreden.

Besonders in unserer Gesellschaft gilt der Kritiker leider oft als Nörgler oder Erbsenzähler, achte also darauf, konstruktive Anmerkungen zu machen. Du wirst auch merken, dass es nicht einfach ist, in der Projektmanagerrolle zu bleiben, ohne Kritik zu äußern. Aber Übung macht den Meister. Wenn diese Rollen einmal verinnerlicht sind, wirst du merken, wie viel Spaß du allein oder mit deinem Team zusammen haben kannst. Im zweiten Fall lassen sich die drei Rollen auf verschiedene Personen(-gruppen) verteilen.

Wenn du beim Kritiker angekommen bist, geht es wieder zum Visionär, zum Projektmanager und zum Kritiker, dann wieder zum Visionär usw., bis die drei Rollen das Ziel für alle zufriedenstellend durchdefiniert haben. Am besten ist es, wenn der Projektmanager das letzte Wort hat. Dieses Vorgehen eignet sich übrigens auch unglaublich gut, um sich auf kritische Gespräche vorzubereiten. Mit den Erkenntnissen, die sich daraus ergeben, bist du sozusagen für alle Eventualitäten gewappnet.

Die SMART-Formel

SMART, das hast du wahrscheinlich schon gehört. Ich erkläre dir, was das bedeutet, damit du in deiner Funktion als Teamleitung auch tatsächlich etwas damit anfangen kannst.

S wie spezifisch

Ein Ziel ist spezifisch, wenn du es klar definiert hast. Als super Trick empfehle ich wieder, dass du versuchst, dein Vorhaben einem Kind zu erklären. Wenn der Dreijährige in dir kein »Warum?« mehr parat hat, ist deine Formulierung eindeutig.

M wie messbar

Messbar bedeutet, dass du anhand einer Skala messen kannst, ob du das Ziel, ein Teilziel oder deinen ersten Meilenstein erreicht hast. Dazu definierst du vorab klare Instrumente. Geeignet sind Kriterien, Zahlen, Daten und Fakten, an denen nicht nur du, sondern auch jede: r andere erkennen kann, ob du das Ziel erreicht hast.

A wie attraktiv

Das ist wichtiger, als du vielleicht denkst. Möchtest tatsächlich du selbst das Ziel erreichen oder verfolgst du es, um jemandem einen Gefallen zu tun? Prüf genau, ob es für dich in deiner Rolle als Teamleitung – oder im privaten Kontext als Partner, Mama, Freund usw. – attraktiv ist. Kannst du diese Frage mit Ja beantworten, gefällt dir das Ziel selbst gut. Achte darauf, dass du dich nicht durch das Unternehmen oder den Chef gedrängelt fühlst – oder vielleicht auch durch die Schwiegermama.

Manchmal ist es einfach so, dass wir uns ein Ziel setzen, hinter dem wir selbst gar nicht stehen. Susis Ex-Freund zum Beispiel schmierte ihr nach der Trennung den Umzug in eine andere Stadt vorwurfsvoll aufs Butterbrot: »Das habe ich ja nur aus Liebe zu dir getan.« Das gab Knatsch. Natürlich kannst du anderen Menschen einen Gefallen tun – aber eben aus freien Stücken und bewusst. Hier spielt das Thema Selbstverantwortung eine riesige Rolle. Auch wenn es gemein klingt, Susis Ex war für sein Handeln selbst verantwortlich.

R wie realistisch

Realistische Ziele sind solche, die in dem Rahmen, den du dir steckst, möglich sind. Doch vor allem das »R« wird mit der Walt-Disney-Strategie gründlich durch den Fleischwolf gedreht. Erst wenn sich Visionär, Projektmanager und Kritiker einig sind, kann das Ziel als realistisch gelten. Der Ökocheck hilft, das Ganze noch einmal auf die Probe zu stellen.

T wie terminiert

Wichtig: Leg für das Erreichen deiner Ziele keine Zeiträume, sondern klare Zeitpunkte als Vorgabe fest. Zeiträume sind zu schwammig und es besteht zu viel Interpretationsspielraum. Im Team von Lisa wäre es zum Beispiel ziemlich problematisch, wenn Franzi Fakten und Susi Spaßvogel gemeinsam einen Zeitraum für das Teamziel stecken sollten. Franzi ist übervorsichtig und Susi das Gegenteil. Das würde nicht klappen.

Setz in jedem Fall ein klares Datum, bis zu dem die Umsetzung erfolgen soll. Jeder Meilenstein hat sein eigenes Zeitmanagement und seinen eigenen Zeitpunkt. Natürlich ist es wichtig, nach jedem Meilenstein zu evaluieren, ob der Endtermin eingehalten werden kann. Dabei gilt: Ruhe bewahren. Es ist völlig normal, dass Termine verschoben werden – aber eben das Datum, kein Zeitraum.

Was bedeutet Sekundärgewinn?

Der Sekundärgewinn hat seinen Auftritt, wenn das schöne Ziel an sich fertig definiert wurde. Er ist gemein und kann ein großer Miesmacher sein. Besonders Raucher: innen mögen ihn nicht. Kannst du dir vorstellen, welcher Sekundärgewinn mit dem Rauchen verbunden ist?

Zum Beispiel spielen die sozialen Kontakte eine Rolle. Es ist einfach nett, andere zu fragen, ob sie mitgehen wollen, um eine zu rauchen. Eine solche Gewohnheit hat durchaus Vorteile – bringt also einen Sekundärgewinn. Entspannt mal schnacken über das Übel der Welt, das Ergebnis des Fußballspiels gestern, das Geschrei der Kinder und, und, und.

Falls dir die Situation, die du eigentlich gerne verändern möchtest, einen Sekundärgewinn gibt, der so groß ist, dass du dein Superziel eher canceln solltest, dann stell dir selbstkritisch die beiden folgenden Fragen:

• Wie sehr möchte ich mein Ziel tatsächlich erreichen?

• Wie kann ich den Benefit aus meinem bisherigen Verhalten anders realisieren?

Ralf, Lisas Freund, war früher ein starker Raucher. Seit er aufgehört hat, nimmt er statt der Zigarette einen Espresso mit, wenn die anderen eine rauchen. Denn auf die Gespräche mit seinen Kollegen möchte er nicht verzichten. Geht auch …

Was mir da ganz nebenbei einfällt: Kurze Pausen kannst du als Teamleitung fördern, indem du zum Beispiel zum Zehn-Uhr-Kaffee einlädst. Lisa macht das, weil sie gemerkt hat, dass es wichtig ist, nicht immer nur über die Arbeit zu sprechen. Jeden Tag um diese Uhrzeit treffen sich die, die einen Austausch möchten. Einmal pro Woche bringt eine oder einer vom Team noch etwas zum Snacken mit. Heiner kümmert sich liebend gerne darum. Er ist ein bisschen Papa – für seine Kolleginnen und Kollegen und bald ja auch »in real life« – und liebt diese Rolle schon jetzt.

Doch zurück zum Sekundärgewinn: Manchmal werden Dinge aufgeschoben, das passiert auch Führungskräften. So versäumte es Lisa als Teamleitung am Anfang, jemanden aus der Gruppe zum Gespräch zu holen. Sie vermied das, wo es nur ging. Der Grund: Sie hatte Angst, als neue Führungskraft komisch angeschaut zu werden, und sorgte sich, dass der Flurfunk mit Kommentaren heiß laufen würde wie: »Schau dir die an. Die lässt hier jetzt aber den Boss raushängen, sowas … tssss.« Deshalb hat sie am Anfang kaum etwas Negatives gesagt oder Kritik geäußert. Sie wollte insgeheim der Kumpeltyp sein.

Aus diesem Dilemma kam sie erst heraus, als sie sich ihre Rolle bewusst machte. Ihr wurde klar, dass das Team eine Person brauchte, die führt und nicht einfach überall mal mitrudert. Die Unsicherheit, die sie ausstrahlte, störte das Team nicht nur, sondern ihr wurde – mehr unbewusst als bewusst – gar nicht zugetraut, dass sie auch mal der starke Rückhalt für das Team sein könnte.

Wenn du über Sekundärgewinne nachdenkst, gibt es kein Richtig oder Falsch. Es geht vielmehr darum, dass du dir deine Ziele ins Bewusstsein holst und kritisch prüfst, welche davon du tatsächlich selbst umsetzen willst. Setz dabei auch dein »Erwischt-Schild« ein, es hilft nichts, diese Nutzen einfach unter den Teppich zu kehren. Die Auseinandersetzung damit erfordert ein bisschen Mut und besonders Fehlerfreundlichkeit. Mit diesen beiden Komponenten kannst du deine Sekundärgewinne leicht aufstöbern, sodass du sie einen nach dem anderen prüfen und auflösen kannst.

»Wenn es einen Glauben gibt, der Berge versetzen kann, so ist es der Glaube an die eigene Kraft.«

Marie von Ebner-Eschenbach

Zusammengefasst: Ziele definieren und erreichen

• »Man« und Weichmacher landen im Müll.

• Ziele mit »Ich« beginnen.

• Ziele positiv formulieren.

• Bei großen Zielen Meilensteine setzen.

• Bau dir dein »Erwischt-Schild«.

• Wer moderiert, führt die Diskussion.

• Ökocheck: Passt der Rahmen zu meinem Ziel?

• Definiere dein Okay-Ziel und dein Super-Ziel nicht nur, wenn es um Verhandlungen geht.

• Ziele neu verhandeln und die Optionen abchecken.

• Nutz den Projektmanager, um dein Ziel gut zu definieren.

• Erfolgversprechende Ziele sind SMART.

• Beziehe selbstkritisch den Sekundärgewinn ein.

Wie du deine Stärken und Schwächen bestimmst

Als dritter Baustein deiner »Base« kommen deine Stärken hinzu. Neben den eigenen Werten sind sie ein super Navigator. Sie können dich dabei leiten, was du zu welchem Zeitpunkt am besten tust, weil du weißt, dass du auf sie setzen kannst. Das Wissen über deine Stärken macht dich nicht nur stärker, sondern selbstbewusster, entspannter und letztendlich – erfolgreicher. Als privater Mensch und als Führungskraft.

Den Fokus auf positiv

Richte deinen Fokus auf deine Stärken, damit sie wachsen können und du selbstbewusst dein Team führen kannst. Natürlich ist es auch wichtig, die eigenen Schwächen gut zu kennen. Aber das bringt dich besonders dann nicht weiter, wenn sich dein Blick vornehmlich auf das Negative richtet. Das kann ganz schön deprimierend sein. Und eine jammernde Teamleitung gibt definitiv kein gutes Vorbild für andere ab.

»Das Glück im Leben hängt von den guten Gedanken ab, die man hat.«

Marc Aurel

Selbstbewusstsein für festen Stand